績效考核的工作計劃范文7篇

績效考核的工作計劃范文7篇績效考核的工作計劃篇1為落實義務(wù)教育階段學(xué)校教師績效工資的合理分配，維護廣大教職工的切身利益，根據(jù)《霍邱縣義務(wù)教育階段學(xué)校教職工績效考核工作實施意見（試行）》（教人〔200x〕34號）和《關(guān)于進一步完善義務(wù)教育學(xué)校獎勵性績效工資考核發(fā)放意見》（教人〔20xx〕10號）文件精神，結(jié)合我鄉(xiāng)教育工作的實際，特制定本方案。一、指導(dǎo)思想以建設(shè)中國特色的相關(guān)理論和法律法規(guī)為指導(dǎo)，以上級有關(guān)政策為依據(jù)，以提高教職工績效為導(dǎo)向，充分發(fā)揮績效工資的杠桿作用，真正做到“干多干少不一樣、干好干壞不一樣”，激勵廣大教職工愛崗敬業(yè)、扎實工作，積極主動地實現(xiàn)各項工作目標，促進廣大教職工為全面實施素質(zhì)教育、辦人民滿意教育，貢獻各自的智慧和力量。二、組織領(lǐng)導(dǎo)為了切實抓緊抓好績效考核工作，中心校成立村級考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組。組長：李x修副組長：謝保章成員：郭漢、馮坤富、劉昌成、孫長權(quán)、桑濤。三、實施對象中心小學(xué)、明德、隱賢、名家匯、隱北、東灘、吳祠、慈佛、高樓、汪店、梁塘、陳樓等12所小學(xué)（教學(xué)點）的所有正式在編的工作人員。四、績效考核內(nèi)容及量化計分辦法（一）基礎(chǔ)性績效工資考核與分配教職工績效考核結(jié)果為合格及以上等次的，全額發(fā)放基礎(chǔ)性績效工資；考核結(jié)果為不合格等次的，不發(fā)獎勵性績效工資，并視其具體情況酌情扣發(fā)基礎(chǔ)性績效工資，扣發(fā)比例應(yīng)不低于20%。（二）獎勵性績效工資考核1、村級小學(xué)校長（含教學(xué)點負責人）考核。中心校按人均獎勵性績效工資的110%提取，結(jié)合中心?？己私M的考核和學(xué)校教職工的考核，根據(jù)縣教育局教人〔200x〕34號附件1考核要點，分春、秋兩學(xué)期各考核一次（具體辦法另行文）。2、班主任考核。各校都要制定考核辦法及細則，按學(xué)期（春學(xué)期2月-7月、秋學(xué)期8月-次年元月）考核發(fā)放。各?？梢愿鶕?jù)各班的學(xué)生數(shù)，統(tǒng)籌班主任月津貼，每班50-80元。考核為合格以上等次的，全額發(fā)放班主任津貼?？己撕细竦却我韵碌模幢壤鄢糠职嘀魅谓蛸N，下一學(xué)期不得再聘為班主任。班主任工作量按所在學(xué)校教師標準課時工作量的一半，計入教師基本工作量。3、教師考核?？己斯灿?00分，其中工作量30分、工作表現(xiàn)30分、工作成效40分。各校應(yīng)采取學(xué)校考核小組考核、學(xué)科組考核和所教學(xué)生評教等相結(jié)合的方式，根據(jù)縣教育局教人〔20xx〕34號附件2考核指標要點考核。具體如下：（1）校長的工作量，以本校教職工平均工作量為基數(shù)進行計算。學(xué)生數(shù)在200名及以下的學(xué)校校長，計0.5個工作量，201－450名學(xué)生的學(xué)校校長計0.6個工作量。（2）其它職位人員的工作量，以本校校長的工作量為基數(shù)進行計算（以最高工作量計算，不重復(fù)）。副校長、教務(wù)主任以0.8個工作量計算；黨組織和少先隊等負責人員以0.3工作量計算；教研組長以0.2個工作量計算。（3）控流保學(xué)工作納入績效考核范疇，并作為重要指標之一。各?？闪炕袓徫坏闹芄ぷ髁?，全體教職工周工作量相加，計算出周工作量總和，除以教職工總數(shù)，計算出教職工周人均工作量。教職工周實際工作量除以學(xué)校教職工周人均工作量乘以工作量得分，即為教職工工作量的得分。4、其他人員考核。（1）、小教辦工作人員和報賬員：采取中心?？己私M考核和各校校長及教師代表民主測評相結(jié)合的方式，根據(jù)師德表現(xiàn)、出勤、工作量、工作實績等核算。（2）、考核本年度中退休人員，依據(jù)退休文件、實際在校工作的時間和工作情況，據(jù)實核算。（3）考核本年度中新增人員，根據(jù)上崗報到時間和工作情況，據(jù)實核算。（4）、資料員津貼：4大片的4個資料員，每人每年按要求完成任務(wù)者，補貼800元，完不成任務(wù)酌情扣發(fā)津貼。5、設(shè)立獎勵基金。