20160122高速公路服務(wù)區(qū)運(yùn)營商內(nèi)部創(chuàng)業(yè)路徑探索

高速公路服務(wù)區(qū)運(yùn)營商內(nèi)部創(chuàng)業(yè)路徑探索王曉燕浙江省交通投資集團(tuán)實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司摘要：本文以浙江高速公路服務(wù)區(qū)實(shí)踐為例，探索高速公路服務(wù)區(qū)平臺(tái)運(yùn)營商搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)、激發(fā)內(nèi)部活力潛力的舉措。關(guān)鍵詞：高速公路服務(wù)區(qū)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、眾創(chuàng)平臺(tái)、國企改革一、背景中共中央提出要深入實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，推進(jìn)大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新。企業(yè)是落實(shí)大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)的中堅(jiān)力量，特別國有企業(yè)受制于固有思想觀念、體制機(jī)制束縛，長(zhǎng)期以來創(chuàng)新力度不足。推進(jìn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，激發(fā)內(nèi)部活力，釋放“體制內(nèi)”的創(chuàng)造力成為當(dāng)前深化國企改革、促進(jìn)國企發(fā)展的重要課題。作為高速公路附屬設(shè)施的服務(wù)區(qū)，具有公益和商業(yè)經(jīng)營雙重屬性。其投資運(yùn)營主體大多是政府或國企，具體經(jīng)營項(xiàng)目（餐飲、商超等）則屬于傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)，以民營機(jī)制開展經(jīng)營更有優(yōu)勢(shì)。這種情況下，若能構(gòu)建合適的平臺(tái)機(jī)制，促進(jìn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，將國企的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部的活力潛力和民營的機(jī)制優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，勢(shì)必能促進(jìn)高速公路服務(wù)區(qū)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。本文以浙江省交通投資集團(tuán)實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司（以下簡(jiǎn)稱“浙交投實(shí)業(yè)”）旗下服務(wù)區(qū)發(fā)展實(shí)踐為基礎(chǔ)，探討構(gòu)建眾創(chuàng)平臺(tái)、推進(jìn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的舉措方法。二、舉措首先，從戰(zhàn)略角度，將高速公路服務(wù)區(qū)構(gòu)建成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的眾創(chuàng)平臺(tái)。浙交投實(shí)業(yè)2010年根據(jù)出資人浙江省交通投資集團(tuán)的戰(zhàn)略部署，將原來由路公司分散經(jīng)營的服務(wù)區(qū)整合為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)，統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一經(jīng)營。浙交投實(shí)業(yè)提出“1+n+x”的商業(yè)模式，其中“1”指的是浙交投實(shí)業(yè)定位為服務(wù)區(qū)平臺(tái)運(yùn)營商（以下簡(jiǎn)稱“運(yùn)營商”），負(fù)責(zé)服務(wù)區(qū)平臺(tái)的一體化開發(fā)，具體包括服務(wù)區(qū)平臺(tái)的經(jīng)營模式設(shè)計(jì)、業(yè)態(tài)規(guī)劃、招商推廣、標(biāo)準(zhǔn)制定等；“n”指的是n家主力店，在大多數(shù)服務(wù)區(qū)內(nèi)連鎖經(jīng)營；這些主力店可以是運(yùn)營商自有品牌，也可以是社會(huì)優(yōu)秀品牌；“x”指的是x家特色店，這些特色店因不同服務(wù)區(qū)的特征而異，體現(xiàn)經(jīng)營的差異化、特色化。這一商業(yè)模式的核心在于平臺(tái)和眾創(chuàng)理念。