2024智能AI組織進化論

2024AI組織進化論目錄前言 1瞻遠景：AI時代藍圖展望 2探前路：AI時代組織如何進化 4組織形態(tài)：是否會去中心化？還需要總部嗎？ 4領導力：是否需要CEO？角色如何轉變？ 11人才管理：AI組織需要怎樣的人才？ 13考核激勵：如何優(yōu)化激勵考核機制？ 16組織文化：以人為中心，還是以AI為中心？ 18看今朝：如何加速向AI組織轉型 19自上而下的戰(zhàn)略推動 19自下而上的創(chuàng)新激活 19結語 21后記 222024年82024年8月波士頓咨詢公司波士頓咨詢公司2024年波士頓咨詢公司2024年8月未來已來：AI組織進化論前言ChatGPT的問世引發(fā)了新一輪的AI熱潮，AI正在以不可阻擋之勢重塑世界。商業(yè)領袖們對AI在降本增效、提升銷量方面的價值已初步認可，并慢慢開始思考AI對組織管理的影響。AI時代的組織能否向去中心化發(fā)展？動態(tài)邊界的網狀組織和液態(tài)組織能否與科層式組織并存？還需要總部和CEO嗎？如何聚集并激勵AI先行者？實現(xiàn)上述美好愿景需要怎樣的技術、文化、管理變革作為前提？本報告將與您共同探索AI時代的組織如何進化，以及傳統(tǒng)組織如何加速向AI組織轉型，共同迎接這一激動人心的未來（參閱圖1）。圖圖1|研究框架探前路AI時代組織如何進化2瞻遠景1AI時代藍圖展望看今朝如何加速向AI組織轉型3AI組織傳統(tǒng)組織PAGE10未來已來：PAGE10未來已來：AI組織進化論未來已來：AI組織進化論未來已來：AI組織進化論PAGE11瞻遠景：AI時代藍圖展望作為第四次工業(yè)革命的關鍵角色，正推動人類社會步入全新的智能化21世紀以來，AI超越人腦神經網絡的能力，激發(fā)無限的創(chuàng)造潛能（參閱圖2）。初代人工智能 機器學習初代人工智能 機器學習（基于編碼的監(jiān)督學習） （半監(jiān)督學習深度學習 生成式AI（通過多層神經網絡） （類人腦神經網絡通用人工智能）編碼器 解碼器EncoderDecoder系統(tǒng)遵循一套編程規(guī)則 人提供明確學習指令， 系統(tǒng)在無明確編程的情 算法架構創(chuàng)新與史無前 巨量數據加人腦神經網控制系統(tǒng) 讓系統(tǒng)從數據中學習 況下自動從數據中學習 例的數據量引發(fā)質變 絡虛擬重構實現(xiàn)躍升異常檢測 ?從數據中學習 ?自然語言處理 ?多模態(tài)生成 ?抽象邏輯…… ?分類 ?語音識別 ?情感解碼 ?全知全能預測 ?機器視覺 ?上下文識別 ?創(chuàng)造?…… ?…… ?…… ?……來源：BCG分析。？~2017年~2006年~1980年代~1960年代本報告所指的AI時代圖2|AI技術發(fā)展趨勢歷次工業(yè)革命的技術變革，都推動了生產力的進化。BCG亨德森智庫秉持謹慎樂觀的態(tài)度，針對AI時代的生產力變革提出三個關鍵假設。假設一：未來的AI技術是自動化智能與增強智能的結合，組織內需要碳基人和硅基人共同合作、缺一不可。（Automation依托AI實現(xiàn)任務的自動執(zhí)行與自主決策，由AIAI客服代替部分人工。（AugmentedIntelligence）：通過AIAI如AI2024年82024年8月波士頓咨詢公司波士頓咨詢公司2024年波士頓咨詢公司2024年8月假設二：伴隨著技術的發(fā)展，AI承擔的工作會越來越多；人類生產力將會獲得極大解放，并向新興產業(yè)鏈或能體現(xiàn)人類差異化競爭力的勞動力形態(tài)遷移。假設三：長期來看，人類將更多地出于興趣和成就感去工作，而非單純謀生。