大慶鉆井二公司作業(yè)成本制度設(shè)計(jì)

大慶鉆井二公司作業(yè)成本制度設(shè)計(jì)

課題組研究過程簡介

清華大學(xué)與大慶石油管理局聯(lián)合組成課題組，于2002年

7月至10月深入到大慶石油管理局鉆井二公司就“作業(yè)成本

計(jì)算與流程優(yōu)化集成系統(tǒng)”進(jìn)行現(xiàn)場研究。課題組12位成員，

清華大學(xué)于增彪教授為課題主持人，大慶石油管理局劉強(qiáng)副

總會(huì)計(jì)師為課題組長，清華大學(xué)方參加的還有趙曉東、曹偉、

王競達(dá)、張雙才、邢如其（石家莊鐵道學(xué)院）、劉桂英（河

北大學(xué)\潘春芹、許青藝、侯宇，大慶方參加的還有徐彬、

張獻(xiàn)忠。整個(gè)研究過程大致分三個(gè)階段：第1階段為梳理文

獻(xiàn)和制定研究方案；第2階段在鉆井二公司現(xiàn)場調(diào)研，連續(xù)

40天（節(jié)假日未休息），除在公司層座談外，還調(diào)查7個(gè)職

能部門和8個(gè)分公司，涉及的內(nèi)容包括了工藝與業(yè)務(wù)流程、

預(yù)算管理、成本控制、業(yè)績指標(biāo)設(shè)置、激勵(lì)制度等，訪談對

象包括公司層領(lǐng)導(dǎo)、職能部門負(fù)責(zé)人，也包括分公司的領(lǐng)導(dǎo)

和普通工作人員（如成本員、一線生產(chǎn)工人），同時(shí)還采用

了問卷調(diào)查、穿行測試、現(xiàn)場寫實(shí)等方法，通過現(xiàn)場調(diào)研而

歸集起來的電子版資料將近1G;第3階段課題組研討、征

求意見和形成報(bào)告。總的說來，本次研究為我國企業(yè)開發(fā)和

應(yīng)用作業(yè)成本制度提供了具有開創(chuàng)意義并可資借鑒的藍(lán)本。

本文設(shè)計(jì)了一套作業(yè)成本制度，主要基于作業(yè)成本法的

二維觀點(diǎn)，形成由流程與作業(yè)確定、分析、改進(jìn)、作業(yè)成本

計(jì)算以及作業(yè)管理等幾個(gè)環(huán)節(jié)組成的動(dòng)態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，并據(jù)此

設(shè)計(jì)出具體的實(shí)施工具模板。本文采用現(xiàn)場研究的方法，研

究了上述成本制度在大慶石油管理局鉆井二公司的應(yīng)用情

況，為作業(yè)成本制度在中國企業(yè)中的推廣應(yīng)用提供了開創(chuàng)性

的樣板。

研究動(dòng)機(jī)

成本管理作為成本控制系統(tǒng)，包括財(cái)務(wù)(Financial\運(yùn)

營(Operational)和戰(zhàn)略(Strategic)三個(gè)層面。財(cái)務(wù)和運(yùn)營

是兩個(gè)平行的層面，前者反映企業(yè)經(jīng)營的價(jià)值層面，后者反

映企業(yè)經(jīng)營的物質(zhì)層面。與運(yùn)營層面相比較，財(cái)務(wù)層面更具

有綜合性。戰(zhàn)略居于財(cái)務(wù)和運(yùn)營之上，發(fā)揮著統(tǒng)馭方向的作

用，用來保證財(cái)務(wù)和運(yùn)營在長期內(nèi)滿足顧客要求和增加股東

及其他相關(guān)利益者的價(jià)值。這個(gè)基本框架體現(xiàn)在作為成本計(jì)

算與流程優(yōu)化的集成體系―作業(yè)成本制度之中，并由“特爾

內(nèi)模型”簡要地表述出來。

自20世紀(jì)90年代初期余緒纓教授率先引進(jìn)作業(yè)成本制

度以來，經(jīng)過廣大專家學(xué)者的努力，應(yīng)該說，我們在作業(yè)成

本制度理論和方法的引進(jìn)、消化和提高等方面已取得重要成

果，在總體上能夠緊跟國外發(fā)展的步伐，但在應(yīng)用研究方面

我們則遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國外企業(yè)。我們注意到我國專家學(xué)者特別

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是王平心教授等在作業(yè)成本制度應(yīng)用研究方面所取得的成

果，但我們同時(shí)也注意到，王教授等專家學(xué)者的研究重點(diǎn)是

“特爾內(nèi)模型，的縱軸即成本分配，而對其橫軸即流程優(yōu)化則

涉獵不多。我們以為，流程優(yōu)化是作業(yè)成本制度的精髓，沒

有流程優(yōu)化，作業(yè)成本制度的作用將會(huì)大打折扣?；谶@種

考慮，清華大學(xué)與大慶石油管理局聯(lián)合組成課題組，配合大

慶石油管理局低成本戰(zhàn)略的實(shí)施從2002年7月至10月間，

深入到鐵人精神發(fā)源地一大慶鉆井二公司，就'作業(yè)成本計(jì)

算與流程優(yōu)化集成系統(tǒng)”應(yīng)用問題進(jìn)行現(xiàn)場研究。本文內(nèi)容就

是這次現(xiàn)場研究的結(jié)果，包括研究動(dòng)機(jī)、大慶鉆井二公司概

況、作業(yè)成本制度設(shè)計(jì)及其模板、流程與作業(yè)確認(rèn)、分析和

改進(jìn)等內(nèi)容。

大慶鉆井二公司概況

為方便后文的研究分析，這部分主要從歷史和現(xiàn)狀兩個(gè)

方面對鉆井二公司進(jìn)行了全面介紹。根據(jù)本文研究的需要，

大慶石油管理局的戰(zhàn)略及其對鉆井二公司的影響也是本部

分的一1k重點(diǎn)。

1.大慶石油管理局及鉆井二公司

大慶油田是中國目前最大的油田，于1960年初開始進(jìn)行

開發(fā)建設(shè)，當(dāng)年為國家生產(chǎn)原油97萬噸，1976年進(jìn)入世

界特大油田行列。大慶油田占據(jù)中國石油工業(yè)的半壁江山，

承擔(dān)全國40%的原油生產(chǎn)任務(wù)，居中國工業(yè)企業(yè)500強(qiáng)之

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首，連續(xù)26年年產(chǎn)原油突破5000萬噸。到2001年底，大

慶油田累計(jì)生產(chǎn)原油16億多噸，創(chuàng)匯400多億美元，上繳

各種稅金并承擔(dān)原油價(jià)差7000多億元人民幣，為我國石油

工業(yè)和國民經(jīng)濟(jì)的健康穩(wěn)定快速發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。

1999年11月，國務(wù)院對中國石油天然氣集團(tuán)公司進(jìn)行

重組，大慶石油管理局作為中國最大的石油企業(yè)一分為二：

采油、煉油、售油等優(yōu)良資產(chǎn)部分組成大慶油田有限責(zé)任公

司并作為中油股份公司的核心企業(yè)在海外上市（下文簡稱“油

田公司”）；剩余的物探、鉆井、基建、水電供應(yīng)、后勤保障

以及企業(yè)辦社會(huì)部分的文教衛(wèi)生、物業(yè)管理、多種經(jīng)營等非

采油行業(yè)作為存續(xù)企業(yè)，形成今天的大慶石油管理局。重組

后的大慶石油管理局是目前我國最大的從事石油工程技術(shù)

