淺析企業(yè)資源計劃-ERP系統(tǒng)

PAGEPAGE12淺析企業(yè)資源計劃——ERP系統(tǒng)［摘要］：近幾年來，伴隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷加快，IT技術(shù)的飛速發(fā)展，Internet/Intranet技術(shù)和電子商務的廣泛應用，人類已從工業(yè)經(jīng)濟時代跨入了知識經(jīng)濟時代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本性變化。企業(yè)信息化的不斷發(fā)展，演繹出一代一代的產(chǎn)品，從MIS系統(tǒng)到MRP、從MRP到MRPII、從MRPII到ERP，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動下，企業(yè)間協(xié)同管理的SCM、CRM等系統(tǒng)使企業(yè)的信息化應用有了更大的目標。世界也在這樣的環(huán)境背景下，變得更加緊密。本文通過列舉兩個失敗的案例，對企業(yè)使用ERP出現(xiàn)問題的原因進行分析，并提出解決問題的方案及對策研究。希望以此對我國企業(yè)選擇ERP產(chǎn)品提供一種切實可行的方法。［關(guān)鍵詞］：ERP，企業(yè)資源計劃，信息化管理企業(yè)資源系統(tǒng)的發(fā)展是與市場的需求、管理思想和信息技術(shù)、計算機技術(shù)的發(fā)展密不可分的，企業(yè)之所以能生存和發(fā)展，就在于其能不斷滿足市場不斷變化的需求，而不斷發(fā)展的管理思想、信息技術(shù)和計算機技術(shù)又為企業(yè)滿足市場需求提供了工具，因此這些因素的變化導致了企業(yè)資源系統(tǒng)的逐步發(fā)展。一、從19世紀40年代至今，企業(yè)資源系統(tǒng)的發(fā)展經(jīng)歷了以下幾個階段(一)MIS(ManagementInformationSystem)系統(tǒng)它產(chǎn)生于40年代，其本質(zhì)是企業(yè)的信息管理系統(tǒng)，主要功能是記錄大量原始數(shù)據(jù)、支持查詢、匯總等方面的工作。對企業(yè)來說，庫存太多會占用太多資金，庫存太少又會導致訂貨總次數(shù)太多訂貨成本太高，因而在這時期產(chǎn)生了在兩者之間進行協(xié)調(diào)找出最佳訂貨點的需求，以使企業(yè)訂貨成本最低。其缺點在于未考慮市場對企業(yè)產(chǎn)品需求的動態(tài)變動。(二)時段式MRP(MaterialRequirementPlanning)系統(tǒng)到60～70年代，隨著計算機技術(shù)的發(fā)展，計算機技術(shù)應用的范圍不斷擴大，人們對數(shù)據(jù)處理能力大大提高，于是提出了MRP理論，即物料需求計劃。這一時期的MRP主要將市場的動態(tài)需求考慮進來，企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的市場需求、產(chǎn)品的物料清單和企業(yè)的生產(chǎn)管理等來確定相關(guān)的原材料或零部件的需求，并根據(jù)庫存量最終確定訂貨量。即不但要考慮市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求，還要考慮企業(yè)的生產(chǎn)能力是否能滿足市場的需求以及如何安排生產(chǎn)能力才能使企業(yè)最大限度地滿足市場的需求。如：生產(chǎn)能力管理、加班管理、外包管理、訂貨優(yōu)先級管理等。其缺點在于未將企業(yè)的物流和資金流一并考慮。(三)MRPⅡ理論到80年代，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展，企業(yè)資源系統(tǒng)也有了新的發(fā)展。要使企業(yè)能滿足瞬息萬變的市場，必然要求將企業(yè)的物流和資金流協(xié)同考慮，將企業(yè)中的采購、生產(chǎn)、銷售、財務等職能部門組成一個能協(xié)同工作的大系統(tǒng)，使企業(yè)內(nèi)部的信息得到充分的共享。于是就在MRP的基礎(chǔ)提出MRPⅡ理論。MRPⅡ就是將企業(yè)的物流和資金流同步集成到企業(yè)資源系統(tǒng)中，將企業(yè)中的采購、生產(chǎn)、銷售和財務等部門的信息作到充分的共享，使企業(yè)能夠及時、有效地管理產(chǎn)、供、銷全過程。(四)ERP(EnterpriseResourcePlanning)系統(tǒng)到90年代，市場競爭進一步加劇，競爭不僅僅存于單個企業(yè)之間，企業(yè)不僅要考慮自身，還要考慮其供應商和經(jīng)銷商以及客戶；同時，許多新的管理思想開始出現(xiàn)，如全面質(zhì)量控制、準時制訂生產(chǎn)、約束理論、業(yè)務流程再造、并行工程、敏捷制造等。1991年美國加特納公司（GarterGroup）在總結(jié)了當時企業(yè)應用的系統(tǒng)現(xiàn)狀和經(jīng)驗后首先提出了ERP的概念報告。ERP就是基于供應鏈管理（

