大型企業(yè)管理

精品文檔就在這里-------------各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文檔---------------------------------------------------------------------大型企業(yè)集團綜合計劃和統(tǒng)計指標體系研究“凡事預則立，不預則廢”。計劃是現(xiàn)代企業(yè)管理四大職能（計劃、組織、領導和控制）之首，其重要性不言而喻。隨著我國電力工業(yè)的快速發(fā)展和電力體制改革的不斷推進，集團公司已經(jīng)由單一的發(fā)電企業(yè)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐园l(fā)電為主、煤炭、科技環(huán)保、物流、金融等多產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的綜合性企業(yè)集團。在此形勢下，如何更為科學有效的開展集團公司的綜合計劃和統(tǒng)計指標體系管理，是關系到集團公司未來健康可持續(xù)發(fā)展的重大課題。本報告基于集團公司綜合計劃和統(tǒng)計指標體系管理工作面臨的問題，通過調(diào)研、分析國內(nèi)相關行業(yè)大型企業(yè)集團的管理模式與先進經(jīng)驗，為集團公司綜合計劃管理與指標體系優(yōu)化提供了建議措施。一、集團公司綜合計劃與指標體系管理面臨的問題（一）綜合計劃管理效率有待提高現(xiàn)有綜合計劃實行年度計劃、季度分解、全程跟蹤的計劃管理模式，計劃部每月均要進行集團公司系統(tǒng)各單位計劃指標的制定、下達、統(tǒng)計、分析和跟蹤，涉及部門及人員龐大，工作量大且管理效率不高，特別是月度計劃指標的制定與下達，由于市場等客觀因素瞬息萬變，使得月度計劃指標難以保證時效性和合理性。（二）二級分子公司作為指標管理主體的模式有待落實盡管現(xiàn)有集團公司系統(tǒng)綜合計劃實行各單位職能部門分工負責，二級分子公司為基礎，計劃部門統(tǒng)一歸口管理的模式，但是計劃指標的考核主體卻是三級單位，未能充分調(diào)動二級分子公司的積極性，其計劃部門人員與能力嚴重不足，不能滿足綜合計劃以二級分子公司為管理主體的需求，也不符合集團公司“三級管理，省為實體”的管控思路。（三）綜合計劃與預算的協(xié)調(diào)性有待加強？？？（四）綜合計劃指標體系與考核有待優(yōu)化現(xiàn)有綜合計劃指標體系經(jīng)過修訂后已經(jīng)全面涵蓋了集團公司經(jīng)營范圍內(nèi)的各個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但考核性指標過多，考核標準不夠客觀，不能起到有效引導下級單位開展發(fā)展與生產(chǎn)經(jīng)營活動的效果?；诩瘓F公司綜合計劃與統(tǒng)計指標體系管理工作中存在的以上問題，計劃部牽頭對華能、大唐、華潤電力、中鋁股份等國內(nèi)相關行業(yè)的先進企業(yè)集團進行了調(diào)研和學習，了解其綜合計劃和指標體系的管控模式。二、大型企業(yè)集團綜合計劃管理策略（一）企業(yè)集團綜合計劃的重要性企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到高級階段的一種組織模式，是具有緊密聯(lián)系的若干獨立法人所組成的企業(yè)群體組織，是具有內(nèi)在技術(shù)經(jīng)濟聯(lián)系的企業(yè)或企業(yè)群體在共同利益的基礎上，由多元成份通過治理結(jié)構(gòu)設置、人事管理、經(jīng)營計劃、財務管控等多重紐帶組成的穩(wěn)定的多功能經(jīng)濟組織。企業(yè)集團具有多級法人聯(lián)合體、組織機構(gòu)跨層次、資本紐帶與管理契約紐帶、多元化經(jīng)營與跨地域性、目標與資金運動的多層級性、投資渠道的廣泛性等特點。與單一法人企業(yè)相比，企業(yè)集團具有資源與信息共享、資金內(nèi)部統(tǒng)籌與流通、資本放大、協(xié)同發(fā)展等獨特優(yōu)勢，而這些獨特優(yōu)勢必須通過集團的統(tǒng)一管控才能真正的發(fā)揮出來，從而實現(xiàn)企業(yè)集團運作的獨特價值。