在AI技術變革和生產力變革的雙重推動下，組織管理也將發(fā)生創(chuàng)新迭代。商業(yè)領袖需要重新思考，怎樣的組織結構和管理方式能夠更好地適應和利用AI技術，從而實現(xiàn)更高效的運作和更強的競爭力。探前路：AI時代組織如何進化在商業(yè)文明的浩瀚宇宙中，組織的進化好比運輸工具的革命，是我們探索未知、實現(xiàn)商業(yè)目標的載體。傳統(tǒng)組織像一架飛機，以穩(wěn)健的姿態(tài)在大氣層中翱翔；而AI時代，組織將蛻變?yōu)榛鸺?，掙脫引力束縛、沖破云霄，向星辰大海進發(fā)。圖3|AI時代組織如何進化火箭AI組織關鍵問題主體結構控制系統(tǒng)動力系統(tǒng)燃料E組織文化D績效激勵C人才管理B領導力A組織形態(tài)在AI組織的進化中，組織形態(tài)適配不同業(yè)務和環(huán)境的發(fā)展要求；領導力圖3|AI時代組織如何進化火箭AI組織關鍵問題主體結構控制系統(tǒng)動力系統(tǒng)燃料E組織文化D績效激勵C人才管理B領導力A組織形態(tài)組織能否向去中心化發(fā)展？是否需要集團總部？是否需要邊界？動態(tài)邊界的組織能否與科層式組織并存？未來還需要CEO嗎？AI輔助下，CEO職能會有哪些變化？人才結構還是金字塔型的嗎？人才還需要輪崗培養(yǎng)嗎？AI組織需要儲備哪些關鍵人才？如何激勵AI先行者（包括碳基員工、碳基組織）？硅基人產生的額外價值應如何分配？AI組織文化是以人為中心，還是以AI為中心？組織形態(tài)：是否會去中心化？還需要總部嗎？AIAI參閱圖體而言，在AI圖圖4|AI時代組織形態(tài)發(fā)展暢想5小而精的總部重引領、輕管控賦能2扁平組織去中心化3網狀組織敏捷反應4液態(tài)組織動態(tài)邊界1模塊化技術平臺硅基人在組織中承擔不同職責模塊化AI能力按需調用能力模塊底層模型技術支撐來源：案頭研究；專家訪談；BCG分析。組織如何建設AI能力？AI將依托模塊化技術平臺，為組織賦能。該平臺由三部分構成：僅適用于以AI為核心業(yè)務或超大規(guī)模的少數公司；參閱圖。平臺：模塊化AIAI鍵能力出發(fā)，打造即插即用的模塊化能力，使其像樂高積木一樣可以由前端按需調用按照不同工作場景的能力要求，從AI能力平臺按需調用能力模塊并集敏捷前端等能力模塊。圖圖5|AI底層模型的三種建設路徑自主開發(fā)專有模型訓練現(xiàn)有基礎模型微調現(xiàn)有基礎模型模式說明 ?內部從零開始開發(fā)訓練模型如輸入公司專有數據訓練模型如微調ChatGPT忘錄5000萬美元+（以復雜模型為例）100萬-1000萬美元1萬-10萬美元開發(fā)成本（預計）硬件（GPU/TPU）：3000萬美元訓練：1000萬美元+研發(fā)人員：不定訓練：100萬-500萬美元供應商：不定數據收集和打標簽：1萬美元+計算成本：極低靈活性高靈活性，具備塑造差異化優(yōu)勢的潛力較高靈活性，具備塑造差異化優(yōu)勢的潛力靈活性有限僅適用于少數公司：如以AI為核心適用場景 業(yè)務，或超大規(guī)模公司主流路線：現(xiàn)有模型不具備期望的 主流路線：現(xiàn)有模型已具備期望功能，或用例決定必須開發(fā)專有模 能，無需開發(fā)專有模型型才能獲得競爭優(yōu)勢來源：案頭研究；BCG分析。1Meta的LLaMA使用2048個A100GPU進行訓練，每個GPU的成本約為2萬美元。2GPT-3的單次訓練成本預計約為1200萬美元。3基于現(xiàn)有模型訓練，比完整模型訓練強度更小，因而成本更低。AI模塊化技術平臺將成為組織降本提效和敏捷創(chuàng)新迭代?？茖邮浇M織還會存在嗎？AI但考慮到AI時AI閱圖6）。