IT項目管理案例分析大全11

第頁項目管理案例分析TOC\o\h\z\u第1章項目整體管理案例 51．1案例一：項目計劃編制 51.1.1案例場景 51．1．2案例分析 51．1．3參考答案 71．2案例二：項目啟動與項目經理角色 71.2.1案例場景 71.2.2案例分析 81.2.3參考答案 91．3案例三：項目管理部門職能 101.3.1案例場景 101.3.2案例分析 111.3.3參考答案 131．4案例四：可行性研究問題 141.4.1案例場景 141.4.2案例分析 141.4.3參考答案 16第2章項目范圍管理案例 172．1案例一：范圍定義 172.1.1案例場景 172.1.2案例分析 182.1.3參考答案 192．2案例二：工作要點 192.2.1案例場景 192.2.2案例分析 202.2.3參考答案 212.3案例三：范圍確認 212.3.1案例場景 212.3.2案例分析 222.3.3參考答案 23第3章項目時間管理案例 233．1案例一：時間管理 233.1.1案例場景 233.1.2案例分析 243.1.3參考答案 263.2案例二：關鍵路徑 263.2.1案例場景 263.2.2案例分析 273.2.3參考答案 283.3案例三：進度計劃 283.3.1案例場景 283.3.2案例分析 283.3.3參考答案 303.4案例四：進度估計 303.4.1案例場景 303.4.2案例分析 303.4.3參考答案 31第4章項目成本管理案例 324.1案例一：成本估算 324.1.1案例場景 324.1.3參考答案 354.2案例二：成本估算 354.2.1案例場景 354.4.2案例分析 364.2.3參考答案 374.3案例三：掙值管理 374.3.1案例場景 374.3.2案例分析 374.3.3參考答案 394.4案例四：成本控制 394.4.1案例場景 394.4.2案例分析 404.4.3參考答案 414．5案例五：投資決策 424.5.1案例場景 424.5.2案例分析 424.5.3參考答案 43第5章項目質量管理案例 445．1案例一：計劃及跟蹤 445.1.1案例場景 445.1.2案例分析 455.1.3參考答案 465.2案例二：團隊協(xié)作 475.2.1案例場景 475.2.2案例分析 485.2.3參考答案 495.3案例三：質量與成本 495.3.1案例場景 495.3.2案例分析 505.3.3參考答案 525.4案例四：項目外包 525.4.1案例場景 525.4.2案例分析 535.4.3參考答案 545.5案例五：設計的質量 555.5.1案例場景 555.5.2案例分析 565.5.3參考答案 575．6案例六：軟件測試 575.6.1案例場景 585.6.2案例分析 585.6.3參考答案 59第6章項目人力資源管理案例 606.1案例一：團隊建設 606.1.1案例場景 606.1.2案例分析 606.1.3參考答案 626．2案例二：項目團隊 636.2.2案例分析 636.2.3參考答案 656.3案例三：人性觀點 666.3.1案例場景 666.3.2案例分析 666.3.3參考答案 676.4案例四：領導風格 686.4.1案例場景 686.4.2案例分析 686.4.3參考答案 716.5案例五：激勵理論 716.5.1案例場景 716.5.2案例分析 726.5.3參考答案 74第7章項目溝通管理案例 747．1案例一：客戶關系管理 747．1．1案例場景 747.1.2案例分析 757.1.3參考答案 777.2案例二：溝通渠道 777.2.1案例場景 787.2.2案例分析 787.2.3參考答案 807.3案例三：變更控制 817.3.2案例分析 827.3.3參考答案 837.4案例四：有效溝通 847.4.1案例場景 847.4.3參考答案 867.5案例五：項目經理 877.5.1案例場景 87第8章項目風險管理案例 908．1案例一：風險分類 908.1.1案例場景 908.1.2案例分析 908.1.3參考答案 928．2案例二：蒙特卡羅分析 938.2.1案例場景 938.2.2案例分析 938.2.3參考答案 948.3案例三：電子政務項目風險 958.3.1案例場景 958.3.2案例分析 958.3.3參考答案 978．4案例四：風險管理方案 988.4.1案例場景 988.4.2案例分析 988.4.3參考答案 1008.5案例五：合作項目的風險 1008.5.1案例場景 1008.5.2案例分析 101第9章項目采購管理案例 1049.1投標人資格 1049.1.1案例場景 1049.1.2案例分析 1059.1.3參考答案 1069．2案例二：評標標準 1079.2.1案例場景 1079.2.2案例分析 1079.2.3參考答案 1099．3案例三：技術采購 1099.3.1案例場景 1099.3.2案例分析 1109.3.3參考答案 1119．4案例四：非招標采購 1119.4.1案例場景 1119.4.2案例分析 1129.4.3參考答案 1139．5案例五：合同履行 1149.5.1案例場景 1149.5.2案例分析 1149.5.3參考答案 115第10章綜合案例 11610.1案例一：投資收益分析 11610.1.1案例場景一 11610.1.2案例分析 11710.2案例二：可行性分析 11810.2.1案例場景 11810.2.2案例分析 11910.23參考答案 120第1章項目整體管理案例項目整體管理是指在項目的整個生命周期內，匯集項目管理的知識領域，對所有項目計劃，進行整合執(zhí)行及控制，以保證項目各要素相互協(xié)調的全部工作和活動過程。項目整體管理是從全局的、整體的觀點出發(fā)通過有機的協(xié)調項目各個要素(進度、成本、質量和資源等)，在相互影響的項目各項具體目標及方案中權衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管理的局限性，從而實現(xiàn)最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。1．1案例一：項目計劃編制閱讀以下關于在信息系統(tǒng)項目管理過程中項目計劃編制等綜合管理問題的敘述，回答問題1至問題4。1.1.1案例場景某市電子政務信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網絡平臺建設和業(yè)務辦公應用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求及A公司簽訂了工程建設合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機房工程這樣的非主體、非關鍵性子工程分包給具備相關資質的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉手給了C公司。在隨后的應用系統(tǒng)建設過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質量較差，要求A公司進行整改。此外，機房工程裝修不符合要求，要求A公司進行整改。項目經理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機房工程由B公司承建，且B公司經過了建設方的認可，要求追究B公司的責任，而不是自己公司的責任。對于第一個問題，小丁把任務分派給程序員老張進行修改，此時，系統(tǒng)設計工作已經在進行中，程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設計人員。合同生效后，小丁開始進行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經理比較關心該項目，詢問項目的一些進展情況，在項目匯報會議上，小丁給總經理遞交了進度計劃，公司總經理在閱讀進度計劃以后，對項目經理小丁指出任務之間的關聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進度計劃，項目最終按時完工?！締栴}1】(6分)請用400字以內的文字，描述小丁在合同生效后進行的項目計劃編制的工作?！締栴}2】(6分)請用400字以內的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確？如果你作為項目經理，該如何處理？【問題3】(6分)在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經理，你將如何處理上述的事情?！