SCM

），并吸收這些新的管理思想而形成的新一代企業(yè)資源系統(tǒng)。ERP（Enterprise

Resources

Planning

）即企業(yè)資源計劃，是以市場和客戶需求為導向，以實行企業(yè)內(nèi)外資源的優(yōu)化配置，最大限度消除生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一切無效勞動和資源，實現(xiàn)信息流、物流、資金流、價值流和業(yè)務流的有機集成和提高客戶滿意度為目標，以計劃與控制為主線，以網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為平臺，集客戶、市場、銷售、采購、計劃、生產(chǎn)、財務、質(zhì)量、服務、信息集成和業(yè)務流程重組（

BPR，Business

Process

Reengineering

）等功能為一體，是一種面向供應鏈管理（

SCM，Supply

Chain

Management

）為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。二、ERP系統(tǒng)剖析管理思想是ERP的靈魂，不能正確認識ERP的管理思想就不可能很好地去實施和應用ERP系統(tǒng)。那么，ERP的管理內(nèi)涵是什么？其先進的管理思想具體體現(xiàn)在哪些方面？筆者試從以下六大方面進行論述，希望能給企業(yè)一些有益的啟示。（一）幫助企業(yè)實現(xiàn)體制創(chuàng)新新的管理機制必須能迅速提高工作效率，節(jié)約勞動成本。ERP作為一種先進的管理思想和手段，它所改變的不僅僅是某個人的個人行為或表層上的一個組織動作，而是從思想上去剔除管理者的舊觀念，注入新觀念。它能夠幫助企業(yè)建立一種新的管理體制，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的相互監(jiān)督和相互促進，并保證每個員工都自覺發(fā)揮最大的潛能去工作，使每個員工的報酬與他的勞動成果緊密相連，管理層也不會出現(xiàn)獨裁現(xiàn)象。（二）“以人為本”的競爭機制近年來，許多企業(yè)都不約而同地提到了“以人為本”的管理思想。筆者不禁要問，什么叫“以人為本”？是不是企業(yè)以人為主導作用，就叫做“以人為本”？這種解釋應該沒有錯誤，但太籠統(tǒng)，會給企業(yè)員工造成模糊不清的認識。ERP的管理思想認為，“以人為本”的前提是，必須在企業(yè)內(nèi)部建立一種競爭機制，僅靠員工的自覺性和職業(yè)道德是不夠的。因此，應首先在企業(yè)內(nèi)部建立一種競爭機制，在此基礎(chǔ)上，給每一個員工制定一個工作評價標準，并以此作為對員工的獎勵標準，使每個員工都必須達到這個標準，并不斷超越這個標準，而且越遠越好。隨著標準不斷提高，生產(chǎn)效率也必然跟著提高。這樣“以人為本”的管理方法就不會成為空泛的教條。（三）把組織看作是一個社會系統(tǒng)ERP吸收了西方現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人巴納德的管理思想，他把組織看作是一個社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要求人們之間的合作。在ERP的管理思想中，組織是一個協(xié)作的系統(tǒng)，應用ERP的現(xiàn)代企業(yè)管理思想，結(jié)合通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在組織內(nèi)部建立起上情下達、下情上達的有效信息交流溝通系統(tǒng)，這一系統(tǒng)能保證上級及時掌握情況，獲得作為決策基礎(chǔ)的準確信息，又能保證指令的順利下達和執(zhí)行。這樣一種信息交流系統(tǒng)的建立和維護，是一個組織存在與發(fā)展的首要條件，其后才談得上組織的有效性和高效率。（四）以“供應鏈管理”為核心ERP基于MRPⅡ，又超越了MRPⅡ。ERP系統(tǒng)在MRPⅡ的基礎(chǔ)上擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供應鏈（SCM），并對供應鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效管理，這樣就形成了以供應鏈為核心的ERP管理系統(tǒng)。供應鏈跨越了部門與企業(yè)，形成了以產(chǎn)品或服務為核心的業(yè)務流程。以制造業(yè)為例，供應鏈上的主要活動者包括原材料供應商、產(chǎn)品制造商、分銷商與零售商和最終用戶。以SCM為核心的ERP系統(tǒng)，適應了企業(yè)在知識經(jīng)濟時代、市場競爭激烈環(huán)境中生存與發(fā)展的需要，給有關(guān)企業(yè)帶來了顯著的利益。SCM從整個市場競爭與社會需求出發(fā)，實現(xiàn)了社會資源的重組與業(yè)務的重組，大大改善了社會經(jīng)濟活動中物流與信息流運轉(zhuǎn)的效率和有效性，消除了中間冗余的環(huán)節(jié)，減少了浪費，避免了延誤。