MDI項目運營管理方案

MDI項目

運營管理方案

XXX有限責任公司

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................4

二、必要性分析.....................................................6

三、項目簡介........................................................7

四、質(zhì)量管理新發(fā)展................................................12

五、從質(zhì)量管理大師的思想理解質(zhì)量管理基本原理.....................16

六、6o質(zhì)量水平的測算與度量.......................................25

七、實施6o管理的DMAIC模式......................................27

八、卓越績效模式及框架............................................38

九、三大著名質(zhì)量獎................................................39

十、從商業(yè)模式到運營模式..........................................47

十一、運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系....................................48

十二、企業(yè)競爭力..................................................49

十三、KAN。模型...................................................51

十四、聯(lián)合庫存管理................................................52

十五、第三方物流系統(tǒng)..............................................54

十六、供應鏈管理的概念............................................55

十七、管理供應鏈的必要性..........................................57

十八、供應鏈績效評價..............................................57

十九、進度計劃....................................................61

項目實施進度計劃一覽表............................................61

二十、投資方案分析................................................62

建設投資估算表.....................................................64

建設期利息估算表...................................................65

流動資金估算表.....................................................67

總投資及構成一覽表.................................................68

項目投資計劃與資金籌措一覽表......................................69

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

以“中國制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃為引領，實施產(chǎn)業(yè)強

縣戰(zhàn)略，推進新型工業(yè)化進程，實現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設一流的

經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基

地為發(fā)展平臺，以項目建設為發(fā)展支撐，深入推進傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型

升級和新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展，形成先進制造業(yè)主導的工業(yè)發(fā)展格局。到

“十三五”末，力爭全部工業(yè)總產(chǎn)值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)

量每年新增15家以上，達到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達到9%

以上。

（一）著力推進園區(qū)率先發(fā)展

以規(guī)劃為引領，完善基礎設施建設，加快招商引資進度，以“工

業(yè)新城?生態(tài)園區(qū)”為目標，助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、率先發(fā)展。

（二）加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級

“十三五”期間，配合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、

低端零配件加工制造等技術含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè)，實現(xiàn)傳統(tǒng)特

色制造業(yè)高端化發(fā)展。

（三）推動新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大

堅持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動，大力培育壯大新能源車輛制

造、汽車零部件生產(chǎn)、數(shù)控設備生產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè)，為經(jīng)濟發(fā)展提供新

的支撐。力爭到“十三五”末，新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重達

到30%以上。

2005年全球MDI產(chǎn)能為440萬噸，主要集中在美國、比利時、荷

蘭、德國等西方國家；自2008年金融危機之后，MDI產(chǎn)品遭遇嚴重的周

期性波動。2016年3月份開始，全球MDI裝置接連出現(xiàn)異常，導致全

球MDI的供應出現(xiàn)暫時性的短缺。據(jù)不完全統(tǒng)計，截止2016年底，全

球MDI總產(chǎn)能達到717萬噸。目前，由于MDI光氣法工藝兼具技術及

資金壁壘，行業(yè)整體呈現(xiàn)寡頭壟斷的競爭格局。根據(jù)統(tǒng)計以及各公司

官網(wǎng)的披露信息，2019年全球MDI年產(chǎn)能大約為948萬噸。根據(jù)彭博

數(shù)據(jù)，2020年全球MDI產(chǎn)能為924萬噸，前五大廠商產(chǎn)能占比超過

90%,分別為萬華化學、巴斯夫、科思創(chuàng)、陶氏和亨斯邁，行業(yè)集中度

較高。

根據(jù)分子的聚合度不同，MDI可分為聚合級、混合級（二聚物和三

聚物混合料）和純單體3個級別。MDI純單體（或稱純MDI）主要用于合

成革漿料、鞋底原液和氨綸；聚合MDI主要用于建筑、多樣工業(yè)模塑和

冷藏，以聚合MDI作為主要原材料的聚氨酯硬泡是目前全球公認的性

能優(yōu)越的建筑節(jié)能材料。目前市售品主要以純MDI和聚合MDI為主，

其中聚合MDI約占市場需求總量的80%o全球MDI工業(yè)的發(fā)展已有50

多年歷史，但制造門檻很高，全球掌握其生產(chǎn)技術的只科思創(chuàng)、巴斯

夫、亨斯邁、萬華化學等少數(shù)幾家企業(yè)。從產(chǎn)能來看，萬華化學、巴

斯夫、科思創(chuàng)、陶氏和亨斯邁前五大廠商產(chǎn)能占據(jù)了全球超過90%的產(chǎn)

