管理學(xué)概論周三多覆蓋全部章節(jié)的重點(diǎn)筆記

第一篇

總論

第1章

管理活動(dòng)與管理理論

1、管理定義、五種職能及其互相之間關(guān)系。

管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)目的，通過(guò)各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分派、協(xié)調(diào)有關(guān)資源過(guò)程。

解釋：1）管理載體是組織

2）管理本質(zhì)是合理分派和協(xié)調(diào)各種資源過(guò)程

3）管理對(duì)象是涉及人力資源在內(nèi)有關(guān)資源

4）管理職能活動(dòng)涉及信息、決策、籌劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新

5）管理目是為了實(shí)現(xiàn)既定目的管理職能：信息、決策與籌劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。

各種管理職能關(guān)系：

1)

信息獲取是其她管理職能賴以有效發(fā)揮基本。

2)

決策既與其她管理職能有所交叉，又是籌劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制根據(jù)。

3)

籌劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策順利實(shí)行。

4)

創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個(gè)組織層次。

5)

管理就是這些職能不斷循環(huán)

2、管理理論形成與發(fā)展代表代表人物及其觀點(diǎn)

?

管理理論最早出當(dāng)前西方，西方管理理論可以劃分為如下分支（按浮現(xiàn)先后順序）：古典管理理論、行為管理理論、數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變管理理論、質(zhì)量管理理論。

古典管理理論分為：科學(xué)管理理論和組織管理理論

1）

科學(xué)管理理論著重研究如何提高單個(gè)工人生產(chǎn)率。代表人物有：弗雷德里克·溫斯洛·泰羅、弗蘭克·吉爾布雷斯和莉蓮·吉爾布雷斯夫婦以及亨利·

L.甘特等。

a.

泰羅貢獻(xiàn)（科學(xué)管理之父——泰羅）

基本內(nèi)容：工作定額、原則化、能力與工作相適應(yīng)、差別計(jì)件工資制、籌劃職能與執(zhí)行職能相分離

b.

其她人貢獻(xiàn)

吉爾布雷斯夫婦動(dòng)作研究——?jiǎng)幼餮芯亢凸ぷ骱?jiǎn)化

甘特：創(chuàng)造了“甘特圖”，提出了“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”

2）組織管理理論著重研究管理職能和整個(gè)組織構(gòu)造。代表人物有：亨利·法約爾、馬克斯·韋伯、林德爾·厄威克和切斯特·Z.巴納德等。

a.

法約爾貢獻(xiàn)（“5+6+14”）：

五種職能：籌劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。

六種基本活動(dòng)：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)、管理活動(dòng)。

14條原則：分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人利益服從集體利益、報(bào)酬合理、集權(quán)與分權(quán)、級(jí)別鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。

b.

韋伯貢獻(xiàn)：

提出了“抱負(fù)行政組織體系”理論，其代表作是《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織》。

c.

巴納德貢獻(xiàn)：

把組織分為正式組織和非正式組織，為“社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派”理論奠定了基本。行為管理理論

行為管理理論始于20世紀(jì)代，初期稱為人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，日后發(fā)展為行為科學(xué)，即組織行為理論。

1）梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)霍桑實(shí)驗(yàn)，重要內(nèi)容：

a.

工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人。

b.

公司中存在非正式組織。

c.

生產(chǎn)率提高取決于滿足工人社會(huì)欲望，提高工人士氣

2）行為科學(xué)

馬斯洛需要層次論；麥格雷戈X、Y理論；赫茨伯格雙因素理論；弗魯姆盼望理論；

第2章

管理道德與公司社會(huì)責(zé)任

公司倫理與管理道德管理學(xué)意義1經(jīng)濟(jì)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)意義，特別對(duì)終極意義追求，2公司組織.組織三要素：共同目，協(xié)作愿望.信息溝通3人文力與公司精神4公司及其產(chǎn)品價(jià)值觀..公司成功與產(chǎn)品質(zhì)量真諦全在于誠(chéng)信幾種有關(guān)道德觀：功利主義道德觀..能影響大多數(shù)人帶來(lái)利益行為才是善，權(quán)力至上道德觀..尊重和保護(hù)個(gè)人權(quán)利才是善，公平公正道德觀...不能由于種族膚色性別等因素對(duì)某些員工歧視，而是按照同工同酬原則和公平公正原則向員工支付薪酬是善，社會(huì)契約道德觀...只要按照公司所在地區(qū)政府和員工都能接受社會(huì)契約所進(jìn)行管理行為就是善，推己及人道德觀...仁義禮智信..道德管理特性：1不但僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益一種手段，并且更把其視作組織一項(xiàng)責(zé)任，2不但從組織自身角度看問(wèn)題更應(yīng)當(dāng)從社會(huì)整體角度看問(wèn)題3合乎道德管理尊重所有者以外利益有關(guān)者利益，善于解決組織與管理者與普通員工及普通員工內(nèi)部關(guān)系4不但把人看作是手段更視為目5超越了法律規(guī)定，能讓組織獲得卓越成就6合乎道德管理者具備自律特性7合乎道德管理以組織價(jià)值觀為行為導(dǎo)向3、

影響管理道德因素有哪些？

管理者道德行為影響因素

1)

道德發(fā)展階段...

a.

最低層次——前慣例層次：個(gè)人只有在其利益受到影響狀況下才會(huì)做出道德判斷

b.

中間層次——慣例層次：道德判斷原則是個(gè)人與否維持尋常秩序并滿足她人盼望

c.

最高層次——原則層次：個(gè)人試圖在組織或社會(huì)權(quán)威之外建立道德準(zhǔn)則

，關(guān)于道德發(fā)展階段研究表白：人們漸進(jìn)地通過(guò)這六個(gè)階段，而不能跨越；道德發(fā)展也許中斷，也許停留于任何一種階段，多數(shù)成年人道德發(fā)展處在第4階段。

2)

個(gè)人特性

...管理者個(gè)人特性（個(gè)人價(jià)值觀、自信心

、自控力

）對(duì)組織管理道德有著直接影響

3)

組織構(gòu)造

...1組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工有無(wú)必要權(quán)力制衡、監(jiān)察、檢查、審計(jì)機(jī)制，有無(wú)外部群眾和輿論監(jiān)督

2組織內(nèi)部有無(wú)明確規(guī)章制度，3上級(jí)管理行為示范作用，4績(jī)效評(píng)估考核體系會(huì)起到指揮棒作用。

4)

組織文化

..有無(wú)誠(chéng)信、包容組織文化

5)

問(wèn)題強(qiáng)度

..所謂問(wèn)題強(qiáng)度，是指該問(wèn)題如果采用不道德解決行為也許產(chǎn)生后果嚴(yán)重限度

道德問(wèn)題強(qiáng)度會(huì)直接影響管理者決策，詳細(xì)有六個(gè)因素。4、改進(jìn)公司道德行為途徑?

改進(jìn)公司道德管理行為可以從如下幾種方面入手

挑選高道德素質(zhì)員工

2)

建立道德守則和決策規(guī)則

3)

管理者在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工

4)

設(shè)定工作目的

5)

對(duì)員工進(jìn)行道德教誨

6)

對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)

7)

進(jìn)行獨(dú)立社會(huì)審計(jì)

8)

提供正式保護(hù)機(jī)制

公司社會(huì)責(zé)任感體現(xiàn)：1）辦好公司，吧公司做大做強(qiáng)做久2）公司一切經(jīng)營(yíng)管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范3)社區(qū)福利投資4）社會(huì)慈善事業(yè)5）自覺保護(hù)自然環(huán)境第3章

全球化與管理

5、作為全球化管理者，應(yīng)當(dāng)具備幾種方面？

作為一名全球化管理者，一方面需要理解全球化管理環(huán)境，即普通環(huán)境和任務(wù)環(huán)境，以及理解這些環(huán)境對(duì)管理影響。另一方面，需要理解與掌握某些全球化管理者必要具備核心能力。

1）

全球化管理環(huán)境因素

普通環(huán)境：

a)

政治與法律環(huán)境：國(guó)家政治體制、政治穩(wěn)定性、政府對(duì)外來(lái)經(jīng)營(yíng)者態(tài)度、法律環(huán)境

b)

經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境：經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及其發(fā)展?jié)摿?、市?chǎng)規(guī)模及其準(zhǔn)入限度、科技發(fā)展水平、社會(huì)基本設(shè)施。

c)

文化環(huán)境：權(quán)利距離、不擬定性避免、個(gè)人主義或集體主義、男性化或女性化、長(zhǎng)期導(dǎo)向或短期導(dǎo)向。

全球化任務(wù)環(huán)境：

供應(yīng)商、銷售商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、勞動(dòng)力市場(chǎng)及工會(huì)

2）

全球化管理者核心能力

a)

國(guó)際商務(wù)知識(shí)

b)

文化適應(yīng)能力

c)

視角轉(zhuǎn)換能力

d)

創(chuàng)新能力

6、試比較不同全球化經(jīng)營(yíng)組織模式?

在選取目的市場(chǎng)和東道國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入方式后，管理者就需要在戰(zhàn)略目的指引下，管理和組織分布在世界各地子公司和代理機(jī)構(gòu)。這就需要公司在全球化和本地化之間進(jìn)行權(quán)衡，選取恰當(dāng)組織模式。

a)

全球一體化壓力

（產(chǎn)品需求同質(zhì)性?

