人員招聘與配置習題答案

《人員招聘與配置》習題

第一章

一、名詞解釋

L人員招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選，或人員招聘是企業(yè)

與內(nèi)部或外部人力資源的一種有計劃的交接方式。我們通常所說的人員招聘，是招募與

聘用的總稱，是指為企事業(yè)組織中空缺的職位尋找合適人選。

2.公平競爭原則是指通過考試競爭和考核鑒別，確定人員的優(yōu)劣和取舍。為達到

公平競爭的目的，第一要設法吸引較多的申請人；第二要有嚴格選拔程序，用科學的手

段確定最終人選。

3.效率優(yōu)先原則是指企業(yè)在招聘時，根據(jù)不同的招聘要求，靈活地選用適當?shù)恼?/p>

聘形式，用盡可能低的成本錄用高質(zhì)量的、適合企業(yè)需要的員工。

4.雙向選擇原則是人才市場上資源配置的基本原則，是指企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需要

自主選擇人員；同時應聘者又可根據(jù)自身的能力和意愿，結(jié)合勞動力供求狀況自主選擇

職業(yè)。即企業(yè)自主擇人，應聘者自主擇業(yè)。

5.人員招聘預算是對人員招聘過程中需要的一系列費用做出估計匡算，并且得到

企業(yè)有關項目資金保證的運作過程。

二、選擇題

1.從廣義上講，人員招聘程序包括招聘準備、招聘實施和（A）三個階段。

A.招聘評估B.招聘招募C.招聘篩選D.招聘錄用

2.招聘決策通常主要包括以下內(nèi)容：確定招聘的人數(shù)和崗位；確定招聘的方式和渠

道；確定招聘時間；確定招聘信息的發(fā)布；和（B）。

A.確定具體領導B.確定招聘預算C.確定招聘經(jīng)費D.確定招聘會場

3.人員招聘的目的在于：（A、B、C）

A.樹立企業(yè)形象，擴大企業(yè)知名度。

B.降低應聘者在短期內(nèi)離開公司的可能性，增強企業(yè)的內(nèi)部凝聚力。

C.履行企業(yè)的社會義務。

D.提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

4.人員招聘的意義主要表現(xiàn)為：人員招聘是企業(yè)補充人力資源的基本途徑；人員招

聘有助于創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢；（A、B、C、D）o

A.人員招聘有助于企業(yè)形象的傳播。

B.人員招聘有助于企業(yè)文化的建設。

C.人員招聘為企業(yè)注入新的活力，增強企業(yè)創(chuàng)新力。

D.有利于人力資源合理流動，提高人力資源潛能發(fā)揮的水平.

5.人員招聘的理念，主要有：沒有最好，只有最適合的人才；堅持用人所長；

看學歷、重能力；（A、B、C、D）o

A.經(jīng)歷不等于經(jīng)驗B.應聘者能否融入企業(yè)文化

C.招聘工作也是推銷工作D.對應聘者坦誠相見

三、判斷題

1.人員招聘是一個復雜、完整、連續(xù)的程序化操作過程。（V）

2.篩選是企業(yè)從職位需要出發(fā)挑選出最適合此崗位的人,包括申請資格審查、初選、

考試、面試、體檢等。（V）

3.準確判斷應聘者的能力是一件很容易的事。（X）

4.企業(yè)在招聘時，應根據(jù)具體情況進行選擇，量才錄用，做到人盡其才，人事相宜,

避免大材小用，造成浪費。（，）

5.招聘決策不受經(jīng)濟因素影響。（X）

四、簡答題

1.簡述人員招聘的過程管理

人員招聘是多個環(huán)節(jié)相互連接的過程，對于這個過程的管理重點要抓住以下幾個方面：

（1）人員招聘的目標。人員招聘是與企業(yè)管理相聯(lián)系的過程。人員招聘方案應注意以下

目標的設計：①成本效率目標。人員招聘作為企業(yè)人力資源管理部門的管理項目，意味著

一項比較大的花費。成本效率目標的設計旨在完成有效招聘任務的同時努力降低招聘成本，

從而提高招聘效率。這就要求人力資源部門要經(jīng)常研究招聘的方法、開發(fā)招聘創(chuàng)意、設計創(chuàng)

新性的招聘戰(zhàn)略、選擇更快速、更經(jīng)濟、更有效的方法完成招聘項目。②保持和提高招聘

成功率。在這里，招聘成功率是指應聘人員能夠留在企業(yè)中的比率。

（2）人員招聘的前提。人員招聘的前提有兩個：一是人力資源規(guī)劃。從人力資源規(guī)劃中

得到的人力資源需求預測，決定了預計要招聘的職位與部門、數(shù)量、時限、類型等因素；二

是工作描述與工作說明書。它們?yōu)殇浻锰峁┝酥饕膮⒖家罁?jù)，同時也為應聘者提供關于該

工作的詳細信息。這兩個前提是招聘計劃的主要依據(jù)。根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作描述與工作

說明書，就可制定具體的招聘計劃，從而指導招聘工作。

（3）人員招聘的過程。人員招聘是一個非常復雜的過程，主要有招募、篩選、錄用、評

估等一系列環(huán)節(jié)。招募是企業(yè)為了吸引足夠多的合格應聘者而進行的一系列活動，主要包括：

了解合格應聘者的來源、吸引合格應聘者的方法、招聘信息的發(fā)布、接受申請等內(nèi)容；篩選

是組織從“人一事”兩個方面出發(fā)，挑選出最適合職位的人的過程，主要包括資格審查、初

選、筆試、面試、情境模擬和心理測評等內(nèi)容；錄用是依據(jù)選擇的結(jié)果做出錄用決策并進行

安置的活動，主要包括做錄用決策、發(fā)錄用通知、辦理錄用手續(xù)、員工的初始安置、試用、

正式錄用等內(nèi)容；評估則是對整個招聘活動的效益與錄用人員質(zhì)量進行評定的活動，包括招

聘成本評估、招聘質(zhì)量評估等內(nèi)容。

2.簡述如何制定人員招聘計劃？

人員招聘計劃的制定包括招聘前的計劃準備與招聘預算。招聘前的計劃準備包括企業(yè)的

人力資源需求分析，即在招聘前，首先分析并確認企業(yè)人力資源需求行為的合理性與可行性。

在這類分析中，可以用“7W”方法：

(1)who招聘誰？即分析招聘的對象是誰。

(2)why為什么要招聘？即分析是否確有必要向外招聘員工，內(nèi)部是否存在供給。

(3)what招聘來干什么？即分析招聘來的員工將從事哪種工作，配置在哪個崗位上。

(4)when什么時候招聘？即分析什么時候需要補充新的員工。

(5)where到哪里去招聘？即分析企業(yè)通過什么渠道可以最有效地招聘到所需要的員

工。

(6)whom為誰招聘？即分析為哪一個部門招聘，進而要求該部門予以配合。

(7)how怎樣去招聘？即分析怎樣的招聘策略、招聘方法和招聘預算。

3.簡述人員招聘的外部因素。

一般來說，外部因素可以分為兩類：一類是經(jīng)濟條件，另一類是政府管理與法律的監(jiān)控。

一是有許多經(jīng)濟因素影響招聘決策，如勞動力市場條件，產(chǎn)品和服務市場條件?