服務(wù)的大型國有企業(yè)集團(tuán)。

鉆井二公司是大慶石油管理局管轄范圍內(nèi)的以油氣水資

源勘探和開發(fā)為主營業(yè)務(wù)的專業(yè)公司，年鉆井能力150萬米

以上，是大慶油田承擔(dān)定向叢式井、斜直井和水平井等多種

特殊工藝井的專業(yè)化隊(duì)伍。公司固定資產(chǎn)原值5.57億元、凈

值2.7億元，現(xiàn)有15個(gè)職能部室，9個(gè)分公司，共169個(gè)

基層分隊(duì)。

組織結(jié)構(gòu)中各職能部門以鉆井生產(chǎn)為中心，為鉆井生產(chǎn)

的全過程提供生產(chǎn)、后勤等多方面的服務(wù)。各分公司的具體

職能分工如下：四個(gè)鉆井分公司主要承擔(dān)公司的鉆井業(yè)務(wù)，

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是公司的主營業(yè)務(wù)單位；運(yùn)輸分公司主要承擔(dān)鉆機(jī)搬遷、石

粉運(yùn)送、鉆具、套管轉(zhuǎn)運(yùn)以及井隊(duì)的油、水供應(yīng)等各項(xiàng)生產(chǎn)

任務(wù)；機(jī)修分公司主要負(fù)責(zé)井隊(duì)鉆機(jī)、鉆具的維修任務(wù)及其

他分公司的設(shè)備維修、維護(hù)等，同時(shí)還生產(chǎn)部分小型零配件;

鉆前分公司主要負(fù)責(zé)井隊(duì)的井架和其他鉆井設(shè)備的裝卸、搬

遷及井場的清理等業(yè)務(wù)；物資供應(yīng)分公司主要負(fù)責(zé)計(jì)劃、采

購、供應(yīng)、存儲等物資管理工作；技術(shù)服務(wù)大隊(duì)作為公司的

機(jī)關(guān)直屬部門，為鉆井生產(chǎn)提供各類技術(shù)支持。

2.大慶石油管理局的戰(zhàn)略及其對鉆井二公司的影響

進(jìn)入新世紀(jì)后，大慶石油管理局面臨的市場環(huán)境更加復(fù)

雜多變：一方面，由于國際石油市場價(jià)格的下跌，中油股份

公司大幅縮減投資，油田內(nèi)部市場萎縮；同時(shí)，大慶油田處

于逐步減產(chǎn)期，2002年產(chǎn)量調(diào)減137萬噸，今后的趨勢將

是每年減產(chǎn)150萬噸左右。另一方面，在外部市場中，因中

國加入WTO,國內(nèi)市場國際化使競爭的層次、廣度和強(qiáng)度

不斷升級。在這種嚴(yán)峻的市場形勢下，大慶石油管理局的經(jīng)

營表現(xiàn)不盡如人意。雖近兩年每年的總收入都在200億元以

上，但總體盈利水平仍然較低。面對這種情況，企業(yè)如何應(yīng)

對市場競爭，采取什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略來保證今后的持續(xù)穩(wěn)定

發(fā)展，是企業(yè)管理者亟待解決的問題。

根據(jù)邁克爾?波特的戰(zhàn)略競爭理論，從企業(yè)的優(yōu)勢、劣

勢、機(jī)會(huì)和面臨的威脅進(jìn)行分析，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是大慶石油

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管理局戰(zhàn)略選擇的必然。大慶石油管理局鉆井企業(yè)最大的優(yōu)

勢有兩方面：其一是長久以來和其最重要的客戶一油田公司

形成的合作關(guān)系，鉆井公司熟悉油田公司的技術(shù)要求及開采

油井的地質(zhì)條件；其二是占據(jù)絕對的地理優(yōu)勢，其他外省市

的鉆井隊(duì)要想進(jìn)入大慶的石油鉆采市場，需要增加很多運(yùn)輸

成本和人員安置成本。而其劣勢在于成本管理水平較差，間

接成本占總成本的份額和其他企業(yè)相比較高，企業(yè)需負(fù)擔(dān)相

當(dāng)數(shù)額的社會(huì)成本。其面臨的機(jī)會(huì)是大慶油田有限責(zé)任公司

目前有一部分潛在的未開采井，如生產(chǎn)成本能夠進(jìn)一步降

低，就可使這部分目前低于預(yù)期盈利水平的油井達(dá)到或超過

預(yù)期水平，從而增加管理局鉆探系統(tǒng)的產(chǎn)量。本文作者調(diào)查

發(fā)現(xiàn)：如果將目前的單井成本降低25%的話，就可以增加

12000余口井的產(chǎn)量，這是鉆井公司保持市場份額的巨大機(jī)

會(huì)。其面臨的威脅主要來自由于經(jīng)營環(huán)境的變化帶來的市場

份額的縮水，以及當(dāng)?shù)剞r(nóng)民組成的“農(nóng)民鉆井隊(duì)”的威脅。對

于鉆井行業(yè)而言，成本水平在相當(dāng)大的程度上決定了企業(yè)和

顧客的談判能力。如果管理局鉆井公司的成本高居不下，不

僅在外部市場競爭中難以立足，油田內(nèi)部市場份額也將不

保，即使能拿到工作量，利潤空間也會(huì)很小，甚至是虧損。

綜合以上各因素的分析，不難看出，大慶石油管理局鉆井企

業(yè)應(yīng)該采取“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，這是其求生存、謀發(fā)展的必經(jīng)

之路。大慶石油管理局的管理層認(rèn)識到了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重

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要性，開始在全局范圍內(nèi)實(shí)施“低成本戰(zhàn)略”。2002年，管理

局在“低成本戰(zhàn)略”方針的指引下，開展了“成本效益年”活動(dòng)。

根據(jù)“低成本戰(zhàn)略”的整體部署，管理局制定的2002年具體工

作目標(biāo)為:(1)局內(nèi)單位必須完成管理局核定的目標(biāo)利潤及

資產(chǎn)收益指標(biāo);(2)存貨降低到2001年年初水平，平均降

幅達(dá)到30%;(3)各單位管理性支出下降1%-5%;(4)

各單位成本利潤率增長1%;(5)應(yīng)收賬款回款率達(dá)100%;

(6)費(fèi)用單位年費(fèi)用補(bǔ)貼率減少15%以上，基礎(chǔ)教育部分

也要努力降低費(fèi)用；(7)不良債權(quán)降低5%;(8)閑置、低

效固定資產(chǎn)盤活10%。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，管理局進(jìn)一步制

定了10項(xiàng)推進(jìn)措施。

目前，受總公司成本管理戰(zhàn)略的影響，鉆井二公司在成

本管理上有著迫切的降低成本的要求。但管理層仍沿用傳統(tǒng)

的成本效益觀念，號召各部門節(jié)約、增效，并向下級部門硬

性分?jǐn)傊笜?biāo)，對企業(yè)潛在的可降低成本空間缺乏深入分析和

重點(diǎn)控制現(xiàn)存成本管理現(xiàn)狀很難持續(xù)地降低企業(yè)成本。我們

在現(xiàn)場研究過程中發(fā)現(xiàn)在鉆井二公司現(xiàn)有的成本管理方式

下，進(jìn)一步壓縮成本的空間不大，企業(yè)要想顯著地降低成本，

就必須突破傳統(tǒng)做法，尋找新的成本解決方案和控制方法。

因此，作者試圖通過將作業(yè)成本計(jì)算與流程改進(jìn)兩者集成，

形成一種新的成本控制方法，并嘗試在鉆井二公司進(jìn)行應(yīng)