減少成本；全球戰(zhàn)略協(xié)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手浮現(xiàn)）

b)

本地化反映壓力

（不同國(guó)家習(xí)慣不同；不同國(guó)家之間分銷渠道和銷售方式差別；東道國(guó)政府在經(jīng)濟(jì)和政治上規(guī)定）

圖3-1p66

從以上模型中可以看出有四種可供選取全球化組織模式：

1)

國(guó)際組織模式：運(yùn)用既有能力向國(guó)際市場(chǎng)拓展

..缺陷：不能為子公司提供最大限度自由使她們依照本地狀況作出反映，不能以規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)低成本2)

多國(guó)組織模式：設(shè)在各種國(guó)家子公司作為獨(dú)立業(yè)務(wù)單位來(lái)運(yùn)營(yíng)

..三特點(diǎn)：對(duì)資產(chǎn)和責(zé)任都實(shí)行分權(quán)聯(lián)盟，在非正式人際協(xié)調(diào)基本上用簡(jiǎn)樸財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行控制管理思想，將公司海外經(jīng)營(yíng)視為互相獨(dú)立業(yè)務(wù)所構(gòu)成投資組合主導(dǎo)戰(zhàn)略思想，長(zhǎng)處：容許子公司按著本地狀況來(lái)作出反映很少需要總公司經(jīng)行協(xié)調(diào)和指引，同步子公司是自治單位，產(chǎn)品和服務(wù)很少在子公司之間互相轉(zhuǎn)移，缺陷：較高制導(dǎo)致本和重復(fù)工作

3)

全球組織模式：將全球視為單一市場(chǎng)，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)

，普通選取少數(shù)幾種成本低廉地方建立全球規(guī)模加工設(shè)施以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，可以通過(guò)新產(chǎn)品開發(fā).工廠和全球營(yíng)銷分?jǐn)偼顿Y中規(guī)定成本而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)..很少依照不同國(guó)家顧客不同口味來(lái)租出反映，因而必要事先考察不同市場(chǎng)中消費(fèi)者消費(fèi)偏好與否相似...還需要大量協(xié)調(diào)工作，而此類公司還必要在不同國(guó)家子公司之間經(jīng)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)移擬定價(jià)格

4)

跨國(guó)組織模式：專業(yè)化工廠符合本地反映規(guī)定，通過(guò)復(fù)雜協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行全球一體化第4章

信息與信息化管理

有用信息特性：高質(zhì)量：精準(zhǔn).清晰.有序.媒介，及時(shí)：時(shí)間敏感性.例外報(bào)告.當(dāng)前.頻繁，完全：范疇.簡(jiǎn)潔.詳細(xì).有關(guān)7、信息管理工作過(guò)程？

1)

信息采集

信息是指管理者依照一定目，通過(guò)各種不同方式搜尋并占有各類信息過(guò)程

..信息采集要點(diǎn)：明確采集目；界定采集范疇；選取信息源

2)

信息加工

對(duì)采集來(lái)普通顯得雜亂無(wú)章大量信息進(jìn)行鑒別和篩選，使信息條理化、規(guī)范化、精確化過(guò)程。

環(huán)節(jié)：鑒別

篩選

排序

初步激活

編寫

3)

信息存儲(chǔ)

定義：指對(duì)加工后信息進(jìn)行記錄、存儲(chǔ)、保管以便使用過(guò)程

注意問(wèn)題：精確性、安全性、費(fèi)用性、以便性

4)

信息傳播，即信息在不同主體之間傳遞

..與大眾傳播不同特點(diǎn)：目更加詳細(xì)..控制更加嚴(yán)格..時(shí)效性更加明顯，導(dǎo)致信息畸變因素：傳播主體干擾

、傳播渠道干擾、傳播客觀障礙存在

5)

信息運(yùn)用

故意識(shí)地運(yùn)用存儲(chǔ)信息去解決管理中詳細(xì)問(wèn)題過(guò)程。它是信息采集、加工、存儲(chǔ)和傳播最后目。規(guī)定管理者：善于開發(fā)信息，為信息價(jià)值充分發(fā)揮提供組織上保證，用發(fā)展眼光看待信息價(jià)值，避免浮現(xiàn)：信息孤島&信息過(guò)載

6)

信息反饋

對(duì)信息運(yùn)用實(shí)際效果與預(yù)期效果進(jìn)行比較，找出發(fā)生偏差因素，采用相應(yīng)控制辦法以保證信息運(yùn)用符合預(yù)期過(guò)程

，規(guī)定：反饋信息真實(shí)、精確；信息傳遞迅速、及時(shí)；控制辦法恰當(dāng)、有效

第二篇決策與籌劃

第5章

決策與決策辦法

8、決策基本過(guò)程?

決策，是管理者辨認(rèn)并解決問(wèn)題過(guò)程，或者是管理者運(yùn)用機(jī)會(huì)過(guò)程。

1)

診斷問(wèn)題（辨認(rèn)機(jī)會(huì)）

決策者必要懂得哪里需要行動(dòng)；竭力獲取精準(zhǔn)、可依賴信息。

2)

明確目的

.目的體現(xiàn)是組織想要獲得成果，明確所要獲得成果數(shù)量和質(zhì)量。

3)

擬定方案

..管理者要提出達(dá)到目的和解決問(wèn)題各種方案，從多角度審視問(wèn)題。

4)

篩選方案

..擬定所擬定各種方案價(jià)值或恰當(dāng)性，并擬定最滿意方案。仔細(xì)考慮各種方案預(yù)期成本、收益、不擬定性和風(fēng)險(xiǎn)。

5)

執(zhí)行方案

..調(diào)動(dòng)各種有關(guān)資源，以保證方案順利執(zhí)行；有效解決執(zhí)行過(guò)程中遇到阻力。

6)

評(píng)估效果

..將方案實(shí)際執(zhí)行效果與管理者當(dāng)時(shí)所設(shè)立目的進(jìn)行比較，看與否浮現(xiàn)偏差

決策是一種循環(huán)往復(fù)過(guò)程定性決策辦法分析比較？

（一）集體決策辦法

1）頭腦風(fēng)暴法

針對(duì)解決問(wèn)題，有關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松氛圍中，敞開思路，暢所欲言，謀求各種決策思路

頭腦風(fēng)暴法四項(xiàng)原則：各自刊登自己意見，對(duì)別人建議不作評(píng)論;建議不必深思熟慮，越多越好;勉勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想;可以補(bǔ)充完善已有建議。其特點(diǎn)是倡導(dǎo)創(chuàng)新思維，時(shí)間普通在1－2小時(shí)，參加者5－6人為宜。

2）名義小組技術(shù)

選取某些對(duì)要解決問(wèn)題有研究或有經(jīng)驗(yàn)人作為小構(gòu)成員，并向她們提供與決策問(wèn)題有關(guān)信息。小構(gòu)成員各自先不通氣，獨(dú)立地思考，提出決策建議。召集會(huì)議，讓小構(gòu)成員一一陳述自己方案。小構(gòu)成員對(duì)所有備選方案投票，產(chǎn)生人們最贊同方案，并形成對(duì)其他方案意見，提交管理者作為決策參照。

3）德爾菲技術(shù)，用于聽取專家對(duì)某一問(wèn)題意見

運(yùn)用這一辦法環(huán)節(jié)是：

依照問(wèn)題特點(diǎn)，選取和邀請(qǐng)做過(guò)有關(guān)研究或有有關(guān)經(jīng)驗(yàn)專家。將與問(wèn)題關(guān)于信息分別提供應(yīng)專家，請(qǐng)她們各自獨(dú)立刊登自己意見，并寫成書面材料。管理者收集并綜合專家們意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請(qǐng)她們?cè)俅慰且庖?。如此重?fù)多次，最后形成代表專家組意見方案。

（二）

關(guān)于活動(dòng)方向決策辦法

1)

經(jīng)營(yíng)單位組合分析辦法：

由波士頓征詢公司提出，以相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率為維度，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位體當(dāng)前市場(chǎng)占有率上，決定了公司銷售量、銷售額和獲利能力。業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率反映業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度，影響投資回收期限

a)

瘦狗型：經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較低，只能帶來(lái)很少鈔票和利潤(rùn)，甚至也許虧損——采用收縮甚至放棄戰(zhàn)略

b)

幼童型：經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較高，當(dāng)前市場(chǎng)占有率較低，需要大量鈔票。有前程：投入必要資金，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變；無(wú)前程：忍痛割愛，及時(shí)放棄該領(lǐng)域。

c)

金牛型：市場(chǎng)占有率較高，而業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低，為公司帶來(lái)較多利潤(rùn)，同步需要較少資金投資——產(chǎn)生大量鈔票可以滿足公司經(jīng)營(yíng)需要

d)

明星型：市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較高——不失時(shí)機(jī)地投入必要資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模2)

政策指引矩陣：

從市場(chǎng)前景和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力兩個(gè)維度分析公司經(jīng)營(yíng)單位現(xiàn)狀和特性，用一種3×3類似矩陣形式：

a)

區(qū)域9：業(yè)務(wù)代表大好機(jī)會(huì)，應(yīng)當(dāng)保證足夠資源，優(yōu)先發(fā)展

b)

區(qū)域7：經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)前景雖好，但競(jìng)爭(zhēng)能力弱，要依照公司資源狀況區(qū)別對(duì)待

c)

區(qū)域5：經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)前景和競(jìng)爭(zhēng)能力均居中檔，要分派給這些單位足夠資源，推動(dòng)其發(fā)展

d)

區(qū)域3：經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力較強(qiáng)，但市場(chǎng)前景不容樂(lè)觀，這些業(yè)務(wù)不應(yīng)繼續(xù)發(fā)展，但不要立即放棄，可以運(yùn)用其較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力為其他業(yè)務(wù)提供資金

e)

區(qū)域1：經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)前景都很弱，應(yīng)盡快放棄此類業(yè)務(wù)，以免陷入泥潭

第6章

籌劃與籌劃工作

10、籌劃與決策互有關(guān)系

?

決策與籌劃是兩個(gè)既互相區(qū)別、又互相聯(lián)系概念。

區(qū)別是：由于這兩項(xiàng)工作需要解決問(wèn)題不同

a)

決策是對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式選取

b)

籌劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定期期內(nèi)行動(dòng)任務(wù)詳細(xì)安排

聯(lián)系是：兩者又是互相聯(lián)系

a)

決策是籌劃前提，籌劃是決策邏輯延續(xù)

b)

在實(shí)際工作中，決策與籌劃是互相滲入，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起

11、籌劃層次體系關(guān)系?

哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到詳細(xì)把籌劃分為一種層次體系

1)

目或使命：它指明一定組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起作用和所出地位

2)

目的：組織使命往往太抽象，它需要進(jìn)一步詳細(xì)化為組織一定期期目的和各部門目的

3)

戰(zhàn)略：是為了達(dá)到組織總目的而采用行動(dòng)和運(yùn)用資源總籌劃

4)

政策：是指引或溝通決策思想全面陳述書或理解書

5)

程序：是制定解決將來(lái)活動(dòng)一種必須辦法籌劃

6)

規(guī)則：詳細(xì)闡明了必須行動(dòng)或非必須行動(dòng)

7)

方案（或規(guī)劃）：一種綜合性籌劃，涉及目的、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分派、采用環(huán)節(jié)等

8)

預(yù)算：是一份用數(shù)字表達(dá)預(yù)期成果報(bào)表，普通是為規(guī)劃服務(wù)12、籌劃編制過(guò)程

?

1)

擬定目的

：目的為組織整體各部門和各成員指明了方向，描繪了組織將來(lái)狀況，并且作為可以衡量實(shí)際績(jī)效原則

2)

認(rèn)清當(dāng)前

：認(rèn)清當(dāng)前目在于謀求合理有效通向成功途徑，也即實(shí)現(xiàn)目的途徑；不但需要有開放精神，還要有動(dòng)態(tài)精神

3)

研究過(guò)去

：不但要從過(guò)去發(fā)生過(guò)事件中得到啟示和借鑒，更重要是探討過(guò)去通向當(dāng)前某些規(guī)律

4)

預(yù)測(cè)并有效地?cái)M定籌劃重要前提條件

：前提條件是關(guān)于要實(shí)現(xiàn)籌劃環(huán)境假設(shè)條件，是行動(dòng)過(guò)程中也許狀況；限于那些對(duì)籌劃來(lái)說(shuō)是核心性，或具備重要意義假設(shè)條件。

5)

擬定和選取可行性行動(dòng)籌劃

:擬定可行性行動(dòng)籌劃、評(píng)估籌劃和選定籌劃6)

制定重要籌劃

：制定派生籌劃，如業(yè)務(wù)籌劃7）制定派生籌劃：如定了一種目的后派生生產(chǎn)籌劃、銷售籌劃、廣告籌劃等

8)

制定預(yù)算，用預(yù)算使籌劃數(shù)字化

第7章

戰(zhàn)略性籌劃與籌劃實(shí)行

13、如何進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析？

“天、地、彼、己、顧客（目的市場(chǎng)）”

1)

外部環(huán)境——“天”，即在一定期空內(nèi)存在于社會(huì)中各類組織均面對(duì)環(huán)境

內(nèi)容：政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個(gè)方面

2)

行業(yè)環(huán)境——“地”

公司環(huán)境最核心某些是公司投入競(jìng)爭(zhēng)一種或幾種行業(yè)環(huán)境

美國(guó)學(xué)者波特提出了知名五力模型：（1）既有公司間競(jìng)爭(zhēng)（2）潛在入侵者（3）代替品生產(chǎn)商研究（4）買方討價(jià)還價(jià)能力研究（5）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力研究

3)

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——“彼”

普通來(lái)說(shuō),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以從如下群體中辨識(shí)出來(lái)：

①不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入公司

②進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)公司③由其戰(zhàn)略實(shí)行而自然進(jìn)入本行業(yè)公司④通過(guò)后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)買方或供方

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析目是結(jié)識(shí)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中也許成功戰(zhàn)略性質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)各不同戰(zhàn)略也許做出反映、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)變遷及其更廣泛環(huán)境變化也許做出反映

4)

公司自身——“己”

價(jià)值鏈分析法：公司各種價(jià)值活動(dòng)可以分為兩類：一是基本活動(dòng)：輸入物流、生產(chǎn)作業(yè)、輸出物流、市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售、服務(wù)。二是輔助活動(dòng)：公司基本設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購(gòu)

5)

顧客（目的市場(chǎng)）

公司顧客研究重要內(nèi)容是：總體市場(chǎng)分析、市場(chǎng)細(xì)分、目的市場(chǎng)擬定、產(chǎn)品定位?！つ康墓芾砘舅枷耄?）公司任務(wù)必要轉(zhuǎn)化位目的，公司管理人員必要通過(guò)這些目的對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來(lái)保證公司目的實(shí)現(xiàn)。（2）目的管理是一種程序，使一種組織中上下各級(jí)管理人員會(huì)一起來(lái)制定共同目的，擬定彼此成果責(zé)任。（3）每一種公司管理人員分目的都是公司總目的對(duì)她規(guī)定。（4）管理人員和工人是靠目的來(lái)管理，由所要達(dá)到目的為根據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由她上級(jí)來(lái)指揮和控制。（5）公司管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是根據(jù)這些分目的。目的特性：層次性，網(wǎng)絡(luò)性，多樣性，可考核性，可接受性，富有挑戰(zhàn)性，隨著信息反饋性1、目的管理長(zhǎng)處。目的管理長(zhǎng)處至少有五個(gè)方面：1）形成勉勵(lì)。當(dāng)目的成為組織每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員自己將來(lái)時(shí)期內(nèi)欲達(dá)到一種成果，且實(shí)現(xiàn)也許性相稱大時(shí)，目的就成為組織成員們內(nèi)在勉勵(lì)。特別當(dāng)這種成果實(shí)現(xiàn)時(shí)，組織尚有相應(yīng)報(bào)酬時(shí)，目的勉勵(lì)效用就更大。從目的成為勉勵(lì)因素來(lái)看，這種目的最佳是組織每個(gè)層次，每個(gè)部門及組織每個(gè)成員自己制定目的。（2）有效管理。目的管理方式實(shí)行可以切切實(shí)實(shí)地提高組織管理效率。目的管理方式比籌劃管理方式在推動(dòng)組織工作進(jìn)展，保證組織最后目的完畢方面更勝一籌。由于目的管理是一種成果式管理，不但僅是一種籌劃活動(dòng)式工作。這種管理迫使組織每一層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員一方面考慮目的實(shí)現(xiàn)，竭力完畢目的，由于這些目的是組織總目的分解，故當(dāng)組織每個(gè)層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員目的完畢時(shí)，也就是組織總目的實(shí)現(xiàn)。在目的管理方式中，一旦分解目的擬定，且不規(guī)定各個(gè)層次、各個(gè)部門及各個(gè)組織成員完畢各自目的方式、手段、反而給了人們?cè)谕戤吥康姆矫嬉环N創(chuàng)新空間，這就有效地提高了組織管理效率。

（3）明確任務(wù)。目的管理另一種長(zhǎng)處就是使組織各級(jí)主管及成員都明確了組織總目的、組織構(gòu)造體系、組織分工與合伙及各自任務(wù)。這些方面職責(zé)明確，使得主管人員也懂得，為了完畢目的必要予如下級(jí)相應(yīng)權(quán)力，而不是大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)也不分散。另一方面，許多著手實(shí)行目的管理方式公司或其她組織，普通在目的管理實(shí)行過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)組織體系存在缺陷，從而協(xié)助組織對(duì)自己體系進(jìn)行改造。（4）自我管理。目的管理事實(shí)上也是一種自我管理方式，或者說(shuō)是一種引導(dǎo)組織成員自我管理方式。在實(shí)行目的管理過(guò)程中，組織成員不再只是做工作，執(zhí)行批示，等待指引導(dǎo)和決策，組織成員此時(shí)已成為有明確規(guī)定目的單位或個(gè)人。一方面組織成員們已參加了目的制定，并獲得了組織承認(rèn)；另一方面，組織成員在努力工作實(shí)現(xiàn)自己目的過(guò)程中，除目的已定以外，如何實(shí)現(xiàn)目的則是她們自己決定事，從這個(gè)意義上看，目的管理至少可以算作自我管理方式，是以人為本管理一種過(guò)渡性實(shí)驗(yàn)。（5）控制有效。目的管理方式自身也是一種控制試，即通過(guò)目的分解后實(shí)現(xiàn)最后保證組織總目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程就是一種成果控制方式。目的管理并不是目的分解下去便沒有事了，事實(shí)上組織高層在目的管理過(guò)程中要經(jīng)常檢查、對(duì)比目的，進(jìn)行評(píng)比，看誰(shuí)做得好，如果有偏差就及時(shí)糾正。從另一種方面來(lái)看，一種組織如果有一套明確可考核目的體系，那么其自身就是進(jìn)行監(jiān)督控制最佳根據(jù)。2、目的管理局限性。

哈羅德·孔茨專家以為目的管理盡管許多長(zhǎng)處，但也有許多局限性，對(duì)這樣局限性如果結(jié)識(shí)不清晰，那么也許導(dǎo)致目的管理不成功。①下述幾點(diǎn)也許是目的管理最重要局限性：

（1）強(qiáng)調(diào)短期目的。大多數(shù)目的管理中目的普通是某些短期目的：年度、季度、月度等。短期目的比較詳細(xì)易于分解，而長(zhǎng)期目的比較抽象難以分解，另一方面短期目的易迅速見效，長(zhǎng)期目的則否則。因此，在目的管理方式這施中，組織似乎經(jīng)常強(qiáng)調(diào)短期目的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目的不關(guān)懷。這樣一種概念若進(jìn)一步組織各個(gè)方面、組織所有所員腦海中和行為中，將對(duì)組織發(fā)展沒有好處。（2）目的設(shè)立困難。真正可用于考核目的很難設(shè)定，特別組織事實(shí)上是一處產(chǎn)出聯(lián)合體，它產(chǎn)出是一種聯(lián)合不易分解出誰(shuí)貢獻(xiàn)大小產(chǎn)出，即目的實(shí)現(xiàn)是人們共同合伙成果，這種合伙中很難擬定你已做多少，她應(yīng)做多少，因而可度量目的擬定也就十分困難。一種組織目的有時(shí)只能定性地描述，盡管咱們但愿目的可度量，但事實(shí)上定量是困難，例如組織后勤部門有效服務(wù)于組織成員，雖然可以采用某些量化指標(biāo)來(lái)度量，但完有成了這些指標(biāo)，可以必定地說(shuō)未必達(dá)到了"有效服務(wù)于組織成員"這一目的。（3）無(wú)法權(quán)變。目的管理執(zhí)行過(guò)程中目的變化是不可以，由于這樣做會(huì)導(dǎo)致組織混亂。事實(shí)上目的一旦擬定就不能容易變化，也正是如此使得組織運(yùn)作缺少?gòu)椥?，無(wú)法通過(guò)權(quán)變來(lái)適應(yīng)變化多端外部環(huán)境。中華人民共和國(guó)有句十話叫做"以不變應(yīng)無(wú)變"許多人以為這僵化觀點(diǎn)，非權(quán)變觀點(diǎn)，事實(shí)上所謂不變不是組織自身，而是客觀規(guī)律，掌握了客觀規(guī)律就能應(yīng)萬(wàn)變，這事實(shí)上是真正更高層次權(quán)變同。14、目的管理定義及過(guò)程?