二是政府對招聘的影響主要體現(xiàn)在國家和地方出臺的有關法律、法規(guī)、政策，這已經(jīng)成

為約束企業(yè)招聘行為的重要因素。

具體說來，需要掌握的有以下主要內(nèi)容：

(1)國家的政策、法規(guī)

國家的政策、法規(guī)從客觀上界定了企業(yè)招聘對象選擇和限制的條件。例如，西方國家中

的人權法規(guī)定，在招聘信息中不能有優(yōu)先招聘哪類性別、種族、年齡、宗教信仰的人員表示，

除非這些人員是因為工作崗位的真實需要。

政府對招聘的影響不僅體現(xiàn)在對就業(yè)的控制和各種就業(yè)的法律、法規(guī)上，還體現(xiàn)在對經(jīng)

濟的宏觀干預和控制上，以及與人員流動有關的戶籍制度上。

(2)勞動力市場狀況

1)市場的地理位置。勞動力市場狀況對招聘具有重要影響，其中一個因素是勞動力市

場的地理位置。根據(jù)某一特定類型的勞動力供給和需求，勞動力市場的地理區(qū)域可以是局部

性的、區(qū)域性的、國家性的和國際性的。通常，那些不需要很高技能的人員可以在局部性勞

動力市場招聘。而區(qū)域性勞動力市場可以用來招聘那些具有更高技能的人員，如水污染處理

專家和計算機程序員等。專業(yè)管理人員應在國家性的勞動力市場上招聘，因為他們必須熟悉

企業(yè)的環(huán)境和文化。最后，對某類特殊人員如宇航員、物理學家和化學專家等，除了在國內(nèi)

招聘外，還可在國際市場招聘。

2)市場的供求關系。我們把供給小于需求的市場稱為短缺市場，而把勞動力供給充足

的市場稱為過剩市場。一般來說，當失業(yè)率比較高時，在外部招聘人員比較容易。相反，某

類人員的短缺可能引起其價格的上升并迫使企業(yè)擴大招聘范圍，從而使招聘工作變得錯綜復

雜。

(3)行業(yè)的發(fā)展

如果企業(yè)所屬的行業(yè)具有巨大的發(fā)展?jié)摿?，就能吸引大量的人才涌入這個行業(yè)，從而使

企業(yè)人才招聘的余地較大，如近幾年比較熱的財務會計、電子商務專業(yè)。相反，當企業(yè)所屬

行業(yè)遠景欠佳時，企業(yè)就難以有充裕的人才可供選擇，如現(xiàn)在的紡織業(yè)。

4.簡述一般來說人員招聘的內(nèi)部因素有哪些？

一般來說，內(nèi)部因素可以分為三類：一類是空缺職位的性質(zhì)；一類是企業(yè)的性質(zhì)；另一

類是企業(yè)的形象。

(1)空缺職位的性質(zhì)。一旦企業(yè)決定進行招聘，對人力資源的要求就會成為整個招聘過

程的核心。企業(yè)需要什么樣的人，就決定了招聘誰以及到什么地方招聘。具體職位的具體資

格要求是通過工作描述和工作說明書來體現(xiàn)的，一個高效的招聘過程的設計者必須明確職務

要求，在工作描述與工作說明書中提到的資格要求應該是完成該職位的工作所必須的。職位

性質(zhì)信息的準確、全面、及時，是招聘工作最重要、最為基礎的要求。

(2)企業(yè)的性質(zhì)。如企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標、戰(zhàn)略決策的層次、戰(zhàn)略類型及企業(yè)文化，

都對招聘工作有著重要的影響。

(3)企業(yè)的形象。如果社會上對某一企業(yè)對待員工的方式有看法，或者企業(yè)的產(chǎn)品或服

務的聲譽有問題等，該企業(yè)在這個地區(qū)進行的招聘活動就可能遇到困難。相反，如果該企業(yè)

在當?shù)赜泻芎玫目诒?，則其招聘活動就會比其他企業(yè)順利。

5.簡述具體說來人員招聘的內(nèi)部因素有哪些？

具體說來，需要掌握的有以下主要內(nèi)容：

(1)企業(yè)的聲望

企業(yè)是否在應聘者心中樹立了良好的形象以及是否具有強大的號召力，將從精神方面影

響招聘活動。例如，一些老牌的大公司，以它們在公眾中的聲望，很容易吸引大批的應聘者。

(2)企業(yè)的發(fā)展階段

人力資源管理職能的相對重要性是隨著企業(yè)所處的發(fā)展階段而變化的。由于產(chǎn)品或服務

范圍的擴大需要增設新的崗位，所以，處于增長和發(fā)展階段的企業(yè)比成熟或衰退階段的企業(yè)