用。

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3.鉆井二公司成本管理現(xiàn)狀

作者通過對鉆井二公司的主要職能處室和分公司進(jìn)行走

訪調(diào)查，了解公司目前成本管理制度的實(shí)施情況，并結(jié)合所

收集的資料，對鉆井二公司目前的成本水平及構(gòu)成、成本預(yù)

算管理、激勵(lì)制度等方面內(nèi)容進(jìn)行了分析。

(1)成本水平及構(gòu)成

關(guān)于鉆井二公司目前的成本水平，作者試圖將其和行業(yè)

的平均水平進(jìn)行比較。但是實(shí)際操作起來難度非常大，主要

原因是難以找到合適的比較數(shù)據(jù)。鉆井二公司及大慶石油管

理局管理層均無法提供合適的鉆井行業(yè)的平均成本水平。大

慶石油管理局曾經(jīng)組織過對同行業(yè)的幾家公司(大港油田、

遼河油田、華北油田)鉆井成本水平的調(diào)查活動(dòng)。但由于調(diào)

查數(shù)據(jù)過于籠統(tǒng)，數(shù)據(jù)缺乏可比性。因此，暫時(shí)無法對鉆井

二公司成本水平的高低做出行業(yè)判斷。

鉆井二公司的現(xiàn)有報(bào)表體系將成本項(xiàng)目細(xì)分為七大項(xiàng)：

直接材料、直接人工、提取福利費(fèi)、折舊費(fèi)、其他直接支出、

間接費(fèi)用、施工管理費(fèi)。仔細(xì)分析這些項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)，公司的會(huì)

計(jì)報(bào)表并沒有將直接費(fèi)用和制造費(fèi)用進(jìn)行明確的分離：直接

材料項(xiàng)目中存在一小部分期間分?jǐn)傎M(fèi)用，例如鉆具的攤銷費(fèi)

用；其他直接支出中也存在期間費(fèi)用。根據(jù)公司目前提供的

數(shù)據(jù)，很難將這些項(xiàng)目互相剝離，所以本文將所列的直接材

料和直接工資列為直接費(fèi)用，其他項(xiàng)目支出都列為制造費(fèi)

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用。根據(jù)近兩年的歷史數(shù)據(jù)分析（見圖表1所示），公司的

總成本中直接材料約占總成本的41.8%,直接人工約占總成

本的3.2%,制造費(fèi)用占總成本的55%O從中可以看出，制

造費(fèi)用占總成本的比例還是相當(dāng)高的。

（2）成本預(yù)算管理

鉆井二公司在全公司范圍內(nèi)實(shí)施預(yù)算管理。這里可以從

兩個(gè)角度具體考察：一是預(yù)算項(xiàng)目角度，二是產(chǎn)品（即單井）

角度。

從預(yù)算項(xiàng)目看，公司的預(yù)算管理由收入預(yù)算與成本費(fèi)用

預(yù)算兩部分組成。其中，收入預(yù)算可以細(xì)分為三部分：關(guān)聯(lián)

交易鉆井收入、其他收入和管理局財(cái)務(wù)資產(chǎn)部撥款。其中第

一項(xiàng)收入占鉆井二公司全部收入的絕大部分，且此項(xiàng)收入年

初時(shí)已基本確定，所以鉆井二公司的年度收入在年初時(shí)就已

經(jīng)基本確定。因此，公司的主要預(yù)算管理都是圍繞成本費(fèi)用

預(yù)算進(jìn)行。鉆井二公司的總成本預(yù)算指標(biāo)是根據(jù)管理局下

達(dá)的年度目標(biāo)利潤倒推出來的，具體表達(dá)式為：預(yù)算成本二

收入-目標(biāo)利潤-銷售稅金。鉆井二公司再將總預(yù)算成本

細(xì)分為分公司預(yù)算指標(biāo)，向下傳達(dá)。根據(jù)各分公司在生產(chǎn)過

程中的不同性質(zhì)，鉆井二公司將所屬分公司分為產(chǎn)值單位和

費(fèi)用單位，對這兩種類型的單位下達(dá)不同的預(yù)算指標(biāo)。產(chǎn)值

單位包括：鉆前分公司、運(yùn)輸分公司、機(jī)修分公司，下達(dá)的

預(yù)算指標(biāo)包括收入預(yù)算與成本費(fèi)用預(yù)算；鉆井二公司劃分的

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費(fèi)用單位包括：物資供應(yīng)分公司、四個(gè)鉆井分公司（鉆井分

公司的單井成本由二公司單井成本核算小組控制，這里主要

指鉆井分公司的后勤機(jī)關(guān)單位卜綜合服務(wù)分公司、職工技

術(shù)培訓(xùn)學(xué)校等。分公司年初將公司下達(dá)的成本費(fèi)用指標(biāo)層層

分解到基層小隊(duì)及各費(fèi)用要素（材料、油料等卜另外鉆井

二公司對物資供應(yīng)分公司下達(dá)庫存指標(biāo)，物資供應(yīng)分公司將

庫存指標(biāo)分解到各個(gè)庫存單位進(jìn)行控制。

在實(shí)際日常管理中，鉆井二公司將鉆井成本分為直接成

本、間接費(fèi)用及施工管理費(fèi)三大類，對鉆井直接成本實(shí)行“單

井預(yù)算”管理。預(yù)算投資方案在每口井開鉆前3天直接下達(dá)到

鉆井隊(duì)，要求井隊(duì)在施工中按照“單井預(yù)算書”對成本進(jìn)行全

方位控制。

鉆井二公司還對預(yù)算調(diào)整的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了規(guī)定。對于

鉆井二公司來說，預(yù)算調(diào)整的工作就是對某些單井的生產(chǎn)成

本進(jìn)行追加投資。該公司規(guī)定，存在非井隊(duì)原因造成的井漏、

井涌等事故井；組織停工；人為造成的單井預(yù)算不準(zhǔn)確，比

如設(shè)計(jì)漏項(xiàng)、串項(xiàng)；價(jià)格調(diào)整、設(shè)計(jì)調(diào)整；預(yù)算系統(tǒng)中沒有

編入程序、無法設(shè)計(jì)的項(xiàng)目；特殊原因造成的增加井深、井

別變更和新技術(shù)試驗(yàn)項(xiàng)目等原因時(shí)可以調(diào)整預(yù)算、追加投

資。其追加投資的流程為井隊(duì)負(fù)責(zé)人填寫追加投資申請，分

公司技術(shù)主管簽字，預(yù)算委員會(huì)審批，二公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部追

加投資。

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以上預(yù)算管理做法是鉆井二公司成本控制的主要手段。

通過對預(yù)算管理的分析發(fā)現(xiàn)：鉆井二公司目前的預(yù)算管理漏

洞較多，很難發(fā)揮對成本的控制作用。其一，各種預(yù)算報(bào)表

設(shè)計(jì)過于簡單，基本沒有詳細(xì)科目，從而對各具體成本的發(fā)

生缺乏有效的控制。其二，有些分公司和部門預(yù)算報(bào)表的制

定僅僅是為完成上級下達(dá)的預(yù)算編制任務(wù)。當(dāng)年預(yù)算的編制

基礎(chǔ)是基于歷史資料的平均值(或往年的編制經(jīng)驗(yàn))，沒有

認(rèn)真分析真實(shí)生產(chǎn)情況，很多數(shù)據(jù)缺乏科學(xué)性和準(zhǔn)確性，在

預(yù)算的設(shè)定中存在著明顯的預(yù)算松弛問題。其三，鉆井二公

司的“單井預(yù)算”制度也存在很多問題。例如，通過對一些井

隊(duì)成本員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，單井預(yù)算表下達(dá)并不及時(shí)，據(jù)訪談時(shí)