締栴}4】(7分)假設你被任命為本項目的項目經理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進？1．1．2案例分析【問題1】項目計劃是項目管理的基礎，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現(xiàn)項目目標而進行的活動都應該納入到計劃之中。項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導項目實施和項目控制。項目計劃過程是一個反復的過程。一個詳細的項目計劃過程包括：(1)項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。(2)確定為執(zhí)行項目而需要的工作范圍內的特定活動，明確每項活動的職責。(3)確定這些活動的邏輯關系和完成順序。(4)估算每項活動的歷時時間和資源。(5)制訂項目計劃及其輔助計劃。一般而言，項目計劃可以包含如下要素。(1)項目范圍計劃：闡述進行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項目關鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關文檔編寫以前，能夠就項目的基本內容和結構達成一致；項目范圍說明應當形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據(jù)，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進行評估，以此作為評價項目成敗的依據(jù)；范圍說明還可以作為項目整個生命周期監(jiān)控和考核項目實施情況的基礎和項目其他相關計劃的基礎。(2)項目進度計劃：進度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關系的計劃。通過進度計劃的編制，使項目實施形成一個有機的整體。進度計劃是進度控制和管理的依據(jù)，可以分為項目進度控制計劃和項目狀態(tài)報告計劃。(3)項目質量計劃：質量計劃針對具體待定的項目，安排質量監(jiān)控人員及相關資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標準。項目質量計劃應當包括和保證及控制項目質量有關的所有活動。(4)項目資源計劃：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源(人、材料、設備、信息、資金等)，在各個階段使用多少資源。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用預算。(5)項目溝通計劃：溝通計劃就是制定項目過程中項目干系人之間信息交流的內容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。(6)風險計劃：風險計劃是為了降低項目風險的損害而分析風險、制定風險應對策略方案的過程，包括識別風險、量化風險、編制風險應對策略方案等過程。(7)項目采購計劃：項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應通過從本企業(yè)外部采購產品或設備來得到滿足。(8)變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預測得非常準確，在項目進行過程中也不能保證準確有力的控制，導致項目計劃及項目實際情況不符的情況經常發(fā)生，所以必須有效處理項目的變更。變更控制計劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準確狀態(tài)和當前配置數(shù)據(jù)。【問題2】根據(jù)《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據(jù)條款中的內容，“中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”A公司顯然要承擔責任，同時B公司也承擔連帶責任。作為項目經理，不僅僅要做好項目的進度、質量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對《合同法》、《招投標法》都要有一定的了解。【問題3】軟件配置管理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項工作。對于一個軟件項目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內容：(1)配置項及其命名規(guī)則。(2)配置庫文件目錄結構。(3)角色和權限定義。(4)配置項變更流程。(5)配置項發(fā)布。(6)基線定義和基線變更。項目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線；另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產品而言)，一般來說都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。項目的基線變更控制委員會由客戶代表、產品經理、項目經理和技術經理組成，對發(fā)布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會確認并由QA進行變更記錄，所有被變更影響的配置項都需要重新同步后再次發(fā)布；而對于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認更改并在QA進行記錄即可?！締栴}4】作為項目經理，可以考慮首先從項目管理的9大知識點出發(fā)簡單闡述對本項目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項目中的合同及招投標管理、配置及變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標管理)，項目進度管理、項目變更的控制。配置管理，以及進度計劃的變更將導致質量和成本的變化，此外，還可從進度、質量、成本三要素之間關系進行闡述。因為，基線的變更往往會帶來成本、進度方面的變更。1．1．3參考答案【問題1】(6分)小丁在接到任務后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應包括：(l)項目總計劃(包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃)。(2)項目輔助計劃(質量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃等)?！締栴}2】(6分)根據(jù)《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據(jù)條款中的內容：“中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任?！盇公司顯然要承擔責任，同時B公司也負連帶責任。【問題3】(6分)本題中，在項目執(zhí)行過程中，項目發(fā)生的變更，程序員小張擅自修改了已進入基線的程序，作為項目經理的小丁不應該默許他的操作，且修改后的東西沒有經過評審。項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的變更保持一致，并將產品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關的項目干系人，以便于資源的協(xié)調。同時，項目團隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。提出以下建議：(1)建立配置管理體系。(2)建立變更請求流程。(3)組建變更控制委員會?！締栴}4】(7分)(1)從項目管理9大知識點出發(fā)簡單闡述本項目。(2)從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標管理)、項目進度管理、項目變更的控制。配置管理及進度計劃的變更將導致質量和成本的變化，描述進度、質量、成本三要素之間的關系。1．