定義：目的管理，是指上級(jí)和下級(jí)共同制定目的，通過(guò)下級(jí)自己積極性，通過(guò)上下級(jí)協(xié)調(diào)來(lái)達(dá)到這些目的，并通過(guò)重要由下級(jí)對(duì)目的完畢狀況進(jìn)行自我評(píng)估，它是調(diào)動(dòng)下屬積極性，勉勵(lì)下屬創(chuàng)新，防止工作中浮現(xiàn)內(nèi)部矛盾目的和看似有目的卻主線沒有目的一種管理辦法。

孔茨以為，目的管理是一種全面管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)辦法把許多核心管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，并且故意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效地和效率高地實(shí)現(xiàn)組織目的和個(gè)人目的。

過(guò)程：

1)

制定目的

2)

明確組織作用

3)

執(zhí)行目的

4)

評(píng)價(jià)成果

5)

實(shí)行獎(jiǎng)懲

6)

制定新目的并開始新目的管理循環(huán)滾動(dòng)籌劃法是一種定期修正將來(lái)籌劃辦法，它基本思想是：依照籌劃執(zhí)行狀況和環(huán)境變化狀況定期調(diào)節(jié)將來(lái)籌劃，并不斷逐期向前推移，使短期籌劃和中期籌劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)滾動(dòng)籌劃法有如下長(zhǎng)處：

（1）適合于任何類型籌劃。

（2）縮短了籌劃預(yù)測(cè)時(shí)間，提高了籌劃精確性。編制這種籌劃時(shí)對(duì)3年后目的不必做出十分精準(zhǔn)規(guī)定，從而使籌劃在編制時(shí)有更多時(shí)間對(duì)將來(lái)1～2年目的做出更加精確規(guī)定。3）使短期籌劃和中期籌劃較好地結(jié)合在一起。

4）使籌劃更富有彈性，實(shí)現(xiàn)了組織和環(huán)境動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。網(wǎng)絡(luò)籌劃技術(shù)：基本原理：運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)圖表達(dá)籌劃任務(wù)進(jìn)度安排及其中各項(xiàng)工作或工序之間互有關(guān)系;在此基本上進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析，計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間，擬定核心工序和核心線路;并運(yùn)用時(shí)差，不斷地改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)籌劃，求得工期、資源與成本優(yōu)化方案。在籌劃執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)信息反饋進(jìn)行監(jiān)督和控制，以保證達(dá)到預(yù)定籌劃目的。優(yōu)缺陷：（1）網(wǎng)絡(luò)籌劃技術(shù)把一項(xiàng)工程中各關(guān)于工作構(gòu)成一種有機(jī)整體，能全面、明確地表達(dá)出各項(xiàng)工作之間先后順序和互相制約、互相依賴關(guān)系。

（2）通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)間參數(shù)計(jì)算，可以在名錄繁多、錯(cuò)綜復(fù)雜籌劃中找到核心工作和核心線路，從而使管理者可以采用技術(shù)組織辦法，千方百計(jì)地保證籌劃總工期。

（3）通過(guò)網(wǎng)絡(luò)籌劃優(yōu)化，可以在若干個(gè)可行方案中找到最優(yōu)方案。

（4）在網(wǎng)絡(luò)籌劃執(zhí)行過(guò)程中，可以對(duì)其進(jìn)行有效監(jiān)督和控制，如某項(xiàng)工作提前或推遲完畢時(shí)，管理者可以預(yù)見到它對(duì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)籌劃影響限度，以便及時(shí)采用技術(shù)、組織辦法加以調(diào)節(jié)。

（5）運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)籌劃中某些工作時(shí)間儲(chǔ)備，可以合理地安排人力、物力和資源，達(dá)到減少工程成本和縮短工期目。

6）網(wǎng)絡(luò)籌劃可覺得管理者提供工期、成本和資源方面管理信息，有助于加強(qiáng)施工管理工作。（7）可以運(yùn)用電子計(jì)算機(jī)進(jìn)行各項(xiàng)參數(shù)計(jì)算和優(yōu)化，為管理當(dāng)代化創(chuàng)造條件。缺陷：流水作業(yè)狀況很難在籌劃上反映出來(lái)第三篇

組織

第8章

組織設(shè)計(jì)

15、組織設(shè)計(jì)任務(wù)和原則?

1）組織設(shè)計(jì)任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰組織構(gòu)造，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門職能和職權(quán)，擬定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)活動(dòng)范疇并編制職務(wù)闡明書

a)

組織構(gòu)造是指組織基本架構(gòu)，是對(duì)完畢組織目的人員、工作、技術(shù)和信息所作制度性安排。組織構(gòu)造可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來(lái)描述。

b)

職務(wù)闡明書簡(jiǎn)樸而明確地指出：該管理職務(wù)工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力，該職務(wù)在組織中與其她職務(wù)之間區(qū)別與聯(lián)系，職務(wù)人員需具備專業(yè)背景、知識(shí)構(gòu)造、工作經(jīng)驗(yàn)、管理能力等基本條件。

2）組織設(shè)計(jì)原則

a)

專業(yè)化分工原則

b)

統(tǒng)一指揮原則

c)

控制幅度原則

d)

權(quán)責(zé)對(duì)等原則

e)

柔性經(jīng)濟(jì)原則16、

組織設(shè)計(jì)影響因素?西拉季

以為影響組織設(shè)計(jì)因素有四個(gè)：

1）環(huán)境影響，環(huán)境涉及普通環(huán)境和特定環(huán)境兩某些

.組織設(shè)計(jì)者可以通過(guò)如下幾種原則性辦法提高組織對(duì)環(huán)境應(yīng)變性：a對(duì)老式職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)調(diào)節(jié)；b依照外部環(huán)境不擬定限度設(shè)計(jì)不同類型組織構(gòu)造；c依照組織差別性、整合性限度設(shè)計(jì)不同組織構(gòu)造；d通過(guò)加強(qiáng)籌劃和對(duì)環(huán)境預(yù)測(cè)減少不擬定性；e通過(guò)組織間合伙盡量減小組織自身要素資源對(duì)環(huán)境過(guò)度依賴性。

（2）戰(zhàn)略影響戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同階段，每個(gè)階段應(yīng)有與之相適應(yīng)組織構(gòu)造：數(shù)量擴(kuò)大階段——單一組織構(gòu)造；

地區(qū)開拓階段——建立職能部門；縱向聯(lián)合發(fā)展階段——建立職能構(gòu)造；產(chǎn)品多樣化階段——建立產(chǎn)品型組織構(gòu)造。

梅爾斯和斯諾進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不擬定因素對(duì)決策影響，形象地總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及有關(guān)組織構(gòu)造類型：

a)

防御者型——高度集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、原則化作業(yè)活動(dòng)

b)

探險(xiǎn)者型——柔性、分權(quán)化組織構(gòu)造

c)

分析者型——一方面需要實(shí)行規(guī)范化、原則化、程序化作業(yè)；另一方面，需要通過(guò)建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化組織構(gòu)造

d)

反映者型——這種戰(zhàn)略很明顯是低效率，組織往往面臨強(qiáng)大變革壓力

（3）技術(shù)影響

依照制造業(yè)技術(shù)復(fù)雜限度把技術(shù)劃分為三類：?jiǎn)渭∨可a(chǎn)技術(shù)；大批量生產(chǎn)技術(shù)；流程生產(chǎn)技術(shù)。

不同技術(shù)類型和公司構(gòu)造之間存在著明顯有關(guān)性，并且組織績(jī)效與技術(shù)和構(gòu)造之間“適應(yīng)度”密切有關(guān)

（4）組織規(guī)模與生命周期影響

（布勞以為）大型組織與小型組織在組織上區(qū)別：規(guī)范化限度、集權(quán)化限度、復(fù)雜化限度、人員構(gòu)造比率

（奎因&卡梅隆以為）組織生命周期各個(gè)階段特點(diǎn)：

a)

創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化b)

集合階段：偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范

c)

規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特性

d)

精細(xì)階段：僵化、衰退

17、

組織部門化幾種基本形式比較分析？

（1）職能部門化

：按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似規(guī)定，分類設(shè)立專門管理部門

..長(zhǎng)處：

可以突出業(yè)務(wù)活動(dòng)重點(diǎn)，保證高層主管權(quán)威性并使之能有效地管理組織基本活動(dòng)

符合活動(dòng)專業(yè)化分工規(guī)定，可以充分有效地發(fā)揮員工才干，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)積極性

簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最后有助于管理目的實(shí)現(xiàn)

缺陷：

不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目的顧客需求組織分工也許助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于公司整體利益思想也許會(huì)影響到組織總目的實(shí)現(xiàn)

不利于高檔管理人員全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式人才成長(zhǎng)

（2）產(chǎn)品或服務(wù)部門化，按照產(chǎn)品或服務(wù)規(guī)定對(duì)公司活動(dòng)進(jìn)行分組

長(zhǎng)處：有助于增進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間合理競(jìng)爭(zhēng)有助于比較不同部門對(duì)公司貢獻(xiàn)

有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)公司產(chǎn)品與服務(wù)指引和調(diào)節(jié)

為“多面手”式管理人才提供了較好成長(zhǎng)條件

缺陷：公司需要更多“多面手”式人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門

各個(gè)部門同樣有也許存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到公司總目的實(shí)現(xiàn)

部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用增長(zhǎng)，同步也增長(zhǎng)了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才監(jiān)督成本