（五）以“客戶關(guān)系管理”為前臺重要支撐在以客戶為中心的市場經(jīng)濟時代，企業(yè)關(guān)注的焦點逐漸由過去關(guān)注產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到關(guān)注客戶上來。由于需要將更多的注意力集中到客戶身上，關(guān)系營銷、服務營銷等理念層出不窮。與此同時，信息科技的長足發(fā)展從技術(shù)上為企業(yè)加強客戶關(guān)系管理提供了強有力的支持。ERP系統(tǒng)在以供應鏈為核心的管理基礎(chǔ)上，增加了客戶關(guān)系管理后，將著重解決企業(yè)業(yè)務活動的自動化和流程改進，尤其是在銷售、市場營銷、客戶服務和支持等與客戶直接打交道的前臺領(lǐng)域?？蛻絷P(guān)系管理（CRM）能幫助企業(yè)最大限度地利用以客戶為中心的資源（包括人力資源、有形和無形資產(chǎn)），并將這些資源集中應用于現(xiàn)有客戶和潛在客戶身上。其目標是通過縮短銷售周期和降低銷售成本，通過尋求擴展業(yè)務所需的新市場和新渠道，并通過改進客戶價值、客戶滿意度、盈利能力以及客戶的忠誠度等方面來改善企業(yè)的管理。（六）實現(xiàn)電子商務，全面整合企業(yè)內(nèi)外資源隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展和電子化企業(yè)管理思想的出現(xiàn)，ERP也進行著不斷的調(diào)整，以適應電子商務時代的來臨。網(wǎng)絡(luò)時代的ERP將使企業(yè)適應全球化競爭所引起的管理模式的變革，它采用最新的信息技術(shù)，呈現(xiàn)出數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、集成化、智能化、柔性化、行業(yè)化和本地化的特點。電子商務時代的ERP將圍繞如何幫助企業(yè)實現(xiàn)管理模式的調(diào)整以及如何為企業(yè)提供電子商務解決方案來迎接數(shù)字化知識經(jīng)濟時代的到來。它支持敏捷化企業(yè)的組織形式（動態(tài)聯(lián)盟）、企業(yè)管理方式（以團隊為核心的扁平化組織結(jié)構(gòu)方式）和工作方式（并行工程和協(xié)同工作），通過計算機網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)、用戶、供應商及其他商貿(mào)活動涉及的職能機構(gòu)集成起來，完成信息流、物流和價值流的有效轉(zhuǎn)移與優(yōu)化，包括企業(yè)內(nèi)部運營的網(wǎng)絡(luò)化、供應鏈管理、渠道管理和客戶關(guān)系管理的網(wǎng)絡(luò)化。電子商務時代的ERP系統(tǒng)還將充分利用Internet技術(shù)及信息集成技術(shù)，將供應鏈管理、客戶關(guān)系管理、企業(yè)辦公自動化等功能全面集成優(yōu)化，以支持產(chǎn)品協(xié)同商務等企業(yè)經(jīng)營管理模式。通過以上的分析，筆者認為，借助IT技術(shù)，ERP系統(tǒng)得以將很多先進的管理思想變成現(xiàn)實中可實施應用的計算機軟件系統(tǒng)。但如果ERP一味固守原有的管理思想，只停留在企業(yè)內(nèi)部流程的管理上，將不能適應電子商務時代資源優(yōu)化及企業(yè)間協(xié)同發(fā)展的需要。由于IT技術(shù)與現(xiàn)代管理思想的不斷發(fā)展，業(yè)內(nèi)有些人士認為ERP過時了，CRM將應運而生，并有取代ERP之勢。實際上，CRM的價值在于突出了客戶服務與支持、銷售管理、營運管理等方面的重要性，它完全可以被視為廣義ERP系統(tǒng)的一部分，兩者完全可以形成無縫的閉環(huán)系統(tǒng)，為企業(yè)在電子商務時代的發(fā)展提供新的機遇。三、ERP系統(tǒng)使用中遇到的問題翻開各個ERP公司的產(chǎn)品介紹或者成功案例，我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的數(shù)據(jù)，成功實施某某ERP之后，可以為企業(yè)帶來如下經(jīng)濟效益：如庫存下降xx%；制造成本降低xx%；采購提前期縮短xx%等等，為企業(yè)描繪一副美麗圖畫。可是又有誰去驗證這些數(shù)據(jù)是否屬實呢，答案是無法驗證。早在ERP還是個時髦的“新鮮事務”時，不少有實力的企業(yè)相信只要上了ERP系統(tǒng)，就可以使自己的企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢。但實際的效果呢？我們來分析一下。從ERP系統(tǒng)的發(fā)展過程中可以發(fā)現(xiàn)，ERP系統(tǒng)自誕生起，就過起了嫁接生存的日子。首先是ERP在90年代初靠嫁接MRPII為生（對于制造企業(yè)ERP的真正的內(nèi)涵是MRPII），到了90年代末期又靠嫁接CRM和SCM（供應連）、KM為生，不知道某一天ERP高興又會把PDM、CPC這樣的產(chǎn)品管理軟件納入其中，反正對于嫁接它已經(jīng)駕輕就熟了。