需要招聘更多的員工。除了改變招聘規(guī)模和重點以外，處于發(fā)展階段且還在迅速擴大的企業(yè)，

可能在招聘信息中強調(diào)員工有發(fā)展和晉升的機會，而一個成熟的企業(yè)可能強調(diào)其工作崗位的

安全性和所提供的高工資和福利。

(3)企業(yè)的招聘政策

企業(yè)的招聘政策影響著企業(yè)的招聘方法。例如，對于要求較高業(yè)務水平和技能的工作，

企業(yè)可以利用不同的來源和招聘方法，這取決于企業(yè)高層管理者是喜歡從內(nèi)部還是從外部招

聘。目前，大多數(shù)企業(yè)傾向于從內(nèi)部招聘上述人員，這種內(nèi)部招聘政策可以向員工提供發(fā)展

和晉升機會，有利于調(diào)動員工現(xiàn)有的積極性。其缺點是可能將不具備資格的員工提拔到領導

或重要崗位。

（4）企業(yè)的福利待遇

企業(yè)的薪酬制度是員工勞動報酬是否公正的主要體現(xiàn)，企業(yè)的福利措施是企業(yè)是否關心

員工的反映，它們將從物質(zhì)方面影響招聘活動。

（5）招聘成本和時間

由于招聘目標包括成本和效益兩個方面，同時各種招聘方法奏效的時間也不一致，所以，

成本和時間上的限制明顯影響招聘效果。

1）招聘資金充足的企業(yè)在招聘方法上可以有更多的選擇，它們可以花大量費用做廣告，

所選擇的傳播媒體可以是在全國范圍內(nèi)發(fā)行的報紙、雜志和電視等，此外，也可以去大學或

其他地區(qū)招聘?在各種招聘方法中，最昂貴的方法是利用高級招聘機構。在中國，并沒有專

門的招聘機構，各級政府的人才交流中心只起信息溝通的作用。

2）時間上的制約也影響著招聘方法的選擇。如果某一企業(yè)正面臨著擴大產(chǎn)品或服務所

帶來的突發(fā)性需求，那么它幾乎沒有時間去大學等單位招聘，因為學生畢業(yè)時間有一定的季

節(jié)性，而且完成招聘需要較長的過程。因此，企業(yè)必須盡快想辦法滿足對員工的新需求。一

般來說，許多招聘方法所涉及的時間隨著勞動力市場條件的變化而變化。當勞動力市場短缺

時，一方面應聘者的數(shù)目減少，另一方面他們愿意花更多的時間去比較和選擇，所以一般要

花較長的時間才能完成。

五、案例題

【案情】

聯(lián)達印刷公司在國內(nèi)印刷行業(yè)業(yè)績名列前茅，總部位于北京，經(jīng)營印刷初級教育直

至大學教育的教材用書，系列、完整的商貿(mào)性出版物以及其他非教育類的出版物。公司

目前打算拓展大學教材市場，因此需要招聘一位熟悉大學教材市場的銷售經(jīng)理。公司銷

售總監(jiān)林森，剛剛收到一名應聘者名叫張瑞的檔案材料。張瑞是由汪建介紹的。汪建是

公司目前地區(qū)銷售經(jīng)理中工作最出色的一位。他與張瑞從少年時代就是好朋友，而且就

讀于同一所大學。

從檔案上看，張瑞似乎是一個不安分的人。從其大學畢業(yè)后8年內(nèi)，他沒有一份固

定的工作。他在天津、廣州、深圳、上海各待了兩年，今年他剛回到北京。依據(jù)他以往

的這種情況，在多數(shù)情況下公司會自動取消考慮他的資格。但林森還是決定對張瑞的申

請給予進一步考慮，主要是因為公司有一位優(yōu)秀的銷售經(jīng)理力薦他。

林森花了兩天時間，與汪建及其朋友作為顧問，一起對張瑞進行面試。三人一致認

為問題關鍵在于：張瑞能否安頓下來認真工作。張瑞條件優(yōu)越，他的父母是大學教授，

從小在學術氛圍中長大，因而充分了解與教授相處的各種情況。他是一個有能力、知進

取的人。

會面后，林森和顧問都認為，如果張瑞能安頓下來投入工作，會成為一名杰出的銷

售人員。但同時也意識到存在的危機，那就是張瑞可能會再次變得不耐煩，離開這個工

作去更好的地方。不過，林森決定暫時雇用張瑞。

公司招聘甄選程序要求：在對最后雇用人員之前，要對每一位應聘者進行一系列心

理測試。測試表明，張瑞充滿智慧且具有相當熟練的社會技能。然而，其余幾項關于個

性和興趣的測試則顯示出了令公司難以接受的狀況。測試報告說張瑞有高度的個人創(chuàng)造

力，這將使他不可能接受權威，不可能安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去。

關于他的個性評估都表明一個事實：他不具備對企業(yè)的忠誠度，不是公司想雇用的那類

人。依據(jù)這個測試結(jié)果，林森拿不定主意是否向總經(jīng)理建議雇用張端。

【問題】

1.聯(lián)達印刷公司是否可錄用張瑞？請說明原因。

參考答案：

應該錄用張瑞給他一個機會。首先他是公司現(xiàn)有精英大力推薦的。其次，企業(yè)組織的生

存取決于他們在競爭環(huán)境中所處的優(yōu)勢地位，而在所有的競爭優(yōu)勢要素中，人力資源的質(zhì)量

是最為重要的，人力資源稱為組織發(fā)展的"第一要素"，因此企業(yè)組織中的人力資源的質(zhì)量要

素為基本前提。工作能力強的人，就該給一個表現(xiàn)自己的機會。

2.如果你手下有一個像張瑞這樣的員工：工作能力強但不接受權威，而且隨時準備

離開。你會怎樣用好他？

參考答案：

如果是這個階段必須用這樣的人，那就要限制他的權利和壞的影響。同時培養(yǎng)態(tài)度好的

人的能力或找到一個態(tài)度和能力并舉的人。

人是企業(yè)中最重要的關鍵因素，一個合適的人不容易遇到，需要機會和平臺，要有針對

性地激發(fā)他的積極性。

第二章

一、名詞解釋

1.招聘規(guī)劃是人力資源部門根據(jù)用人部門的增員申請，結(jié)合企業(yè)的人力資源規(guī)劃

和職務描述書，明確一定時期內(nèi)需招聘的職位、人員數(shù)量、資質(zhì)要求等因素，并制定具

體的招聘活動的執(zhí)行方案。人力資源部門根據(jù)企業(yè)的需要，編制招聘規(guī)劃，招聘規(guī)劃包

括確定招聘預算、招聘人數(shù)、條件要求（包括文化水平、專業(yè)技術、實踐經(jīng)驗、年齡、

性別等）、招聘工作的負責人、考核方式、完成時間等。

2.崗位分析是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工

承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范、工

作說明書等人力資源管理文件的過程。

3.崗位描述就是確定崗位工作的具體特征，是指對相應職位的人的職責與需要具

備的資格、能力要求等的說明。

4.崗位規(guī)范又稱崗位標準，是對在崗人員所規(guī)定的工作要求和任職條件，是對不

同崗位人員應具有素質(zhì)的綜合要求，是衡量職工是否具備上崗任職資格的依據(jù)。

5.人員甄選是指企業(yè)在招募工作完成后，根據(jù)用人條件和用人標準，運用適當?shù)?/p>

方法和手段，對應聘者進行審查和選擇的過程。

二'選擇題

1.招聘規(guī)劃的制定原則主要有：充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化；確保企業(yè)員工的