浙交投實(shí)業(yè)公司作為國有獨(dú)資企業(yè)，依靠自身的資源、資金、人才優(yōu)勢(shì)在履行好社會(huì)公共職能的基礎(chǔ)上集中精力做好服務(wù)區(qū)平臺(tái)的建設(shè)和推廣；而平臺(tái)上的具體經(jīng)營則依靠眾籌社會(huì)力量，發(fā)揮民營優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)效益最大化。目前浙交投實(shí)業(yè)已將旗下服務(wù)區(qū)打造成了一個(gè)集餐飲、商超、資訊傳媒、住宿、汽車服務(wù)、中轉(zhuǎn)物流等為一體的綜合商業(yè)平臺(tái)，一個(gè)擁有20多個(gè)國際國內(nèi)知名品牌，100多家合作經(jīng)營單位，6000多名用工的眾創(chuàng)平臺(tái)，走到了全國前列。接下去，浙交投實(shí)業(yè)還將繼續(xù)堅(jiān)持平臺(tái)和眾創(chuàng)戰(zhàn)略，并將參與眾創(chuàng)的主體從社會(huì)優(yōu)秀企業(yè)擴(kuò)大到服務(wù)區(qū)平臺(tái)上的6000多名員工。其次，從戰(zhàn)術(shù)角度，采取多樣化的機(jī)制辦法創(chuàng)新，引導(dǎo)激勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。1、改革經(jīng)營機(jī)制，將單體服務(wù)區(qū)轉(zhuǎn)變?yōu)槠浣?jīng)營團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新平臺(tái)。一是對(duì)于運(yùn)營商任命經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的服務(wù)區(qū)，通過改革授權(quán)、考核制度來提高創(chuàng)新意識(shí)。具體可列出權(quán)責(zé)負(fù)面清單，除涉及運(yùn)營商戰(zhàn)略的決策部署外，服務(wù)區(qū)的經(jīng)營管理由經(jīng)營團(tuán)隊(duì)自主決策、自擔(dān)盈虧；同時(shí)，運(yùn)營商對(duì)其實(shí)施任期周期（一般不低于3年）考核。在一個(gè)周期內(nèi)，經(jīng)營指標(biāo)和考核辦法一次性確定，超過經(jīng)營指標(biāo)的效益可提取較高比例（比如20%-30%）獎(jiǎng)勵(lì)給經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，從而將經(jīng)營團(tuán)隊(duì)利益與服務(wù)區(qū)效益捆綁，同時(shí)又避免了經(jīng)營團(tuán)隊(duì)對(duì)鞭打快牛的擔(dān)憂，激發(fā)了他們的積極性。二是推行內(nèi)部招商和契約經(jīng)營。選擇有代表性的服務(wù)區(qū)，明確商務(wù)和技術(shù)要求，面向服務(wù)區(qū)內(nèi)部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)招商，根據(jù)投標(biāo)情況決定標(biāo)的服務(wù)區(qū)的經(jīng)營班子人選并與其簽署經(jīng)營管理協(xié)議。這一模式的不同在于，相較于外部招標(biāo)，運(yùn)營商對(duì)服務(wù)區(qū)的管控更深入；相較于內(nèi)部任命，經(jīng)營班子的選擇更具競(jìng)爭(zhēng)性、履職更具契約性，也更能激發(fā)基層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)意識(shí)、創(chuàng)新精神和創(chuàng)業(yè)干勁。2、推進(jìn)內(nèi)部加盟，將縱向一體化業(yè)務(wù)的連鎖門店打造為員工的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。作為運(yùn)營商，在扮演好“1”的角色，建設(shè)好服務(wù)區(qū)平臺(tái)的基礎(chǔ)上，應(yīng)逐步培育自有品牌，形成自身有競(jìng)爭(zhēng)力的主力店，以提升對(duì)“n”的掌控力。但國企受制于采購、用人、稅收、營銷等方面的制約，在商業(yè)零售終端經(jīng)營中處于相對(duì)劣勢(shì)。解決此瓶頸，可以由運(yùn)營商負(fù)責(zé)縱向一體化業(yè)務(wù)的品牌策劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷推廣，由服務(wù)區(qū)員工以內(nèi)加盟方式，轉(zhuǎn)化為個(gè)體經(jīng)營戶，負(fù)責(zé)門店的具體經(jīng)營并自負(fù)盈虧。如此則能在享受民營機(jī)制優(yōu)勢(shì)和較強(qiáng)管控的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)國有自有品牌培育，既發(fā)展了自有業(yè)務(wù)，又激發(fā)了員工積極性，提高了他們的收入，也解決了服務(wù)區(qū)冗余員工的處理等問題。