地區(qū)部門化，按照地區(qū)分散化限度劃分公司業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)立管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)

長(zhǎng)處：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，勉勵(lì)地方參加決策和經(jīng)營(yíng)

地區(qū)管理者可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)需求靈活決策通過(guò)在本地招募職能部門人員，既可以緩和本地就業(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分運(yùn)用本地有效資源進(jìn)行市場(chǎng)開拓，同步減少了許多外派成本，也減小了不擬定性風(fēng)險(xiǎn)

缺陷：公司所需可以派赴各個(gè)區(qū)域地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制

各地區(qū)也許會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)立重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高

顧客部門化

概念：依照目的顧客不同利益需求來(lái)劃分組織業(yè)務(wù)活動(dòng)

優(yōu)缺陷見小本P67（5）流程部門化

優(yōu)缺陷見小本P67概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)

（6）矩陣型構(gòu)造

由縱橫兩套管理系統(tǒng)構(gòu)成矩形組織構(gòu)造，一套是縱向職能管理系統(tǒng)，另一套是為完畢某項(xiàng)任務(wù)而構(gòu)成橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向職權(quán)具備平衡對(duì)等性

打破了統(tǒng)一指揮老式原則，有多重指揮線

當(dāng)組織面臨較高環(huán)境不擬定性，組織目的需要同步反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重規(guī)定期，矩陣型構(gòu)造應(yīng)當(dāng)是一種抱負(fù)組織形式

（7）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造

以項(xiàng)目為中心，通過(guò)與其她組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)特長(zhǎng)協(xié)作型組織形式

長(zhǎng)處：組織構(gòu)造具備更強(qiáng)大靈活性和柔性，以項(xiàng)目為中心合伙可以更好集合市場(chǎng)需求來(lái)整合各項(xiàng)資源，容易操作，網(wǎng)絡(luò)中各個(gè)價(jià)值鏈某些也可以隨時(shí)依照市場(chǎng)規(guī)定進(jìn)行增長(zhǎng)變動(dòng)調(diào)節(jié)撤銷；此外，這種構(gòu)造簡(jiǎn)樸精煉由于組織中構(gòu)造大多數(shù)實(shí)現(xiàn)了外包，而這些活動(dòng)更多靠電子商務(wù)協(xié)調(diào)解決，組織構(gòu)造可以進(jìn)一步扁平化，效率也更高了，缺陷：可控性太差18、

管理層級(jí)與管理幅度之間對(duì)比分析

（錐型式組織構(gòu)造和扁平型式組織構(gòu)造對(duì)比分析）？

管理幅度是，也稱組織幅度，是指組織中上級(jí)主管可以直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬數(shù)量。管理層級(jí)，即組織層級(jí)，是由于組織任務(wù)存在遞減性，從最高層直接主管到最低基層詳細(xì)工作人員之間形成了一種層次。管理幅度影響因素：工作能力，工作內(nèi)容（主管所處管理層次，下屬工作相似性，籌劃完善限度，非管理事務(wù)多少），工作條件（助手配備狀況，信息手段配備狀況，工作地點(diǎn)相近性）與工作環(huán)境

。組織層次受到組織規(guī)模和組織幅度影響，它與組織規(guī)模呈正比，組織規(guī)模越大，涉及人員越多，則組織層級(jí)也就越多；在組織規(guī)模仿定條件下，組織層級(jí)與組織幅度呈反比，即上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)下屬越多，組織層級(jí)就越少，反之則越多。

組織層級(jí)與組織幅度反比關(guān)系決定了兩種基本組織構(gòu)造形態(tài)，一種是扁平式組織構(gòu)造，另一種是錐型式組織構(gòu)造形態(tài)。

1）扁平式組織構(gòu)造

長(zhǎng)處：由于管理層級(jí)比較少，信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較快，有助于發(fā)揮下屬人員積極性和創(chuàng)造性。

缺陷：過(guò)大管理幅度增長(zhǎng)了主管對(duì)下屬監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度，同步下屬也缺少提高機(jī)會(huì)。

2）錐型式組織構(gòu)造

長(zhǎng)處：能對(duì)下屬及時(shí)指引和控制，層級(jí)之間關(guān)系比較緊密，有助于工作銜接，也為下屬提供了更多提高機(jī)會(huì)。

缺陷：信息傳遞速度慢，失真度高，增長(zhǎng)了管理層之間溝通難度和溝通成本，增長(zhǎng)管理工作復(fù)雜性。

19、

集權(quán)、分權(quán)和授權(quán)之間互有關(guān)系和比較？

授權(quán)是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，勉勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)，它包括三層意思：分派任務(wù)、授予權(quán)力或職權(quán)、明確責(zé)任

授權(quán)與分權(quán)區(qū)別：

a)

分權(quán)是授權(quán)一種基本方面

b)

授權(quán)是上級(jí)把權(quán)力授予下級(jí)，分權(quán)是上級(jí)把決策權(quán)力分派給下級(jí)機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人

集權(quán)和分權(quán)是組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中兩種相反權(quán)利分派方式

a)

集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上集中，也就是說(shuō)下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)只能根據(jù)上級(jí)決定、命令和批示辦事，一切行動(dòng)必要服從上級(jí)指揮。

b)

分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上分散。

c)

集權(quán)和分權(quán)是兩個(gè)相對(duì)概念。

d)

管理實(shí)踐中不存在絕對(duì)集權(quán)或是絕對(duì)分權(quán)。

e)

將集權(quán)和分權(quán)有效地結(jié)合起來(lái)是組織存在基本條件，也是組織既保持目的統(tǒng)一性又具備柔性靈活性基本規(guī)定。

第9章

人力資源管理

20、試比較管理人員內(nèi)部晉升與外部招聘長(zhǎng)處和局限性？

1）外部招聘，就是依照組織制定原則和程序從組織外部選拔符合空缺職位規(guī)定員工。

優(yōu)勢(shì)：備難得“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，

有助于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間緊張關(guān)系

，可覺得組織輸送新鮮血液

劣勢(shì)：外聘者對(duì)組織缺少進(jìn)一步理解

.，.組織對(duì)外聘者缺少進(jìn)一步理解

，外聘對(duì)內(nèi)部員工積極性導(dǎo)致打擊

2）內(nèi)部提高，是指組織內(nèi)部成員能力和素質(zhì)得到充分確認(rèn)之后，被委以比本來(lái)責(zé)任更大、職位更高職務(wù)，以彌補(bǔ)組織中由于發(fā)展或其她因素而空缺了管理職務(wù)。優(yōu)勢(shì)：

有助于調(diào)動(dòng)員工工作積極性

有助于吸引外部人才

，有助于保證選聘工作對(duì)的性

有助于被聘者迅速展開工作

..劣勢(shì)：

也許會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象發(fā)生

，也許會(huì)引起同事之間矛盾

21、績(jī)效評(píng)估作用和程序？

績(jī)效評(píng)估，組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組工作行為及業(yè)績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度一種正式制度

績(jī)效評(píng)估作用體當(dāng)前如下幾種方面：

1)

為最佳決策提供重要參照根據(jù)

2)

為組織發(fā)展提供了重要支持

3)

為員工提供了一面有益“鏡子”

4)

為擬定員工工作報(bào)酬提供根據(jù)5)

為員工潛能評(píng)價(jià)以及有關(guān)人事調(diào)節(jié)提供了根據(jù)

績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)：

1)

擬定特定績(jī)效評(píng)估目的

2)

擬定考核責(zé)任者

3)

評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)

4)

發(fā)布考核成果，交流考核意見

5)

依照考核結(jié)論，將績(jī)效評(píng)估結(jié)論備案

第10章

組織變革與組織文化

組織變革動(dòng)力及因素可分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)某些。1.外部環(huán)境因素：1）。整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化。2）?？萍歼M(jìn)步影響。3）資源變化影響4）。競(jìng)爭(zhēng)觀念變化2.內(nèi)部環(huán)境因素1）。組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)節(jié)規(guī)定2）。保障信息暢通規(guī)定。3）?？朔M織低效率規(guī)定。4）。迅速?zèng)Q策規(guī)定。5）。提高組織整體管理水平規(guī)定組織變革類型：戰(zhàn)略性變革，構(gòu)造性變革，流程主導(dǎo)性變革，以人為本性變革組織變革目的：提高組織環(huán)境適應(yīng)性，提高管理者環(huán)境適應(yīng)性，提高員工環(huán)境適應(yīng)性22、組織變革過(guò)程中也許遇到阻力？如何克服這些阻力？

組織變革就是組織依照內(nèi)外環(huán)境變化，及時(shí)明確組織活動(dòng)內(nèi)容或重點(diǎn)，并據(jù)此對(duì)組織中崗位、機(jī)構(gòu)以及構(gòu)造進(jìn)行調(diào)節(jié)，以適應(yīng)組織發(fā)展規(guī)定。這種調(diào)節(jié)必然導(dǎo)致不同活動(dòng)在組織中相對(duì)重要性發(fā)生變化，從而不同組織部門及其成員在組織中相對(duì)權(quán)力和利益地位也發(fā)生變化。因而，任何組織變革都也許會(huì)遇到來(lái)自組織成員個(gè)人或群體因?qū)ψ兏锊粩M定后果擔(dān)憂而引起阻力。

組織變革阻力

a)

個(gè)人阻力：利益上影響和心理上影響

b)

團(tuán)隊(duì)阻力：組織構(gòu)造變革影響和人際關(guān)系調(diào)節(jié)影響

消除組織變革阻力管理對(duì)策

a)

客觀分析變革推力和阻力強(qiáng)弱

b)

創(chuàng)新組織文化

c)

創(chuàng)新方略辦法和手段

競(jìng)爭(zhēng)勝利對(duì)于組織影響：1組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，成員對(duì)組織更加忠誠(chéng)，這有助于加強(qiáng)和保持團(tuán)隊(duì)凝聚力2組織內(nèi)部氛圍更加輕松同步也容易失去斗志，容易滋生驕傲和得意忘形情緒3強(qiáng)化了組織內(nèi)部寫作，組織更為關(guān)懷成員心理需求，但對(duì)于完畢工作及完畢任務(wù)關(guān)懷則有減少趨勢(shì)4組織成員容易感到滿足和舒暢，以為競(jìng)爭(zhēng)勝利證明了自己長(zhǎng)處和對(duì)方弱點(diǎn)。失敗則：23、組織文化功能？如何塑造?