從獎勵性工資總額中按每人每月提取5%，作為獎勵基金，對考試、教研、競賽等工作成績突出的學(xué)校和個人，給予獎勵。對全鄉(xiāng)性集會缺席、活動和比賽不參加者，每次扣30至50元，打入本基金。（三）獎勵性績效工資的分配獎勵性績效工資的考核發(fā)放主要參照因素：（1）在校學(xué)生數(shù)、班級數(shù)、平均課時量，其中，學(xué)生數(shù)為最要因素。（2）照顧偏遠村級小學(xué)、教學(xué)點及特殊崗位。（3）教育、教學(xué)、教研成果。（4）兼顧現(xiàn)有教師數(shù)及實際教師需求數(shù)。中心校繼續(xù)按照教師數(shù)占一半，班級和學(xué)生數(shù)占一半的比例，將獎勵性績效工資總數(shù)核算到校，再由學(xué)校根據(jù)本?？冃ЧべY的分配方案，進行分配。五、考核等次確定考核結(jié)果分為優(yōu)秀、合格和不合格三個等次。各等次的比例，應(yīng)按績效考核得分從高到低依次劃定，優(yōu)秀等次的比例適當向一線教師傾斜。有違反師德行為和沒有完成正常的教育教學(xué)業(yè)務(wù)或不能履行正常工作職責的，直接評定為不合格等次：教職工對績效考核結(jié)果有不同意見，可通過正常渠道向?qū)W?；蚪逃鞴懿块T申訴。六、考核結(jié)果使用1、教職工績效考核結(jié)果作為績效工資分配的主要依據(jù)，并作為崗位聘用、職務(wù)晉升、培養(yǎng)培訓(xùn)、表彰獎勵和年度考核等方面的重要依據(jù)。2、教職工績效工資的分配，以工作績效考核結(jié)果為依據(jù)。每位教職工的工作考核得分相加，得到全校教職工工作績效考核得分總和。全?？冃ЧべY總量除以全校教職工工作績效考核得分總和，得到的分值，分值乘以教職工工作績效考核得分，即為教職工個人應(yīng)得的績效工資額度。3、病、事假及進修期間等不在工作崗位人員，一律不享受獎勵性績效工資。績效考核的工作計劃篇2一、考核目標設(shè)定出了問題某企業(yè)是一家勘探設(shè)計類企業(yè)，其業(yè)務(wù)部門是按照專業(yè)劃分的，但所承接的項目大都是綜合性的，因此需要各個部門抽調(diào)人員來組成項目小組共同工作；以往，該企業(yè)采取簡單的指標分解方法：業(yè)務(wù)部門a分多少利潤、業(yè)務(wù)部門b分多少利潤，然后再由部門決定內(nèi)部分配方案。年終發(fā)獎金也是采取這種二級結(jié)算方式。結(jié)果是各個部門、各個員工對最終的結(jié)果都不滿意，大家都覺得分給自己的指標太多，同時也很難將日常工作與考核指標聯(lián)系起來。在提供智力型服務(wù)的行業(yè)中，上述現(xiàn)象是普遍存在的。從理論上而言，企業(yè)績效、組織績效、個人績效是自上而下的三個層次，在設(shè)定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實際操作中，某些工作，其績效結(jié)果并不一定會從員工的工作績效中體現(xiàn)，而是從組織績效予以反映，尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標的方式將部門目標分解到個人是難以行的通的。由此在兩個方面產(chǎn)生不利影響：1、在目標分解的時候，企業(yè)管理者難以做到“心中有數(shù)”正是由于這種縱向分解目標存在諸多障礙，才使得在很多企業(yè)中每年設(shè)定考核目標的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業(yè)管理者而言，通過績效管理工具保證企業(yè)目標的達成，也就無從談起了。2、在進行考核時，容易顧此失彼如果單針對員工個人的績效結(jié)果進行考核，必然埋沒其對部門或團隊的貢獻，長此以往，就會養(yǎng)成員工“個人英雄主義”思想，而忽視對團隊與組織績效的責任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，現(xiàn)代化的管理所提倡的員工之間的團隊協(xié)調(diào)與配合也將受到極大的挑戰(zhàn)。尤其是個人績效與組織績效產(chǎn)生沖突的情況下，是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。二、考核結(jié)果評定及運用出了問題某企業(yè)是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)集團。