了解有的甚至在開鉆后才下達(dá)；各種單井預(yù)算涉及數(shù)據(jù)時(shí)常

不準(zhǔn)確，造成頻繁地追加投資；公司對追加投資的反應(yīng)不及

時(shí)、不合理，給井隊(duì)造成不良影響。其四，因采用收付實(shí)現(xiàn)

制造成單井成本核算不準(zhǔn)確，由此產(chǎn)生的預(yù)算差異分析價(jià)值

大打折扣，從而績效考核不準(zhǔn)確。另外，鉆井二公司的部分

成本核算不及時(shí)，有些項(xiàng)目本應(yīng)按月結(jié)算，實(shí)際為半年一次。

公司對各成本項(xiàng)目的發(fā)生實(shí)行的是事后控制，缺乏有效的事

中控制手段。

(3)激勵(lì)制度

鉆井二公司為了有效控制成本水平，保證利潤指標(biāo)的實(shí)

現(xiàn)，在激勵(lì)方面引入了兩種新的制度，即對關(guān)鍵管理人員實(shí)

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行風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，而對普通員工實(shí)行浮動(dòng)工資制度。鉆井

二公司的獎(jiǎng)懲資源主要包括物質(zhì)和各種精神文明獎(jiǎng)勵(lì)，而且

各種精神文明獎(jiǎng)勵(lì)最終會(huì)跟經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤。獎(jiǎng)懲資源的具體

內(nèi)容包括工資、獎(jiǎng)金和各種單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。

風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度是對需要交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金崗位所承擔(dān)經(jīng)

營業(yè)績責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)抵押，旨在為強(qiáng)化經(jīng)營責(zé)任而實(shí)施的一種

約束與激勵(lì)制度。風(fēng)險(xiǎn)抵押金的沉沒或返還獎(jiǎng)勵(lì)按年終考核

情況而定。浮動(dòng)工資制度是分公司為加強(qiáng)普通員工的責(zé)任

和風(fēng)險(xiǎn)意識，根據(jù)自身實(shí)際情況，在保證基本工資的前提下，

從崗位工資中拿出一部分作為浮動(dòng)工資以充分調(diào)動(dòng)員工的

積極性。浮動(dòng)工資的具體實(shí)施辦法由各分公司自主確定，數(shù)

額從200-500元不等。

在獎(jiǎng)金方面，鉆井二公司對鉆井分公司和其他后勤單位

的獎(jiǎng)金發(fā)放作了不同的規(guī)定。鉆井分公司的獎(jiǎng)金發(fā)放分為月

度和年度兩種形式。月度獎(jiǎng)金具體數(shù)額因服務(wù)對象及具體施

工情況的不同來確定相應(yīng)的獎(jiǎng)金折算系數(shù)，并依此計(jì)算獎(jiǎng)金

數(shù)額。年度獎(jiǎng)金則根據(jù)鉆井分公司年末的實(shí)際經(jīng)營情況進(jìn)行

一次性獎(jiǎng)勵(lì)。鉆井分公司的機(jī)關(guān)后勤和鉆前、運(yùn)輸以及機(jī)修

分公司一次性核定獎(jiǎng)金總額，由各分公司根據(jù)其生產(chǎn)任務(wù)完

成情況和經(jīng)濟(jì)效益情況申報(bào)并經(jīng)公司審核后發(fā)放。各種單項(xiàng)

獎(jiǎng)勵(lì)除了風(fēng)險(xiǎn)抵押金兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)之外，還有成本節(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)、雙

文明獎(jiǎng)勵(lì)、科技成果獎(jiǎng)勵(lì)、經(jīng)理專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金和綜合經(jīng)濟(jì)兌

12

現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)等，

在激勵(lì)制度方面，鉆井二公司上述做法取得了一定的預(yù)

期作用。但是由于大部分激勵(lì)實(shí)施都是以預(yù)算完成的效果為

根據(jù)的，而前面的分析發(fā)現(xiàn)很多預(yù)算缺乏準(zhǔn)確性，并存在預(yù)

算松弛問題，這使得激勵(lì)措施的效力大打折扣。例如，根據(jù)

作者的調(diào)查，由于預(yù)算指標(biāo)制定過于寬松，鉆井二公司還未

出現(xiàn)過“風(fēng)險(xiǎn)抵押金”沉沒現(xiàn)象，許多底層員工甚至認(rèn)為這一

措施是變相地向領(lǐng)導(dǎo)干部發(fā)獎(jiǎng)金。

(4)成本預(yù)算管理與激勵(lì)制度的問卷調(diào)查

在現(xiàn)場研究中，為了從多角度了解鉆井二公司現(xiàn)行成本

管理水平、成本降低潛力以及激勵(lì)制度的效果，作者對公司

的鉆井隊(duì)成本員和生產(chǎn)工人進(jìn)行了一次問卷調(diào)查。選取二者

作為調(diào)研對象是因?yàn)樗麄兡軌蛑苯咏佑|大部分成本項(xiàng)目的

消耗，因此對鉆井二公司成本管理水平、成本降低的潛力有

最直接的認(rèn)識，可以從不同側(cè)面反映出一些實(shí)際情況及存在

問題。問卷分為兩種，一種是直接針對生產(chǎn)工人，另一種是

針對井隊(duì)成本員。由成本員填寫的問卷共發(fā)放37份，收到

有效問卷為27份，回收率為73%O由生產(chǎn)工人填寫的問卷

共發(fā)放75份，收到有效問卷為69份，回收率為92%O調(diào)

查結(jié)果和簡單分析如下：

在成本管理方面，有74.07%的成本員認(rèn)為：“成本效益

年”活動(dòng)對其工作和生活有一定影響。生產(chǎn)工人中鉆前分公司

13

約有50%的員工認(rèn)為有很大影響，其他分公司的人員認(rèn)為存

在一定影響。

在成本控制水平上，沒有成本員認(rèn)為自己所屬的鉆井小

隊(duì)的成本控制不嚴(yán)，約有60%的成本員認(rèn)為成本控制很嚴(yán)，

絕大部分生產(chǎn)人員認(rèn)為其所從事的工作的成本已經(jīng)基本上

達(dá)到最低，無太多可壓縮空間，降低成本的潛力很小。

在針對作者提供的可供選擇的幾項(xiàng)進(jìn)一步降低成本的方

式上，成本員與各分公司一線工人反饋回來的結(jié)果有很大差

異。這說明由于各分公司的成本構(gòu)成、成本控制水平等因素

存在差異，應(yīng)該針對不同公司采取不同的降低成本措施。

針對預(yù)算管理部分的調(diào)查表明，59.38%的成本員認(rèn)為“單

井成本預(yù)算書”的指標(biāo)設(shè)計(jì)與實(shí)際有一定出入，約有70%的

成本員認(rèn)為“單井成本預(yù)算”制度對井隊(duì)的成本控制起到了很

好的作用。所有成本員均認(rèn)為有預(yù)算差異分析，但差異分析

的頻率卻沒有一致看法。對于單井預(yù)決算，成本員認(rèn)為過程

應(yīng)更加透明，應(yīng)加快追加投資和結(jié)算的速度，并提高核銷的

準(zhǔn)確性。按時(shí)召開成本裁決會(huì)，加大預(yù)算獎(jiǎng)懲力度。

在激勵(lì)制度部分，77.78%的成本員認(rèn)為鉆井小隊(duì)對工人

的業(yè)績評價(jià)與考核指標(biāo)比較合理，但有一定缺陷。對此，

一線工人有不同的看法：有超過90%的一線生產(chǎn)工人認(rèn)為業(yè)