綜合計劃是企業(yè)集團核心事務統(tǒng)一管控的集中體現(xiàn)，其編制、調(diào)整、監(jiān)督與實現(xiàn)的過程也正是企業(yè)集團整合資源、統(tǒng)籌決策、過程控制、績效獲取等主要功能的具體體現(xiàn)。綜合計劃以集團的發(fā)展戰(zhàn)略為指導，匯總和銜接集團內(nèi)多產(chǎn)業(yè)多專業(yè)的計劃內(nèi)容，既是集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃細化的實施文件，又是集團年度投資與生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導性文件。綜合計劃一方面明確了集團內(nèi)各個成員行動的方向和方式，從而成為協(xié)調(diào)集團內(nèi)成員各方面行動的有利工具，也為各層管理人員的日常工作提供了最基本的依據(jù)，另一方面綜合計劃的編制、決策、調(diào)整等過程迫使各級主管人員花時間和精力去思考現(xiàn)實與未來的各種情況，促進了溝通、思考、預測等行為，從而有效的促使企業(yè)去不斷改善運行效率。因此，如何構(gòu)建科學、完善、高效的綜合計劃管理體系，以計劃為核心，實施企業(yè)集團科學統(tǒng)一的管控，最大程度發(fā)揮企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢，體現(xiàn)企業(yè)集團的最大價值，是關系到企業(yè)集團能否健康可持續(xù)發(fā)展的重大現(xiàn)實問題。（二）企業(yè)集團綜合計劃的管理策略1.準確定位、合理分工，建立與集團管控模式相適應的綜合計劃分級管理體系綜合計劃的管理方式應與集團的整體管控體系相吻合，二者相得益彰，才能充分利用資源，調(diào)動各方積極性，更大的發(fā)揮綜合計劃的作用，確保計劃目標的實現(xiàn)。從當前現(xiàn)代企業(yè)集團的發(fā)展趨勢來看，企業(yè)集團一般會根據(jù)不同的發(fā)展階段和集團自身的特點確立集團公司即母公司和分/子公司的功能定位，通過母公司與分/子公司之間的合理分工，實施分級管理。圖1現(xiàn)代企業(yè)集團管控模式根據(jù)分權(quán)程度的不同，現(xiàn)代企業(yè)集團一般分為財務管控、戰(zhàn)略管控和經(jīng)營管控三類。而目前國內(nèi)大型電力企業(yè)集團的管控模式多采取戰(zhàn)略管控與經(jīng)營管控兩種模式相結(jié)合的方式，實施三級或者四級管理。因此，相應的綜合計劃也是圍繞以母公司作為決策中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資本運營中心和利潤中心，以分/子公司作為管理主體的體系進行編制、管理和考核的。無論是實施三級管理華能集團、大唐集團，還是實施四級管理的中國鋁業(yè)公司、華潤集團，其綜合計劃的編制均由母公司計劃部牽頭、基層單位上報，經(jīng)過母公司各個主管部門審核，最終由母公司平衡后批準實施。但在綜合計劃過程管理方面，華能、大唐、中鋁和華潤四個集團公司各具特色。大唐集團的綜合計劃實施計劃部牽頭、母公司各部門分工負責、分/子公司為管理與考核主體的管理體系，母公司計劃部重點管理發(fā)電量和投資偏差率，其余指標由各分管部門負責管理與分析。年度綜合計劃下達到二級分/子公司，由二級分/子公司負責基層單位綜合計劃的分解和管理，母公司對分/子公司進行年度考核。華能集團將綜合計劃與預算合并管理，實施以財務預算為核心的綜合計劃管理體系，綜合計劃由母公司預算與綜合計劃部牽頭編制下發(fā)并管理，其他母公司相關部門和分/子公司是綜合計劃的執(zhí)行部門，同樣計劃指標下達到二級的分/子公司，由二級分/子公司負責基層單位綜合計劃的分解和管理，母公司對分/子公司進行年度考核。而中鋁公司與華潤集團實施的是財務管控的模式，中國鋁業(yè)股份有限公司和華潤電力控股有限公司分別是其整個集團旗下獨立的產(chǎn)業(yè)板塊。中國鋁業(yè)股份有限公司實施以財務為核心的綜合計劃管理，參照國資委對央企的考核辦法，將綜合計劃與考核相結(jié)合，下屬分/子公司自主選擇年度考核等級，母公司僅對分/子公司的過程進行監(jiān)督和指導。