甲在a部門工作，工作成績在部門內(nèi)部非常優(yōu)異；乙在b部門工作，工作成績一般。一個年度下來，由于a部門整體績效水平偏低（只有70分），因此甲的績效得分上限是70分；而由于b部門整體績效水平很高（100分），乙的績效得分上限是100分。因此產(chǎn)生的問題是，從個人績效而言，甲遠遠優(yōu)于乙，但由于受到組織績效的“連累”，最終的考評結(jié)果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車”。不但如此，在這家企業(yè)的績效考評中，a部門和c部門之間也出現(xiàn)了不平衡。甲和丙分別在a和c部門工作，成績都很優(yōu)異。一個年度下來，兩組織績效得分都是100分。但由于a部門的負責人要求嚴格，部門內(nèi)個人績效得分普遍偏低；c部門負責人要求相對較松，部門內(nèi)部個人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個人及部門一樣優(yōu)秀，甲的總考評結(jié)果卻不如丙。三、問題產(chǎn)生的原因綜合分析，產(chǎn)生上述不合理現(xiàn)象的原因主要是：1、部門負責人之間所存在的.管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異，導(dǎo)致職能部門之間整體績效產(chǎn)生差異，從而影響最終的員工個人績效和收入；2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區(qū)別，這種區(qū)別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性（在目標設(shè)定、考核過程中都是不可避免的），造成考核“基準線”的差異，從而影響最終的員工個人績效和收入。上述問題看似小事，但長期積累下去就會有可能動搖整個績效管理體系的初衷，可能導(dǎo)致的結(jié)果是：其一，整體績效相對優(yōu)秀的部門負責人為了維護本部門員工的積極性和相對公平，勢必采取相應(yīng)的方法拉近這種差距（因為畢竟績效考核結(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等相關(guān)因素相聯(lián)系），從而降低對自己及下屬工作要求的標準，以尋求與其他部門的相對平衡；員工則會因為感覺干好干壞一個樣（與組織績效較差的部門員工進行比較而言），而失去追求更高目標的熱情和動力，向組織績效較差的部門員工看齊。其二，組織績效相對較差的員工因為沒有壓力（考核結(jié)果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與組織績效高的部門員工差別縮小），也不會主動尋找并持續(xù)改進自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升。以上結(jié)果的產(chǎn)生，都將使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續(xù)發(fā)展，造成部門目標難以順利實現(xiàn)（或不斷降低部門目標以尋求平衡），使整個組織發(fā)展停滯甚至倒退。四、如何協(xié)調(diào)組織績效與個人績效關(guān)系？針對上述問題，筆者認為可從以下方面著手協(xié)調(diào)組織績效和個人績效的關(guān)系。1、在目標分解過程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關(guān)系縱向的指標分解往往適用于傳統(tǒng)的、金字塔結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)；而對于很多推行“以任務(wù)為導(dǎo)向”的新型企業(yè)而言，更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。上述案例一中的企業(yè)的績效考核問題具有一定普遍性。問題的核心在于指標分解過程中，無論是從企業(yè)分解到業(yè)務(wù)部門，還是從部門分解到個人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而這種方式與該企業(yè)的業(yè)務(wù)與流程特點是不匹配的。在我們提供的咨詢方案中，引入了項目考核與部門考核兩個體系概念，也就是不同員工在部門中與項目中發(fā)揮不同的角色、承擔不同的責任、考核不同的指標、采取不同的薪酬政策，真正體現(xiàn)了“矩陣化”企業(yè)的考核特點。