績評價(jià)與考核指標(biāo)能客觀反映工作真實(shí)情況，96.15%的成本

員認(rèn)為相關(guān)指標(biāo)有效調(diào)動(dòng)了生產(chǎn)工人工作的積極性。

14

通過以上幾方面的分析可以看到，鉆井二公司目前的成

本管理方面還存在很多問題：成本控制實(shí)施的范圍偏小，目

前鉆井二公司將成本降低的重點(diǎn)放在了單井直接成本上。降

低單井直接生產(chǎn)成本是必要的，也有一定潛力，但比較而言，

間接的、非生產(chǎn)成本降低的潛力可能更大。壓縮成本還應(yīng)從

生產(chǎn)向研發(fā)和設(shè)計(jì)階段推進(jìn)，做到成本的事前控制。而且，

預(yù)算管理制度不完善，如預(yù)算指標(biāo)的制定缺乏透明度，預(yù)算

指標(biāo)與預(yù)算調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)偏松。

作業(yè)成本制度設(shè)計(jì)與模板

1.作業(yè)成本制度設(shè)計(jì)的基本原理

本文的作業(yè)成本制度是依據(jù)“特爾內(nèi)模型”設(shè)計(jì)的，如本期

“流程觀下的作業(yè)成本制度”一文的圖表1所示。

成本分配觀強(qiáng)調(diào)縱向分析計(jì)算，其目的是要將資源耗費(fèi)

通過作業(yè)計(jì)入產(chǎn)品，計(jì)算出產(chǎn)品成本，這是一種以財(cái)務(wù)為導(dǎo)

向的觀念；流程觀則把作業(yè)成本計(jì)算視為細(xì)化企業(yè)成本管理

的手段，是一種以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的觀念。成本分配觀和流程觀

各有所長：成本分配觀能提供相對準(zhǔn)確的成本信息，從而有

助于各種決策分析的進(jìn)行，例如定價(jià)決策、產(chǎn)品組合決策、

資源利用決策、產(chǎn)品設(shè)計(jì)決策等，并且有助于各種改進(jìn)措施

的實(shí)施；流程觀，可以提供企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中影響作業(yè)業(yè)績的

各種因素變動(dòng)的信息，有助于管理者發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中的瓶頸

所在，以便采取確保各項(xiàng)作業(yè)的有效進(jìn)行。

15

因此，如果能夠?qū)⑦@兩種觀點(diǎn)整合到一起，將為企業(yè)提

供一種強(qiáng)有力的成本控制方法。本文的作業(yè)成本制度就是在

此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出來的。它是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)的成本控制系統(tǒng)，

其核心思想是應(yīng)用作業(yè)成本計(jì)算的方法來獲得準(zhǔn)確的作業(yè)

和產(chǎn)品的成本信息，以及各種成本動(dòng)因的相關(guān)信息，借助這

些信息分析成本動(dòng)因的合理性，同時(shí)采用流程與作業(yè)改進(jìn)的

方法與工具，進(jìn)行有效的作業(yè)分析與流程優(yōu)化，從而降低成

本動(dòng)因的發(fā)生，進(jìn)而降低企業(yè)的成本。本文將這些思想細(xì)化

成一套可操作的循環(huán)系統(tǒng)，并且這種系統(tǒng)的實(shí)施方式和實(shí)施

程度有很多種組合，從而使得企業(yè)可以針對自身成本結(jié)構(gòu)、

生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)有選擇有范圍地在企業(yè)局部或者整體實(shí)施。

該系統(tǒng)的循環(huán)過程所包括的關(guān)鍵環(huán)節(jié)如圖表2所示。

根據(jù)80/20原則，企業(yè)80%的成本是由20%的作業(yè)產(chǎn)生

的，因此流程與作業(yè)確認(rèn)這一環(huán)節(jié)旨在發(fā)現(xiàn)這20%的作業(yè)，

為更深層次的成本分析和成本降低提供切入點(diǎn)。按照成本分

配觀和流程觀兩種思路，可以從多個(gè)角度展開流程與作業(yè)分

析，這些角度包括時(shí)間、成本、質(zhì)量、創(chuàng)新、安全等。一旦

發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會(huì)，就可采用流程改進(jìn)工具努力消除非增值作

業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，來達(dá)到降低成本的目的。這些工

具包括通過消除企業(yè)中存在的官僚主義、消除不必要的程序

和環(huán)節(jié)、將縱向流程改成橫向流程、改變某些工廠布局、縮

短周期時(shí)間等。在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以通過作業(yè)成

16

本計(jì)算獲得作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本以及其他考核標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)進(jìn)行

作業(yè)管理以及績效考核提供標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)制定的作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)

進(jìn)行成本預(yù)算、成本控制和績效評估和業(yè)績改進(jìn)，將企業(yè)的

管理深入到作業(yè)水平，使得管理的重心由“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“作業(yè)”，

把握企業(yè)的整個(gè)資源流動(dòng)過程。以上就是集成系統(tǒng)的幾個(gè)基

本環(huán)節(jié)。這里需要指出的是，該系統(tǒng)是一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)，企業(yè)

應(yīng)該不斷地沿著這個(gè)循環(huán)進(jìn)行成本的管理與控制。這是因

為，企業(yè)的內(nèi)部、外部環(huán)境時(shí)刻在發(fā)生著變化，例如新技術(shù)

的發(fā)明使得某種流程改進(jìn)成為可能，新競爭對手的出現(xiàn)增加

了企業(yè)降低成本的壓力等，這些都要求企業(yè)不斷地進(jìn)行流程

改進(jìn)，來保持長久的競爭優(yōu)勢。

2.作業(yè)成本制度設(shè)計(jì)模板

前文所述的作業(yè)成本制度在理論上是完整的，但企業(yè)真

正實(shí)施起來絕非易事，需要投入大量的人力和物力。特別是

對于那些管理水平不高、“作業(yè)觀念”不強(qiáng)的企業(yè)來說，系統(tǒng)

性的實(shí)施既有難度又有很大的風(fēng)險(xiǎn)，也需要做大量的基礎(chǔ)準(zhǔn)

備工作。為了加強(qiáng)上述制度的可操作性，本文建議在企業(yè)實(shí)

施該系統(tǒng)的試驗(yàn)階段和正式運(yùn)行的前期階段，應(yīng)該根據(jù)自身

經(jīng)營特點(diǎn)和實(shí)際資源情況，針對系統(tǒng)的不同環(huán)節(jié)開發(fā)出一套

簡單的工具模板，并將其通過簡化的表格體現(xiàn)出來，從而使

制度的實(shí)施更加簡單和標(biāo)準(zhǔn)。這將大大節(jié)約企業(yè)的實(shí)施成本

和降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)完全可以通過這些表格逐步了解企業(yè)

17

目前的實(shí)際情況，選擇一些重點(diǎn)環(huán)節(jié)作為實(shí)驗(yàn)對象進(jìn)行系統(tǒng)

性實(shí)施的試點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)對集成系統(tǒng)的使用方法和各種資源要

求都十分熟悉時(shí)，可以考慮投入更多的資源，根據(jù)企業(yè)的實(shí)