2案例二：項目啟動及項目經理角色閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目啟動及項目經理角色方面問題的敘述，回答問題1至問題3。1.2.1案例場景A公司是一家經營紙產品的企業(yè)，近幾年業(yè)務得到了成倍的發(fā)展，原來采用手工處理業(yè)務的方式已經越來越顯得力不從心，因此，經過公司董事會研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時，請公司副總經理負責此項目的啟動。副總經理在接到任務后，即開始了項目的啟動工作。項目經過前期的一些工作后，副總經理任命小丁為該項目的項目經理，小丁組建了項目團隊，并根據(jù)項目前期的情況，開始進行項目的計劃，表1一1所示為初步項目進度計劃表。項目進行了一半，由于公司業(yè)務發(fā)展的需要，公司副總經理要求小丁提前完工，作為項目經理，小丁對項目進行了調整，保證了項自的提前完工?！締栴}1】(7分)請用400字以內的文字描述你作為項目前期的負責人，在接到任務后將如何啟動項目？【問題2】(9分)作為項目經理，你項目的進度控制中的重點是什么？請描述你在項目進度控制中的甘特圖，以及雙代號網絡圖，并比較甘特圖及網絡圖的區(qū)別。【問題3】(9分)假設公司總經理要求提前完工，作為項目經理將如何處理，請用400字以內的文字描述你應該如何處理？1.2.2案例分析【問題1】項目的啟動包括了以下幾個主要活動：1．識別需求從投資方角度，識別需求是項目啟動過程和整個項目生命周期的最初活動，在這個過程中，為項目的目標確定，以及可行性分析和項目立項提供直接、有效的依據(jù)，為需求建議書的撰寫提供基礎。一旦確定了相關問題和需求，并證實了項目將得到益處，投資方就可以開始準備需求建議書。從承建方的角度而言，識別需求就是得到客戶的需求建議書，或得到客戶初步需求意向后，項目團隊從技術實現(xiàn)、應用和項目實施角度識別客戶的實際存在的問題、基本意圖和真實想法，從而達到及客戶有效的溝通，準確分析需求和問題，為制定可行、正確的技術及實施解決方案提供依據(jù)。承建方可以提交一份清晰的需求分析說明書，請客戶予以確定，形成需求共識。2.解決方案的確定解決方案類似于向投資方(客戶)提交的項目建議書。承建方在研究、分析投資方客戶的需求建議書后，結合當前情況，及客戶交流，分析、制訂實施解決方案。解決方案通常包含三個部分：(1)技術方案部分：該部分應使投資方認識到，承建方理解需求或問題，并且能夠提供風險最低且受益最大的解決方案。(2)管理部分：該部分應使投資方相信，承建方有能力做好項目所提出的工作，組織好項目的實施。(3)項目費用部分：該部分應使投資方相信，承建方項目建議書所提出的項目費用是符合實際的。根據(jù)客戶需求不同，對項目成本費用表述有所不同，部分項目要求提供總價或明細。3．項目可行性分析可行性分析的目的就是給決策者提供判斷項目是否可行和投資決策的依據(jù)。4.項目立項經過項目可行性分析后，投資方確立具體的可投資項目或承建方確立可承接的項目的過程。5.項目章程的確定項目立項完成后，項目章程的制定和發(fā)布將是項目啟動的一個結束標志。項目章程是企業(yè)內部正式確認項目存在的企業(yè)文件。本題中，項目前期的負責人實際是公司副總經理，在項目章程中確定項目經理的人選?！締栴}2】(1)甘特圖法甘特圖(GanttChart)也叫橫道圖或條形圖，主要應用于項目計劃和項目進度的安排。它把工程項目中的各項作業(yè)，在標有日期的圖表上用橫線表示出其起止的時間。甘特圖把計劃和進度安排兩種職能結合在一起，縱向列出項目活動，橫向列出事件跨度。項目活動在左側列出，時間在圖表頂部列出，圖中的橫道線顯示了每項活動的開始時間和結束時間，橫道線的長度等于活動的工期，甘特圖頂部的時間段決定著項目計劃的詳略程度。由于甘特圖把項目計劃和項目進度安排兩種職能組合在一起，因此在繪制甘特圖時，必須清楚各項活動之間的關系，即哪些活動必須在其他活動開始之前完成，哪些活動可以同時進行。甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項目，可用于WBS的任何層次、進度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費用計劃。但是不能系統(tǒng)地表達一個項目所包含的各項工作之間的復雜關系，難以進行定量的計算和分析，以及計劃的優(yōu)化等。(2)網絡計劃技術網絡計劃技術的原理是：從需要管理的任務總進度出發(fā)，以任務中各項作業(yè)的所需要的工時為時間因素，繪制出網絡圖，明確而直接地反映出該項任務的全貌，各項作業(yè)的進度安排、先后順序和相互關系。在選擇計劃方法編制項目進度計劃時應考慮以下因素：①項目的規(guī)模和復雜程度；②對項目細節(jié)的掌握程度；③項目的時限性；④項目總進度是否由少數(shù)幾項關鍵作業(yè)所決定。對于問題2，把項目進度計劃表(表1-1)進行轉換，得到表1-2.根據(jù)表1-2，繪制出甘特圖如圖1一1所示。甘特圖能夠從時間上整體把握進度，很清晰地標識出直到每一項任務的起始及結束時間，但任務之間的關系不能有效識別。采用網絡圖進行進度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內容、各工作單元間的關系，并且可以預先確定各任務的時差。了解關鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進度的變化對后續(xù)工程和總工期的影響度，便于及時采取措施或對進度進行調整?！締栴}3】該問題主要考查項目管理中工期、成本、質量之間的關系。作為項目經理要靠項目工期及成本的平衡，項目工期的縮短會使項目成本上升。譬如，縮短項目工期就需要項目團隊加班，加班就要支付加班工資和各種各樣的趕工費用，同樣，項目成本的降低會使得項目組織資源占用的能力下降，從而也影響項目工期。項目工期的縮短也可能使質．量下降，為了趕進度，導致質量問題的出現(xiàn)，而一旦出現(xiàn)質量問題，就必須返工，這樣又拖延了項目的工期。項目成本的降低也直接影響質量問題，如出現(xiàn)偷工減料的情況。作為項目經理，要統(tǒng)一考慮項目進度、資源配置、成本及質量之間的平衡。任何一個要素的變動，都會引起其他要素的變動。本題中，假設公司總經理要求提前完工，項目經理將如何處理。首先從網絡圖中我們可以發(fā)現(xiàn)設計階段及開發(fā)階段存在3天時間的空缺，因此，可把任務D,E,F,G提前三天完成，此外，D,E,F,G屬于并行任務，還可以抽調任務D,E,F,G的部分人員到任務H。1.2.3參考答案【問題1】(7分)本題中，項目前期的負責人實際是公司副總經理，在項目章程中確定項目經理的人選。作為項目前期的負責人，在接到項目的任務后將開始項目的啟動工作。項目的啟動包括了以下幾個主要活動：(1)識別項目的需求。(2)解決方案的確定。(3)對項目進行可行性分析。(4)項目立項。(5)項目章程的確定。【問題2】(9分)項目時間管理中的重點是把握好關鍵路徑上的任務，項目甘特圖繪制如圖1-1所示。項目雙代號網絡圖繪制如圖1一2所示。甘特圖及網絡圖的區(qū)別：甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項目，可用于WBS的任何層次、進度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費用計劃。但是不能系統(tǒng)地表達一個項目所包含的各項工作之間的復雜關系，難以進行定量的計算和分析，以及計劃的優(yōu)化等。采用網絡圖進行進度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內容、各工作單元間的關系，并且可以預先確定各任務的時差。了解關鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進度的變化對后續(xù)工程和總工期的影響度，．便于及時地采取措施或對進度進行調整?！締栴}3】(9分)項目的質量、進度、成本相關聯(lián)，因此，在進度控制和成本管理上考慮：(1)在進度管理上，可以采用加班等方式進行。(2)投入更多的人力、物力。(3)把握關鍵路徑上的任務。在實際處理的過程中，因為新投入人力到項目，而且新的人力對項目的熟悉程度不一，新員工需要經過一段時間的培訓才能適應項目，所以，最佳的方式應該是采用加班方式來提前完成項目，同時，項目經理應該調整進度計劃，在關鍵路徑上加班，縮短關鍵路徑的長度。1．