我們的企業(yè)即便是信息化做得非常好，要想追趕ERP系統(tǒng)的快速移動的步伐看來是永遠地無法追趕了，如果企業(yè)還要下定決心破釜沉舟地追趕，那么很可能就會經(jīng)歷一次不但費錢、費時而且撕心裂肺地變革，這種變革已經(jīng)讓不知多少企業(yè)感到了害怕。《21世紀經(jīng)濟報道》曾刊載過兩篇ERP項目實施中途失敗案例的文章，一篇是《中國ERP第一案：原告獲得200萬》，講述的是：北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成（后來劃歸到神州數(shù)碼）簽訂了ERP實施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個月內(nèi)完成實施，如不能按規(guī)定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯(lián)想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)（全國人民恐怕都忘不了“大寶天天見”那句廣告語），1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司，這場本應美滿的“婚姻”，卻因為Intentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底造成了一些表單無法正確生成等問題出現(xiàn)了“婚變”。后雖經(jīng)再次的實施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題。但是由于漢化、報表生成等關(guān)鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經(jīng)歷了15個月的ERP官司之后，三露廠以退還MOVEX計算機管理信息系統(tǒng)軟硬件和獲得200萬元人民幣的庭內(nèi)調(diào)解方式。另外一篇是《ERP變局哈藥1000萬計劃的悔與夢》，講述的是：2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司——華旭，成為哈藥ERP項目實施服務的“總包頭”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化——因為實施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。真可謂一波三折。《天極網(wǎng)》也曾發(fā)表了作者為柳松的一篇根據(jù)親身經(jīng)歷寫的一篇叫作《千萬元工程的隕落——國企ERP實施親歷記》文章，講述的是：九十年代末，某國有大型制造業(yè)企業(yè)決定上馬ERP項目，開發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大約一百二十人的軟件開發(fā)人員。其ERP軟件是仿照一家著名的外國軟件開發(fā)出來的。在實施過程中，雖然從領(lǐng)導培訓、需求分析、流程重組（BPR）、項目組織、實施計劃、操作培訓、數(shù)據(jù)準備、二次開發(fā)等環(huán)節(jié)看似按部就班，都有所涉及，但是其中一些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真正觸動到領(lǐng)導觀念轉(zhuǎn)變、部門利益調(diào)整、管理方式變革、企業(yè)體制轉(zhuǎn)換等實質(zhì)性的問題。最終ERP的實際應用效果是，只有部分模塊投入了使用，遠未發(fā)揮ERP的整體功用。然而，盡管存在上面所說的種種問題，項目還是實施“成功”了。在開發(fā)商和企業(yè)共同“努力”下，此項目通過了國家863專家組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。通過這次實施，作者發(fā)出由衷地感慨，“傳統(tǒng)管理體制下的企業(yè)成功實施ERP的概率幾乎為0”。由此，我們可以不時地聽到許多并不協(xié)調(diào)的聲音“不上ERP是等死、上ERP是早（找）死”，而這種聲音當“哈藥六廠”與“三露——大寶”的沸沸揚揚之聲塵埃落定的時候，這種悲觀的論調(diào)達到了頂峰。無論怎樣、這兩個失敗的案例，促使許多人開始了再思考，人們在問：為何宣傳得如此美妙的ERP軟件，在現(xiàn)實的應用中屢屢失手？又是那些原因促成了這種軟件走向失?。縀RP它究竟是毒藥還是良藥呢？……這些問題都始終縈繞在企業(yè)的信息化人員和管理者頭腦之中，現(xiàn)在我們依然要問，這些問題解決了嗎？當這兩個案例浮出水面的時候，曾經(jīng)有眾多的ERP專家和評論家們對這個現(xiàn)象展開了討論，但是結(jié)論是什么呢？依然是不得而知，從筆者的感覺上來看，如果企業(yè)在盲目之中啟動了ERP項目，這個企業(yè)實際上就是開始向一個全新的IT業(yè)的圍城走去。對于這些現(xiàn)象勢必要我們開始深思它背后所產(chǎn)生的原因。四、企業(yè)使用ERP出現(xiàn)問題的原因分析由以上案例可以看出，ERP的失敗大體分為兩種情況，一是項目實施過程的失敗，其原因大多與軟件功能和實施服務質(zhì)量有關(guān)。