圖圖6|AI時代，科層式組織將進一步扁平化AI時代，傳統(tǒng)科層式組織在部分場景仍然適用但科層式組織將進一步扁平化組織層級更少、管理幅度更大，決策更多向下授權AI時代驅動因素適用場景：價值鏈條長、試錯成本高、強流程驅動–供應鏈部門、生產制造部門信息透明對稱上下級能力差距縮小來源：案頭研究；專家訪談；BCG分析。他山之石：螞蟻群體的去中心化特征他山之石：螞蟻群體的去中心化特征螞蟻群體有明確的分工和等級，如蟻后負責繁殖，工蟻負責覓食、筑巢，兵蟻負責保衛(wèi)蟻巢；其中蟻后在社會等級中地位最高。但螞蟻的日?；顒痈叨热ブ行幕灰蕾囉趩我坏闹醒霙Q策。例如，每只工蟻尋找食物的過程都是獨立的，可以單兵作戰(zhàn)、自主決策；同時工蟻通過傳遞信息素，吸引周圍的螞蟻前往資源點尋找食物，從而對環(huán)境變化快速反應，實現(xiàn)局部協(xié)同、高效協(xié)作。行業(yè)案例：美的集團推動組織扁平化美的集團作為數字化轉型和AI應用的先行者，在技術賦能下積極推動組織的扁平化發(fā)展。數字化轉型后，美的集團逐漸精簡管理層級，原則上不超過六層，從上至下為董事長、集團副總裁/事業(yè)部總裁、總監(jiān)、部門負責人、模部分適用、專員。這一組織變革離不開IMIP數字化平臺的賦能支撐，該平臺將業(yè)務進展可視化，降低了管理者的監(jiān)督難度，管理幅度得以擴大。例如，某事業(yè)部下設工藝自動化研究院，有30至40位工程師負責不同的工藝領域，均直接向院長匯報。

同時，在數字化和AI技術賦能下，管理者與團隊成員之間的能力差距進一步縮小，基層員工擁有了更多自主決策權。例如，此前一線質檢人員經常有無法判斷的場景，需要尋求上級指導進而決策；在引入AI質檢工具后，一線員工基本可以實現(xiàn)自主檢測、自主決策。在美的打造的扁平組織中，匯報線和決策鏈條更短，有效提升了組織的決策效率和響應速度，讓該集團能夠在激烈的市場競爭中靈活應對挑戰(zhàn)。網狀組織會更流行嗎？傳統(tǒng)組織按職能進行專業(yè)化分工，各團隊相對獨立；網狀組織則是自上而下打造的跨垂線自由組合的團隊，強調協(xié)作融合。前者責任明確，易于管理；后者雖管理復雜度有所提升，但更易于實現(xiàn)敏捷反應與高效創(chuàng)新。AIAI加強了對網狀組織的需求。在AIAI時參閱圖。圖圖7|AI時代，網狀組織為何會更流行？瀑布組織網狀組織AI時代加強了對網狀組織的需求創(chuàng)新加速：AI時代，市場和客戶需求復雜度提升：AI技術帶來了新的復雜特征按流程/工，各團隊相對獨立隊，深度協(xié)作融合優(yōu)勢 易于管理敏捷反應，高效創(chuàng)新解決跨職能的復雜問題AI賦能使得網狀組織運行更高效劣勢?靈活性差，反應速度慢線的頻繁溝通和信息共享信息透明：AI驅動下信息更加對稱，各垂線間可實時共享信息，并快速達成共識來源：案頭研究；專家訪談；BCG分析。他山之石：人類大腦的網狀運行機制他山之石：人類大腦的網狀運行機制人類大腦的神經網絡是一個高度分布式的系統(tǒng)，由860億神經元通過突觸相互連接形更復雜的認知和思考活動。行業(yè)案例：行業(yè)案例：京東引入網狀組織激發(fā)創(chuàng)新活力京東在企業(yè)內部搭建任務市場，開發(fā)了線上任務管理平臺，以此激活網狀組織。內部任務市場的本質是打破工作和職位一一對應的固化關系，將一個個工作（job）分解成一個個任務拆解成一，在全公司范圍內實現(xiàn)任務和角色的多對多匹配?；跀底只脚_賦能，實現(xiàn)任務發(fā)布、分配、執(zhí)行、評價的全環(huán)節(jié)可視化和智能化。不同，比如在某產品開發(fā)項目中是算法工程師，在某用戶體驗設計項目中可能是領隊。?