3案例三：項目管理部門職能閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目管理部門職能問題的敘述，回答問題1至問題3。1.3.1案例場景小王參加希賽網的CMM培訓以后，被公司任命為項目管理部經理。項目管理部是公司新設的部門，主要任務是監(jiān)督和管理各個項目組，對項目總監(jiān)和公司總經理負責。在日常工作中，小王發(fā)現(xiàn)，很多項目組成員并不重視自己領導的項目管理部。他們只聽從項目經理、項目總監(jiān)和公司總經理的話，對項目管理部門提出的合理化建議置之不理，項目管理部門要求他們定期提交的報告和材料也往往拖延，定期組織的匯報會也往往缺席。項目管理部門由于得不到足夠有效的數(shù)據(jù)和材料，所以無法及時知道各個項目組的實際情況，無法做出正確的統(tǒng)計結果和決策，也無法正確指導各個項目組的實際工作。鑒于此，項目管理部對各個項目組提出的建議往往及他們的意愿相左，一項目管理部向上級提交的材料和各個項目組向上級提交的材料往往有些不符，這種情況使項目管理部遭到項目組和主管上級兩方面的反感，處境極其被動。為此小王要求項目管理部門人員深入項目組，一方面培養(yǎng)感情、化解矛盾，另一方面獲得各個項目組的實際資料。但在策略實施過程中，項目組成員把項目管理部的成員視為上級的“耳目”和“監(jiān)工”，工作上不予配合。他們認為項目管理部成員挑錯是故意找事，在錯誤是否應該修改這個問題上和項目管理部成員爭執(zhí)十分激烈，有時差點要大打出手。小王把這些情況反映給上級領導后，上級領導認為項目管理部沒有存在的價值，決定要撤銷這個部門。小王有些想不通，通過CMM項目過程管理，可以提高軟件產品的質量，這是個不容置疑的事實，可是到了這里怎么行不通了呢？【問題1】(8分)在軟件企業(yè)中，項目管理部門究竟有沒有存在的價值，試說明原因，以300字以內回答?！締栴}2】(8分)如果想使公司項目管理部門繼續(xù)存在，發(fā)揮其應有的作用，請250字以內講述小王應該怎么做?！締栴}3】(9分)項目管理部門在項目開發(fā)中的質量管理主要包括哪些內容，以500字左右回答。1.3.2案例分析【問題1】本題考查考生整體把握組織級項目質量管理的能力。要想回答好該題，考生需要了解項目管理部門在組織級項目質量管理中的作用。企業(yè)設立項目管理部門極其重要，具有十分重要的存在價值。從提高軟件質量角度而言，企業(yè)設立項目管理部門的目的是以獨立審查方式，從第三方的角度監(jiān)控軟件開發(fā)任務的執(zhí)行，就軟件項目是否正遵循已制定的計劃、標準和規(guī)程給開發(fā)人員和管理層提供反映產品和過程質量的信息和數(shù)據(jù)，提高項目透明度，同時輔助軟件工程組取得高質量的軟件產品。主要工作包括以下四個方面：(1)通過監(jiān)控軟件開發(fā)過程來保證產品質量。(2)保證開發(fā)出來的軟件和軟件開發(fā)過程符合相應標準及規(guī)程。(3)保證軟件產品、軟件過程中存在的不符合問題得到處理，必要時將問題反映給高級管理者。(4)確保項目組制定的計劃、標準和規(guī)程適合項目組需要，同時滿足評審和審計需要。除此之外，該部門還要收集項目中好的實施方法和發(fā)現(xiàn)實施不利的原因，為修改企業(yè)內部軟件開發(fā)整體規(guī)范提供依據(jù)，為其他項目組的開發(fā)過程實施提供先進方法和樣例。從提高軟件企業(yè)項目管理能力的角度而言，在當代企業(yè)中，項目的成敗直接影響到組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，組織內部項目管理及執(zhí)行能力直接影響到企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的能力。雖然從項目目標和執(zhí)行層面上看，這些項目好像是孤立的、無關聯(lián)的，但實際上，這些項目之間在組織內部存在著以下共有的特性：(1)這些項目的最終目標都是支撐企業(yè)既定戰(zhàn)略的實現(xiàn)，為企業(yè)創(chuàng)造利潤。(2)這些項目共享組織的資源，資源的調配會在項目之間產生影響。(3)共享項目的最佳實踐將會提高整個組織實施項目的能力。由此可以意識到，這些看似孤立的項目需要在組織層面上以某種方式進行統(tǒng)籌和管理，從而提高整個組織的項目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。在企業(yè)內部，這些職能由項目管理部門實現(xiàn)。所以，項目管理部門是跨接在組織戰(zhàn)略和項目之間的一座橋梁，可以幫助企業(yè)在組織層面上對那些孤立的、無關聯(lián)的項目進行統(tǒng)籌和管理，確保組織在項目選擇、計劃、實施，以及在處理項目間沖突和問題時，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，從而保證組織內部活動大方向一致性，進而提高整個組織的項目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，最終整體提升軟件產品質量。由此可知，管理部門通過科學管理，可以提高軟件質量，提升企業(yè)的組織級項目管理能力，對企業(yè)長期發(fā)展大有裨益?，F(xiàn)階段，由于廣大企業(yè)沒有意識項目管理的重要性，很多軟件企業(yè)中還沒有及之相對應的人員和工作方法，整套關注軟件開發(fā)過程的軟件質量保證體系還沒有建立起來，加之管理部門人員經驗不足、方法不當，實施過程明顯帶有試驗性，所以效果還不是太明顯，有時甚至會產生沖突，這些都是難免的。但是建立項目管理部門是項目管理由人治到法治的必經階段，是進行軟件過程改進不可缺少的部分。過了開始的不穩(wěn)定階段，當廣大員工樹立項目管理意識后，企業(yè)才會發(fā)現(xiàn)設立該部門所帶來的效益。【問題2】本題考查考生在組織級項目質量管理中解決常見問題，進而提高項目管理部門權威的能力。要想回答好該題，考生需要熟悉項目管理部門開展日常工作的特點、常用手段和技巧。如果想使公司項目管理部門繼續(xù)存在，發(fā)揮其應有的作用，小王應該采取下述措施：(1)找一個失控的項目進行管理，使其回到正常的軌道并順利地完成，使得領導意識到項目管理部的作用，提升威信。(2)因為新規(guī)范的執(zhí)行需要一個適應過程，所以項目管理規(guī)范材料要應該結合公司現(xiàn)狀逐步推行，這樣效果逐步顯現(xiàn)，公司員工逐步接受，最終全面接受。千萬不可操之過急，否則員工接受不了，引起抵觸情緒，效果不僅無法顯現(xiàn)，反而會影響日常工作效率，而被認為沒有價值、束之高閣。(3)對公司員工進行項目管理培訓，盡可能提高他們的項目管理意識。只有他們從思想上接受項目管理，行動上才能采用項目管理標準嚴格要求自己，而不是應付了事。(4)及公司高層溝通，盡可能獲得高層支持，向高層要權，因為責權不對等也是項目管理中一個常見問題。在本案例中，各個項目管理組的成員只聽從項目經理、項目總監(jiān)和公司總經理的話，而項目管理部只有監(jiān)督權，沒有執(zhí)行權，但是案例中項目管理部的工作開展需要一定的執(zhí)行權，所以需要按照責權對等的原則，請求高層領導給予一定的權利，便于工作開展。如果高層領導無法給予所需的權利，那么只能退而求其次，扮演項目支持辦公室的角色，任務是收集項目實施信息，提供決策需要的支持信息，而不需要做出決定。(5)項目管理部門的職責一般是監(jiān)控項目實施，主要是發(fā)現(xiàn)項目中存在問題并督促項目組解決。對于項目組內部存在的問題，除非十分有把握，一般不要輕易去管，那樣極易使問題越搞越亂，從而招致項目組反感。(6)項目管理部在職能和行政上獨立項目組，成為項目組的嚴師，有錯必糾，但不要有錯就上報，以保障自身的獨立性和評價的客觀性；而在業(yè)務和工作上融入項目組，做他們的朋友，了解他們的語言、思想和行為，更真實、更深入地評價他們及既定規(guī)范之間的偏差，并逐步引導他們走向正軌?！締栴}3】本題考查考生進行組織級項目質量管理的能力。要想回答好該題，考生需要熟悉項目管理部門在項目開發(fā)中的質量管理內容。企業(yè)項目管理部門在項目開發(fā)中的質量管理內容包括以下四部分：(1)決策階段的質量管理主要內容是在廣泛搜集資料、調查研究的基礎上研究、分析、比較，決定項目的可行性和最佳方案。(2)項目實施前的質量管理①對項目組的能力重新審查，包括各個成員資質的審查。如果發(fā)現(xiàn)實際情況有所變化，必須采取有效措施予以糾正。