2、調(diào)整薪酬體系，合理運用績效考評結(jié)果在確定考評結(jié)果時，采取一些技術(shù)手段，保證考評結(jié)果的相對客觀性。比如大家經(jīng)常提到的“強制分布法”、“標準分換算法”等，都是對于考評結(jié)果通過一些技術(shù)手段加以調(diào)整，從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現(xiàn)象。對于薪酬結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，體現(xiàn)個人績效與部門、企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)性。目前大部分企業(yè)采取基本工資+績效工資的薪酬模式，如果稍加調(diào)整，比如調(diào)整為基本工資+個人績效工資+組織績效工資+年終獎金，其中個人績效工資和個人績效得分掛鉤，組織績效工資和組織績效得分掛鉤，年終獎金則和企業(yè)整體利潤完成情況掛鉤，可以更好引導(dǎo)員工關(guān)注整個部門、企業(yè)的績效。當然上述三個因素如何相互影響、各自的比例如何，各個企業(yè)完全可以根據(jù)自身情況度身定做。3、加強企業(yè)文化建設(shè)，強調(diào)團隊精神與合作意識任何管理工具都不是十全十美的，績效管理同樣也是如此。無論采取多少技術(shù)手段、科學(xué)方法，最終的考核結(jié)果也無法達到百分之百的準確。因此，加強企業(yè)文化建設(shè)，強調(diào)團隊精神與合作意識，從而形成良好的內(nèi)部協(xié)作氛圍，則能夠?qū)冃Ч芾眢w系起到必要的互補作用。通過目標分解、調(diào)整薪酬體系和加強企業(yè)文化建設(shè)等方面，全面協(xié)調(diào)組織績效與個人績效的關(guān)系，讓公司在績效考核方面做到最優(yōu)化，減少員工的不良情緒，從而促進公司快速穩(wěn)定發(fā)展！績效考核的工作計劃篇3績效考核是人力資源中最具核心的工作內(nèi)容之一，同樣也是最具變動性與技巧性的工作內(nèi)容。從一定程度上來講，績效考核首先發(fā)揮的是尺度的作用，通過有效的績效考核手段，可以正確反映被考核者的優(yōu)長劣短，從而指導(dǎo)開展合理的員工工作及能力評介。其次，良好的績效考核體系，最為至關(guān)重要的是能起到良好的引導(dǎo)作用，通過績效考核設(shè)置的循序引導(dǎo)，實現(xiàn)部門與個人工作的優(yōu)化與能力提升。但是，從某種客觀角度來看，績效考核手段如果利用不善，勢必會成為一把雙刃劍，如何去適應(yīng)性地開展績效考核工作，建立符合公司需求、適應(yīng)公司發(fā)展特征的績效考核體系，不僅僅是績效考核管理部門的工作要點，同樣也是各部門工作發(fā)展與部門建設(shè)的工作重點?？冃Э己?，作為一種過程管理與結(jié)果反饋的管理方法，應(yīng)當受到應(yīng)有的重視?；仡櫳弦荒甓纫詠砉竟芾韺尤藛T的績效考核工作，現(xiàn)總結(jié)如下：1、在績效考核管理工具方面，主體繼續(xù)沿用kpi績效考核方法，但適當融入基于目標管理mbo的績效考核方法，同時，注重公司實際情況，進行管理層人員月度績效考核體系的架構(gòu)。2、在原有管理層人員月度績效考核模板的基礎(chǔ)上，將管理層人員月度績效考核內(nèi)容實現(xiàn)類別區(qū)分，將內(nèi)容劃分為每月固定項目與非固定項目。每月固定項目趨向于日常管理工作事務(wù)的考核跟進，通過每月固定項目考核固化日常管理，引導(dǎo)注重部門日常工作的安排配置。每月非固定項目趨向于重要工作任務(wù)的考核跟進，通過每月非固定項目考核強化執(zhí)行力度，引導(dǎo)工作精力與重心的分配轉(zhuǎn)移。3、在原有管理層人員月度績效考核模板的定量考核基礎(chǔ)上，加入“總經(jīng)理滿意度”的定性評價，注重績效考核工作于管理層人員與總經(jīng)理之間的工作互動性。4、完善并制定《績效考核管理制度》，加強制度化建設(shè)，約定年度績效評價體系。嘗試進行初步的績效考核體系架構(gòu)與建設(shè)。一、現(xiàn)階段績效考核存在的問題1、評價體系現(xiàn)呈雛形階段，評價的目標尚未精細化，在區(qū)分高效率員工與低效率員工的同時，不能更好地引導(dǎo)改進工作;2、績效考核周期為月度考核，績效評價周期為年度評價。