合理使用；（C）。

A.選擇招聘信息的發(fā)布時間和發(fā)布渠道B.明確招聘預算

C.使企業(yè)和員工都得到長期的利益D.編寫招聘工作時間表

2.一般招聘地點選擇的規(guī)則是：在全國乃至世界范圍招聘企業(yè)的高級管理人才或

專家教授：在跨地區(qū)的市場上招聘中級管理人員和專業(yè)技術人才；（A）。

A.在招聘企業(yè)所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術工人

B.通過廣告招聘各方面專家、銷售人員

C.企業(yè)從校園中招聘專業(yè)技術人員和管理人員

D.在就業(yè)服務機構或職業(yè)介紹所招聘辦事員和操作工人

3.招聘規(guī)劃的主要內(nèi)容有：錄用人數(shù)以及達到規(guī)定錄用率所需要的人員；從應聘者

應聘到雇用之間的時間間隔；（A、B、C）。

A.錄用標準B.錄用來源

C.招聘錄用成本計算D.草擬招聘廣告樣稿

4.人員甄選的意義在于（A、B、C）。

A.它可以使事得其人，人適其事。

B.它可以形成人員隊伍的合理結(jié)構，從而實現(xiàn)共事人的密切配合。

C.它可以保證人員個體素質(zhì)優(yōu)良，從而使此后的一系列人力資源管理活動順利進行。

D.將明顯不合乎職位要求的應聘者排除在招聘過程之外。

5.一般來說，人員錄用決策有：（B、C、D）

A.調(diào)換式B.多重淘汰式C.補償式D.結(jié)合式

三、判斷題

1.崗位分析的目的在于找出空缺崗位的相關因素。（V）

2.申請表信息分析法并不是通過申請表中的信息進行篩選。（X）

3.筆跡學法是以分析書寫字跡來預測未來業(yè)績的一種甄選方法。（V）

4.錄用是依據(jù)選擇的結(jié)果做出錄用決策并進行安置的活動，其中最關鍵的是做好錄

用決策。（V）

5.招聘評估主要指對招聘的結(jié)果、招聘的成本和招聘的方法等方面進行評估。

（V）

四、簡答題

1.簡述招聘規(guī)劃的制定步驟和應注意的問題。

（1）招聘規(guī)劃的制定步驟

制定招聘規(guī)劃是企業(yè)人力資源部門在招聘中的一項核心任務，通過制定招聘規(guī)劃來決定

企業(yè)所需人才的數(shù)量和質(zhì)量，以避免工作的盲目性。其主要步驟是：1）獲取人員需求信息。

2）選擇招聘信息的發(fā)布時間和發(fā)布渠道。3）初步確定招聘團。4）初步選擇確定挑選方案。

5）明確招聘預算。6）編寫招聘工作時間表。7）草擬招聘廣告樣稿。

（2）制定招聘規(guī)劃應注意的問題

1）不同的企業(yè)或處于不同發(fā)展階段的同一企業(yè)，在制定招聘規(guī)劃時，應區(qū)別對待，突

出重點。2）人員招聘規(guī)劃不僅要規(guī)劃未來，還要反映目前現(xiàn)有員工的情況，如員工的調(diào)入、

調(diào)出、升遷等。3）從錄用方式看，包括定期錄用、臨時錄用、個別錄用等。對錄用計劃來

講，應明確區(qū)分錄用方式，分別規(guī)劃安排。4）企業(yè)處于多變的經(jīng)濟環(huán)境中，招聘規(guī)劃應不

斷地根據(jù)實際情況的變化加以調(diào)整，絕不能一勞永逸。

制定招聘規(guī)劃時，還必須注意到社會成員價值觀念的取向、政府的就業(yè)政策和有關勞動

法規(guī)，如在錄用員工時盡量不出現(xiàn)性別歧視等現(xiàn)象。

2.簡述人員甄選的原則。

為把甄選工作做好，真正選用到企業(yè)所需人員，在甄選工作中，必須按人力資源管理客

觀規(guī)律辦事，遵循反映這些客觀規(guī)律的科學原則去開展工作。

（1）因事?lián)袢嗽瓌t

所謂因事?lián)袢耍褪且云髽I(yè)的需要、崗位的空缺為出發(fā)點，根據(jù)崗位對任職者的資格要

求來選用人員。堅持因事?lián)袢说脑瓌t，從實際的事（崗位）的需要出發(fā)去選用合適的人員，

才能實現(xiàn)事得其人，人適其事，使人與事科學結(jié)合起來。相反，如果先盲目地錄用人，然后

再找崗位進行安排，就難免出現(xiàn)大材小用或小材大用的現(xiàn)象。如果因人設事，為了安排人而

增加不必要的崗位，就會造成機構臃腫，人浮于事，增加用人成本，工作效率低下的后果。

可見，貫徹因事?lián)袢嗽瓌t是避免因人設事而導致的機構膨脹的前提。

（2）德才兼?zhèn)湓瓌t

德才兼?zhèn)涫瞧髽I(yè)歷來的用人標準。為什么用人要堅持德才兼?zhèn)涞臉藴剩恳驗榈潞筒偶仁?/p>

兩個不可混淆的概念，又是一個不可分割的統(tǒng)一體。德的核心是為誰服務的問題，才的核心

是能力問題。德決定著才能的發(fā)揮方向和目的，才又是德的基礎，使德具有現(xiàn)實意義，得到

體現(xiàn)。在甄選工作中，如果只看應聘者的一技之長，而不看其德，這是很危險的。有的人由

于“德”的缺陷，在一定條件下，其才能越大，所造成的危害越大；如果只看應聘者是否老

實可靠而不看其才，就有可能貽誤企業(yè)。如果把這樣的人提拔到領導崗位，就會因為業(yè)務上

的無知而出現(xiàn)瞎指揮或冒險蠻干，給企業(yè)造成巨大損失?？梢?，離開才去講德，這樣的德只

能是空談。為此，在甄選工作中，必須堅決反對重才輕德和重德輕才兩種錯誤傾向，始終堅

持德才兼?zhèn)涞恼邕x標準。

(3)用人所長原則

俗話說：“金無足赤，人無完人。”人各有優(yōu)缺點、長短處。

堅持用人所長的甄選原則，就是在甄選工作中克服求全責備的思想，樹立看人的長處、

優(yōu)點的觀念。因為人力資源管理以主動開發(fā)人的能力作為自己的重要目標，注重人的現(xiàn)有

能力的有效利用和潛在能力的發(fā)掘，因此在甄選活動中，必須把尋找人的長處、優(yōu)點作為

擇人的目標?？匆粋€人，主要是看他能做什么，看他的資格條件是否符合空缺崗位的資格

要求。

在實際甄選工作中，“求全責備”可以說是一種較頑固的習慣勢力，經(jīng)常統(tǒng)治著人們。

內(nèi)部選拔一個人，往往是評頭品足，求全責備之聲不絕于耳。為了尋覓一個“完美無缺”的

人來任職，選來找去最終難免因找不到這樣的人選而采用“平安”和“保險”的辦法，即找

出一個既無大錯，但也無勝任崗位的特長的政績平平的“老好人”。這種“寧用無瑕之石，

也不用有瑕之玉”的做法，乃是用人之大忌，這在歷史上是有不少教訓的。例如，在美國南

北戰(zhàn)爭時期，林肯曾起用過三四個既無重大缺點又無專長的將領，結(jié)果北軍人力物力雖占優(yōu)

勢，卻敗于南軍有缺點又有所長的將領們之手，使戰(zhàn)局長期不能扭轉(zhuǎn)。后來，林肯總結(jié)教訓I,

任命格蘭特為北軍司令。此舉曾遭眾人反對，因為格蘭特有好酒貪杯的毛病。但林肯不以為

然，堅持用其長于指揮、英勇善戰(zhàn)，結(jié)果打了勝仗。

當然，在用人之長的同時也要正確對待其短處。如果短處直接影響長處發(fā)揮作用，則要

采取積極的態(tài)度和措施，使其在發(fā)揮所長的過程中，讓短處的干擾降低到最低限度。如果其

短處已直接危害到工作，問題就該另當別論，必須把用人之長和德才兼?zhèn)錁藴式y(tǒng)一起來。

(4)民主集中原則

企業(yè)甄選員工，特別是選拔晉升各級經(jīng)理人員時要堅持民主集中原則，這樣做有助于選

準人才，對員工負責，得到員工的認同和擁護。發(fā)揚民主就是在甄選工作中采取切實可行的

措施，讓員工有更多的發(fā)言權和決定權。集中，是民主基礎上的集中，通過民主程序選拔出

來的擬聘對象要經(jīng)企業(yè)人力資源部門考察后，報經(jīng)企業(yè)最高管理層討論審批。在討論時，應

有三分之二以上成員到會，每個成員都要認真負責地發(fā)表意見，最后按少數(shù)服從多數(shù)的原則

形成決議。

(5)回避原則

回避原則是指甄選工作中要堅持任職回避和公務回避。任職回避要求企業(yè)內(nèi)具有親屬關

系(包括夫妻關系、直系血親關系、夫妻雙方的近親屬關系以及兒女姻親關系等)的人員，

他們不得擔任同一領導班子內(nèi)的職務，不得擔任有直接領導關系的職務，不得擔任有監(jiān)督關

系的職務。例如，企業(yè)經(jīng)理一般不得選聘與自己有親屬關系的人員擔任本企業(yè)的副經(jīng)理及辦

公室、人力資源、勞資、財務、供銷、審計等部門的領導職務。公務回避是指負責甄選的工

作人員和領導人員，在甄選工作中，凡涉及處理與自己有親屬關系的人員的問題，必須回避，

不得以任何方式進行干預或施加影響。

規(guī)定回避原則，是為了保證企業(yè)各項工作不受親屬關系干擾，提高工作人員的廉潔度。

3.簡述人員錄用的原則。

一般來說，員工的職位均是按照招聘的要求和應聘者的意愿來安排的。為實現(xiàn)用人所長，

學用一致，有效利用人力資源的目的，人員錄用必須遵循以下原則。

(1)因事?lián)袢嗽瓌t

它要求企業(yè)招聘員工應該根據(jù)工作的需要來進行，應嚴格按照人力資源規(guī)劃的供需計

劃來吸納每一名員工，人員錄用切忌出自部門領導或人力資源部門領導的個人需要或長官

意志，也不能借工作需要來達到個人的某種目的。只有這樣，才能實現(xiàn)事得其人、人適其

事。

(2)任人唯賢原則

任人唯賢，強調(diào)用人要出于“公心”，以事業(yè)為重，而不是以自己的“小圈子”為重，

以“宗派”為重，只有這樣，才能做到大賢大用，小賢小用，不賢不用。能否做到任人唯賢，

是衡量管理人員稱職與否的標準之一。在人員錄用過程中，要克服錯誤心態(tài)，避免用人上的

失誤。當然，任人唯賢原則還需要有其他條件來配套，如要求部門領導對每個工作崗位的責

任、義務和要求非常明確，要學會對人才鑒別，掌握基本的人才測試、鑒別、選拔的方法，

應懂得什么樣的崗位安排什么樣的人員。

(3)用人不疑原則

這個原則要求管理者對員工給予充分的信任與尊重。如果對部下懷有疑惑，不如干脆不

用。既然要用，就一定要明確授權，放手大膽使用，使之充分發(fā)揮才干。事實上，試用人員

與正式員工在使用上并無本質(zhì)的差異，關鍵是管理者能不能給他們以充分的信任與權力，大

膽放手讓他們在崗位上發(fā)揮才能。

(4)嚴愛相濟原則

員工在試用期間，管理者必須為其制定工作標準與績效目標，對其進行必要的考核，考

核可從幾個方面進行：能力及能力的提高、工作成績、行為模式及行為模式的改進等。對試

用的員工在生活上應當給予更多的關懷，盡可能地幫助員工解決后顧之憂。在工作上要指導

幫助員工取得進步，用情感吸引他們留在企業(yè)中，同時，從法律上保證員工享受應有的權力。

這些對員工是否愿意積極努力地、長期穩(wěn)定地為企業(yè)工作是非常有利的。

4.簡述招聘評估的概念和作用。

招聘評估主要指對招聘的結(jié)果、招聘的成本和招聘的方法等方面進行評估。一般在

一次招聘工作結(jié)束之后，要對整個評估工作做一個總結(jié)和評價，目的是進一步提高下次

招聘工作的效率。

招聘評估的作用主要有以下幾個方面：

(1)有利于為企業(yè)節(jié)省開支。通過成本與效益核算能夠使招聘人員清楚地知道費用的支

出情況，區(qū)別出哪些是應支出項目，哪些是不應支出項目，這有利于降低今后招聘的費用。

（2）錄用員工數(shù)量的評估是對招聘工作有效性檢查的一個重要方面。通過數(shù)量評估，分

析是否滿足招聘需求的原因，有利于找出薄弱的環(huán)節(jié)，改進招聘工作。同時，通過錄用人員

數(shù)量與招聘計劃數(shù)量的比較，為人力資源規(guī)劃的修訂提供依據(jù)。

（3）錄用員工質(zhì)量的評估是對其工作績效、行為'實際能力、工作潛力的評估。這是對

招聘的工作成果與方法的有效性檢驗的另一個重要方面。質(zhì)量評估既有利于招聘方法的改

進，又對員工培訓、績效評估提供了必要的信息。

（4）信度與效度評估。信度與效度評估則是對招聘過程中所使用方法的正確性與有效性

進行檢驗，這無疑會提高招聘工作的質(zhì)量。

5.簡述成本效益評估和效度評估。

（1）成本效益評估

招聘成本效益評估是指對招聘中的費用進行調(diào)查、核實，并對照預算進行評價的過程。

招聘成本效益評價是鑒定招聘效率的一個重要指標。

1）招聘成本

招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本。招聘總成本即是人力資源的獲取成本，它

由兩個部分組成。一部分是直接成本，包括招募費用、選拔費用、錄用員工的家庭安置費

用和工作安置費用、其他費用（如招聘人員差旅費、應聘者招待費等）。另一部分是間接費

用，包括內(nèi)部提升費用、工作流動費用。招聘單位成本是招聘總成本與實際錄用人數(shù)之比。

如當招聘實際費用少，錄用人數(shù)多，意味著招聘單位成本低；反之，則意味著招聘單位成

本信）。

2）成本效用評估

成本效用評估是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進行的分析，主要包括招聘總成本效用分析、

招募成本效用分析、人員選拔成本效用分析、人員錄用成本效用分析。其計算公式是：

總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本

招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用

選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費用

人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用

3）招聘效益一成本比

它既是一項經(jīng)濟評價指標，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。招聘收

益一成本越高，則說明招聘工作越有效。其計算公式是：

（2）效度評估

效度即有效性或精確性，是指實際測到應聘者的有關特征與想要測的特征的符合程度。

一個測試必須能測出它想要測定的功能才算有效。效度主要有三種：預測效度、內(nèi)容效度、

同側(cè)效度。

1）預測效度是說明測試用來預測將來行為的有效性。在人員選拔過程中，預測效度是

考慮選拔方法是否有效的一個常用的指標?？梢园褢刚咴谶x拔中得到的分數(shù)與他們被錄用

后的績效分數(shù)相比較，兩者的相關性越大，則說明所選的測試方法、選拔方法越有效，以后

可根據(jù)此法來評估、預測應聘者的潛力。若相關性很小或不相關，說明此法在預測人員潛力

上效果不大。

2）內(nèi)容效度，即測試方法能真正測出想測的內(nèi)容的程度?？紤]內(nèi)容效度時，主要考慮

所用的方法是否與想測試的特性有關，如招聘打字員，測試其打字速度和準確性，手眼協(xié)調(diào)