際情況編制更加先進(jìn)的軟件和操作系統(tǒng)，提高集成系統(tǒng)的自

動(dòng)化和信息化，使其發(fā)揮更大的效力。

為了進(jìn)一步明確工具模板的設(shè)計(jì)方向和設(shè)計(jì)方法，作者

針對系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)了部分工具模板，并且在現(xiàn)場研究

中進(jìn)行了應(yīng)用，取得了良好的效果。該工具模板由五個(gè)模塊

構(gòu)成，即流程與作業(yè)確認(rèn)、流程與作業(yè)分析、流程與作業(yè)改

進(jìn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定、作業(yè)成本管理。每個(gè)模塊都包括一些表

格化的工具模板，各個(gè)表格之間存在著緊密的勾稽關(guān)系，將

動(dòng)態(tài)集成系統(tǒng)的實(shí)施方案具體化。作業(yè)成本制度表格設(shè)計(jì)的

基本思路如下：從企業(yè)整體出發(fā)，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和主要職能

詳細(xì)界定企業(yè)內(nèi)部流程，并借助職能流程圖從投入產(chǎn)出的角

度詳細(xì)加以描述。同時(shí)根據(jù)平衡計(jì)分卡原理，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，

制定出一系列的流程評估指標(biāo)（主要包括質(zhì)量、成本、效率

和時(shí)間等方面），藉此分析企業(yè)現(xiàn)有流程的不足，提出相應(yīng)

的改進(jìn)建議，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程優(yōu)化；在優(yōu)化流程的基礎(chǔ)上，

選定某一特定流程并將其分解成作業(yè)或任務(wù)，根據(jù)投入產(chǎn)出

關(guān)系不斷追溯作業(yè)或任務(wù)耗費(fèi)資源和形成產(chǎn)品的前因后果，

建立成本庫，計(jì)算相應(yīng)的作業(yè)成本和產(chǎn)品成本；進(jìn)而依據(jù)作

業(yè)或任務(wù)的投入產(chǎn)出關(guān)系，制定相應(yīng)的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，通過

18

對比實(shí)際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)，確定差異以及歸屬差異到相應(yīng)的責(zé)任

主體，為業(yè)績評價(jià)和考核提供客觀支持。

這些基于表格的模塊可為企業(yè)編制更加先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)化工

具軟件提供思路和編制基礎(chǔ)。工具模板的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容并不是

固定不變的，企業(yè)在具體實(shí)施集成系統(tǒng)時(shí)可以對某些模板進(jìn)

行修改，并且應(yīng)該根據(jù)自身要求和條件將這些模塊的內(nèi)容進(jìn)

一步擴(kuò)展。在本文的案例分析中將根據(jù)需要重點(diǎn)展示部分模

板的具體應(yīng)用。

流程與作業(yè)確認(rèn)

在進(jìn)行關(guān)鍵流程和作業(yè)的確認(rèn)時(shí)，一般有三種方法可以

采用：作業(yè)地圖法、作業(yè)流程圖法和征求意見法。在鉆井二

公司進(jìn)行現(xiàn)場研究時(shí)，主要采用作業(yè)流程圖法和征求意見法

兩者相結(jié)合的方法，對鉆井二公司的主要業(yè)務(wù)流程以及輔助

流程進(jìn)行了詳細(xì)的分析。

在現(xiàn)場研究的過程中，對企業(yè)流程和作業(yè)的確認(rèn)至少可

以從兩個(gè)方向進(jìn)行。其一是從企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)出發(fā)，通

過分析當(dāng)前各業(yè)務(wù)部門的功能來“圈定”企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流

程，即以功能定流程（Function-processb工具模板中的圖

表“企業(yè)流程結(jié)構(gòu)表”就體現(xiàn)了這一思路。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是

可以非常明確地確定每個(gè)流程的責(zé)任主體，并且容易將企業(yè)

各部門從事的所有經(jīng)營活動(dòng)都涵蓋進(jìn)來，不會(huì)有遺漏；但它

19

的缺點(diǎn)是不同部門列出的流程之間的層次有時(shí)會(huì)不一致，劃

分的細(xì)致程度不同，導(dǎo)致所列出的流程之間缺乏邏輯性，難

以將流程有機(jī)的聯(lián)系起來。另一個(gè)方向是從企業(yè)的生產(chǎn)過程

出發(fā)，通過對主要流程和作業(yè)的描述以及責(zé)任主體的確認(rèn)，

來刻畫企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程，即以流程定功能

(Process-functionb工具模板中的圖表“企業(yè)工序分析表”

就是從這個(gè)角度對鉆井二公司的流程進(jìn)行分析。這種方法的

優(yōu)點(diǎn)是所描述的流程完全按照作業(yè)實(shí)際發(fā)生的順序紀(jì)錄，具

有非常強(qiáng)的邏輯性，缺點(diǎn)是在流程描述層次較簡單的情況

下，某些輔助流程以及責(zé)任主體很難在流程中體現(xiàn)出來。作

者在實(shí)際分析中將這兩種維度糅合到了一起，進(jìn)行綜合應(yīng)

用。圖表3列示了“以職能確定流程”的結(jié)果，它從整體上將

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程有機(jī)結(jié)合起來。表格的縱向是企

業(yè)目前擁有的主要職能部門，橫向包括各個(gè)職能部門的主要

職能、業(yè)務(wù)流程。利用該表可以從企業(yè)整體把握主要職能部

門的主要職能和主要業(yè)務(wù)流程，為后文的流程分析和改進(jìn)奠

定良好基礎(chǔ)。

接下來的圖表4,即企業(yè)工序分析表，則是從另外一個(gè)維

度--企業(yè)的生產(chǎn)工序入手，對企業(yè)的流程進(jìn)行描述。它將鉆

井二公司看成是一個(gè)車間，首先確定其生產(chǎn)線，以及完成各

工序的責(zé)任主體，同時(shí)辨認(rèn)出為各主要工序提供輔助服務(wù)的

部門。

20

結(jié)合以上兩表可以看到，鉆井二公司的主要業(yè)務(wù)流程是

圍繞鉆井生產(chǎn)進(jìn)行的。鉆井是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，每一口

井的完成都包括鉆前施工、鉆進(jìn)施工和完井三個(gè)階段。每一

項(xiàng)工程階段又有一系列的作業(yè)。主要作業(yè)一般包括：定井位、

道路勘測、基礎(chǔ)施工、安裝井架、搬家、安裝設(shè)備、勘鉆、

鉆井、起鉆、下套管、固井等多項(xiàng)作業(yè)。以上這些作業(yè)屬于

主要業(yè)務(wù)流程中的主要作業(yè)(PrimaryActivity),除此之外，

還有許多輔助性的流程例如在整個(gè)鉆井施工過程中都可能

涉及到的領(lǐng)料流程、財(cái)務(wù)報(bào)銷流程、物資采購流程、機(jī)器修

理流程、生產(chǎn)調(diào)度安排流程等等，這些輔助流程又可以細(xì)分

為多項(xiàng)輔助作業(yè)(SecondaryActivity)o主要作業(yè)與輔助作業(yè)