三露的主要問題出在軟件方面，而哈藥則在于實施服務方面；二是應用過程的失敗，ERP系統(tǒng)上線運行后能夠正常切換到ERP系統(tǒng)的控制，從而完全替代原有手工工作流程，那么，應用基本上是成功的。否則，視為失敗。柳松文中所說的企業(yè)即屬此類。有這樣一個流行說法：一個企業(yè)假如上了ERP，系統(tǒng)一旦因停電或其它原因而停止運行，如果維護中心半小時內(nèi)還接不到問詢或求助電話，這就至少說明業(yè)務流程仍然脫離于系統(tǒng)運行，大家依然用傳統(tǒng)的方式我行我素，ERP系統(tǒng)處于可有可無的狀態(tài)，自然ERP應用也是不成功的。不管是項目實施的失敗，還是應用的失敗，都與用戶企業(yè)的參與有關(guān)，與用戶企業(yè)和實施服務提供方是否有效溝通密切相關(guān)。并且，即使項目做成功了，軟硬件都沒問題，但是應用卻不一定成功。對于項目來說，無可厚非。但是一旦實際應用沒有效益，即使再如何炫耀成功，也缺乏說服力。比如，做一雙鞋，鞋的質(zhì)量和款式都沒問題，但是穿上去不合腳，但我們不能說鞋有問題。所以成功的項目并不代表成功的應用。有些企業(yè)從ERP項目軟件的選型一直到實施都不錯，可是應用效果卻不理想。《千萬元工程的隕落——國企ERP實施親歷記》中的案例，就項目本身而言，并不能否認是失敗的，但是應用效果卻不能視為成功。鞋穿上舒服不舒服，取決于用戶事先是否充分參與，取決于雙方是否有效的溝通，取決于用戶是否真正了解自己的需求，否則等到鞋做好了，卻不滿意，勢必出現(xiàn)削履適足或削足適履的問題。我們姑妄稱之為ERP的穿鞋理論。畢馬威管理咨詢公司大中國區(qū)總裁黃輝認為，現(xiàn)在不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都處在選擇新的管理模式的時代。也沒人否認ERP是一種新的管理模式，但是公司上下如果沒有達到共識、管理層和員工從理念和管理意識上沒有跟上去，就勢必會帶來失敗，因為ERP不是一個“交鑰匙”工程，客戶必須自己參與實施的全過程。追尋事物發(fā)展的脈絡(luò)，向來有明線和暗線兩條線索。托爾斯泰有句名言，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭卻是各不相同”。三露的失敗是因為ERP軟件的水土不服，導致項目半途而廢；哈藥的失敗是因為ERP實施服務提供商的突然兵變，引發(fā)項目中途停止，這都是明線。而暗線就象文章的布局，一開始就埋下了伏筆。三露失敗的暗線是，在98年的時候，無論是對于用戶企業(yè)還是實施服務企業(yè)來說，ERP的認識還遠未成熟，雙方在合作ERP項目時，大家對ERP的認識還不是特別深刻，仍然停留在“計算機管理信息系統(tǒng)硬件及軟件”層面。因此，ERP是技術(shù)項目，更是管理變革。哈藥的暗線是什么？利瑪?shù)耐蝗槐円l(fā)項目中途停止畢竟是偶然事件，但是，在哈藥選擇實施服務商時，從一些熟悉Oracle產(chǎn)品的老牌著名咨詢公司競未能入局，而缺乏Oracle產(chǎn)品的實施經(jīng)驗的公司卻能夠中標這件事中，就已經(jīng)埋下了哈藥失敗的定時炸彈。究其原因，不是決策層對事物的準確判斷出了問題，就是因為其中存在不便明說的東西。其實，有時候想想，企業(yè)領(lǐng)導作出一項決策考慮的更多的可能是技術(shù)以外的因素，所謂決策其實就是對一種力量的放棄和對另一種力量的妥協(xié)，那么是放棄技術(shù)妥協(xié)政治，抑或放棄政治妥協(xié)技術(shù)，這顯然已超出了信息化的技術(shù)層面。結(jié)合以上兩個案例，筆者還可以總結(jié)出以下三點：（一）軟件的適應性模仿不是提高。用了福特公司使用的軟件并不能成為福特那樣的國際巨頭。如果不能在企業(yè)發(fā)展進程中提煉自身最有特點的優(yōu)勢，就將喪失本身個性。不但不能達成系統(tǒng)實施的目標，反而會喪失原有的核心競爭力。事實上任何ERP軟件都有它的盲區(qū)，世界上從來沒有任何軟件能夠適應一切需要，在國內(nèi)企業(yè)管理體系并沒有完善的今天，許多依賴于西方管理思維和方法的軟件在國內(nèi)的眾多企業(yè)中都不會得到很好的應用，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因是文化和管理技能還無法與這類軟件實現(xiàn)真正的融合。歐美國家在市場經(jīng)濟環(huán)境下經(jīng)過了長期的摸索實踐，信用機制構(gòu)成了市場運營的基礎(chǔ)框架。其中一個主要特征就是簽單結(jié)算制。國外專家開發(fā)的是以信用制社會為基礎(chǔ)模型的系統(tǒng)。由于國外軟件設(shè)計環(huán)境與中國不同，造成了在業(yè)務流程、結(jié)算模式、財務指標……等等諸多關(guān)鍵環(huán)節(jié)上與國內(nèi)企業(yè)的實際情況嚴重脫節(jié)。導致運營時的極大困難。其實這并不是國外的系統(tǒng)自身的原因。某些ERP軟件在國外運行的很好，到了國內(nèi)就困難重重。應用環(huán)境的變化，依靠軟件自身細枝末節(jié)的改進又怎么可以解決呢？