②對所有的合同和技術文件、報告進行詳細的審閱。如圖紙是否完備，有無錯漏空缺，各個設計文件之間有無矛盾之處，技術標準是否齊全，等等。③審閱進度計劃和實施方案。④對項目實施中將要采取的新技術、新軟件進行審核，核查鑒定書和分析報告。⑤對項目實施所需材料和設備的采購進行檢查，檢查采購是否符合規(guī)定的要求。⑥協(xié)助完善質量保證體系。⑦對各項目組負責人和主要人員進行進一步的審核。⑧根據(jù)項目計劃制定及其對應的質量管理計劃。⑨組織質量管理計劃的評審，并形成評審報告。⑩準備好項目人員簡歷、質量管理表格。⑩準備好擔保和保險工作。⑩簽訂發(fā)動員預付款支付證書。⑩全面檢查開工條件。(3)項目實施中的質量管理①參及項目的階段性評審。該評審從保證評審過程有效性方面入手，如參及評審的人是否具備一定資格，是否規(guī)定的人員都參及了評審，是否對評審對象每個部分都進行了評審，是否給出了明確的結論等。②參及項目階段產品的審計。該審計通常是檢查其階段產品是否按計劃、按規(guī)程輸出并且內容完整，這里的規(guī)程包括企業(yè)內部統(tǒng)一的規(guī)程，也包括項目組內自己定義的規(guī)程。③對項目日?；顒蛹耙?guī)程的符合性進行檢查。在兩個階段點之間設置若干小的跟蹤點，來監(jiān)督項月的進行情況，以便能及時反映出項目組中存在的問題，并對其進行追蹤。④對配置管理一工作的檢查和審計。主要監(jiān)督項目過程中的配置管理工作是否按照項目最初制定的配置管理計劃實施。⑤跟蹤問題的解決情況。在項目組內一可以解決的問題就在項目組內部解決，對于在項目組內部無法解決的一問題，或是在項目組中催多次也沒有得到解決的問題，可以利用其獨立匯報的渠道報告給高層經理。⑥收集新方法，提供過程改進的依據(jù)，便于下一步對規(guī)程進行修改和完善。(4)項目完成后的質量管理①監(jiān)督檢查項目測試情況。②協(xié)助項目組完成項目驗收。③監(jiān)督檢查系統(tǒng)安裝、試運行。④進行項目實施后審計。⑤總結項目實施的經驗和教訓。1.3.3參考答案【問題1】(8分)從提高軟件質量角度而言，企業(yè)設立項目管理部門的目的是以獨立審查方式，從第三方的角度監(jiān)控軟件開發(fā)任務的執(zhí)行，同時輔助軟件工程組取得高質量的軟件產品。從提高軟件企業(yè)項目管理能力角度而言，項目管理部門可以幫助企業(yè)在組織層面上對那些孤立的、無關聯(lián)的項目進行統(tǒng)籌和管理，從而提高整個組織的項目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。由此可知，項目管理部門具有十分重要的存在價值?，F(xiàn)階段，項目管理沒有發(fā)揮出應有作用，主要由于廣大企業(yè)認識不夠，經驗不足，體系不健全。但這只是暫時現(xiàn)象，過了這段不穩(wěn)定期，該部門的存在價值就會發(fā)揮出來?！締栴}2】(8分)(1)找一個失控的項目進行管理，使其回到正常的軌道并順利地完成，使得領導意識到項目管理部的作用，提升威信。(2)項目管理規(guī)范材料要逐步推行，不可操之過急。(3)對公司員工進行項目管理培訓，盡可能提高他們的項目管理意識。(4)及公司高層溝通，盡可能獲得高層支持，向高層要權。(5)項目管理部門的職責一般是監(jiān)控項目實施，主要是發(fā)現(xiàn)項目中存在問題并督促項目組解決，而不是解決項目組的問題，那樣會招致項目組反感。(6)項目管理部在職能和行政上獨立項目組，而在業(yè)務和工作上融入項目組?！締栴}3】(9分)企業(yè)項目管理部門在項目開發(fā)中的質量管理內容包括以下四部分：(1)決策階段在廣泛搜集資料、調查研究的基礎上研究、分析、‘比較，決定項目的可行性和最佳方案。(2)項目實施前①對項目組的能力重新審查，如果發(fā)現(xiàn)實際情況有所變化，必須采取有效措施予以糾正。②對所有的合同和技術文件、報告進行詳細的審閱。③審閱進度計劃和實施方案。④對項目實施中將要采取的新技術、新軟件進行審查。⑤對項目實施所需材料和設備的采購進行檢查。⑥協(xié)助完善質量保證體系。⑦對各項目組負責人和主要人員進行進一步的審核。⑧根據(jù)項目計劃制定及其對應的質量管理計劃。⑨組織質量管理計劃的評審，并形成評審報告。⑩準備好項目人員簡歷、質量管理表格。⑩準備好擔保和保險工作。⑩簽發(fā)動員預付款支付證書。⑩全面檢查開工條件。(3)項目實施中①參及項目的階段性評審。②參及項目階段產品的審計。③對項目日常活動及規(guī)程的符合性進行檢查。④對配置管理工作的檢查和審計。⑤跟蹤問題的解決情況。⑥收集新方法，提供過程改進的依據(jù)。(4)項目完成后①監(jiān)督檢查項目測試情況。②協(xié)助項目組完成項目驗收。③監(jiān)督檢查系統(tǒng)安裝、試運行。④進行項目實施后審計。⑤總結項目實施的經驗和教訓。1．4案例四：可行性研究問題閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中可行性研究問題的敘述，回答問題1至問題3。1.4.1案例場景在項目計劃和選擇的過程中，需要完成的首要工作是對項目進行估算。項目估算的范圍涉及方方面面，例如項目或產品開發(fā)的范圍、投入和回報、項目風險、作用和意義等。在傳統(tǒng)信息系統(tǒng)工程方法中，是以可行性研究的方式來組織對項目的主要估算內容的。在企業(yè)實際的業(yè)務過程中，可行性研究通常作為一個重要的環(huán)節(jié)，被包含在整個項目立項，或項目選擇和確認的過程中?？尚行匝芯康姆秶赡芨采w很廣泛的技術、經濟、執(zhí)行、環(huán)境等各種需要評估的因素，但它并不是最后的精細計劃(例如：項目的時間進度及人員安排)。通常在進行可行性研究的階段，甚至項目的目標或產品的最終方向也是高度易變化的。但可行性研究的意義在于，雖然可行性研究不能指出項目最終的精細計劃和方向，但可行性研究可以在項目定義階段用較小的代價識別出錯誤構思的系統(tǒng)，從而規(guī)避未來更多的資源投入的損失(時間、資金、人力、機會)，或者因遭遇到無法逾越的技術障礙或環(huán)境障礙導致的不可避免的失敗。對于那些可行性研究表明可執(zhí)行的軟件項目來說，可行性研究的結果也不承諾系統(tǒng)的收益一定很巨大，或技術風險和資源投入就一定很低，但可行性研究的結果設立了一個“底線”，即：“如果實施什么，則風險和收益是什么”這樣的控制范圍。這些評估結果給了未來的項目評估、項目風險控制，甚至在資源劇烈變化的情況下有計劃有重點地削減功能、重定義項目開發(fā)范圍，或者選擇項目實施的方式提供了非常有價值的方向性指引?！締栴}1】(7分)可行性研究的步驟是什么？請使用列舉的形式，不超過100字回答?！締栴}2】(8分)可行性研究報告是可行性研究的成果體現(xiàn)，請使用列舉的形式，不超過150字回答，可行性研究報告主要包含什么內容？【問題3】(10分)在可行性研究的基礎上，還需要請第三方根據(jù)國家頒布的政策、法律法規(guī)等，從項目、國民經濟、社會角度出發(fā)，對擬建項目進行各方面的評估。請用不超過50字的文字回答，項目評估報告主要包含什么內容？1.4.2案例分析【問題1】信息系統(tǒng)項目可行性研究的目的，就是用最小的代價在盡可能短的時間內確定以下問題：項目有無必要？能否完成？是否值得去做？(1)項目的必要性分析首先應確定信息系統(tǒng)項目的目標，即本項目想解決哪些問題。在信息系統(tǒng)目標明確之后，如果目前已經有一個(或幾個)信息系統(tǒng)正在被人使用，就需要認真分析現(xiàn)有的信息系統(tǒng)。顯然，如果現(xiàn)有的信息系統(tǒng)是完美無缺的，完全可以實現(xiàn)新系統(tǒng)的目標要求，誰都不會提出開發(fā)新系統(tǒng)的要求。在通常情況下，現(xiàn)有系統(tǒng)必然存在某些缺陷，無法完全實現(xiàn)新系統(tǒng)的目標要求。但這一點并不能成為開發(fā)新系統(tǒng)的理由，我們還應仔細分析現(xiàn)有系統(tǒng)對于新系統(tǒng)目標的實現(xiàn)的程度如何，不能實現(xiàn)某個具體目標的原因是什么，經過改進性維護能否實現(xiàn)這些目標。如果現(xiàn)有的信息系統(tǒng)經過簡單的改進性維護就可以實現(xiàn)新的系統(tǒng)目標，就沒必要重新開發(fā)一個新系統(tǒng)。但在以下情況下，有必要開發(fā)新的信息系統(tǒng)。