性和手指靈活度的操作測試的內(nèi)容效度是較高的。內(nèi)容效度多應用于知識測試與實際操作測

試，而不適用于對能力和潛力的測試。

3）同側(cè)效度是指對現(xiàn)有員工實施某種測試，然后將測試結(jié)果與員工的實際工作績效考

核進行比較，若兩者的相關系數(shù)很大，則說明測試效度很高。這種測試效度的特點是省時，

可以盡快檢驗某測試方法的效度，但若將其應用到人員選拔測試時，難免會受到其他因素的

干擾而無法準確地預測應聘者未來的工作潛力。例如，這種效度是根據(jù)現(xiàn)有員工的測試得出

的，而現(xiàn)有員工所具備的經(jīng)驗'對企業(yè)的了解等，是應聘者所缺乏的。因此，應聘者有可能

因缺乏經(jīng)驗而在測試中得不到高分，從而錯誤地被認為是沒有潛力的。其實，他們?nèi)艚?jīng)過一

定的培訓或鍛煉，是有可能成為稱職的員工的。

五'案例題

【案情】

人才的錄用初始，應以挑選好鉆石的原石為標準，這樣才可擁有優(yōu)秀的人才。

俗話說：“玉不琢，不成器?！币虼耍瑥娜瞬诺匿浻秒A段起就要非常慎重，如果不先

挑選好鉆石的原石，萬一不小心選到的是玻璃，那情況就會十分糟糕。從住友海上火災

保險公司招聘時的公司簡介中可見一斑。

住友海上保險公司在錄用應屆畢業(yè)生時，向他們發(fā)行了新的公司簡介，這份簡介在

廣大畢業(yè)生中產(chǎn)生很大反響。這份由四張薄紙裝訂成的公司簡介，封面上以醒目的文字

寫道：

“年輕人，別假裝你什么都知道！”

這是一句很能觸動畢業(yè)生的話。不僅是封面上的這句話，在簡介中這種令人心動的

話還有很多，而且頗具震撼力。例如：

“別以為工作簡單就可以掉以輕心，如果不認真做，還是無法了解其實質(zhì)！”

“別失望得太早，也別寄希望過高。”

“年輕人不必急躁不安，因為你們不會失去什么?！?/p>

“半途而廢的人絕不會成功，唯有意志堅定的人才會成功?！?/p>

“我們已為你們準備好任意施展的舞臺了，至于能否成為主角就得靠你自己了。”

“企業(yè)是以成果論英雄的，不論你在開始多么努力，如果沒有成果的話，一切都妄然！”

“能讓公司賺錢的人，才是公司最需要的人！”

這份與眾不同的公司簡介，突出地表明了住友公司要搜集好鉆石的原石的思想。在

錄用人才之際，就要畢業(yè)生們對自己進行一下衡量，告訴畢業(yè)生們不是公司不需要人，

而是需要有能力又能吃苦的人才。

這份簡介在畢業(yè)生中引起了強烈的反響。有人說：“很多公司的簡介，都是以極為客

氣的筆調(diào)寫成的，而貴公司卻以極為坦白的語氣說明，這雖然令人有些驚訝，但同時也

非常叫人欽佩?！币灿腥苏f：“能夠站在勞資雙方的立場表白心聲，很容易引起人們的共

鳴，能夠做出這種劃時代的舉動，實在令人值得拍手稱快?！备腥苏f：“讀完貴公司的

簡介后，使我更加喜愛住友海上火災保險公司了！”

當然，住友海上火災保險公司的簡介最初目的在于樹立一個活躍的企業(yè)形象。這個

目的不僅達到了，而且也確實為公司的發(fā)展搜集到了好的鉆石原石。

【問題】

1.試分析住友海上火災保險公司的簡介有何特點？

答：這一份與眾不同的公司簡介，突出地表明了住友的“一定要收集好鉆石的原石”

的思想。在錄用人才之際，就要畢業(yè)生們對自己進行一下衡量，告訴畢業(yè)生們不是公司

不需要人，而是需要有能力又能吃苦的人才。

2.談一談你對住友海上火災保險公司的招聘做法有何感想？

答：公司根據(jù)招聘對象可能的范圍來發(fā)布招聘信息。根據(jù)人力資源分析表，對部門

需求的人員情況，針對性發(fā)布招聘信息。為提高招聘信息發(fā)布的有效性，注意招聘對象

的層次性，根據(jù)招聘崗位的要求和特點，向特定的人員發(fā)布招聘信息。這是一份成功的

招聘信息。

第三章

一'名詞解釋

k網(wǎng)絡招聘也稱為電子招聘，是指通過運用技術手段，幫助企業(yè)人力資源經(jīng)理完

成招聘的過程。即企業(yè)通過自己的網(wǎng)站、第三方招聘網(wǎng)站等機構，使用簡歷數(shù)據(jù)庫或搜

索引擎等工具來完成招聘過程。一般的由人力資源部通過因特網(wǎng)或內(nèi)部網(wǎng)發(fā)布招聘信息,

并通過電子郵件或簡歷庫搜集應聘者信息，經(jīng)過處理后，初步確定所需崗位人選的一種

招聘方法。網(wǎng)絡招聘也是一種被動式的招聘方式。

2.內(nèi)部招聘是指在企業(yè)內(nèi)公布空缺職位、發(fā)布招聘啟事、在職位所需技能和現(xiàn)有

員工的技能庫進行搜索，從內(nèi)部尋找聘用者并從內(nèi)部招聘員工。

3.外部招聘所謂外部招聘就是指包括通過在報紙、雜志和網(wǎng)絡等媒體上刊登招聘

廣告的方式，并從外部尋找人員來填補職位空缺。

4.筆試是一種最古老、最基本的選擇人才的方法，即通過試卷來測試的一種方法。

筆試主要考察應聘者的業(yè)務知識、文字能力和分析綜合能力，據(jù)此得出應聘者的基礎知

識和素質(zhì)能力等方面的差異。

5.面試是一種經(jīng)過組織者精心設計，在特定場景下，以考官對考生的面對面交

談與觀察為主要手段，由表及里測評考生的知識、能力、經(jīng)驗等有關素質(zhì)的一種考試活

動。面試是企業(yè)挑選職工的一種重要方法。

二、選擇題

1.選擇招聘渠道的主要步驟有：分析單位招聘的具體要求、分析招聘人員的特點、

確定適當?shù)恼衅竵碓春停ˋ）。

A.選擇適當?shù)恼衅阜椒˙.選擇適當?shù)恼衅盖?/p>

C.選擇適當?shù)恼衅溉藛TD.選擇適當?shù)恼衅傅攸c

2.心理測驗的基本類型主要有：能力測驗，人格測驗，興趣測驗，（A）。

A.成就測驗B.知識測驗

C.素質(zhì)測驗D.水平測驗

3.內(nèi)部招聘的方法，主要有：內(nèi)部提升和（A、B、C、D）等。

A.推薦選拔B.競爭考試

C.布告招標D.人員調(diào)動

4.外部招聘的主要途徑有：大中專院校及職業(yè)技工學校、人才交流會、（A、B、C、

D）?