華潤電力控股有限公司采取母公司集約化管理，綜合計劃是包含計劃指標以及實施方案的一整套商業(yè)計劃，由母公司資產(chǎn)運營部牽頭制定并下發(fā)至基層電廠，考核的主體是各基層發(fā)電廠，分公司相當于發(fā)電總廠，僅為管理中心。2.高度協(xié)調(diào)，實施高效有力的綜合計劃執(zhí)行過程控制綜合計劃的編制既要深入研究分析國家當前方針政策及變化趨勢，全面掌握企業(yè)集團內(nèi)部情況，又要準確把握當前及未來市場形勢，同時符合企業(yè)集團的長期規(guī)劃目標要求，經(jīng)過綜合平衡后確定合理可行的年度目標，是綜合計劃工作中的最重要一環(huán)?，F(xiàn)代企業(yè)集團一般根據(jù)管控模式的不同在母公司設置各專業(yè)部門以組成相應的組織機構(gòu)。各部門之間進行的分析平衡包括以利潤為中心進行的銷售收入和各種消耗的平衡，以資金為中心進行財務收支的平衡，以生產(chǎn)銷售計劃為中心進行生產(chǎn)能力、條件之間的平衡，以及生產(chǎn)、銷售、資金、成本、利潤之間的綜合平衡等。因此，綜合計劃的編制過程需要企業(yè)集團計劃、財務及各專業(yè)主管部門之間高度協(xié)調(diào)的配合?，F(xiàn)代企業(yè)集團一般以母公司的特定部門（比如計劃部或者運營部等）為牽頭部門，以部門、基層單位自上而下或自下而上、上下結(jié)合的方式開展綜合計劃的編制工作，上下反復溝通，以確保綜合計劃的可操作性，因此綜合計劃牽頭部門的功能定位非常重要。以華能集團為例，其母公司的預算與綜合計劃部作為綜合計劃管理的牽頭和責任部門，有權(quán)調(diào)整和平衡計劃內(nèi)容，其他部門被定位為綜合計劃編制的配合部門和綜合計劃的執(zhí)行部門，同時預算與綜合計劃部兼具綜合計劃管理與財務預算的職能，實現(xiàn)了綜合編制過程中包括預算在內(nèi)各部門的高度協(xié)調(diào)，保證了綜合計劃的合理編制與高效執(zhí)行。綜合計劃執(zhí)行的過程控制是保證計劃目標實現(xiàn)的重要手段?，F(xiàn)代企業(yè)集團一般通過分級管理，將審批下達的綜合計劃進行層層分解，指標落實到相應的考核單位甚至個人，形成一個自上而下分解落實、自下而上逐級保證、上下左右協(xié)調(diào)的目標責任體系。同時各級單位將全年計劃分解成為季度計劃或月度計劃，加強過程控制，防止時間進度上出現(xiàn)時緊時松現(xiàn)象，確保全年計劃的完成。以華能、大唐集團為例，各個分/子公司將年度綜合計劃分解為月度計劃，報送母公司備案，母公司不再重新制定和下達月度計劃，綜合計劃的執(zhí)行實行月度分析、年度考核，月度分析是計劃執(zhí)行過程控制的主要方法，同時為了綜合計劃的合理性和可行性根據(jù)實際情況將在每年下半年對偏差較大的項目進行一次調(diào)整。3.優(yōu)化指標，建立科學的綜合計劃指標體系如何評價綜合計劃是否有效的地執(zhí)行、是否實現(xiàn)階段性目標以及是否體現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，這就需要構(gòu)建科學的綜合計劃指標體系。構(gòu)建企業(yè)集團綜合計劃指標體系應遵循以下重要原則：一是目標導向性原則，突出戰(zhàn)略目標，明確發(fā)展方向，引領管理重心，既準確表達戰(zhàn)略意圖又充分體現(xiàn)管理理念。二是科學合理性原則，指標概念正確且含義清晰，數(shù)據(jù)容易獲取且真實，應用簡單快捷，指標層次和數(shù)量合理，各指標之間相互補充，避免交叉或包含。三是綜合完整性原則，全面反映企業(yè)各個要素和整體情況，涵蓋企業(yè)各方面的相關指標。四是實用可比性原則，設計選擇各相關專業(yè)指標，并結(jié)合指標考核的可操作性，使其既具有企業(yè)適應性又具有行業(yè)一致性。五是動靜結(jié)合性原則，通過適當選用顯性指標和隱性指標來綜合反映當前的企業(yè)狀況、變化趨勢、發(fā)展?jié)摿?，使其功能既能概括現(xiàn)狀又能支持發(fā)展決策。同時，指標體系也應根據(jù)現(xiàn)實狀況進行不斷調(diào)整，與時俱進?；谝陨显瓌t，企業(yè)集團應在各個專業(yè)管理部門分工負責的基礎上，科學篩選出計劃、經(jīng)營、資產(chǎn)、財務、人力資源、生產(chǎn)、安全、技術(shù)等不同業(yè)務下的指標并按功能將其分為目標性指標、評價性指標、控制性指標三類。