能，全球供給呈現(xiàn)寡頭壟斷格局。

目前，萬華化學擁有全球最大的MDI產(chǎn)能，其產(chǎn)能達到260萬噸/

年；其次為巴斯夫，MDI產(chǎn)能達到179萬噸/年；科思創(chuàng)MDI產(chǎn)能為166

萬噸/年，位居第三。2021-2022,這三家全球MDI龍頭生產(chǎn)廠商將會

進一步擴大產(chǎn)能，科思創(chuàng)總共預計擴產(chǎn)56萬噸，萬華化學總共擴產(chǎn)

120萬噸，巴斯夫擴產(chǎn)30萬噸。未來全球MDI的寡頭壟斷格局將進一

步加重。

二、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求

作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100虬預計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎。

2、公司產(chǎn)品結構升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水

準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。

三、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：XXX有限責任公司

（二）項目建設地點

本期項目選址位于XX園區(qū)，占地面積約22.00畝。項目擬定建設

區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施

條件完備，非常適宜本期項目建設。

（三）建設規(guī)模

該項目總占地面積14667.OOriT（折合約22.00畝），預計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積28601.32nf。其中：主體工程18462.86rtf,倉儲工程

5743.70m2,行政辦公及生活服務設施2528.24rtf,公共工程1866.52

m2o

（四）項目建設進度

結合該項目建設的實際工作情況，XXX有限責任公司將項目工程的

建設周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察

與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項目提出的理由

1、符合我國相關產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結構轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)

劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工

藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增

長。

3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術及管理經(jīng)驗

公司經(jīng)過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整

的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。

公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核

心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)

的品牌建設、營銷網(wǎng)絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

4、建設條件良好

本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試

驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程

技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能

力，具備實施的可行性。

2005年全球MDI產(chǎn)能為440萬噸，主要集中在美國、比利時、荷

蘭、德國等西方國家；自2008年金融危機之后，MDI產(chǎn)品遭遇嚴重的周

期性波動。2016年3月份開始，全球MDI裝置接連出現(xiàn)異常，導致全

球MDI的供應出現(xiàn)暫時性的短缺。據(jù)不完全統(tǒng)計，截止2016年底，全

球MDI總產(chǎn)能達到717萬噸。目前，由于MDI光氣法工藝兼具技術及

資金壁壘，行業(yè)整體呈現(xiàn)寡頭壟斷的競爭格局。根據(jù)統(tǒng)計以及各公司

官網(wǎng)的披露信息，2019年全球MDI年產(chǎn)能大約為948萬噸。根據(jù)彭博

數(shù)據(jù)，2020年全球MDI產(chǎn)能為924萬噸，前五大廠商產(chǎn)能占比超過

90%,分別為萬華化學、巴斯夫、科思創(chuàng)、陶氏和亨斯邁，行業(yè)集中度

較高。

（六）建設投資估算

1、項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資9896.48萬元，其中：建設投資7659.52萬

元，占項目總投資的77.40%；建設期利息107.90萬元，占項目總投資

的1.09%；流動資金2129.06萬元，占項目總投資的21.51沆

2、建設投資構成

本期項目建設投資7659.52萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用6445.90萬元，工程建設其他費用