A.職業(yè)介紹所B.競爭者與其他企業(yè)

C.行業(yè)協(xié)會D.廣告招聘

5.面試的特點主要有：面試以談話和觀察為主要手段；對象的單一性；內(nèi)容的靈活

性；（A、B、C、D）o

A.信息的復合性B.交流的直接互動性

C.判斷的直覺性D.面試時間的持續(xù)性

三'判斷題

1.企業(yè)領導的用人風格對企業(yè)招聘渠道的選擇起決定作用。（V）

2.內(nèi)部招聘容易造成“近親繁殖”。（V）

3.外部招聘篩選難度大，時間長。（V）

4.面試不能彌補筆試的失誤。（X）

5.職位需求不明確、不具體、難操作，也是造成招聘低效的重要原因。（V）

四'簡答題

1.簡述傳統(tǒng)招聘和現(xiàn)代招聘的主要渠道。

（1）傳統(tǒng)招聘的主要渠道

1）員工推薦介紹

員工推薦介紹是通過企業(yè)自身員工推薦新員工的招聘方式。員工推薦介紹目前在國際、

國內(nèi)很多企業(yè)得到了廣泛應用。例如，微軟、英特爾、嘉信、摩托羅拉、寶潔等公司的招聘

渠道主要是通過現(xiàn)有員工的推薦。這些公司通過一系列手段來保證它們這種招聘渠道的有效

性。在每一位被推薦人的后面注上推薦人的姓名，推薦新人錄用率高的員工還會獲得公司獎

勵，如微軟公司的“伯樂獎”。嘉信公司還通過舉辦聯(lián)誼會的形式來進一步了解被招聘人員。

在聯(lián)誼會上，公司員工帶朋友參加活動，通過活動，被推薦人員也可以了解公司文化，增加

對公司的認同感。

優(yōu)點：應聘者素質(zhì)高，用人較為可靠，人員跳槽率更低，招募費用較少，方法快捷有效。

缺點：招聘面窄，往往招不到很優(yōu)秀的人才，容易形成小團體和裙帶關系。

主要面向招用初級員工和核心人員。

2）刊登招聘廣告

通過報紙、電臺、電視、專業(yè)雜志、因特網(wǎng)等刊登廣告，應聘者將招聘資料投寄企業(yè)，

經(jīng)企業(yè)初選后面試。

優(yōu)點：傳播范圍大，挑選余地大；招聘廣告留存時間較長；可附帶加強企業(yè)形象、產(chǎn)品

宣傳。

缺點：初選雙方不直接見面，信息失真；廣告費用支出較大；錄取成功率較低。

基本適用于各類企業(yè)、各類人才。對于一些冷門專業(yè)如航空、水利工程等就不適合應用

這種渠道。這是一種被動式的招聘方法，對應聘者的數(shù)量主資格很難控制，而且大量的面試

也是令人頭疼的工作之一。

3）職業(yè)介紹所與就業(yè)服務中心

一般由職業(yè)中介機構撮合或檢索其人才資源庫，實行單向（或雙向）收費。

優(yōu)點：介紹速度較快，費用較低。

缺點：中介服務普遍質(zhì)量不高。個別中介機構提供虛假信息，變向斂財。

適應于初、中級人才或急需用工。企業(yè)通過學生就業(yè)服務中心進行招聘，比較適合一些

專業(yè)性較強的職位。例如，可以到建筑院校招聘建筑方面的人才，也可以到音樂院校招收與

音樂有關的人才。但是企業(yè)要清醒地認識到所招聘的人員是沒有工作經(jīng)驗的學生，所以如果

希望他們上班后能夠立即開展工作是不現(xiàn)實的。

4）大專院校

企業(yè)派人到大專院校招聘應屆生，與求職者面談，有的企業(yè)則邀請候選者預先到企業(yè)實習。

優(yōu)點：雙方了解較充分；挑選范圍和方向集中，效率較高。

缺點：應聘者流動性過大，有時需支付其旅費和實習費。

用于招募發(fā)展?jié)摿Υ蟮膬?yōu)秀新人才。

5)人才招聘會

招聘會是通過參加社會舉辦的供需見面會達到招聘人員目的的招聘方式。

招聘會也是一種被動式的招聘方式，招聘會上可以進行面對面的交流，但是雙方只能進

行初步的選擇，企業(yè)將大量的信息帶回以進一步篩選。

企業(yè)可以參加定期或不定期舉辦的人才交流會、人才市場、人才集市。

優(yōu)點：雙方直接見面，可信程度較高；當時可確定初選意向；費用低廉。

缺點：應聘者眾多，洽談環(huán)境差；挑選面受限。

適用于初、中級人才或急需用工。對大多數(shù)企業(yè)而言，招聘會的效力很低。許多有實力

的企業(yè)舉辦招聘專場更多是為了舉辦自己的宣傳活動以便向潛在的應聘者提供有關信息。一

些跨國公司往往會選擇在社會或校園中舉辦專場招聘會。

(2)現(xiàn)代招聘的主要渠道

1)獵頭公司

獵頭公司是通過專業(yè)人士為企業(yè)招聘服務的機構，獵頭公司的服務對象是招聘高級管理

人才和高級技術人才和企業(yè)。

優(yōu)點：能找到滿意人才，比企業(yè)自己招聘質(zhì)量好，招聘過程隱密、不聲張。

缺點：招聘過程較長，各方反復接洽談判；招聘費用昂貴，須按年薪的比例支付獵頭費。

適用于物色高級人才。

2)網(wǎng)絡

網(wǎng)絡招聘，也稱為電子招聘，是指通過運用技術手段，幫助企業(yè)人力資源經(jīng)理完成招聘

的過程。即企業(yè)通過自己的網(wǎng)站、第三方招聘網(wǎng)站等機構，使用簡歷數(shù)據(jù)庫或搜索引擎等工

具來完成招聘過程。一般的由人力資源部通過因特網(wǎng)或內(nèi)部網(wǎng)發(fā)布招聘信息，并通過電子郵

件或簡歷庫搜集應聘者信息，經(jīng)過處理后，初步確定所需崗位人選的一種招聘方法。網(wǎng)絡招

聘也是一種被動式的招聘方式。

優(yōu)點：招聘的成本比較低，信息搜集及時、充分，招聘時間縮短。

缺點：不能控制應聘者的數(shù)量和質(zhì)量，不能進行面對面的交流，不適用經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)。

適合針對專業(yè)和中、高層招聘，不適合招聘知識技能要求較低的職位，因為考慮到上

網(wǎng)的人群特征，如果企業(yè)發(fā)布的招聘信息沒有被擬應聘者看到，也就不會招到合適的人選。

隨著因特網(wǎng)的普及，越來越多的人選擇上網(wǎng)找工作，上網(wǎng)招聘的人力資源經(jīng)理也面臨著

一個日益龐大的網(wǎng)上人才資源庫。調(diào)查顯示，因特網(wǎng)正以驚人的速度趕超招聘會和媒體廣告，

成為人才招聘的主要渠道。網(wǎng)絡招聘有兩種主要方式：一是注冊成為人才網(wǎng)站的會員，在人

才網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息，搜集應聘者資料，查詢合適人才；一是在企業(yè)的網(wǎng)站上發(fā)布招聘信