任務執(zhí)行：任務進展可視化，便于需求方管理；任務團隊內部可更加開放地共享知識和信息，快速達成共識。?反饋評價：任務完成后，需求方和任務團隊內部互相評價，形成多維、動態(tài)的人才標簽。任務發(fā)布：需求方可面向全公司發(fā)布任務，并明確人才需求，實現(xiàn)信息公開透明。?任務分配：AI系統(tǒng)可基于人才標簽精準匹配和推薦；同時員工可結合能力特長自由組隊，在不同團隊中的角色和職能也可以有所這種數字化和AI技術賦能下的網狀組織，通過靈活的任務與人才匹配機制，能夠解決大量缺少對口資源的創(chuàng)新型任務，快速統(tǒng)籌資源以響應市場變化，激發(fā)人才的創(chuàng)新活力?！そM織還需要邊界嗎？AIAI會通過信息共享打破信息壁壘與部門墻。在這樣的趨勢下，員工可基于共同的目標、自下要想充分激活液態(tài)組織的活力，需要弱化組織邊界OKR動自下而上的工作熱情；類似谷歌公司創(chuàng)立的20%自由時間制，要允許員工拿出一定比例參閱圖。AIAI時代驅動因素核心特征支撐機制舉例興趣導向：基于共同目標 自發(fā)形成邊界模糊，流動性強自下而上，激發(fā)創(chuàng)新巧用OKR工具：設置有挑戰(zhàn)性的目標來延長能力邊界，充分調動自下而上的工作熱情創(chuàng)新動力門檻降低：AI可提升人的工AI驅動信息共享：信息共享20%自由時間制：允許員工拿出20%的工作時間來研究自己感）創(chuàng)新自由度圖8|液態(tài)組織的核心特征與前提條件AI時代液態(tài)組織興起前提條件：弱化組織邊界來源：案頭研究；專家訪談；BCG分析。行業(yè)案例：“通往AGI之路”社區(qū)基于液態(tài)組織打造首屆AI春晚“通往AGI之路”是國內知名的開源AI知識庫，同時也是連接AI學習者、實踐者和創(chuàng)新者的社區(qū)。2024年以來，該社區(qū)基于無邊界組織完成了AI春晚、“離譜村”短片等多個共創(chuàng)項目。社區(qū)成員提出打造首屆AI春晚的想法后，線上社區(qū)一呼百應，多位AI愛好者志愿參與。發(fā)起人成為該項目負責人，結合項目成員的能力特長進行分組并分配任務。在項目推進過程中，）基于飛書平臺在成員間實時共享。節(jié)目的全部制

都最大程度發(fā)揮了AI的價值，降低門檻并大幅提高產出效率。基于共同目標匯聚的液態(tài)組織，讓團隊成員以充分激發(fā)創(chuàng)新活力。最終，余位共創(chuàng)者歷時30天打造的首屆AI春晚，獲得了超過20萬的播放量。這不僅僅是非營利性組織的管理創(chuàng)新，也是企業(yè)組織未來的一個發(fā)展方向。如今液態(tài)組織已在許多企業(yè)內部初現(xiàn)雛形，并將伴隨AI應用的深化和工作的興趣屬性提升而持續(xù)擴大影響力。AI組織還需要總部嗎？AI時代則需要小而精的總部AI組織信息透明且決策更加去中心化，減少了直接監(jiān)督的需求，同時依托AI總部的管控和賦能職能可以適當弱化AI強化總部的引領職能領導力：是否需要？角色如何轉變？傳統(tǒng)組織中，AI組織具有明顯的去中心化特征，需要《當爵士樂遇見<道德經>爵士樂相較于古典樂最明顯的特質之一是創(chuàng)作的去中心化。其表演樂曲的即興創(chuàng)作并爵士樂團的靈魂人物往往是樂團召集人兼領隊——AI織中的參閱圖9）：圖圖9|在去中心化的AI組織中，CEO需發(fā)揮爵士領導力爵士樂團領隊的做法AI組織中CEO的爵士領導力把控全局制定表演框架，如演奏風格、配器方式、和弦主題等聚焦高階規(guī)劃精心組隊精心挑選，深入了解，將對的人放在對的位置上合理搭配團隊≠無中心授權自治將舞臺交給團隊，讓每位樂手在既定框架下盡情創(chuàng)作充分授權，權予能者催化引導在排練中幫助釋放樂手的個人特色和團隊的音樂張力定期監(jiān)督，反饋引導來源：案頭研究；專家訪談；BCG分析。