組織文化是組織在長(zhǎng)期實(shí)踐活動(dòng)中所形成并且為組織成員普遍承認(rèn)和遵循具備本組織特色價(jià)值觀念、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式總和。

組織文化特性：超個(gè)體獨(dú)特性，相對(duì)穩(wěn)定性，融合繼承性，發(fā)展性組織文化功能：整合功能、適應(yīng)功能、導(dǎo)向功能、發(fā)展功能、持續(xù)功能

組織文化塑造途徑：

(1)選取適當(dāng)組織價(jià)值觀原則..組織價(jià)值觀是整個(gè)組織文化核心，選取真確組織價(jià)值觀是塑造良好組織文化首要戰(zhàn)略問(wèn)題a組織價(jià)值原則要對(duì)的明晰科學(xué)，具備鮮明特點(diǎn)b組織價(jià)值觀和組織文化要體現(xiàn)組織宗旨、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和方向c要切實(shí)調(diào)查本組織員工承認(rèn)和接納限度，使之與本組織員工基本素質(zhì)相符合，過(guò)高過(guò)低原則都很難奏效d選取組織價(jià)值觀要發(fā)揮員工創(chuàng)造精神，認(rèn)真聽取員工各種意見，并通過(guò)自上而下和自下而上多次重復(fù)，審慎地篩選出既符合本組織特點(diǎn)又反映員工心態(tài)組織價(jià)值觀和組織文化模式（2）強(qiáng)化員工認(rèn)同感

A充分運(yùn)用一切宣傳工具和手段，大張旗鼓地宣傳組織文化，以創(chuàng)造濃厚環(huán)境氛圍B培養(yǎng)和樹立典型C加強(qiáng)有關(guān)培訓(xùn)教誨3）提煉定格

A精心分析B全面歸納C精練定格4）鞏固貫徹A建立必要制度保障B領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范

（5）在發(fā)展中不斷豐富和完善：當(dāng)組織內(nèi)外條件發(fā)生變化時(shí)，組織必要不失時(shí)機(jī)地豐富、完善和發(fā)展組織文化。第四篇領(lǐng)導(dǎo)

第11章

領(lǐng)導(dǎo)概論

24、領(lǐng)導(dǎo)行為論重要觀點(diǎn)？

領(lǐng)導(dǎo)行為論試圖從研究領(lǐng)導(dǎo)者行為特點(diǎn)與績(jī)效關(guān)系，來(lái)尋找最有效領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

（1）密執(zhí)安大學(xué)研究：

由R?李克特及其同事在1947年開始進(jìn)行，試圖比較群體效率如何隨領(lǐng)導(dǎo)者行為變化而變化

兩種不同領(lǐng)導(dǎo)方式：

工作導(dǎo)向型——關(guān)懷工作過(guò)程和成果，下屬只是實(shí)現(xiàn)目的或任務(wù)績(jī)效工具

員工導(dǎo)向型——關(guān)懷員工，故意識(shí)地培養(yǎng)與高績(jī)效工作群體有關(guān)人文因素，注重人際關(guān)系

結(jié)論：?jiǎn)T工導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高滿意度正有關(guān)，而生產(chǎn)導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者則與低群體生產(chǎn)率和低滿意度正有關(guān)

（2）俄亥俄州立大學(xué)研究：

兩個(gè)研究維度：

–

關(guān)懷維度：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工以及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間關(guān)系，對(duì)互相信任、尊重和情誼關(guān)心

–

定規(guī)維度：領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)、明察群體之間關(guān)系和明晰溝通渠道傾向

（3）管理方格論：

由布萊克和穆頓提出

管理環(huán)節(jié)：

把管理人員按她們績(jī)效導(dǎo)向行為（稱為對(duì)生產(chǎn)關(guān)懷）和維護(hù)導(dǎo)向行為（稱為對(duì)人員關(guān)懷）進(jìn)行評(píng)估，給出級(jí)別分值

以此為基本，把分值標(biāo)注在兩個(gè)維度坐標(biāo)界面上，并在這兩個(gè)維度坐標(biāo)軸上分別劃出9個(gè)級(jí)別，從而生成81種不同領(lǐng)導(dǎo)類型

對(duì)每種類型領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行分析（鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型、團(tuán)隊(duì)型、貧凡型、任務(wù)型和中庸之道型）

25、領(lǐng)導(dǎo)情景論（菲德勒權(quán)變理論、途徑-目的理論、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論）重要觀點(diǎn)，及對(duì)當(dāng)代管理者啟示？

情景論以為，并不存在具備普遍合用領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當(dāng)時(shí)所處情景不同而變化自己領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式

1)

菲德勒權(quán)變理論

不存在一種“普遍合用”領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處客觀環(huán)境影響

領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特性、追隨者特性和環(huán)境函數(shù)：

S=f（L，F(xiàn)，E）

S－領(lǐng)導(dǎo)方式，L－領(lǐng)導(dǎo)者特性，F(xiàn)－追隨者特性，E－環(huán)境權(quán)變理論是20世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派基本上進(jìn)一步發(fā)展起來(lái)管理理論。是西方組織管理學(xué)中以詳細(xì)狀況及詳細(xì)對(duì)策應(yīng)變思想為基本而形成一種管理理論。進(jìn)入七十年代以來(lái)，權(quán)變理論在美國(guó)興起，受到廣泛注重。權(quán)變理論興起有其深刻歷史背景，七十年代美國(guó)，社會(huì)不安，經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，政治騷動(dòng)，達(dá)到空前限度，石油危機(jī)對(duì)西方社會(huì)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，公司所處環(huán)境很不擬定。但以往管理理論，如科學(xué)管理理論、行為科學(xué)理論等，重要側(cè)重于研究加強(qiáng)公司內(nèi)部組織管理，并且以往管理理論大多都在追求普遍合用、最合理模式與原則，而這些管理理論在解決公司面臨瞬息萬(wàn)變外部環(huán)境時(shí)又顯得無(wú)能為力。正是在這種狀況下，人們不再相信管理睬有一種最佳行事方式，而是必要隨機(jī)制宜地解決管理問(wèn)題，于是形成一種管理取決于所處環(huán)境狀況理論，即權(quán)變理論，“權(quán)變”意思就是權(quán)宜應(yīng)變。權(quán)變理論以為，每個(gè)組織內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件都各不相似，因而在管理活動(dòng)中不存在合用于任何情景原則和辦法，即：在管理實(shí)踐中要依照組織所處環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)展變化隨機(jī)應(yīng)變，沒有什么一成不變、普適管理辦法。成功管理核心在于對(duì)組織內(nèi)外狀況充分理解和有效應(yīng)變方略。權(quán)變理論以系統(tǒng)觀點(diǎn)為理論根據(jù)，從系統(tǒng)觀點(diǎn)來(lái)考慮問(wèn)題，權(quán)變理論浮現(xiàn)意味著管理理論向?qū)嵱弥髁x方向發(fā)展邁進(jìn)了一步。該學(xué)派是從系統(tǒng)觀點(diǎn)來(lái)考察問(wèn)題，它理論核心就是通過(guò)組織各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間互相聯(lián)系，以及組織和它所處環(huán)境之間聯(lián)系，來(lái)擬定各種變數(shù)關(guān)系類型和構(gòu)造類型。它強(qiáng)調(diào)在管理中要依照組織所處內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同詳細(xì)條件謀求不同最適當(dāng)管理模式、方案或辦法。其代表人物有盧桑斯、菲德勒、豪斯等人。權(quán)變理論核心概念是指世界上沒有一成不變管理模式。管理與其說(shuō)是一門理論，更不如說(shuō)是一門實(shí)操性非常強(qiáng)技術(shù)；與其說(shuō)它是一門科學(xué)，更不如說(shuō)它是一門藝術(shù)，權(quán)變管理能體現(xiàn)出藝術(shù)成分。一名高明領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一種善變?nèi)?，即依照環(huán)境不同而及時(shí)變換自己領(lǐng)導(dǎo)方式。權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不斷地調(diào)節(jié)自己，使自己不失時(shí)機(jī)地適應(yīng)外界變化，或把自己放到一種適應(yīng)自己環(huán)境中。作為一種行為理論，權(quán)變理論以為主線沒有所謂最佳辦法去組織公司、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)或者制定決策。組織形式或（領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、決策方式）在某種狀況下效果卓著，然而，換一種狀況也許就不那么成功。換句話說(shuō)，這種組織形式或（領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、決策方式）依賴于組織內(nèi)部或外部約束（因素）

2)

途徑－目的理論

所謂“途徑—目的”是指有效領(lǐng)導(dǎo)者既要協(xié)助下屬充分理解工作目的，又要指明實(shí)現(xiàn)目的所應(yīng)遵循途徑。途徑—目的”理論

加拿大多倫多大學(xué)專家羅伯特·豪斯把盼望理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論結(jié)合在一起,提出了“途徑—目的”理論。這種理論以為：領(lǐng)導(dǎo)者效率是以能勉勵(lì)下級(jí)達(dá)到組織目的,并在其工作中使下級(jí)得到滿足能力來(lái)衡量。領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任和作用就在于改進(jìn)下級(jí)心理狀態(tài)，勉勵(lì)她們?nèi)ネ戤吂ぷ魅蝿?wù)或?qū)ぷ鞲械綕M意，協(xié)助下級(jí)達(dá)到目的。為此就要向下級(jí)講清工作任務(wù)；承認(rèn)并刺激下級(jí)對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定；獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到目成就；支持下級(jí)為實(shí)現(xiàn)目的所作努力；為其完畢任務(wù)掃清障礙；增長(zhǎng)下級(jí)獲得個(gè)人滿意感機(jī)會(huì)等。領(lǐng)導(dǎo)者這種作用越大，對(duì)下級(jí)勉勵(lì)限度越高，就越能協(xié)助下級(jí)達(dá)到目的。