3、建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)引導(dǎo)基金，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新提出新項(xiàng)目，采取內(nèi)部孵化形式培育發(fā)展。員工長(zhǎng)期工作在一線，最了解行業(yè)痛點(diǎn)和市場(chǎng)需求，若引導(dǎo)到位，很有可能提出一些行之有效、前景可期的新項(xiàng)目。運(yùn)營商可以成立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)基金，鼓勵(lì)員工提出新項(xiàng)目?？梢圆扇☆愃坡费莸男问?，由新項(xiàng)目提出者向公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)基金委員會(huì)及員工介紹他的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目并率先投資，之后由員工自愿選擇是否投資，由內(nèi)部創(chuàng)業(yè)基金決定是否孵化發(fā)展。對(duì)于看好的一般項(xiàng)目由運(yùn)營商相對(duì)控股，由項(xiàng)目提出者組建團(tuán)隊(duì)開發(fā)運(yùn)營；對(duì)于涉及戰(zhàn)略的重大項(xiàng)目則由運(yùn)營商絕對(duì)控股并推進(jìn)實(shí)施，給予項(xiàng)目提出者一定的股權(quán)或獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，在運(yùn)營商實(shí)施的與自身壟斷資源沒有直接關(guān)系的新業(yè)務(wù)上可采取混合所有制形式吸納骨干員工入股，將員工利益與公司長(zhǎng)期利益捆綁。再次，從保障角度，建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的文化氛圍和制度規(guī)章。一是出臺(tái)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新辦法，給予內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者基本保障以鼓勵(lì)其大膽創(chuàng)業(yè)，比如可以規(guī)定在3年內(nèi)為創(chuàng)業(yè)者保留再次入職的權(quán)利。這一做法曾引人爭(zhēng)議，但近幾年卻成為諸多國企甚至優(yōu)秀外資民企普遍采用的辦法。長(zhǎng)虹為鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)，允許員工在初期以長(zhǎng)虹員工身份創(chuàng)業(yè)，領(lǐng)取基本工資等待遇，允許創(chuàng)業(yè)失敗的員工重新應(yīng)聘公司崗位；萬科2015年實(shí)施了“鼓勵(lì)員工辭職內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的小草計(jì)劃，也規(guī)定為離職創(chuàng)業(yè)的員工在兩年內(nèi)保留職位。二是明確管控約束機(jī)制。防止國有資產(chǎn)流失是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)必須解決的首要課題。可以規(guī)定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目若涉及到與運(yùn)營商的關(guān)聯(lián)交易，一方面交易對(duì)價(jià)以不低于同類項(xiàng)目前三年與外部合作商簽訂的合同價(jià)均值為基準(zhǔn)確定；另一方面決策由不參與該項(xiàng)目的上一級(jí)管理者作出，與該項(xiàng)目有利益關(guān)系的個(gè)人或組織在決策時(shí)一律回避。三是組織創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新培訓(xùn)或沙龍，營造積極向上、勇于開拓的文化氛圍并為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者提供必要的創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)，同時(shí)也為員工搭建交流創(chuàng)意、切磋創(chuàng)新舉措的平臺(tái)和載體，激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情。三、展望郁亮稱萬科將不需要培養(yǎng)接班人，只需要培養(yǎng)合伙人；未來的萬科將由幾個(gè)大事務(wù)事業(yè)群和一群小的小草業(yè)務(wù)群組成，成為一家社會(huì)化、眾籌的公眾公司。高速公路服務(wù)區(qū)運(yùn)營商經(jīng)過“十二五”沉淀發(fā)展后，“十三五”也將從平臺(tái)運(yùn)營商向平臺(tái)投資