①原有系統(tǒng)開發(fā)不規(guī)范，缺少必要的技術文檔，原開發(fā)人員跳槽，新接手的開發(fā)人員很難維護原有系統(tǒng)，維護成本可能會接近甚至超過新開發(fā)的成本。②原系統(tǒng)采用落后的設計技術或因設計人員的水平所限，系統(tǒng)架構設計不合理，難以擴充和修改。③原系統(tǒng)設計雖然合理，也考慮到了日后的擴充，或因業(yè)務發(fā)展太快，遠遠超過原來的設想，量變引起質變。④原系統(tǒng)開發(fā)工具已過時，用落后的開發(fā)工具繼續(xù)維護還不如用新的開發(fā)工具重新開發(fā)。⑤原系統(tǒng)所基于的硬件或軟件平臺已過時，在原有平臺繼續(xù)維護已無必要，需要開發(fā)基于當前流行平臺的新系統(tǒng)。在分析新系統(tǒng)項目開發(fā)的必要性時，一定要注意識別是真的“必要”還是假的“必要”。某些開發(fā)單位，由于重開發(fā)、輕維護，新系統(tǒng)開發(fā)人員的地位和待遇遠遠高于現(xiàn)有系統(tǒng)的維護人員，維護人員考慮到開發(fā)新項目的高待遇和成就感，為盡快轉入新項目的開發(fā)，極力夸大原有系統(tǒng)維護的技術難度和工作量，主張開發(fā)新系統(tǒng)，他們所提出的對比分析(維護VS新開發(fā))結果往往帶有傾向性。因此，應選擇那些及項目本身無利害關系的技術專家進行項目必要性分析。當然，更重要的是，縮小現(xiàn)有系統(tǒng)維護人員和新系統(tǒng)開發(fā)人員的收入差距。另外，某些信息系統(tǒng)開發(fā)商往往利用客戶(用戶)“喜新厭舊”的心理，出于宣傳和經營的需要，每隔幾年，即使沒有太大的功能性和技術性突破，也要策劃開發(fā)新的系統(tǒng)。有時當競爭對手推出或即將推出新系統(tǒng)時，為保住自己的市場份額，即使條件不具備，也要迅速推出新的系統(tǒng)。這些問題，應屬于市場運營策略的范疇，在此不再贅述。(2)項目的可能性分析項目的可能性分析主要研究能否利用現(xiàn)有的或可能擁有的技術能力、資金、人力資源和物資等方面的條件來實現(xiàn)信息系統(tǒng)的目標、功能、性能和其他指標，能否在規(guī)定的時間期限內完成整個項目。由于項目的可能性分析以技術分析為主，因此也稱為技術可行性分析。項目可能性分析的主要內容如下：①企業(yè)能力分析；②項目技術來源分析；③及項目相關的專利分析；④項目負責人及技術骨干的資質分析；⑤項目總體技術方案分析；⑥項目創(chuàng)新點分析；⑦項目技術可行性分析；⑧項目技術成熟性分析；⑨項目產品化分析等。(3)項目投資及效益分析明確了項目的必要性和可能性后，還要從投入產出的角度分析項目值不值得去做。項目投資及效益分析，也稱為經濟可行性分析，主要對整個項目的投資及產生的經濟項目進行分析。該過程一般包括：①項目投資預算分析；②項目投資來源分析；③市場需求及產品銷售額分析；④產品成本、利潤及盈虧平衡點分析；⑤投資回收期、投資收益率分析；⑥社會效益分析?？尚行匝芯康牟襟E包括：①確定項目規(guī)模和目標；②研究正在運行的系統(tǒng)；③建立新系統(tǒng)的邏輯模型；④導出和評價各種方案；⑤推薦可行性方案；⑥編寫可行性研究報告；⑦遞交可行性研究報告?！締栴}2】可行性研究報告的編寫目的是：說明該信息系統(tǒng)開發(fā)項目的實現(xiàn)在技術、經濟和社會條件方面的可行性；評述為了合理地達到開發(fā)目標而可能選擇的各種方案；說明并論證所選定的方案?？梢詤⒖紘覙藴省禛BIT8567-1988計算機軟件產品開發(fā)文件編制指南》?？尚行匝芯繄蟾娴木帉憙热菀笕缦?。(1)引言：編寫目的；背景；定義；參考資料。(2)可行性研究的前提：要求；目標；條件、假定和限制；進行可行性研究的方法；評價尺度。(3)對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析：處理流程和數(shù)據(jù)流程；工作負荷；費用開支；人員；設備；局限性。(4)所建議的系統(tǒng)：對所建議系統(tǒng)的說明；處理流程和數(shù)據(jù)流程；改進之處；影響；局限性；技術條件方面的可行性。(5)可選擇的其他系統(tǒng)方案：可選擇的系統(tǒng)方案。(6)投資及效益分析：支出；收益；收益/投資比；投資回收周期；敏感性分析。(7)社會因素方面的可行性：法律方面的可行性；使用方面的可行性。(8)結論。在進行可行性分析報告的編制時，必須有一個分析結論。結論可以是：(1)項目可以立即開始實施。(2)需要推遲到某些條件(例如資金、人力、設備等)落實之后才能開始實施。(3)需要對開發(fā)目標進行某些修改之后才能開始實施。(4)不能實施或不必實施(例如技術不成熟、經濟上不合算等)?！締栴}3】項目論證及評估是項目立項前的最后一關，“先論證，后決策”是現(xiàn)代項目管理的一項基本原則。項目論證是指對擬實施項目技術上的先進性、成熟性、適用性，經濟上的合理性、贏利性，實施上的可能性、風險性進行全面科學的綜合分析，為項目決策提供客觀依據(jù)的一種技術經濟研究活動。根據(jù)論證執(zhí)行主體的不同，項目論證可分為內部論證和外部論證。項目論證及評估可以分步進行，也可以合并進行。實際上，項目論證及評估的內容、程序和依據(jù)都是大同小異的，只是側重點稍有不同，論證的對象可以是未完成的或未選定的方案，而評估的對象一般需要正式的“提交”；論證時著重于聽取各方專家意見，評估時更強調要得出權威的結論。及項目可行性研究類似，項目論證及評估也要從必要性、可能性和投資效益等幾個方面對項目進行綜合分析。但項目可行性研究一般是項目承擔單位的主觀性分析，往往是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，而項目論證及評估則是第三方的客觀性分析，可以從“橫”、“豎”、“遠”、“近”、“高”、“低”等各種角度對項目的可行性進行評價。項目論證及評估完成之后，應編寫正式的項目評估報告。項目評估報告一般應包括以下內容：(1)項目概況。(2)評估目標。(3)評估依據(jù)。(4)評估內容。(5)評估機構及評估專家。(6)評估過程。(7)詳細評估意見。(8)存在或遺漏的重大問題。(9)潛在的風險。(10)評估結論。(11)進一步的建議。因評估機構并無決策權，評估結論一般以建議的方式給出，如“建立立項”“建議不立項”“建議補充材料，重新評估”等。1.4.3參考答案【問題1】(7分)可行性研究的步驟包括：①確定項目規(guī)模和目標；②研究正在運行的系統(tǒng)；③建立新系統(tǒng)的邏輯模型；④導出和評價各種方案；⑤推薦可行性方案；⑥編寫可行性研究報告；⑦遞交可行性研究報告。【問題2】(8分)可行性研究報告的編寫內容包括：(1)引言。(2)可行性研究的前提。(3)對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析。(4)所建議的系統(tǒng)。(5)可選擇的其他系統(tǒng)方案。(6)投資及效益分析。(7)社會因素方面的可行性。(8)結論?！締栴}3】(10分)項目評估報告一般應包括以下內容：(1)項目概況。(2)評估目標。(3)評估依據(jù)。(4)評估內容。(5)評估機構及評估專家。(6)評估過程。(7)詳細評估意見。(8)存在或遺漏的重大問題。(9)潛在的風險。(10)評估結論。(11)進一步的建議。第2章項目范圍管理案例項目的范圍管理影響到信息系統(tǒng)項目的成功。在實踐中，“需求蔓延”是信息系統(tǒng)失敗最常見的原因之一，信息系統(tǒng)項目往往在項目啟動、計劃、執(zhí)行、甚至收尾時不斷加入新功能，無論是客戶的要求還是項目實現(xiàn)人員對新技術的試驗，都可能導致信息系統(tǒng)項目范圍的失控，從而使得信息系統(tǒng)項目無論在時間、資源和質量上都受到嚴重影響。2．1案例一：范圍定義閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。2.1.1案例場景希賽信息技術有限公司(CSAI原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務如火如茶的時候，開始進軍電子政務行業(yè)。在電子政務的市場中，接到的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電子政務保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網：政務內網和政務外網。