因此存在評價周期過長的缺陷;3、報酬計劃與個人績效考核計劃尚未良好地結(jié)合，有待建立課短期反饋的`、以個人績效為導(dǎo)向的報酬計劃;4、崗位職責說明書的界定與落實尚有所缺失，被考核者個人工作目標和公司目標尚不能明確地聯(lián)系并建立起來。二、管理層人員在績效考核與評價中須注意的問題1、思維模式要適當?shù)霓D(zhuǎn)變，從意識層面要注重管理，要用管理思維來看待績效考核，杜絕膚淺的“考核就是和我過不去”的思想，實現(xiàn)管理層人員自我定位由“將”到“帥”的轉(zhuǎn)變;2、執(zhí)行力迫切亟需質(zhì)的提升，時間觀念急需進一步加強;3、“個人主義、利我主義、本位主義”不應(yīng)出現(xiàn)或有所增長;4、績效考核與評價是以改進或提升工作為目的，考核與評價是手段，考核與評價報表是工具，獎金掛鉤是激勵方式，這個觀念不能厚此薄彼。三、考核方在績效考核與評價中須注意的問題1、避免過寬或過嚴傾向，要從客觀實際出發(fā)，以客觀評價為基礎(chǔ)標準;2、避免趨中傾向，評價結(jié)果在體現(xiàn)公平的同時，要有好與壞的差異，通過全面了解被考核方的工作情況，做出客觀的記錄;3、避免主觀臆斷及倚靠第一印象或主觀印象去執(zhí)行績效考核與評價;4、績效考核后的溝通要及時到位，績效考核的后續(xù)溝通主旨應(yīng)在于說明情況，尋找問題癥結(jié)，改善工作績效，而非爭論得分分數(shù)的高低評判。四、有效實施績效考核與評價的關(guān)鍵1、觀念：對考核與評價的正確認識是影響績效考核效果的最關(guān)鍵因素，正確的思想觀念是考核方與被考核方首先需要樹立的;2、態(tài)度：被考核方對績效考核與評價的態(tài)度，是績效考核宣傳工作中重點要解決的問題，如果被考核方認為績效考核僅僅是做做樣子應(yīng)付一下或是對績效考核存有不良情緒，那么績效考核就失去了存在的意義;3、績效考核與評價辦法的設(shè)置：要與公司發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)，有一個好的績效目標和指標，目標和指標要及時修正與調(diào)整，這是績效考核辦法重點要改良的內(nèi)容。上述三個關(guān)鍵可以用一個恒等式來表示：有效的績效考核與評價=觀念×態(tài)度×績效考核與評價辦法的設(shè)置。這當中，觀念最重要，它決定著績效考核與評價的方向，若觀念為負則結(jié)果也為負。態(tài)度和辦法的設(shè)置決定著績效考核成效的大小，若某一項為零則結(jié)果也為零。五、關(guān)于績效考核與評價認識的兩個誤區(qū)1、無用論認為績效考核與評價沒有實用性，績效考核與評價的成本大于所帶來的收益?？冃Э己说淖饔弥饕w現(xiàn)在：1.1績效考核與評價的顯性作用績效考核是人力資源管理的基礎(chǔ)工作之一，為薪酬發(fā)放、人員配置和調(diào)整、員工開發(fā)和培訓(xùn)等提供依據(jù)。1.2績效考核與評價的隱性作用①節(jié)約管理成本?？冃Э己丝梢允贡豢己朔矫鞔_自己的工作目標、完成既定目標的方式與完成程度。避免了管理者重復(fù)向被考核方敘述工作內(nèi)容、規(guī)定工作期限了過程，從而減少了管理成本。②提升公司內(nèi)部有效溝通?？冃Э己伺c評價的核心在于溝通，通過不斷的溝通，營造良好、開發(fā)、積極向上的氛圍。當被考核方正確認識到績效考核與評價的實質(zhì)意義時，考核方與被考核方的關(guān)系就會更加友善，公司內(nèi)部的溝通就會更加順暢。③利于員工自我發(fā)展。通過績效考核與評價，被考核方明確了工作目標，了解了目標達成后可能獲得的報酬，維系了與考核方不斷溝通的機制，這些都有助于員工不斷地審視自己，學(xué)習(xí)新的知識和技能以獲得更好的發(fā)展。2、速成論績效考核與評價是組織內(nèi)部內(nèi)生的，沒有一個現(xiàn)成的模式或模板可以拿來套用。對績效考核與評價的認識，績效考核與評價的經(jīng)驗積累等都需要有一個過程。其次，在績效考核的設(shè)置上，同樣需要一個過程來逐步實現(xiàn)績效考核與評價的有效性?？冃Э己伺c評價的發(fā)展有三個階段：第一階段是績效考核的起步階段;第二階段是績效考核的改良、初步見效階段;第三階段是績效考核的有效階段。我們現(xiàn)在正處于起步階段的逐步摸索與經(jīng)驗積累過程中。處于績效考核與評價的初級階段，績效考核與評價工作的開展勢必會遇到一系列的問題。此時，切忌有急功近利的思想，要知道績效管理工作貴在堅持與持之有恒。