目標指標具有強制性，時限性，是最具指令性的指標，評價指標具有重復性、可比性，是最具表征性的指標，而控制指標具有階段性、可變性，是最具管理性的指標?？刂菩灾笜撕驮u價性指標是為目標性指標服務的，而評價性指標又是檢驗控制性指標執(zhí)行狀況的。同時，完善綜合計劃指標體系必須與激勵掛鉤，在執(zhí)行過程獎懲結(jié)合、公平合理，與考核制度有機結(jié)合。華能、大唐、華潤、中鋁等集團均結(jié)合自身特點建立了綜合計劃指標與考核體系，同時各集團均對評價性指標進行了優(yōu)化，選取財務、投資、經(jīng)營、安全等方面10個左右的關鍵指標納入年度考核。比如，大唐集團在經(jīng)營方面盡管選取了發(fā)電量作為計劃指標，但年終考核的標準卻是更為客觀的大型發(fā)電集團在地區(qū)內(nèi)的平均設備利用小時數(shù)；在投資方面，重點關注新開工項目，全部納入集團綜合計劃中，選取了投資偏差率作為考核指標，有效控制投資規(guī)模、防范財務風險、把握發(fā)展節(jié)奏。而中鋁集團綜合計劃與考核相結(jié)合的體系核心是以資產(chǎn)回報率作為主要指標進行考核。三、集團公司綜合計劃與指標體系管理優(yōu)化建議經(jīng)過2010年的改進，集團公司現(xiàn)在已經(jīng)建立起了與集團公司“三級管理，省為實體”的管控模式相適應的三級綜合計劃管理體系，重點加強了綜合計劃的編制和組織實施兩大環(huán)節(jié)的管理，同時根據(jù)各類指標對集團公司生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展的影響程度大小，建立了以36項指令性指標（含7項核心指標）和39項指導性指標（含4項核心指標）為基礎的綜合計劃指標體系，見表1。表1國電集團綜合計劃主要指標指令性計劃指標指導性計劃指標一、核心指標一、核心指標1.利潤總額5.原煤生產(chǎn)綜合能耗1.入爐綜合標煤單價2.電力新增機組容量6.安全指標2.資產(chǎn)負債率3.煤炭新增生產(chǎn)規(guī)模7.二氧化硫排放量3.度電可控固定成本費用4.供電標準煤耗4.噸煤制造成本二、一般指標二、一般指標1.EBITDA18.原煤產(chǎn)量1.少數(shù)股東投入資本金18.綜合廠用電率2.EVA19.入廠入爐煤熱值差2.本部資本金籌措19.發(fā)電廠用電率3.主營業(yè)務收入20.核準機組容量3.債務融資綜合利率20.等效可用系數(shù)4.燃料費21.重組并購機組容量4.短期貸款綜合利率21.非計劃停運次數(shù)5.生產(chǎn)運行費22.關停機組容量5.長期貸款綜合利率22.綜合脫硫效率6.修理費23.電力項目開工容量6.日均存款余額23.發(fā)電水耗7.井巷工程費24.煤炭項目開工規(guī)模7.綜合折舊率24.發(fā)電燃油耗8.維簡費25.電力項目新投容量8.資本保值增值率25.煙塵排放量9.職工薪酬26.煤炭項目新投規(guī)模9.凈資產(chǎn)收益率26.原煤銷售價格10.折舊費27.生產(chǎn)技改和環(huán)保技改計劃10.勞動生產(chǎn)率27.采區(qū)回采率11.管理性費用28.小型基建11.售電平均單價28.風機整機產(chǎn)量12.財務費用29.資金計劃12.售熱平均單價29.太陽能電池組件13.本部財務費用其中：資金需求13.電費回收率30.多晶硅產(chǎn)量14.投資收益股權(quán)融資14.熱費回收率31.PVC產(chǎn)量15.本部管理費債務融資15.設備利用小時與區(qū)域比32.資金結(jié)算量16.發(fā)電量16.耗用標煤量33.不良資產(chǎn)率17.供熱量17.供熱標準煤耗34.保費規(guī)模35.金融資產(chǎn)總資產(chǎn)規(guī)模結(jié)合國內(nèi)大型企業(yè)集團綜合計劃與指標體系調(diào)研情況和集團公司綜合計劃管理工作中目前面臨的問題，建議集團公司應加強和改進如下方面的工作：1.切實發(fā)揮二級分/子公司作為綜合計劃和指標管理主體的作用。隨著集團公司以省級公司為重要二級責任主體的三級管理體系建設的逐步完善，調(diào)整后的綜合計劃管理以各分/子公司作管理主體，仍然存在人員不足或者專業(yè)能力不強等問題，各分/子公司應進一步加強力量，開展綜合計劃管理人員培訓，切實發(fā)揮各分/子公司在綜合計劃管理中的管理職能，同時適時推進以二級分/子公司作為綜合計劃指標考核主體