這個(gè)理論核心是：領(lǐng)導(dǎo)者影響著介于行為與目的之間途徑。領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)規(guī)定職位與任務(wù)角色，清除實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)障礙，在設(shè)立目的方面謀取群體成員增援，增進(jìn)群體內(nèi)聚力和協(xié)作力，增長(zhǎng)滿足實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)機(jī)會(huì)，減輕壓力和外界控制，使盼望目的明確化，以及采用此外某些滿足人們盼望辦法。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論西方不少公司在培訓(xùn)其管理者領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)時(shí)常使用這一理論，如《財(cái)富》雜志500家公司中北美銀行、IBM公司、美孚石油公司、施樂(lè)公司等都采用此理論模型，甚至美國(guó)軍隊(duì)中某些部門也采用這一模型培訓(xùn)其軍官。赫西和布蘭查德注重下屬在領(lǐng)導(dǎo)效果方面作用，是由于下屬可以接納或回絕領(lǐng)導(dǎo)者命令，領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)效果經(jīng)常取決于下屬行為和活動(dòng)。然而這一問(wèn)題重要性卻被許多領(lǐng)導(dǎo)理論所忽視或低估。赫西和布蘭查德將成熟度定義為:個(gè)體對(duì)自己直接行為負(fù)責(zé)任能力和意愿。它涉及兩項(xiàng)要素：工作成熟度與心理成熟度。前者涉及一種人知識(shí)和技能。工作成熟度高個(gè)體擁有足夠知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)完畢她們工作任務(wù)而不需要她人指引。后者指是一種人做某事意愿和動(dòng)機(jī)。心理成熟度高個(gè)體不需要太多外部勉勵(lì)，她們重要靠?jī)?nèi)部動(dòng)機(jī)勉勵(lì)。四種領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論使用兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)維度與菲德勒劃分相似：工作行為和關(guān)系行為。但是，赫西和布蘭查德更向前邁進(jìn)了一步，她們以為每一維度有低有高，從而構(gòu)成如下四種詳細(xì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。四中領(lǐng)導(dǎo)方式命令型領(lǐng)導(dǎo)方式（高工作一低關(guān)系）在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，由領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行角色分類，并告知人們做什么，如何做、何時(shí)以及何地去完畢不同任務(wù)。它強(qiáng)調(diào)指引性行為，普通采用單向溝通方式。說(shuō)服型領(lǐng)導(dǎo)方式（高工作一高關(guān)系）在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，領(lǐng)導(dǎo)者既提供指引性行為，又提供支持性行為。領(lǐng)導(dǎo)者除向下屬布置任務(wù)外，還與下屬共同商討工作進(jìn)行，比較注重雙向溝通。參加型領(lǐng)導(dǎo)方式（低工作一高關(guān)系）在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，領(lǐng)導(dǎo)者很少進(jìn)行命令，而是與下屬共同進(jìn)行決策。領(lǐng)導(dǎo)者重要作用就是增進(jìn)工作進(jìn)行和溝通。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式（低工作一低關(guān)系）在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，領(lǐng)導(dǎo)者幾乎不提供指引或支持，通過(guò)授權(quán)勉勵(lì)下屬自主做好工作。下屬成熟度四個(gè)階段：赫西一布蘭查德領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論對(duì)下屬成熟度四個(gè)階段定義是：第一階段（不成熟）這些人對(duì)于執(zhí)行某任務(wù)既無(wú)能力又不情愿。她們既不勝任工作又不能被信任。第二階段（初步成熟）這些人缺少能力，但樂(lè)意執(zhí)行必要工作任務(wù)。她們有積極性，但當(dāng)前尚缺足夠技能。第三階段（比較成熟）這些人有能力，卻不樂(lè)意干領(lǐng)導(dǎo)者但愿她們做工作。第四階段（成熟）這些人既有能力又樂(lè)意干讓她們做工作。有效領(lǐng)導(dǎo)方式選取辦法·當(dāng)下屬成熟限度為第一階段時(shí)，選取命令型領(lǐng)導(dǎo)方式?！ぎ?dāng)下屬成熟限度為第二階段時(shí)，選取說(shuō)服型領(lǐng)導(dǎo)方式?！ぎ?dāng)下屬成熟限度為第三階段時(shí)，選取參加型領(lǐng)導(dǎo)方式?！ぎ?dāng)下屬成熟限度為第四階段時(shí)，選取授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)生命周期曲線模型概括了情景領(lǐng)導(dǎo)模型各項(xiàng)要素。當(dāng)下屬成熟水平不斷提高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以不斷減少對(duì)下屬行為和活動(dòng)控制，還可以不斷減少關(guān)系行為。在第一階段（M1），需要得到詳細(xì)而明確指引；在第二階段（M2）中，領(lǐng)導(dǎo)者需要采用高工作一高關(guān)系行為；高工作行為可以彌補(bǔ)下屬能力欠缺；高關(guān)系行為則試圖使下屬在心理上“領(lǐng)略”領(lǐng)導(dǎo)者意圖；對(duì)于在第三階段（M3）中浮現(xiàn)勉勵(lì)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用支持性、非領(lǐng)導(dǎo)性參加風(fēng)格可獲最佳解決。最后，在第四階段（M4）中，領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事，由于下屬樂(lè)意又有能力肩負(fù)責(zé)任。勉勵(lì)見小本p100-108X—Y理論X理論Y理論普通指X—Y理論X—Y理論（TheoryX-TheoryY）重要是對(duì)人性主線性理解。一種是性本惡——X理論，一種是性本善——Y理論。對(duì)X理論和Y理論概括，是道斯·麥格里格在學(xué)術(shù)上最重要貢獻(xiàn)。面對(duì)紛繁蕪雜管理界，麥格里格一針見血地指出，每個(gè)管理決策和管理辦法背后，均有一種人性假設(shè)，這些假設(shè)影響乃至決定著管理決策和辦法制定以及效果。這是一對(duì)完全基于兩種完全相反假設(shè)理論，X理論以為人們有悲觀工作源動(dòng)力，而Y理論則以為人們有積極工作源動(dòng)力。X理論假設(shè)：普通人本性是懶惰，工作越少越好，也許話會(huì)逃避工作。大某些人對(duì)集體（公司，機(jī)構(gòu)，單位或組織等）目的不關(guān)懷，因而管理者需要以逼迫，威脅懲罰，指引，金錢利益等誘因激發(fā)人們工作源動(dòng)力。普通人缺少進(jìn)取心，只有在指引下才樂(lè)意接受工作，因而管理者需要對(duì)她們施加壓力。Y理論假設(shè)：人們?cè)诠ぷ魃象w力和腦力投入就跟在娛樂(lè)和休閑上投入同樣，工作是很自然事——大某些人并不抗拒工作。雖然沒有外界壓力和懲罰威脅，她們同樣會(huì)努力工作以期達(dá)到目——人們具備自我調(diào)節(jié)和自我監(jiān)督能力。人們樂(lè)意為集體目的而努力，在工作上會(huì)盡最大努力，以發(fā)揮創(chuàng)造力，才智——人們但愿在工作上獲得認(rèn)同感，會(huì)自覺遵守規(guī)定。在恰當(dāng)條件下，人們不但樂(lè)意接受工作上責(zé)任，并會(huì)謀求更大責(zé)任。許多人具備相稱高創(chuàng)新能力去解決問(wèn)題。在大多數(shù)機(jī)構(gòu)里面，人們才智并沒有充分發(fā)揮。持X理論管理者會(huì)趨向于設(shè)定嚴(yán)格規(guī)章制度，以減低員工對(duì)工作悲觀性。持Y理論管理者主張用人性激發(fā)管理，使個(gè)人目的和組織目的一致，會(huì)趨向于對(duì)員工授予更大權(quán)力，讓員工有更大發(fā)揮機(jī)會(huì)，以激發(fā)員工對(duì)工作積極性。X理論人性假設(shè)1、人生來(lái)就是懶惰，只要也許就會(huì)逃避工作2、人生來(lái)就缺少進(jìn)取心，不肯承擔(dān)責(zé)任，寧愿聽從指揮3、人天生就以自我為中心，漠視組織需要4、人習(xí)慣于守舊，本性就反對(duì)變革5、只有很少數(shù)人才具備解決組織問(wèn)題所需要想象力和創(chuàng)造力管理要點(diǎn)1、管理者以經(jīng)濟(jì)目——獲得利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn)，來(lái)組織人、財(cái)、物等生產(chǎn)要素。2、管理是一種指揮她人工作、控制她人活動(dòng)、調(diào)節(jié)她人行為以滿足組織需要過(guò)程。3、管理手段或者是獎(jiǎng)懲、嚴(yán)格管理制度、權(quán)威、嚴(yán)密控制體系，或者是采用松弛管理辦法，寬容和滿足人各種規(guī)定，求得相安無(wú)事。社會(huì)批判“X理論”對(duì)人性假設(shè)是錯(cuò)誤。這些假設(shè)不是人先天本性，而是工業(yè)組織性質(zhì)、管理哲學(xué)、政策和辦法后果。老式“X理論”是建立在錯(cuò)誤因果概念基本之上。X-理論在管理上應(yīng)用重要在與公司對(duì)于員工人性假設(shè)中偏重于‘惡’一面，便注重、側(cè)重于‘她律’在管理中應(yīng)用。Y理論人性假設(shè)1、規(guī)定工作是人本性2、在恰當(dāng)條件下，人們不但樂(lè)意，并且可以積極承擔(dān)責(zé)任3、個(gè)人追求滿足欲望需要與組織需要沒有矛盾4、人對(duì)于自己新參加工作目的，能實(shí)行自我指揮與自我控制5、大多數(shù)人都具備解決組織問(wèn)題豐富想象力和創(chuàng)造力管理要點(diǎn)1、管理要通過(guò)有效地綜合運(yùn)用人、財(cái)、物等生產(chǎn)要素來(lái)實(shí)現(xiàn)公司各種目的2、把人安排到具備吸引力和富故意義崗位上工作3、注重人基本特性和基本需求，勉勵(lì)人們參加自身目的和組織目的制定4、把責(zé)任最大限度地交給工作者5、要用信任取代監(jiān)督，以啟發(fā)與誘導(dǎo)代替命令與服從總之，管理過(guò)程重要是一種創(chuàng)造機(jī)會(huì)、挖掘潛力、排除障礙、勉勵(lì)發(fā)展協(xié)助引導(dǎo)過(guò)程。①分權(quán)和授權(quán)②工作擴(kuò)大化③參加式和協(xié)商式管理④職工績(jī)效自我批判理論評(píng)析理論貢獻(xiàn)1、闡述了人性假設(shè)與管理理論內(nèi)在關(guān)系，即人性假設(shè)是管理理論哲學(xué)基本；提出了“管理理論都是以人性假設(shè)為前提”重要觀點(diǎn)，這表白麥格雷戈已揭示了"人本管理原理"實(shí)質(zhì)。2、“X—Y理論”關(guān)于“不同人性假設(shè)在實(shí)踐中就體現(xiàn)為不同管理觀念和行為”觀點(diǎn)，動(dòng)態(tài)地分析了人性假設(shè)變化對(duì)管理理論影響，進(jìn)而提出了管理理論發(fā)展也是以人性假設(shè)變化為前提研究課題。3、“X—Y理論”提出管理活動(dòng)中要充分調(diào)動(dòng)人積極性、積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的與組織目的一體化等思想以及參加管理、豐富工作內(nèi)容等辦法，對(duì)當(dāng)代管理理論發(fā)展和管理水平提高具備重要借鑒意義。理論謬誤X理論中以為人們工作本性是被動(dòng)，因此應(yīng)當(dāng)以“計(jì)件工資”等形式加強(qiáng)監(jiān)管辦法；Y理論以為人們工作本性是積極，因此只要采用以“內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)”為主重精神、輕物質(zhì)等方式，就可以勉勵(lì)人們工作積極性。但事實(shí)上，人們?cè)诠ぷ髦胁灰苍S存在著工作懶惰或勤勉本性，人們工作積極積極性重要還是決定于人們?cè)诠ぷ髦心?、?zé)、權(quán)、利與否可以統(tǒng)一，如果這四項(xiàng)有一項(xiàng)與其他項(xiàng)目不能達(dá)到統(tǒng)一話，以X理論實(shí)行加強(qiáng)工作監(jiān)控也就是不得不采用辦法，但由此員工工作動(dòng)力激發(fā)只能是靠監(jiān)控力度去體現(xiàn)。在X理論和Y理論互相比較優(yōu)劣過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)蘇醒是：以X理論對(duì)人工作過(guò)程加強(qiáng)監(jiān)控，其對(duì)人們工作動(dòng)力激發(fā)只會(huì)隨監(jiān)控限度強(qiáng)度大小而上下浮動(dòng)，同步以X理論往往只能管得住人們外在體力行為，卻管不住人們內(nèi)在心智。并且就當(dāng)代非奴隸制社會(huì)制度條件下以加強(qiáng)監(jiān)控方式，無(wú)論如何也不也許叫人們?yōu)楣ぷ魅プ鲎砸詾椤安粍澦闶隆保貏e是為工作去“賣命”，因此以單純X理論是激發(fā)不出人們工作積極積極性，這也就是“美國(guó)摩托羅拉”等公司為什么要實(shí)行高度放權(quán)管理緣故，且以X理論為主特別不適于對(duì)那些需要高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)、特別是高創(chuàng)造性職業(yè)，這也是象“微軟”、“Google”等高科技公司極力履行高福利制度緣故。但是Y理論也是存在局限，由于人是千種千樣，不也許由于你實(shí)行了某種Y理論辦法人們就一致地就有積極積極性了，因此加強(qiáng)監(jiān)控是必要，如果不能以監(jiān)控達(dá)到獎(jiǎng)勤罰懶、多勞多得、少勞少得效果，其成果就難免陷入平均主義泥潭，而平均主義難以推動(dòng)人們勞動(dòng)生產(chǎn)率是中華人民共和國(guó)社會(huì)主義歷史發(fā)展早已證明了?？傊?，就管理方式來(lái)講，以加強(qiáng)薪酬工資、加大福利、改進(jìn)工作環(huán)境、授責(zé)授權(quán)等Y理論方式應(yīng)當(dāng)是推動(dòng)人們工作積極積極性產(chǎn)生主體方式，而作為以X理論實(shí)行監(jiān)控則又是保障Y理論公正實(shí)行不可缺少核心。Z理論日本學(xué)者威廉??大內(nèi)在比較了日本公司和美國(guó)公司不同管理特點(diǎn)之后，參照X理論和Y理論，提出了所謂Z理論，將日本公司文化管理加以歸納。Z理論強(qiáng)調(diào)管理中文化特性，重要由信任、微妙性和密切性所構(gòu)成。依照這種理論，管理者要對(duì)員工表達(dá)信任，而信任可以勉勵(lì)員工以真誠(chéng)態(tài)度對(duì)待公司、對(duì)待同事，為公司而忠心耿耿地工作。微妙性是指公司對(duì)員工不同個(gè)性理解，以便依照各自個(gè)性和特長(zhǎng)構(gòu)成最佳搭檔或團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)勞動(dòng)率。而密切性強(qiáng)調(diào)個(gè)人感情作用，倡導(dǎo)在員工之間應(yīng)建立一種密切和諧伙伴關(guān)系，為了公司目的而共同努力。X理論和Y理論基本回答了員工管理基本原則問(wèn)題，Z理論將東方國(guó)度中人文感情揉進(jìn)了管理理論。咱們可以將Z理論看作是對(duì)X理論和Y理論一種補(bǔ)充和完善，在員工管理中依照公司實(shí)際狀況靈活掌握制度與人性、管制與自覺之間關(guān)系，因地制宜地實(shí)行最符合公司利益和員工利益管理辦法。超Y理論超Y理論是1970年由美國(guó)管理心理學(xué)家約翰-莫爾斯（J.J.Morse）和杰伊-洛希（J.W.Lorscn）依照"復(fù)雜人"假定，提出一種新管理理論。它重要見于1970年《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志上刊登《超Y理論》一文和1974年出版《組織及其她成員：權(quán)變法》一書中。該理論以為，沒有什么一成不變、普遍合用最佳管理方式，必要依照組織內(nèi)外環(huán)境自變量和管理思想及管理技術(shù)等因變量之間函數(shù)關(guān)系，靈活地采用相應(yīng)管理辦法，管理方式要適合于工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等。超Y理論在對(duì)X理論和Y理論進(jìn)行實(shí)驗(yàn)分析比較后，提出一種既結(jié)合X理論和Y理論，又不同于是X理論和Y理論，是一種主張權(quán)宜應(yīng)變經(jīng)營(yíng)管理理論。實(shí)質(zhì)上是規(guī)定將工作、組織、個(gè)人、環(huán)境等因素作最佳配合。