息，吸引人才。

2.簡述內(nèi)部招聘的原則。

(1)機會均等

內(nèi)部招聘的信息覆蓋面應是整個企業(yè)內(nèi)部的全體員工，應當讓每一員工都清楚空缺職位

的招聘條件、要求、時間等，從而使所有符合招聘條件的員工都有獲得該職位的機會。

(2)任人唯賢，唯才是用

“賢”和“才”是人才的客觀標準，“任”是主觀上對人才使用做出的決策。只有解決了

對人才的選任問題，才能保證合格的優(yōu)秀人才有適合他發(fā)揮才干的崗位和機會。

(3)激勵其他員工

無論是通過選拔優(yōu)秀的員工到更高的職位上工作，還是通過考試將員工安排到更適合的

職位上，都要讓廣大員工認識到，不斷提高自己的工作能力將會獲得更好的工作機會，從而

能調(diào)動他們的工作積極性。

(4)合理安排，用人所長

經(jīng)過審查、考核和篩選，安排最合適的人選到空缺的職位上去，使其充分發(fā)揮自己的特

長，確保他勝任工作。如果員工在新的職位上不能取得比原職位更高的工作績效，這就是一

次不成功的內(nèi)部招聘，同時也不能調(diào)動起本人及其他員工的工作積極性。

3.簡述外部招聘的原則。

(1)公正和公平原則

外部招聘首要的原則是公正和公平。應該給每一位應聘者以平等展示自己的機會，使真

正有能力的候選人不因一些外界的人為因素的影響而失去獲得該職位的機會。這就對招聘人

員提出了較高的要求，他們必須排除世俗偏見、個人成見、性別歧視等因素的影響，在招聘

的過程中真正做到公正和公平。

(2)適用原則

招聘人員應熟悉所招聘職位的工作性質(zhì)、工作職責、能力要求等情況，使所招聘的人員

真正適合并勝任這項工作。在實際招聘的過程中，所聘用的人員并不具備擔任該職位能力的

現(xiàn)象時有發(fā)生。此外，還有一種招聘現(xiàn)象也不容忽視，即許多企業(yè)在招聘過程中出現(xiàn)的人才

“高消費”現(xiàn)象，不少企業(yè)的招聘廣告動輒提出僅招聘本科及研究生以上學歷的高標準，使

許多有實際工作能力和經(jīng)驗但沒有文憑的人才被拒之門外。與此同時，企業(yè)在招聘中對應聘

者的期望過高，錄用了能力超出職位要求很高的優(yōu)秀人才，雖然在短期內(nèi)企業(yè)是受益者，但

該職位并不能提供其個人發(fā)展的足夠空間，造成“大馬拉小車”，從而產(chǎn)生人員流動速度過

快、跳槽頻率過高的情況。這無疑會加大企業(yè)招聘的工作量和難度，并增加人員招聘、培訓I、

錄用的費用。

(3)真實、客觀原則

企業(yè)在進行外部招聘的過程中，面對的是對本企業(yè)并不熟悉的外部應聘者，招聘人員要

客觀地向應聘者介紹企業(yè)的情況，向應聘者提供全面的信息。這有助于應聘者與企業(yè)形成正

確的心理契約。

往往傾向于把自己說得非常好，以吸引更多的人來應聘，但這通常會使應聘者期望值過

高，容易導致失望和產(chǎn)生不滿情緒，甚至有受騙的感覺，使得新進人員的保持率低。

如果一開始就注重現(xiàn)實的工作目標，向應聘者介紹有關企業(yè)好的一面，也介紹可能存在

的問題，就會使應聘者對工作產(chǎn)生一種真實的想法，從而在實際工作中產(chǎn)生滿足感，這樣人

員流動率相對較小。

(4)溝通與服務原則

外部招聘是企業(yè)與外部的互動過程。通過信息的雙向流動，企業(yè)在獲取應聘者個人信息

的同時，也向應聘者傳遞了企業(yè)的相關信息，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部與外界的雙向溝通。此外，招聘

過程也是招聘人員向應聘者提供咨詢服務的過程，招聘人員向外界傳遞的相關信息，直接關

系著企業(yè)形象。這些信息不僅包括企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構、部門設置等硬件設施和企業(yè)文化、經(jīng)營

理念、發(fā)展?jié)摿Φ溶浖渲?，還應該能夠從招聘人員的形象、談吐、待人接物等方面反映出

該企業(yè)對其成員素質(zhì)的培養(yǎng)和人格的塑造，從而使應聘者即使不能簽約，也能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生

良好的印象。

4.簡述面試的內(nèi)容。

面試的內(nèi)容。一般來說，主要有：

(1)儀表風度。這是指應聘者的體型、外貌、氣色、衣著舉止、精神狀態(tài)等。

(2)求職的動機與工作期望。了解應聘者為何希望來本單位工作，對哪類工作最感興趣,

在工作中追求什么，判斷本單位所能提供的職位或工作條件等能否滿足其工作要求和期望。

(3)專業(yè)知識與特長。了解應聘者掌握專業(yè)知識的深度和廣度，其專業(yè)知識更新是否符

合所要錄用職位的要求，作為對專業(yè)知識筆試補充。面試對專業(yè)知識的考察更具靈活性和深

度，所提問題也更接近空缺崗位對專業(yè)知識的需求。

(4)工作經(jīng)驗。應聘者以往的經(jīng)歷及其責任感、思維能力、工作能力等。

(5)工作態(tài)度。一是了解應聘者對過去學習、工作的態(tài)度；二是了解其對現(xiàn)應聘職位的

態(tài)度。在過去學習或工作中態(tài)度不認真，做什么、做好做壞者無所謂的人，在新的工作崗位

也很難說能勤勤懇懇、認真負責。

(6)事業(yè)心、進取心。事業(yè)心、進取心強烈的人，一般都確立有事業(yè)上的奮斗目標，并

為之而積極努力。表現(xiàn)在努力把現(xiàn)有工作做好，且不安于現(xiàn)狀，工作中常有創(chuàng)新。事業(yè)心不

強的人，一般都是安于現(xiàn)狀，無所事事，不求有功，但求無過，對什么事都不熱心。

(7)語言表達能力。面試中應聘者是否能夠?qū)⒆约旱乃枷搿⒂^點、意見或建議順暢地用

語言表達出來?？疾斓木唧w內(nèi)容包括表達的邏輯性、準確性、感染力、音質(zhì)、音色、音量、

日V司寺。

(8)綜合分析能力。面試中，應聘者是否能對主考官所提出的問題，通過分析抓住本質(zhì)，

并且說理透徹、分析全面、條理清晰。

(9)反應能力。主要看應聘者對主考官所提的問題理解是否準確及回答的迅速性、準確

性等，對突發(fā)問題的反應是否機智敏捷、回答恰當，對意外事情的處理是否得當、妥當?shù)取?/p>

(10)自控能力。自控能力對國家公務員及許多其他類型的工作人員(如企業(yè)的管理人

員)顯得尤為重要。一方面，在遇到上級批評指責'工作有壓力或是個人利益受到?jīng)_擊時，

能夠克制、容忍、理智地對待，不致因情緒波動而影響工作；另一方面工作要有耐心和韌勁。

(11)人際關系。在面試中，通過詢問應聘者經(jīng)常參與哪些社團活動，喜歡同哪種類型的

人打交道，在各種社交場合所扮演的角色，可以了解應聘者的人際交往傾向和與人相處的技巧。

(12)精力與活力。精、氣、神的表現(xiàn)。

(13)興趣與愛好。應聘者休閑時愛從事哪些運動，喜歡閱讀哪些書籍，喜歡什么樣的

電視節(jié)目，有什么樣的嗜好等，可以了解應聘者的興趣與愛好，這對錄用后的工作安排有好

處。

05.簡述常見的招聘誤區(qū)。

常見的招聘誤區(qū)主要有以下幾個方面：

(1)招聘者與應聘者的期望值不一致

1)雙方對待遇與福利的差異。企業(yè)想節(jié)省人力成本，而應聘者期望值較高，兩者往往無

法達成共識。企業(yè)對應聘者提供的工資及福利等條件是根據(jù)自身的贏利狀況、應聘崗位在本

企業(yè)的重要程度及本地同行業(yè)的大致標準來確定的，應聘者向企業(yè)要求的待遇是根據(jù)他對社

會及對自己的認識來確定的。

2)雙方對工作內(nèi)容的認同差異。招聘者總是希望招來的人實際能力符合或高出崗位的基

本要求，能夠直接開展工作或可以做更多的事；應聘者總是不滿足于已熟練操作的工作，不

能發(fā)揮自己的潛力，而是希望自己有更多的機會、更好的平臺。

3)雙方的供求差異。眾多企業(yè)將工作經(jīng)驗作為首要條件，純粹的“拿來主義”，盡可能

地降低招聘成本；另一方面大量的應屆大學畢業(yè)生苦苦尋覓能夠真正得到重視、得到業(yè)務培

養(yǎng)、得到施展個人才華的機會。這兩方面的不一致對人力資源的社會配置某種意義上產(chǎn)生了

抑制作用。

(2)職位需求不明確

職位需求不明確、不具體、難操作，也是造成招聘低效的重要原因。

(3)高招低用

高招低用的狀況不僅沒有改觀，反而有升級的勢頭。這不僅提高了企業(yè)的用人成本，而

且也給低層次求職者帶來了就業(yè)沖擊。

(4)坐等人才來

從大學招生一開始就介入人才的培養(yǎng)，而不是一味地等著別人送“貨”上門。坐等人才

來。

(5)選聘效率低

與投入到招聘工作中的時間、人力、財力相比，招聘的效果卻未見得讓人滿意。

(6)暈輪效應(光環(huán)效應)

在招聘時，可能會由于應聘者的優(yōu)秀外表或某些出色表現(xiàn)，而把其他如聰明、能干等優(yōu)