1058.49萬元，預備費155.13萬元。

（七）項目主要技術經(jīng)濟指標

1、財務效益分析

根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入21800.00萬元，綜

合總成本費用17772.12萬元，納稅總額1930.96萬元，凈利潤

2944.62萬元，財務內(nèi)部收益率22.48%,財務凈現(xiàn)值4055.50萬元，

全部投資回收期5.50年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術指標表

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m214667.00約22.00畝

1.1總建筑面積m228601.32容積率1.95

1.2基底面積m29240.21建筑系數(shù)63.00%

1.3投資強度萬元/畝323.52

2總投資萬元9896.48

2.1建設投資萬元7659.52

2.1.1工程費用萬元6445.90

2.1.2工程建設其他費用萬元1058.49

2.1.3預備費萬元155.13

2.2建設期利息萬元107.90

2.3流動資金萬元2129.06

3資金籌措萬元9896.48

3.1自籌資金萬元5492.47

3.2銀行貸款萬元4404.01

4營業(yè)收入萬元21800.00正常運營年份

5總成本費用萬元17772.12

ir”

6利潤總額萬元3926.16

irw

7凈利潤萬元2944.62

8所得稅萬元981.54

ir”

9增值稅萬元847.70

irti

10稅金及附加萬元101.72

ir”

11納稅總額萬元1930.96

irti

12工業(yè)增加值萬元6576.11

13盈虧平衡點萬元8265.87產(chǎn)值

14回收期年5.50含建設期12個月

15財務內(nèi)部收益率22.48%所得稅后

16財務凈現(xiàn)值萬元4055.50所得稅后

四、質(zhì)量管理新發(fā)展

1、質(zhì)量管理體系與卓越績效模式正在各類組織中達成共識

1987年，國際標準化組織正式頒布了IS09000系列標準第1版

（即1987版）。自此，在全球范圍內(nèi)掀起了IS09000熱潮，迅速被各

國標準化機構和企業(yè)認同和采用，并廣泛應用于各種類型的組織。

經(jīng)過1994版、2000版、2008版幾次改版，該組織2015年9月正

式發(fā)布IS09001：2015標準，形成了IS09000：2015族標準。

在IS09000標準制定、修訂和完善的過程中，企業(yè)認識到質(zhì)量管

理體系建立與有效實施的重要性，在許多國家和地區(qū)則建立和發(fā)展了

若干卓越績效模式。除了美國、英國、法國、德國、日本等發(fā)達國家

之外，加拿大、新加坡等一些新興的工業(yè)化國家和發(fā)展中國家也都建

立了國家質(zhì)量獎計劃。目前，世界上共有60多個國家實施了類似的計

劃。在這些質(zhì)量，獎計劃中，最為著名、影響也最大的當推日本戴明

質(zhì)量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎。

日本戴明獎設立于1951年。獎勵范圍為符合標準的任何國家的任

何組織，分為戴明獎（個人獎）、戴明應用獎和戴明控制獎三類，獎

勵的重點是組織統(tǒng)計過程控制的有效性。戴明應用獎的評定內(nèi)容分為:

方針、組織及其運營、培訓和推行、信息收集、溝通及利用、分析、

標準化、控制（管理）、質(zhì)量保證、效果、遠期計劃?，F(xiàn)在，戴明獎

已成為享譽世界的質(zhì)量獎項。

美國鮑德里奇獎設立于1987年，用以表彰美國在TQM和提高競爭

力方面做出杰出貢獻的組織。該獎項引導企業(yè)通過持續(xù)的質(zhì)量改進，

并達到卓越的業(yè)績標準而獲得顧客滿意。鮑德里奇獎評定標準的總分

為1000分，分為7個方面：領導，戰(zhàn)略規(guī)劃，對顧客和市場的關注，

測量、分析和知識管理，對人力資源的關注，過程管理，經(jīng)營結果。

歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎設立于1992年。評定標準分為能力和

績效兩大方面、9個細項。兩大方面即手段標準和結果標準。9個細項

包括：領導作用、人員、方針與戰(zhàn)略、資源、過程、人員結果、顧客

滿意、社會結果、經(jīng)營業(yè)績。

地球是圓的，世界是平的。隨著經(jīng)濟全球化進程的加速，國際競

爭日趨激烈，各類組織（包括營利性和非營利性）都認識到致力于滿

足甚至超越顧客和相關方的需求和期望是組織生存和發(fā)展的基礎。為

此，必須建立能夠有效運行的質(zhì)量管理體系，實踐卓越績效模式，實

現(xiàn)“顧客滿意，持續(xù)改進”。

2、企業(yè)質(zhì)量文化建設得到了前所未有的重視

（1）企業(yè)質(zhì)量文化的內(nèi)涵與外延

企業(yè)質(zhì)量文化是指以社會經(jīng)濟發(fā)展為背景，在企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營