政務內網中儲存著全部信息，其中包括部分機密信息；政務外網可以對公眾開放，開放的信息必須得到授權。系統(tǒng)要求在這兩個子網中的合法用戶都可以訪問到被授權的信息，訪問的信息必須是一致可靠，政務內網的信息可以發(fā)布到政務外網，政務外網的信息在經過審批后可以進入政務內網系統(tǒng)。張工是該項目的項目經理，在捕獲到這個需求后認為電子政務建設及企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經驗和方案必定會遭到慘敗。因此采用了嚴格瀑布模型，并專門招聘了熟悉網絡互通互聯(lián)的技術人員設計了解決方案，在經過嚴格評審后實施。在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認為不符合政務信息系統(tǒng)的風格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。由于最初設計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導致70％的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫的部分代碼才通過驗收。由于系統(tǒng)的反復變更，項目組成員產生了強烈的挫折感，士氣低落，項目工期也超出原計劃的100％?！締栴}1】(10分)請不超過300字，對張工的行為進行點評？【問題2】(9分)請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題？不超過200字回答?！締栴}3】(6分)請結合你本人實際項目經驗，指出應如何避免類似問題？不超過200字回答。2.1.2案例分析這是一個失敗的項目，張工在項目管理中既有閃光點，也有失敗的地方。但項目管理中的任何差錯都會影響項目的結果，而范圍管理的失誤對項目的影響更為明顯。模糊的項目范圍定義、錯誤的工作分解、缺失的范圍確認和無力的范圍控制都將嚴重影響項目的結果。張工對項目范圍有一定的把握。在范圍定義中，張工發(fā)現(xiàn)了不同行業(yè)間具有不同的特點，電子政務行業(yè)對系統(tǒng)運行環(huán)境有著特殊的要求。根據(jù)國家對電子政務的要求，政務內網及政務外網是該行業(yè)一致的標準，這及企業(yè)信息化是完全不同的。張工捕獲到該需求，并對這個需求進行了清晰的定義，根據(jù)瀑布模型的要求，對設計和實現(xiàn)都進行了嚴格的控制，因此在系統(tǒng)交付時完全滿足了用戶對保密性的要求。在這一點上，張工是成功的。如果在范圍定義時忽略了行業(yè)標準，項目肯定會招致更大的失敗。但用戶界面的風格和操作的便捷性也屬于系統(tǒng)范圍的一部分。及系統(tǒng)運行環(huán)境一樣，我們通常稱這類需求為隱性需求。這類需求往往不是由用戶直接提出，而且受行業(yè)特點決定的范圍所約束。對于電子政務來說，系統(tǒng)保持一致的風格非常重要。作為政府對公眾開放的窗口而言，并不需要很強的個性化，但一致的界面風格可以體現(xiàn)出政務的嚴肅性?？紤]到全體民眾層次差異較大，大多數(shù)訪問系統(tǒng)的用戶一般都沒有接受過系統(tǒng)使用的培訓，操作的便捷性也是政務系統(tǒng)必須實現(xiàn)的功能之一。很明顯，對于這些系統(tǒng)的隱性需求張工沒有充分考慮，從而導致一而再，再而三的變更。對于軟件項目，所有的需求都必須經過清晰的定義，這些需求都是項目范圍的一部分。張工僅僅注意了其中的一部分，而忽略了用戶界面，最終導致項目的失敗。對于電子政務信息系統(tǒng)，尤其是面向公眾開放的信息系統(tǒng)，范圍定義更加困難。這些系統(tǒng)的最終用戶幾乎不會參加需求開發(fā)的工作，他們的需求都是間接的，通過政府部門的負責人傳遞到項目組。但最終用戶的意見對項目的結果會有巨大的影響，這是就對范圍管理提出了更高的要求。除了在范圍定義方面的問題外，張工在范圍確認和范圍控制方面也存在不小的失誤。當系統(tǒng)第一次更改時，就應該意識到系統(tǒng)界面風格和操作便捷性的重要性。這時應該清晰地定義系統(tǒng)的界面風格和操作風格，并設法進行確認。如果采取了恰當?shù)拇胧诙蔚淖兏峭耆梢员苊獾?。在剛剛進入一個陌生領域的時候，其中充滿了各種各樣的風險。隱性的行規(guī)和行業(yè)特點都是項目范圍的風險。面對這些風險，即使再細致的調研也無法完全避免，也不能完整定義系統(tǒng)的范圍。因此可以考慮采取原型法等方式來提前暴露風險，減少風險帶來的損失。因此在案例中，張工也沒有進行充分的風險管理，采用嚴格的瀑布模型增加了風險發(fā)生后帶來的損失。對于這個案例，缺乏良好的設計也是很明顯的缺陷。用戶界面中耦合了大量的業(yè)務邏輯，這必然增加變更的代價，從而導致大部分代碼重寫。若在項目初期意識到界面變更的風險，隨之采用良好的設計，將表現(xiàn)層和業(yè)務邏輯徹底分開，系統(tǒng)變更的代價也會小得多。綜上所述，項目經理張工在整個案例中，針對范圍管理做了一些工作，但不全面，在風險管理和質量管理上也都存在缺陷。有了上面的分析，這道題就很容易作答。項目的閃光點在于對系統(tǒng)運行環(huán)境進行了清晰的定義，并最終滿足了用戶的要求；但不充分的范圍定義和范圍確認招致了項目的失敗，而采用了抗風險能力較弱的瀑布模型和低質量的設計又雪上加霜，最終導致項目延期100%.因此第一題答案的要點就很明確了：(1)張工注意到了系統(tǒng)運行環(huán)境的特殊性，在良好設計和實現(xiàn)的情況下滿足了用戶的要求。(2)張工忽略了系統(tǒng)用戶的潛在要求，在用戶界面和操作的風格上范圍定義不清晰，造成系統(tǒng)交付的重大變更。(3)張工在第一次問題發(fā)生后仍沒有對范圍進行有效的管理，造成了系統(tǒng)第二次的變更。(4)張工沒有對用戶界面是否能夠滿足要求的風險進行有效的管理，而是采用了對風險適應性較差的瀑布模型組織開發(fā)。(5)張工沒有對設計質量進行有效的控制，造成表現(xiàn)層中耦合了業(yè)務邏輯，增加了修改的代價。對于第二題，是在第一題的基礎上考察對范圍管理的理解，因此可以忽略在其他領域的問題。在范圍管理中主要包括如下內容：(1)范圍管理計劃。(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認。(5)范圍控制。在本案例中，沒有專門設計到范圍管理計劃和工作分解的內容。從表面上看，范圍定義存在明顯的缺陷。但案例中提到系統(tǒng)又發(fā)生了第二次變更，由此可見，張工在范圍確認和范圍控制上也存在不足。若在問題第一次出現(xiàn)時就進行有效的范圍確認和范圍控制，則完全可以避免第二次的變更。因此，第二題的答案要點如下：(1)張工沒有挖掘到系統(tǒng)的全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義。(2)在發(fā)生第一次變更時，張工仍沒有有效的范圍管理，從而造成系統(tǒng)的二次變更。(3)重復的系統(tǒng)變更說明張工對系統(tǒng)范圍控制不足，導致一而再再而三的反復。在完成第二題后，第三題就是水到渠成了，第三題的要點見參考答案，此處不再贅述。項目管理是一個系統(tǒng)工程，沒有哪種單一的手段可以有效地改善項目，反之管理中的任何疏忽都可能招致嚴重的后果，造成項目的失敗。而軟件項目的復雜性又決定了項目中的工作環(huán)環(huán)相扣，問題也總是相互關聯(lián)的。在發(fā)現(xiàn)問題后，也需要采取多種手段才能徹底解決問題。這對信息系統(tǒng)的項目經理來說是重大的挑戰(zhàn)。2.1.3參考答案【問題1】(10分)(1)張工注意到了系統(tǒng)運行環(huán)境的特殊性，在良好設計和實現(xiàn)的情況下滿足了用戶的要求。(2分)(2)張工忽略了系統(tǒng)用戶的潛在要求，在用戶界面和操作的風格上范圍定義不清晰，造成系統(tǒng)交付時的重大變更。(2分)(3)張工在第一次問題發(fā)生后仍沒有對范圍進行有效的管理，造成了系統(tǒng)第二次的變更。(2分)(4)張工沒有對用戶界面是否能夠滿足要求的風險進行有效的管理，而是采用了對風險適應性較差的瀑布模型組織開發(fā)。(2分)(5)張工沒有對設計質量進行有效的控制，造成表現(xiàn)層中耦合了業(yè)務邏輯，增加了修改的代價。(2分)【問題2】(9分)(1)張工沒有挖掘到系統(tǒng)的全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義。