點一并加諸其身上。為避免暈輪效應產(chǎn)生的不良后果，需向應聘者索取一些他自己已準備的

報告，或近期的工作總結(jié)，作為評估能力的客觀依據(jù)。

(7)招聘中的八折理論

為了防止自己親手招聘或培養(yǎng)的員工“功高蓋主”，對自己的地位形成威脅，往往選擇

在80%“能力點”。例如，部長在招聘科長的時候選擇相當于自己能力80%的人，而科長在招

聘科員的時候仍然也按此標準執(zhí)行，以此類推，最終形成一個很有意思的“等比數(shù)列”。

在這種“八折理論”的指導下，管理層級越多，高層與基層的差距就越大，人才的能力

也就大打折扣。

五、案例題

【案情】

1.摩托羅拉的招聘渠道

(1)校園招聘

摩托羅拉認為，從戰(zhàn)略眼光看，公司應該致力于自己培養(yǎng)人才。所以，摩托羅拉每

年招聘的新員工中，應屆大學畢業(yè)生要占50%的比例。

有許多大學生在摩托羅拉實習，最后成了摩托羅拉的正式員工。中國天津大學的一

名研究生，名字叫蘇靖，在研究生期間到摩托羅拉公司實習，她的部分學費由摩托羅拉

贊助。公司規(guī)定了她每月的工作量，她參加了公司的一些項目，每月可以從公司領到一

些補助。由于表現(xiàn)不錯，她畢業(yè)后就留在了摩托羅拉，成為摩托羅拉大家庭的一員。五

年以后她做到了摩托羅拉公司薪資部門的經(jīng)理，成長很快。

摩托羅拉有時會根據(jù)公司發(fā)展需要，選聘部分優(yōu)秀大學生做有目的的定向培養(yǎng)，公

司會在他們大學四年級時就與其簽訂合同，這些學生會在摩托羅拉邊實習邊做畢業(yè)論文

設計，畢業(yè)后就會直接留在摩托羅拉公司。當然，還有一些學生只做實習，并不會被摩

托羅拉聘用。

⑵內(nèi)部機會制度(I0S)

摩托羅拉很多時候是從內(nèi)部選人，稱之為“內(nèi)部機會制度“(InternalOpportunities

System,I0S)。當某個部門有職位空缺時，摩托羅拉的首選是把崗位招聘消息發(fā)布在公

司的內(nèi)部網(wǎng)絡上，如果公司內(nèi)部有合適的人選，摩托羅拉會優(yōu)先錄用內(nèi)部員工。摩托羅

拉認為，I0S可以帶來連鎖反應：一個部門的人去補另一個空缺，那么這個部門又會出

現(xiàn)新的崗位空缺，又需要新的人選來填充，這樣一來可以使整個組織的血液得到及時更

新，組織的機能得到有效提升。

在人才的內(nèi)部培養(yǎng)方面，摩托羅拉建立了人才發(fā)展的供應與輸送體系，設立專門的

部門負責管理人員的內(nèi)部流動和選拔，確?！斑m時、適人、適崗”。

2.摩托羅拉的招聘流程

獲得應聘者簡歷——摩托羅拉會通過發(fā)布招聘廣告、校園招聘、專場招聘會、在人

才市場設立招聘站等渠道或形式發(fā)布招聘信息，通過這些渠道獲得應聘者的簡歷等資料。

人力資源部初選——獲得應聘者的簡歷資料后，摩托羅拉的人力資源部門會首先按

照各崗位的具體要求對應聘者進行初步篩選。

用人部門篩選——人力資源部將認為合適的人選提供給用人部門，由各相關用人部

門做進一步的篩選。

測試(面試與筆試)——對于每一個崗位，人力資源部一般會提供3名候選人來供

用人部門面試，經(jīng)過測試后只錄取1人。如果3名候選人都不合格，就要重新提供候選

人。

摩托羅拉通過面試和筆試來考核應聘者。筆試作為招聘的重要環(huán)節(jié)之一，能夠反饋

給公司面試者一些基本信息，如知識掌握、性格、職業(yè)取向等，為人才選拔提供相應的

依據(jù)。為了提高面試的效率和準確性，公司招聘中心會給用人部門經(jīng)理們提供相應的面

試技巧的培訓，有的事業(yè)部甚至提出沒有參加過面試技巧培訓的經(jīng)理無權進行面試的規(guī)

定。摩托羅拉認為，只有加強面試和筆試的水平和力度才能在人才甄選中順利地貫徹摩

托羅拉的用人標準。

【問題】

1.分析摩托羅拉公司招聘的渠道有何特點。

答：渠道很多，會把渠道放在摩托羅拉招聘網(wǎng)站上，在校園有招聘，會跟各個大學

招生辦聯(lián)系，在校園做一些活動。會通過參加招聘會、打廣告等等形式，也有另外一種

比較主要的形式，就是內(nèi)部員工的推薦。

2.試述摩托羅拉公司的內(nèi)部招聘的優(yōu)點。

答：當某個部門有職位空缺時，摩托羅拉的首選是把崗位招聘消息發(fā)布在公司的內(nèi)

部網(wǎng)絡上，如果公司內(nèi)部有合適的人選，摩托羅拉會優(yōu)先錄用內(nèi)部員工。摩托羅拉認為,

IOS可以帶來連鎖反應：一個部門的人去補另一個空缺，那么這個部門又會出現(xiàn)新的崗

位空缺，又需要新的人選來填充，這樣一來可以使整個組織的血液得到及時更新，組織

的機能得到有效提升。

在人才的內(nèi)部培養(yǎng)方面，摩托羅拉建立了人才發(fā)展的供應與輸送體系，設立專門的

部門負責管理人員的內(nèi)部流動和選拔，確保“適時、適人、適崗

這種形式，費用極少，能極大提高員工士氣，申請者對公司相當了解，適應公司的

文化和管理，能較快進入工作狀態(tài)；而且可以在內(nèi)部培養(yǎng)出一人多能的復合型人才。

第四章

一、名詞解釋

k職務分析職務分析又稱工作分析，是指通過系統(tǒng)全面的情報搜集手段，提供

相關工作的全面信息，以便企業(yè)改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎，

其分析質(zhì)量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。

2.職務描述職務描述是指對職務調(diào)查的結(jié)果進行總結(jié)和調(diào)整，并加以規(guī)范性界

定，用以說明工作的范圍、任務、責任、權力、工作關系和工作環(huán)境等。一般而言，職

務描述包括以下幾方面的內(nèi)容：工作名稱及主要任務、工作職責和職權、工作關系（包

括業(yè)務關系、人際關系等）、工作的步驟及所需設備、工作環(huán)境和工作條件。

3.工作日志法又稱工作寫實法,要求職位上的工作人員將工作時間內(nèi)所有的活動

和行為按照時間順序如實記錄下來，累計到必要時間量，作為工作分析的對象。

4.職務說明書職務說明書是工作分析人員根據(jù)某項職務工作的物質(zhì)和環(huán)境特

點，對工作人員必須具備的生理和心理需求進行的詳細說明。它是職務分析的結(jié)果，是

經(jīng)職務分析形成的書面文件。

5.職務評價是對職務價值的分析和測算，目的在于建立企業(yè)的職務價值體系。

職務評價的核心是劃分崗位等級,其目標是按照內(nèi)部一致性的原則，建立合理的工資等級

結(jié)構,實現(xiàn)組織內(nèi)部的分配公平。職務評價，也稱為崗位評價或者工作評價，是指采用

一定的方法對企業(yè)中各種崗位的價值作出評定和薪酬分配的依據(jù)；是在職務分析的基礎

上，對企業(yè)所設崗位的難易程度，責任大小、工作強度、所需資格條件等相對價值的多

少進行評價。

二、選擇題

1.職務工作的四大特征有：工作的輸出特征、工作的輸入特征、工作的轉(zhuǎn)換特征和

（A）o

A.工作的關聯(lián)特征B.工作的信息特征

C.工作的職責特征D.工作的崗位特征

2.職務說明書的要件包括：職務名稱、工作概要、工作職責、工作方式和（B）。

A.崗位工資B.任職資格

C.專業(yè)技能D.職務級別

3.職務評價的依據(jù)有：市場相對價格和（B、C）.

A.養(yǎng)老保險繳費B.企業(yè)管理政策

C.職務分析結(jié)果D.年齡結(jié)構排序

4.職務評價的方法主要有：總體排序法和（A、B、C、D）。

A.定標套級法B.因素比較法

C.加權計分法D.方差分析法

5.加權計分法其步驟包括：選擇評價的要素和（