溝通

28、有效溝通障礙，如何消除障礙實(shí)既有效溝通？

有效溝通，簡(jiǎn)樸說(shuō)就是傳遞和交流信息可靠性和精確性高，它還表達(dá)組織對(duì)內(nèi)外噪音抵抗能力強(qiáng)，溝通有效性和組織智能是連在一起，溝通有效性越明顯，則闡明組織智能越高。

有效溝通影響因素：

a)

個(gè)人因素：有選取地接受、溝通技巧差別

b)

人際因素：溝通雙方互相信任、信息來(lái)源可靠性度、發(fā)送者與接受者之間相似限度

c)

構(gòu)造因素：地位差別、

信息傳遞鏈、

團(tuán)隊(duì)規(guī)模、空間約束

d)

技術(shù)因素：語(yǔ)言、非語(yǔ)言暗示

、媒介有效性、信息過(guò)量

克服溝通中障礙普通有如下準(zhǔn)則（實(shí)既有效溝通）

：

a)

明了溝通重要性，對(duì)的對(duì)待溝通

b)

培養(yǎng)“聽”藝術(shù)

c)

創(chuàng)造一種互相信任，有助于溝通小環(huán)境

d)

縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息暢通無(wú)阻和完整性

e)

建立特別委員會(huì)，定期加強(qiáng)上下級(jí)溝通

f)

非管理工作組

g)

加強(qiáng)平行溝通，增進(jìn)橫向交流

第五篇

控制

第14章

控制與控制過(guò)程

29、控制過(guò)程?

（1）擬定原則

a)

擬定控制對(duì)象：經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成果是需要控制重點(diǎn)對(duì)象，影響公司在一定期期經(jīng)營(yíng)成果重要因素有：關(guān)于環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢(shì)假設(shè)；資源投入；組織活動(dòng)

b)

選取控制重點(diǎn)：獲利能力、市場(chǎng)地位、生產(chǎn)率、產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位、人員發(fā)展、員工態(tài)度、公共責(zé)任、短期目的與長(zhǎng)期目的平衡

c)

制定原則辦法：記錄性原則；依照評(píng)估建立原則；工程原則。

（2）衡量績(jī)效

a)

通過(guò)衡量成績(jī)，檢查原則客觀性和有效性

b)

擬定適當(dāng)衡量頻度

c)

建立信息反饋系統(tǒng)

（3）糾正偏差

：找出偏差產(chǎn)生重要因素，擬定糾偏辦法實(shí)行對(duì)象：人員、部門、對(duì)象。

選取恰當(dāng)糾偏辦法：

a)

使糾偏方案雙重優(yōu)化

b)

充分考慮原先籌劃實(shí)行影響

c)

注意消除人們對(duì)糾偏辦法疑慮

30、什么是有效控制？

1)

適時(shí)控制

：公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生偏差只有及時(shí)采用辦法加以糾正，才干避免偏差擴(kuò)大，或防止偏差對(duì)公司不利影響擴(kuò)散。及時(shí)糾偏，規(guī)定管理人員及時(shí)掌握可以反映偏差產(chǎn)生及其嚴(yán)重限度信息。

2)

適度控制

：適度控制是指控制范疇、限度和頻度要恰到好處。適度控制要注意如下幾種方面問(wèn)題：

a)

防止控制過(guò)多或控制局限性

b)

解決好全面控制與重