把控全局：精心組隊：領隊在演出前精心挑選團隊成員，深入了解每位樂手的喜好風格和彈奏習授權自治：演奏中將舞臺交給團隊成員，讓每位樂手在既定框架下盡情創(chuàng)作，交替solo，煥發(fā)光彩；做到充分授權，權予能者。催化引導：需要定期監(jiān)督并為團隊提供反饋引導。另一方面，在AI賦能下，CEO的功能角色也將發(fā)生轉變。傳統(tǒng)組織中CEO的主要角色有業(yè)務發(fā)展、組織人才、外部溝通和自我投資四大類，其中部分角色在AI賦能下可以簡化，而部分角色在AI時代的重要性顯著提升（參閱圖10）。圖圖10|AI組織中的CEO角色將發(fā)生哪些轉變？傳統(tǒng)組織中CEO的主要角色AI時代重要性變化1 戰(zhàn)略規(guī)劃市場競爭更激烈，頂層設計至關重要業(yè)務發(fā)展2 重大投資AI可輔助決策，提供建議3 績效管理AI可輔助制定更合理的績效目標，實時監(jiān)測，并提供績效提升建議4 關鍵人才人才密度要求更高，且關鍵人才是驅動組織轉型和創(chuàng)新的重要引擎組織人才5 管控模式信息透明及對稱，且AI可實時檢測，管理層直接監(jiān)督的需求減少6 組織文化文化重塑在AI組織轉型階段十分重要7 行業(yè)影響數字分身可輔助外部溝通外部溝通8 利益相關方數字分身可輔助外部溝通；但在建立信任、達成共識、判斷權力動態(tài)方面需要更多投入9 反思調整AI可監(jiān)測管理行為，提供反饋和優(yōu)化建議自我投資來源：案頭研究；BCG分析。10持續(xù)學習 市場和技術高速變化，需持續(xù)學習迭代方能保持競爭力的戰(zhàn)略規(guī)劃與頂層設計功能至關重要；其次，AI應著重為戰(zhàn)略性業(yè)務及管理團隊儲備關鍵人才AI塑造并影響組織文化判斷權力動態(tài)方面仍需更多投入需持續(xù)學習迭代他山之石：科幻電影中去中心化組織的領導定位他山之石：科幻電影中去中心化組織的領導定位ZionZion由多個船只和任務小組組成，但并沒有等級森嚴的領導體系。由于每個自由戰(zhàn)士個都被賦予高度的自主性，可以獨立決策而非依賴一個集中的領導層。而Morpheus作為抵抗組織的關人才管理：AI組織需要怎樣的人才？人才結構：還是金字塔型嗎？AI時代，人才結構將由傳統(tǒng)的“金字塔型”逐步向“松樹型”演進，使得員工能夠更高效地完成任務，同時最大化每一層級人才的價值（參閱圖11）。圖圖11|AI組織的人才結構與人才密度碳基人 硅基人人才結構人才密度傳統(tǒng)組織：金字塔型AI組織從0到1轉型階段：倒鉆石型AI組織從1到N成熟階段：松樹型高極高高層中層中中高基層中低 中高伴隨硅基人能力提升，硅基人對碳基人的輔助效果和替代作用增強來源：案頭研究；專家訪談；BCG分析。短期：AI組織從0到1轉型階段，人才結構或將呈現(xiàn)倒鉆石型。該階段AI技術和硅基AI長期：AI組織從1到N成熟階段，人才結構或將呈現(xiàn)松樹型AI步入AI時代，各層級人才的能力要求有所轉變，頭部人才密度極高，中基層人才密度亦將逐步提升。具體而言：高層：AI路徑，高效分配AI中層：既熟悉業(yè)務，又理解AI技術與應用；擅長將業(yè)務與AI調用AI能力提效。人才培養(yǎng)：還需要輪崗嗎？AI跨部門流動與輪崗會更頻繁技術將幫助員工在新崗位上快速工具可根據員工特點提供定制化的職值得一提的是，優(yōu)秀校招生或將從中層開始培育招生將有機會借助AI并在更高的平臺上發(fā)揮重要作用。