只有統(tǒng)一觀念、轉(zhuǎn)變態(tài)度、不斷改良、循序漸進、穩(wěn)健推進，才能實現(xiàn)績效考核與評價的有效與科學(xué)性?？冃Э己说墓ぷ饔媱澠?為加大醫(yī)院分配制度改革力度，進一步調(diào)動職工工作積極性，根據(jù)衛(wèi)生部和省、市關(guān)于分配制度改革文件精神結(jié)合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。指導(dǎo)思想醫(yī)院經(jīng)濟管理堅持按照市場經(jīng)濟規(guī)律，同時吸取現(xiàn)代企業(yè)管理的成功經(jīng)驗運行，分配制度改革在推行準全成本核算的基礎(chǔ)上，堅持績效優(yōu)先、兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，劃小核算單位，實行實際工資與檔案工資相分離，體現(xiàn)向第一線和特殊崗位適度傾斜，努力激發(fā)全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，提高職工的主人翁意識，塑造以質(zhì)量為核心，以績效規(guī)范管理的運行機制，切實促進醫(yī)院全面建設(shè)和可持續(xù)快速發(fā)展?；舅悸?、積極推行準全成本核算，收入減支出（包括院級管理運行成本分攤）結(jié)余部分列入核算單位分配；2、以科室或醫(yī)療組為基本核算單元；3、質(zhì)量考核和管理目標考核與科室效益掛鉤；4、檔案工資與實際工資分離。即國家規(guī)定的職工工資作為檔案工資保留，并按規(guī)定報批后記錄在職工的檔案中，作為繳納養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和計發(fā)退休費的依據(jù)。實際工資由檔案工資扣出一部分作為績效，參與獎金分配?？冃ЧべY范圍：績效工資范圍包括：醫(yī)生個人技術(shù)績效、活工資、科室效益績效等。1、個人技術(shù)績效：具有高技術(shù)、高風(fēng)險、高強度、責任重的項目，按其實現(xiàn)的綜合效益按比例計入個人績效部分。2、活工資：從檔案工資中扣出一部分，與科室收入指標掛鉤進行考核，作為績效工資進行發(fā)放。3、科室效益績效：以醫(yī)療組、科室為核算單位，通過經(jīng)濟效益核算結(jié)果，結(jié)合工作質(zhì)量，按比例計入科室的部分，即獎金?？剖倚б婵冃Х峙湓瓌t1、科室應(yīng)按照各自的工作特點和性質(zhì)，參考個人工作量、創(chuàng)造的效益因素，本著向高技術(shù)、高風(fēng)險、高強度、責任重的崗位傾斜的原則，進行獎金的二次分配。2、績效工資二次分配的范圍：每人所扣的活工資（300元、200元、100元）、科室獎金，由科主任、護士長制定二次分配方案，進行二次分配，不得進行平均分配。3、科室在進行內(nèi)部分配前可以按照獎金5%的比例，提取科室基金，作為科室公益金，用于科室對外學(xué)術(shù)交流及社會公益活動，使用情況應(yīng)在科室內(nèi)公開。4、科室主持工作的主任、護士長分別享受科室人均獎金系數(shù)的0.5，由醫(yī)院支付。醫(yī)院核算單位內(nèi)一科、內(nèi)二科、外一科、外二科、骨一科、骨二科、婦產(chǎn)科、小兒科、放療科、腫瘤病房、痔瘺科、針灸科、急癥科、手術(shù)室、皮膚科、重癥監(jiān)護室、分院門診部、檢驗科、b超室、ct室、心腦電、藥械科、查體科、磁共振室等新建科室根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃進行具體核算。個人技術(shù)績效核算辦法一、門診個人績效計算辦法門診醫(yī)生個人績效，按照門診輔助檢查收入（包括放射、b超、ct、磁共振、心腦電）、化驗收入（含化驗、病理、細菌免疫等）2%，手術(shù)收入2。5%計算到醫(yī)生個人。二、住院部分個人績效計算辦法1、按照首診醫(yī)師原則，每收一個住院病人，按5元/人計算到收治醫(yī)生個人；（不包含觀察病人）2、住院輔助檢查收入（包括放射、b超、ct、磁共振、心腦電）、化驗收入（含化驗、病理、細菌免疫等）2%，計算到科室或醫(yī)療組，由科主任或醫(yī)療組長負責分配并上報醫(yī)院分配表，由醫(yī)院劃撥到醫(yī)生個人帳戶；3、手術(shù)收入按2%計算到主刀醫(yī)生個人，1%計算到助刀醫(yī)生個人（不分助刀醫(yī)生人數(shù)，共按1%計算）；麻醉收入（麻醉費）按2%分配到麻醉醫(yī)生個人（不分麻醉醫(yī)生人數(shù)，由麻醉科具體上報分配名單）?？