（二）軟件選擇的缺失國內(nèi)的企業(yè)對軟件的選擇是認真的，但是這種選擇的本身是不完美的，任何一個軟件并不是一個完整的作品，它需要企業(yè)與軟件商的實施配合，而實施的好壞實際上決定了ERP項目的成功與否，這個過程完全不依賴于軟件本身，而是依賴于軟件公司的實施實力，所以在選擇軟件時不能單純是選擇軟件，更為重要的是選擇軟件公司。（三）缺乏稱職的ERP顧問隊伍從戰(zhàn)略上考慮，專業(yè)的IT咨詢隊伍會激勵企業(yè)改進自身，從而使實施難度降低，效果更好。但是中國沒有足夠稱職的ERP顧問隊伍來幫助眾多的中國企業(yè)來實施ERP。企業(yè)在ERP實施應用中會遇到很多問題，而這些問題的徹底解決，一方面來自于企業(yè)的不斷努力，另一方面，我們也應看到，僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部自身的力量，有時是無法有效地解決它所面臨的所有問題的。這時，就有必要借助一定的外部力量，如管理咨詢公司的專業(yè)化服務，來幫助企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)。實施ERP是個系統(tǒng)工程，它的應用實施涉及到企業(yè)的各個部門，從最高的領(lǐng)導層到最底層的操作人員。而對于這樣一項耗資巨大、費時費力的系統(tǒng)工程，企業(yè)大