(3分)(2)在發(fā)生第一次變更時，張工仍沒有有效的范圍管理，從而造成系統(tǒng)的二次變更。(3分)(3)重復的系統(tǒng)變更說明張工對系統(tǒng)范圍控制不足，導致一而再再而三的反復。(3分)【問題3】(6分)有效的范圍管理包括了從范圍定義到范圍控制等多方面的工作，每一項工作都是重要的。對于本案例，要結合行業(yè)特點進行需求分析，挖掘系統(tǒng)潛在的需求，同時通過原型等方法來輔助需求的定義，避免范圍定義不清晰的問題。在發(fā)生需求變更時需要進行有效的需求控制，盡量在滿足用戶需求的前提下縮小需求范圍，堅決避免需求的再次變更。2．2案例二：工作要點閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題2。2.2.1案例場景M集團是希賽信息技術有限公司(CSAI)多年的客戶，CSAI已經為其開發(fā)了多個信息系統(tǒng)。最近，M又和CSAI簽訂了新的開發(fā)合同，以擴充整個企業(yè)的信息化應用范圍，張工擔任該項目的項目經理。張工組織相關人員對該項目的工作進行了分解，并參考了公司同M曾經合作的項目，評估得到項目，總工作量60人月，計劃工期6個月。項目剛剛開始不久，張工的高層經理S找到張工。S表示，由于公司運作的問題，需要在4個月內完成項目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實，可以為該項目在增派兩名開發(fā)人員。張工認為，整個項目的工作量是經過仔細分解后評估得到的，評估過程中也參考了歷史上及K企業(yè)合作的項目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實的。目前項目已經開始，增派的人手還需要一定的時間熟悉項目情況，因此即使增派兩人也很難在四個月內完成。如果強行要求項目組成員通過加班等方式追逐4個月完成的目標，肯定會降低項目的質量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個項目分為兩部分實現(xiàn)，第一部分使用三個半月的時間，第二部分使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗收標準，這樣不增派開發(fā)人員也可以完成。高層經理認為該方案可以滿足公司的運作要求，用戶也同意按照這種方案進行實施。六個月以后，項目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計劃延長了半個月的工期，但既達到了公司的要求，客戶對最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項目組的成員也沒有感受到很大的壓力?！締栴}1】(10分)請不超過500字，指出張工是如何保證項目成功的？【問題2】(15分)請不超過500字，試結合案例指出項目范圍管理的工作要點？2.2.2案例分析這是一個成功的項目管理案例，項’目經理張工有效的運用范圍管理，在不同的項目干系人中達成一致，使項目的結果同時滿足了高層經理、客戶和項目組成員的要求。作為一個項目管理者，必須熟練掌握和應用項目管理九大領域涵蓋的知識及技能，對于進行信息系統(tǒng)開發(fā)項目而言，范圍管理是其中最重要的技能之一。軟件項目的范圍主要是由系統(tǒng)需求構成的，而系統(tǒng)需求既是難以把握的，也是容易調整和控制的。軟件系統(tǒng)的需求來源于用戶需求，在軟件項目目標是滿足用戶需求的情況下，對于相同的用戶價值可以定義出不同的系統(tǒng)需求。舉一個簡單的例子，用戶的需求是“解決口渴的問題”，那么最簡單的系統(tǒng)需求可以是遞上一杯水，復雜一些的可能是遞上一杯熱水，更復雜的是遞上一杯經過多層過濾的純凈水，當然也可以是打一桶虎跑泉的水，然后沏上一杯龍井茶。用戶當然希望用買礦泉水的錢換一杯正宗的龍井茶，但這樣的項目范圍肯定會導致項目失敗。聰明的軟件項目經理總是從范圍管理開始，先界定系統(tǒng)的邊界，然后再在明確的范圍內進行時間、成本、風險等的管理。在項目中，時間、成本和范圍構成了一個穩(wěn)固的三角形，如圖2-1所示。對于該三角形來說，任何一邊都不可能孤立地改變。換句話說，我們不可能固定其中兩邊而試圖縮短第三邊。其實這也是很容易理解的問題，如果項目需要做的東西已經確定(項目范圍固定)，項目的人員也已經確定(項目成本固定)，那么項目需要的時間就也是固定的。同理，已經固定的項目投入和項目時間也只能做出固定的工作。對于這個三角形而言，非但不可能孤立地改變某一邊的長短，就是三邊的變化比例不一致也不可能。不成比例的變化及孤立的改變某一邊是一樣的，都將破壞三角形的結構，違反項目的客觀規(guī)律，最終招致失敗。因此有效的范圍管理更像一門藝術，可以幫助項目經理在已經確定的時間和成本下完成項目目標。在本案例中，高層經理S就提出了試圖打破這個三角形的要求。他要求，項目組可以增加部分資源，但要提前兩個月完成。初一看，并沒有在不增加投入的情況下要求項目提前完成，似乎合情合理，比起既要馬兒跑又不讓馬兒吃草的要求好得多，但細一想，增加的資源和提前的時間還是不成比例。項目經理張工深知此中奧妙，因此在聽到高層經理的要求后，馬上意識到這是一個不可能完成的任務。那么該如何解決這個矛盾呢？還是要從這個三角形入手。既然時間和資源的變化已經打破了項目規(guī)律，那么不妨根據(jù)新的時間和資源來重新劃定合理的項目范圍，保證項目的正常運作。于是，張工將這個項目拆分為兩部分，重新定義這兩部分的項目范圍，使每一部分的范圍都可以及已經確定的資源和時間匹配起來，讓項目的運作又重新滿足了項目的客觀規(guī)律，最終取得了成功。在案例中，還有一些細節(jié)需要考生注意。張工最初估算整個項目需要花費60人月的總工作量，但如果考慮到拆分為兩個階段后會增加設計的復雜度，增加了額外的驗收過程等因素，超出原計劃半個月是正常的。計劃在6個月內完成。在把項目拆分后，實際是用了6個半月的時間，也就是花費了65人月完成了項目。對于上面介紹的時間、成本和范圍的關系而言，僅是在理想情況下成立，即項目成員始終能以固定的成本完成固定的工作。而在實際情況下，項目的工期、復雜度等因素都會對項目造成影響。在案例中，雖然看似兩部分工作的總和等于沒有拆分前的項目，但這僅對于最終目標而言，拆分后的項目增加了若干中間成果，項目的范圍實際上還是擴大了。因為軟件項目的范圍直接及需求相關，所以，很多人誤認為控制項目范圍就是控制需求，而控制的方法就是減少需求的內容。這種理解是完全錯誤的。范圍控制體現(xiàn)在軟件開發(fā)的各個階段，很多范圍控制并非是針對客戶的要求而進行的。例如，本案例中，范圍控制就是針對高層經理的要求進行的。再比如，在設計中，我們既可以設計剛剛夠用甚至略有欠缺，通過犧牲系統(tǒng)的擴展性、維護性等方面來簡化設計，也可以對系統(tǒng)進行充分良好的設計，甚至可能是過度設計。采取哪一種設計策略也是軟件項目范圍管理的一部分。項目經理可以根據(jù)目前的項目的目標及環(huán)境出發(fā)，綜合考慮質量和成本的約束，制定明確的項目范圍，保證項目的成功。根據(jù)筆者的經驗，即時需求已經確定，通過有效的范圍管理仍能給項目帶來很大的收益，可以在不犧牲軟件質量的前提下通過范圍管理來降低項目成本，縮短項目工期。上面主要針對張工在范圍控制方面進行了分析，實際在整個案例中，張工還進行了其他的范圍管理工作。首先，在項目剛剛開始，張工就對項目范圍進行了定義，進而劃分了WBS并對項目進行了估算和計劃。在S提出需要縮短工期的要求后，張工首先進行了項目范圍的控制，縮小了第一步需要完成的項目范圍。緊接著張工又對兩階段需要完成的項目范圍進行了重新定義，制定了驗收標準。最后，張工對重新定義的范圍進行了確認，及客戶和高層經理達成一致。對于項目而言，僅僅管理范圍仍不能保證項目的成功。在這個案例中，張工也運用了其他的管理手段。其中包括，張工對項目進行了估算，這屬于項目時間管理的范疇；張工協(xié)調了多個項目干系人之間的矛盾，這屬于溝通管理的范疇。有了上面的分析，這道考題的答案也就很清晰了。2.2.3參考答案【問題1】(10分)(1)張工首先對最初的項目范圍進行了清晰的定義，并根據(jù)定義對工作進行了分解，制定了WBS。(2)張工對項目進行了估算，且估算結果真實可信，對項目工作量有量化的把握。(2分)(3)在出現(xiàn)新的項目目標后，張工對項目進行了范圍控制，縮小了第一階段實現(xiàn)的范圍。(2分)(4)張工對重新定義的項目范圍進行了確認，及高層經理和客戶達成一致