之間的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，這種關(guān)系可形象描述為“你中有我、我

中有你”，呈現(xiàn)網(wǎng)狀關(guān)系，也就是在后面中提出的作業(yè)網(wǎng)和流

程網(wǎng)的概念。

流程與作業(yè)分析

流程與作業(yè)分析的起點(diǎn)是繪制流程，即通過流程圖方式

詳細(xì)展現(xiàn)流程的具體內(nèi)容，便于進(jìn)一步分析。限于篇幅，本

文選取“領(lǐng)料”流程為例說明流程繪制，并闡述如何從時(shí)間等

緯度對流程進(jìn)行分析。通過實(shí)地跟蹤調(diào)查以及穿行測試，本

文所記錄的領(lǐng)料流程始于鉆井分公司，跨越運(yùn)輸、物資分公

司以及財(cái)務(wù)等輔助生產(chǎn)部門，貫穿基本生產(chǎn)部門和多個(gè)輔助

生產(chǎn)部門。首先引入“單項(xiàng)流程分析表”，該表以單個(gè)業(yè)務(wù)流

21

程作為分析對象，重點(diǎn)用來分析某項(xiàng)流程涉及到的主要作

業(yè)、作業(yè)的責(zé)任主體、作業(yè)時(shí)間以及周期時(shí)間。“責(zé)任主體”

指對相關(guān)作業(yè)負(fù)責(zé)的單位和個(gè)人；“作業(yè)時(shí)間”指一項(xiàng)作業(yè)發(fā)

生所需的時(shí)間；“周期時(shí)間”指前一項(xiàng)作業(yè)結(jié)束到后一項(xiàng)作業(yè)

結(jié)束所經(jīng)過的時(shí)間，主要用來分析是否存在等待作業(yè)。使用

該表對領(lǐng)料流程進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，該流程主要包括以下幾項(xiàng)

作業(yè)：用料申請、隊(duì)長審批、物資公司審批、領(lǐng)料、運(yùn)輸、

財(cái)務(wù)部門入賬等。通過圖表5可以清楚看到領(lǐng)料流程的各項(xiàng)

作業(yè)以及相關(guān)部門和責(zé)任人，同時(shí)也可以獲得作業(yè)時(shí)間和周

期時(shí)間信息。作者發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)時(shí)間之間的差異歸因于部門間

的距離和等待時(shí)間。據(jù)此，后文提出了相應(yīng)的改進(jìn)意見。

流程的分析除了時(shí)間緯度外，還有很多其他的指標(biāo)，如

成本、質(zhì)量、創(chuàng)新等，這些指標(biāo)由企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)出。以成本為

例，一般可以得到兩個(gè)成本數(shù)據(jù)：一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略測算出

來的領(lǐng)料流程成本；二是在未經(jīng)優(yōu)化的流程的基礎(chǔ)上，根據(jù)

作業(yè)成本法計(jì)算出的領(lǐng)料流程的實(shí)際成本。兩者之間的差異

就需要通過流程與作業(yè)改進(jìn)彌合。至于分析的內(nèi)容，包括流

程合并與分解檢查、技術(shù)性檢查、投入產(chǎn)出因子檢查、增值

性檢查、作業(yè)時(shí)間與周期時(shí)間檢查、邏輯性檢查等?？偟膩?/p>

說，流程與作業(yè)分析的根本目的在于找到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的合

適流程和作業(yè)，其方法是利用源于企業(yè)戰(zhàn)略的指標(biāo)，找出并

分析指標(biāo)實(shí)際數(shù)額與戰(zhàn)略目標(biāo)的差異。

22

流程與作業(yè)改進(jìn)

經(jīng)過流程與作業(yè)分析后，接下來就是流程和作業(yè)改進(jìn)。

流程和作業(yè)改進(jìn)就是根據(jù)分析結(jié)果，消除非增值作業(yè)，同時(shí)

盡量減少增值作業(yè)對資源的消耗。企業(yè)可以采用工序改進(jìn)、

質(zhì)量管理、流程再造、技術(shù)革新等手段從成本、時(shí)間、質(zhì)量、

創(chuàng)新、安全等幾個(gè)緯度進(jìn)行。

根據(jù)圖表5,作者認(rèn)為目前的領(lǐng)料流程存在以下問題，并

進(jìn)一步分析得出這些問題會(huì)帶來的影響以及產(chǎn)生的原因，最

后給出如圖表6所示的改進(jìn)意見。

通過以上的分析和改進(jìn)過程，可以通過重新設(shè)計(jì)流程來

縮短領(lǐng)料所需時(shí)間，從而降低該流程的成本消耗。在現(xiàn)場研

究過程中，作者還對其他多項(xiàng)企業(yè)流程應(yīng)用系統(tǒng)模板進(jìn)行了

分析。通過分析，作者發(fā)現(xiàn)在主要業(yè)務(wù)流程中確實(shí)存在著一

些非增值作業(yè)，如搬遷、等待等作業(yè)。最大限度的消除這些

非增值作業(yè)將對企業(yè)成本節(jié)約提供更多空間。當(dāng)然，有些非

增值作業(yè)無法完全消除，例如對于鉆井生產(chǎn)來說，雖然搬遷

作業(yè)屬于非增值作業(yè)，但是由于鉆井作業(yè)的特殊性，每口井

的位置都不同，必須進(jìn)行搬遷作業(yè)。企業(yè)可以控制的是盡量

減少搬遷的距離，這就要求在進(jìn)行生產(chǎn)部署時(shí)，應(yīng)該考慮到

各口井的地理位置，盡量做到搬遷距離最小。

作業(yè)（產(chǎn)品）成本計(jì)算

當(dāng)主要業(yè)務(wù)流程和作業(yè)得到確認(rèn)或優(yōu)化之后，企業(yè)就可

23

以根據(jù)實(shí)際需要和自身?xiàng)l件針對企業(yè)鉆井的全部流程或者

具體的某項(xiàng)流程進(jìn)行作業(yè)成本計(jì)算。具體來說，就是根據(jù)企

業(yè)生產(chǎn)的實(shí)際情況來劃分作業(yè)中心，也就是將若干具有相同

功能、相同成本動(dòng)因的作業(yè)組合起來，形成作業(yè)中心，建立

作業(yè)成本庫。如果將資源耗費(fèi)歸集到作業(yè)中心上，再將作業(yè)

中心的成本歸集到作業(yè)成本庫，最后將作業(yè)成本庫的成本歸

集到產(chǎn)品上，就可得出按照作業(yè)成本法計(jì)算的產(chǎn)品成本，為

更進(jìn)一步的流程和作業(yè)改進(jìn)提供基礎(chǔ)。

鉆井二公司生產(chǎn)的產(chǎn)品就是完工井，并且由于每口井的

施工環(huán)境、地質(zhì)條件都不完全相同，導(dǎo)致其生產(chǎn)的每個(gè)產(chǎn)品

都是獨(dú)特的，對資源耗費(fèi)的情況也就必然不同，只有按照每

口井發(fā)生的具體作業(yè)進(jìn)行成本歸集，才能準(zhǔn)確計(jì)算出產(chǎn)品的

成本。在案例研究中，對某口鉆井進(jìn)行作業(yè)分析時(shí)，分析的

出發(fā)點(diǎn)是從產(chǎn)品出發(fā)，然后倒推到每項(xiàng)具體作業(yè)，最后到達(dá)

資源。然后再反過來按照作業(yè)成本法進(jìn)行成本歸集，最終得

到作業(yè)成本法下的產(chǎn)品成本。

結(jié)合本案例，具體分析的過程如下：首先結(jié)合前面確定

的主要流程和作業(yè)，對某口井的鉆井生產(chǎn)所涉及到的作業(yè)進(jìn)

行歸集和劃分，確定作業(yè)中心或成本庫；然后針對每項(xiàng)作業(yè)

或成本庫進(jìn)一步分析其包括的任務(wù)。這里以下套管這個(gè)子流

程為例，深入分析其包括的作業(yè)，并將這些作業(yè)劃分為作業(yè)