剖倚б婵冃Ш怂戕k法核算公式：收入—支出=結(jié)余科室效益績效=結(jié)余*提成百分比*有關(guān)控制指標有關(guān)控制指標：包括臨床醫(yī)技科室質(zhì)量考核指標、行政后勤科室考核指標活工資計算發(fā)放辦法：按照人員承擔的風(fēng)險不同，每人每月從工資中扣除一定的金額參與績效工資的二次分配；科主任、護士長、高級職稱人員每月扣300元，中級職稱人員每月扣200元，初級職稱、勞動服務(wù)公司人員每月扣100元?？冃Э己说墓ぷ饔媱澠?一、績效考核實施目標概述公司自××××年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績，同時在具體操作中，也有許多地方急需改進和完善。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務(wù)之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應(yīng)有的效果，實現(xiàn)績效考核的根本目的。人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎(chǔ)上，將著手進行公司本年度績效評價體系的完善，并使之能夠更好地為公司發(fā)展服務(wù)。二、績效考核具體實施計劃1.××××年１月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公會審議通過。2.自××××年2月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。3.具體設(shè)想（1）建議對現(xiàn)行基本制度進行完善結(jié)合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現(xiàn)行《績效考核細則》、《績效考核實施辦法》及相關(guān)使用表單進行修改。建議大幅度修改考核的形式、項目、辦法、結(jié)果反饋與改進情況跟蹤、結(jié)果運用等方面，保證績效考核工作的良性運行。（2）建議將目標管理與績效考核分離并平行進行目標管理的檢查作為修正目標的經(jīng)常性工作，其結(jié)果僅作為績效考核的參考項目之一。（3）建議推行全員績效考核上一年度僅對部門經(jīng)理級以下員工進行了績效考核，而忽視了對高層的績效考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價體系之后，將對全體員工進行績效考核。4.本年度績效考核工作的起止時間為××××年1月1日到××××年12月31日。人力資源部完成此項工作的標準就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運行。三、績效考核實施計劃注意事項1.績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核結(jié)果能科學(xué)合理利用的基礎(chǔ)上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓(xùn)工作，從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。2.績效評價體系對于公司來說還是一件新生事物，由于經(jīng)驗不足，難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難和問題，人力資源部將在操作過程中著重聽取各方面人員的意見和建議，及時調(diào)整和改進工作方法。3.績效考核工作本身既是一項溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。人力資源部在操作過程中需注意縱向與橫向的.溝通，確保績效考核工作的順利進行。四、需支持與配合的事項和部門1.修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、主管副總經(jīng)理及董事會共同審議。2.為保證績效考核工作的順利推行，公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行與實施負責。