具體而言，AI可幫助校招生快速獲取中層所需的部分關鍵能力。知識獲?。褐袑有枋炀氄莆招袠I(yè)動態(tài)、公司流程、業(yè)務邏輯等信息和知識?；谧匀唬∟LPAI可快速獲取信息，并通過建立知識圖譜將零散專業(yè)技能：決策能力：AI有效決策。風險識別：AI可進行數據挖掘與集AI但中層崗位所需的領導力，如溝通能力、團隊建設、沖突解決、樹立威信、個人魅力等，AI賦能的幫助有限，而這也將成為未來人才的差異化競爭力之一，需重點培養(yǎng)和考察。關鍵人才：需儲備哪些碳基人才？三類碳基人才將在AI組織中發(fā)揮關鍵作用：AI領航者——頂尖AI負責AIAI設計師——技術與業(yè)務復合型人才：負責搭建底層模型、模塊化AIAIAI參閱圖AI組織在轉型階段對此類人才需求量大，到成熟階段因圖12|AI設計師有六個關鍵角色，負責AI能力部署與AI產品開發(fā)AI設計師主要參與的價值鏈環(huán)節(jié)圖12|AI設計師有六個關鍵角色，負責AI能力部署與AI產品開發(fā)AI設計師主要參與的價值鏈環(huán)節(jié)底層模型 模塊化AI能力平臺應用側（AI產品）核心職能自主開發(fā)模式中十分重要， ?設計和實現(xiàn)系統(tǒng)底層架構，優(yōu)化硬件資源的使基于外部模型改造則需求較小 用；確保底層模型的穩(wěn)定、高效和可擴展性負責模型的開發(fā)、訓練和性能優(yōu)化，是型開發(fā)的核心軟件開發(fā)工程師將算法和模型集成到終端應用界面和API產品經理業(yè)務/定義關鍵AI能力模塊，制定產品的市場策略，AI時代需重點提升對業(yè)務和AI技術的理解能力行業(yè)知識和業(yè)務邏輯業(yè)務側提拔或從垂直應用行業(yè)招募括數據隱私、倫理和安全等方面來源：案頭研究；專家訪談；BCG分析。治理專家算法工程師底層架構工程師行業(yè)案例：行業(yè)案例：某國內領先大模型團隊的關鍵人才儲備某國內領先大模型研發(fā)團隊自主開發(fā)底層 設計師負責模型開發(fā)與應用落地底層架構工程大模型并側重B端行業(yè)應用我們可從組織架 師算法工程師等技術人才為中流砥柱人數占構中窺見其人才儲備的策略首先是業(yè)界大牛作 比約80%同時因業(yè)務洞察對應用側至關重要，為AI領航者該團隊的AI首席科學家有著極高 需要產品經理和行業(yè)專家梳理業(yè)務邏輯跨越業(yè)的技術權威性和行業(yè)影響力曾為海外知名AI教 務和算法的鴻溝正是這些關鍵人才支撐著該團授IEEEFellow；負責大模型頂層設計技術路 隊不斷推進技術創(chuàng)新與擴大行業(yè)應用。線研判，是該大模型團隊的靈魂人物。其次是AI考核激勵：如何優(yōu)化激勵考核機制？考核會更智能嗎？在AI績效考核將更為智能可幫助制定更合理的KPI指標。AI可提高組織和個人的KPI表現(xiàn)AI可以將組織內碳基人的最佳實可實時監(jiān)測KPI，并提供專業(yè)的績效提升建議。行業(yè)案例：家居電商行業(yè)案例：家居電商Wayfair通過AI優(yōu)化KPI設計美國最大的家居電商平臺Wayfair利用AI重 同類別的其他單品這一洞察促使Wayfair將KPI新審視其銷售丟（lostsales，指未能實現(xiàn)的潛 重新設計“同一產品類型的銷售留存借助在銷背后的根因進而優(yōu)化KPI設計此前， 新的更為合理的KPI能夠結合客戶偏Wayfair使“單品的銷售丟失來衡量銷售策略 好進行更有效的產品推薦包括產品特征價格、的有效性但AI通過數據分析發(fā)現(xiàn)在50%-60% 發(fā)貨時間等從而提升銷售表現(xiàn)。