中心，主要有領(lǐng)料、運(yùn)輸、存儲、采購等幾個(gè)作業(yè)中心。然

24

后再針對每個(gè)作業(yè)中心進(jìn)一步分析其所包括的作業(yè)，以及這

些作業(yè)所消耗的資源，將這些資源消耗歸集到相應(yīng)的作業(yè)成

本庫中。這里以采購這個(gè)作業(yè)中心為例，理論上講，該作業(yè)

還可以進(jìn)一步細(xì)分為幾項(xiàng)作業(yè)，為了簡化，就將其作為一項(xiàng)

作業(yè)來進(jìn)行分析，不再進(jìn)行細(xì)分。采購作業(yè)所耗費(fèi)的資源有

采購人員的工資、材料運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用、供應(yīng)總公司（該公司負(fù)

責(zé)整個(gè)大慶油田物資的采購工作，是鉆井二公司的關(guān)聯(lián)單

位。目前該公司的經(jīng)營成本是分?jǐn)偟礁鞣N采購產(chǎn)品的成本

中，最終結(jié)轉(zhuǎn)到鉆井生產(chǎn)的用料成本中）的固定資產(chǎn)折舊等

資源。接著，分析每月進(jìn)行采購作業(yè)的次數(shù)（資源動(dòng)因）,

通過確定作業(yè)總量計(jì)算出每次采購所耗費(fèi)的直接人工（資源

動(dòng)因費(fèi)率），再根據(jù)本次下套管（作業(yè)動(dòng)因）所引發(fā)的采購

次數(shù)，計(jì)算出所耗費(fèi)的采購作業(yè)中的直接人工成本。然后從

資源出發(fā)，按照和上述分析過程相反的方向，將其他資源按

照同樣的原理進(jìn)行歸集，最終就可得到本口鉆井的成本。

圖表7展示了上面的分析過程。出于對企業(yè)信息保密的

原則，其中所涉及的數(shù)字均為假設(shè)。同時(shí)，為了簡化分析過

程，在每個(gè)分析層次上只列舉出部分項(xiàng)目，并且選擇一個(gè)項(xiàng)

目作為進(jìn)一步細(xì)分的對象。企業(yè)在進(jìn)行實(shí)際作業(yè)成本計(jì)算時(shí)

需要將所有的主要項(xiàng)目完整列示出來，盡量不遺漏，這樣才

能保證所計(jì)算出成本的準(zhǔn)確性和完整性。在具體計(jì)算作業(yè)成

本時(shí)，一般可以采用圖表8所示的表格。產(chǎn)品成本計(jì)算與作

25

業(yè)成本計(jì)算類似。

結(jié)束語

作業(yè)成本法發(fā)展至今，理論界已經(jīng)有很多學(xué)者對作業(yè)成

本法的功能進(jìn)行更深入的挖掘，并且開始研究如何將作業(yè)成

本法和其他管理理論結(jié)合起來進(jìn)行應(yīng)用，例如作業(yè)成本法

與作業(yè)成本預(yù)算(ActMty-basedBudgeting)、作業(yè)成本法與

戰(zhàn)略成本管理(StrategicCostManagement)、作業(yè)成本法與

經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded),作業(yè)成本法與約束

理論(TheoryofConstraint)研究等。本文也是從作業(yè)成本

法出發(fā)，將其應(yīng)用功能進(jìn)一步拓展，試圖彌補(bǔ)我國目前理論

界對作業(yè)成本法所作研究僅僅局限于作業(yè)成本分?jǐn)偟娜焙丁?/p>

本文建立起一套作業(yè)成本制度，它融合了作業(yè)成本計(jì)算

與流程改進(jìn)。通過對作業(yè)成本計(jì)算的二維觀點(diǎn)的介紹，闡述

了如何將作業(yè)成本分?jǐn)偂⒆鳂I(yè)分析和流程改進(jìn)有機(jī)結(jié)合起

來，形成由作業(yè)流程確定、作業(yè)流程分析、作業(yè)改進(jìn)、作業(yè)

成本標(biāo)準(zhǔn)制定、作業(yè)管理等幾個(gè)環(huán)節(jié)組成的動(dòng)態(tài)循環(huán)系統(tǒng)的

原理，并據(jù)此設(shè)計(jì)出具體的實(shí)施工具模板。同時(shí)，本文采用

現(xiàn)場研究的方法，研究了上述成本制度在大慶石油管理局鉆

井二公司的應(yīng)用情況。

本項(xiàng)研究中我們認(rèn)為下面三點(diǎn)體會(huì)對理論界和實(shí)務(wù)界來

說意義重大。其一，理論界對作業(yè)成本法進(jìn)行介紹時(shí)，往往

會(huì)提到“作業(yè)鏈”、“供應(yīng)鏈”和“價(jià)值鏈”三個(gè)基本概念。在研究

26

中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅僅是一個(gè)滿足顧客需求的作業(yè)鏈，而

是一個(gè)“作業(yè)網(wǎng)”，所有的作業(yè)通過投入產(chǎn)出關(guān)系而相互連接、

相互交織形成一張網(wǎng)。為了理清這一概念，僅以表層鉆井流

程為例加以說明。作為企業(yè)工藝過程的一部分，表層鉆井流

程可以更進(jìn)一步分為開鉆、完鉆、劃眼、下表層套管等作業(yè)。

下表層套管作業(yè)的成本內(nèi)容包括套管材料成本、人員工資、

鉆井設(shè)備攤銷成本等，而對整個(gè)鉆井二公司而言，套管材料

的成本僅包括采購成本"旦是在鉆井分公司眼里，套管材料

的成本較采購成本增加了很大一塊。實(shí)際上，套管材料的取

得經(jīng)歷了一系列的作業(yè)才得以完成，例如材料申請、審批、

復(fù)核、檢驗(yàn)等，因此套管材料的成本不僅包括其最初采購成

本，也包括申請、審批、復(fù)核和檢驗(yàn)作業(yè)所耗費(fèi)的作業(yè)成本。

由此我們進(jìn)一步分析附加的作業(yè)成本，以隊(duì)長審批為例。假

設(shè)隊(duì)長從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)有鉆井分隊(duì)生產(chǎn)計(jì)劃設(shè)計(jì)、審批、生

產(chǎn)協(xié)調(diào)等，其中審批活動(dòng)又可以進(jìn)一步細(xì)分為領(lǐng)料審批、事

假審批、獎(jiǎng)金審批等。根據(jù)作業(yè)成本法的原理，我們可以將

隊(duì)長從事審批活動(dòng)看作一個(gè)成本庫，將隊(duì)長耗費(fèi)的資源費(fèi)用

根據(jù)一定的作業(yè)動(dòng)因分配到成本庫中，再進(jìn)一步分解到領(lǐng)料

審批、事假審批、獎(jiǎng)金審批等作業(yè)上，這樣就計(jì)算出了領(lǐng)料

流程中審批作業(yè)的成本。從這個(gè)過程中我們不難發(fā)現(xiàn)，為了

計(jì)算一項(xiàng)作業(yè)的成本，必須考慮很多項(xiàng)相關(guān)作業(yè)的成本。因

此從理論上講，要真正確定某一項(xiàng)作業(yè)的成本，實(shí)質(zhì)就是根

27

據(jù)作業(yè)間的投入產(chǎn)出關(guān)系建立并求解一組多元線性方程組。

當(dāng)然這一方法在理論上可行，現(xiàn)實(shí)中不具備可操作性。實(shí)際

上，在上述計(jì)算審批作業(yè)成本的過程中，我們采用了簡化

手段，對作業(yè)動(dòng)因數(shù)量進(jìn)行了估值處理，才使得計(jì)算得以進(jìn)

行。推而廣