建議公司至少應(yīng)有一名高層領(lǐng)導(dǎo)參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組織、記錄核查及匯總統(tǒng)計等職責績效考核的工作計劃篇6第一步搭建考核體系計劃用時3個月：5月——7月。研發(fā)部員工按照工作類型可分為項目工作和非項目工作兩類，即我們通常所說的項目組和工程組工作。兩類工作考核方式稍有不同。a)推廣實行研發(fā)項目管理和工作日志管理。通過項目管理實現(xiàn)工作任務(wù)分解，明確項目工作任務(wù)責任人、完成時間、質(zhì)量標準等。同時，結(jié)合工作日志管理實現(xiàn)員工工作記錄，確保員工工作過程、結(jié)果公開、透明，實現(xiàn)考核數(shù)據(jù)記錄真實、全面，進而實現(xiàn)考核量化。計劃用時2個月；5月——6月。b)單獨承擔項目工作的員工考核按照項目管理考核方式，采用項目經(jīng)理評價。單獨承擔非項目工作的員工考核以部門經(jīng)理評價為主，綜合周邊績效評價。交叉承擔項目工作和非項目工作的員工考核以部門經(jīng)理評價為主，參照項目經(jīng)理評價及周邊績效評價。c)考核周期之初，員工制定個人績效計劃，包括項目。項目工作計劃來源于各個項目工作任務(wù)的分解，以項目考核為主。非項目工作計劃來源于工程組日常工作任務(wù)，非項目工作考核將以量化的考核指標為主，行政人事部將深入了解各崗位非項目各項工作特點，提取關(guān)鍵績效考核指標，明確各指標考核責任人、數(shù)據(jù)來源、考核標準等。計劃用時2個月：5月——6月。d)行政人事部負責協(xié)助研發(fā)部建立和推廣項目管理和工作日志管理，通過項目計劃，實現(xiàn)對研發(fā)資源合理分配。對項目任務(wù)進行分解，使項目任務(wù)明確到人。對項目過程實施監(jiān)控，使研發(fā)工作透明。同時，注重管理過程中上級對工作任務(wù)及時跟蹤，員工對工作任務(wù)及時反饋，形成上下級之間溝通、反饋機制和習(xí)慣。計劃用時2個月：6月——7月。第二步正式實施考核計劃用時3個月：8月——10月。用制度明確考核體系，讓考核和員工績效工資掛鉤。a)制定研發(fā)部門績效考核制度，明確考核流程及約束激勵機制。計劃用時1個月：8月。b)制度培訓(xùn)、推行及各種疑問、沖突、申訴等問題處理。計劃用時2個月；9月——10月。第三步考核體系優(yōu)化計劃用時2個月：11月—12月實現(xiàn)“四化”，即量化考核指標，細化考核標準，優(yōu)化考核流程，固化考核制度。a)根據(jù)項目任務(wù)特點，員工崗位職責，深入量化考核指標。包括項目工作和非項目工作。b)參照、分析歷史數(shù)據(jù)，細化考核標準。c)全面審核考核運行狀況，優(yōu)化考核流程。d)面向業(yè)績提升，進一步調(diào)整、固化考核制度。績效考核的工作計劃篇7一、年度績效考核：對全體管理人進行年度360度績效考評。凡入職三個月以上的管理人員（科員及以上）由本人、直接上級、直接下級、工作接觸密切但沒有直接領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)關(guān)系的同事及客戶進行評價。其中上級評價權(quán)重40%，下級權(quán)重30%，同級權(quán)重15%，客戶權(quán)重15%（沒有客戶評價則計入同級權(quán)重）；基層管理人員考評得分，上級權(quán)重50%，同級權(quán)重30%，客戶或一線員工權(quán)重20%（沒有客戶評價則計入一線員工權(quán)重）；本人評價不計入總分，僅作為考評分析與績效改進、職業(yè)發(fā)展之參考。二、績效考核指標：考評指標由業(yè)績指標、行為指標、能力指標三方面構(gòu)成。高層管理人員業(yè)績指標（30%）、行為指標（40%）、能力指標（30%）；中層管理人員業(yè)績指標（40%）、行為指標（30%）、能力指標（30%）；基層管理人員業(yè)績指標（50%）、行為指標（30%）、能力指標（20%）。1、業(yè)績指標：關(guān)注員工工作目標達成度。根據(jù)崗位職責、績效目標確定崗位關(guān)鍵績效指標（kpi）4—6項，業(yè)績指標僅由其直接上級根據(jù)年初計劃進行客觀評價。2、行為指標：關(guān)注員工工作過程中的行為表現(xiàn)、工作態(tài)度、意識等，如合作精神、開拓創(chuàng)新精神、責任意識、安全意識、遵守紀律、文明辦公、主人翁意識、獨立自主性、執(zhí)行力等。主要以企業(yè)文化、企業(yè)制度、崗位要求為依據(jù)。與本崗位無關(guān)