的情況下，單品的銷售丟失是因為該客戶購買了行業(yè)案例：賽諾菲利用AI為績效提升輸出建議賽諾作為全球領先的醫(yī)藥公司， 例如當Plai預測某個產品可能會出現(xiàn)缺貨在AI應用方面也展現(xiàn)出前瞻性賽諾菲與第三方情況時會及時通知供應鏈銷售等相關部門，合作開發(fā)了AI應用Plai全球約10,000名管理者員工可以對AI提問“大概多久會出現(xiàn)缺貨情可通過Plai應用查看KPI該平臺可提供公司業(yè)況？對整體銷售目標是否有影響？如何解決缺貨務的360度全景圖顯示不同KPI之間的相關性，問題工具通過與員工交互輸出績效提升建還可識別績效差距并基于實時交互提出績效提議幫助其快速且有效地應對業(yè)務挑戰(zhàn)。升建議。如何激勵AI先行者？未來的AI組織需要碳基人和硅基人共同合作，那么如何激勵碳基人中的AI先行者，促使其訓練出更高能的硅基人并擴大硅基人應用，將成為管理層需要思考的重要課題。研究認為，在AI組織中，碳基人與硅基人將逐漸形成價值創(chuàng)造與分配的正向循環(huán)。AI組織會基于碳基組織和個人的差異化貢獻，分配硅基人創(chuàng)造的收益，包括成本節(jié)降、額外產出等（參閱圖13）。圖圖13|碳基人和硅基人的收益分配機制基于組織的差異化貢獻，分配硅基人創(chuàng)造的收益AI替代輔助型硅基人：結合使用方評價分配收益，促進性能優(yōu)化迭代碳基組織投入開發(fā)與訓練硅基人的相關資源硅基人為訓練硅基人貢獻最佳實踐，并不斷迭代成本節(jié)降額外產出碳基員工基于個人的差異化貢獻，分配硅基人創(chuàng)造的收益金牌碳基人：獲得最大分配傾斜，以激勵其不斷輸出最佳實踐其他碳基人：視AI賦能后的績效提升效果分配，以激勵其應用AI來源：案頭研究；專家訪談；BCG分析。面向碳基組織：核心是要激勵其投入開發(fā)與訓練硅基人的資源。若為自動化硅基人，可結合自動化滲透率分配其收益，以加速AI替代；若為輔助型使用方評價面向碳基員工：組織需要金牌碳基員工此需要給予最大分配傾斜；而其他碳基員工重在推廣AI應用，可視AI賦能后的績效提升效果分配。組織文化：以人為中心，還是以AI為中心？在人工智能的浪潮中，組織正站在轉型的十字路口，需要重塑企業(yè)文化。文化上既要擁抱AI帶來的積極變革，激發(fā)創(chuàng)新和提升效率，也要警惕和規(guī)避可能伴隨AI而來的負面效應。管理層應著重培育六大文化要素，以此作為企業(yè)文化轉型的燈塔。創(chuàng)新：隨著AI尤其是行業(yè)專家可聚焦創(chuàng)造性議持續(xù)學習：技術高速發(fā)展倒逼碳基員工持續(xù)學習新技能和新技術，關注成長發(fā)展，以保持自身競爭力。透明：AI作氛圍。協(xié)作：AI人與AI協(xié)作將成為新的時代主題。強調利用增強式認知多樣性：過度依賴AI的精神尤為重要。這些要素將成為AI組織文化的基石，亦是激發(fā)組織創(chuàng)新力和凝聚力的關鍵，支撐組織在變革的洪流中乘風破浪，穩(wěn)健前行?？唇癯喝绾渭铀傧駻I組織轉型AI時代宛若一片璀璨的星辰大海，鋪展開一幅充滿無限可能的壯麗圖景。高瞻遠矚的企業(yè)管理者們應盡早開啟向AI組織轉型的航程，推動組織在激烈的市場競爭中占據先機。為加速AI轉型，需要自上而下的戰(zhàn)略推動與自下而上的創(chuàng)新激活雙管齊下。自上而下的戰(zhàn)略推動首先需要明確的是，組織的AIAI應發(fā)揮引領作用，將AI轉型作為企業(yè)戰(zhàn)略的核心，確保從頂層設計到執(zhí)行層面都能得到充分的支持和資源配置。其次，組建變革團隊。在CEO之下設立一個變革管理部門，確保該部門能級足夠高、具有足夠的權威性和影響力。該部門將作