活動中，由企業(yè)管理層特別是主要領導倡導、員工普遍認同而逐步形

成的有關質(zhì)量的價值觀和意識、管理思想和道德規(guī)范、技術知識、管

控手段、環(huán)境裝備等因素的總和。

企業(yè)質(zhì)量文化是企業(yè)文化的重要組成部分，也是企業(yè)文化的核心

內(nèi)容。只有實現(xiàn)了以企業(yè)質(zhì)量文化為導向，才能有效地優(yōu)化和提升企

業(yè)文化。

企業(yè)質(zhì)量文化由物質(zhì)層、行為層和精神層三個層面組成。

物質(zhì)層是企業(yè)質(zhì)量文化的物質(zhì)基礎，包括生產(chǎn)運營環(huán)境和條件、

生產(chǎn)運營技術等，也包括業(yè)已形成的企業(yè)形象、標識等。企業(yè)為了達

到質(zhì)量目標，必須具備相應的物質(zhì)條件，如運營場所、設施、作業(yè)方

法等。

行為層是以物質(zhì)層為載體所形成的規(guī)范，包括規(guī)章制度、標準、

準則等。這些規(guī)章制度、標準、準則共同構成了質(zhì)量管理體系，是達

到質(zhì)量目標最直接的保證。

精神層明確了企業(yè)的使命、價值觀、愿景等的定位。其中，使命

明確了企業(yè)存在的原，因，價值觀明確了企業(yè)的是非判斷標準，愿景

明確了企業(yè)未來的狀態(tài)。為了貫徹質(zhì)量方針，達成質(zhì)量目標，在企業(yè)

使命與價值觀以及愿景中都要包含明確的質(zhì)量方面的元素。

(2)企業(yè)質(zhì)量文化建設的必要性

企業(yè)質(zhì)量文化決定著企業(yè)產(chǎn)品或服務的質(zhì)量水平，決定著能否達

到或超越顧客滿意，是實現(xiàn)卓越績效的基礎，是企業(yè)履行社會責任的

保證。

1)社會經(jīng)濟發(fā)展的必然要求。質(zhì)量文化的形成與演變是以社會經(jīng)

濟發(fā)展為背景的。隨著社會進步和科學技術的長足發(fā)展，必須不斷優(yōu)

化和提升企業(yè)質(zhì)量文化。

就中國企業(yè)而言，目前企業(yè)質(zhì)量文化建設仍集中在質(zhì)量理念或意

識的探索中，缺乏科學的、系統(tǒng)的規(guī)劃與實施。具體表現(xiàn)為：重理念

探索，輕物質(zhì)建設；重口號標語，輕實際操作；重結果檢驗，輕過程

控制；重定性描述，輕定量分析。企業(yè)質(zhì)量文化建設的這種現(xiàn)狀與國

際社會經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展水平不相匹配。

2)企業(yè)生存和發(fā)展的必然要求。今天，隨著人們可支配收入和自

由時間的增多，價值觀的改變，人們對產(chǎn)品或服務的需求日益呈現(xiàn)出

多樣化，同時對產(chǎn)品或服務的質(zhì)量提出了越來越嚴格的要求。企業(yè)要

想滿足甚至超越顧客的需求，從而贏得生存和發(fā)展空間，就必須重塑

企業(yè)質(zhì)量文化。

中國企業(yè)存在的典型問題是：重現(xiàn)實效益，輕長期磨煉；重被動

滿足，輕主動超越?，F(xiàn)實效益的逐利性使得改變企業(yè)的經(jīng)營方向具有

太大的隨意性。同時，也正是由于現(xiàn)實效益的導向性，不少企業(yè)只愿

意滿足已知的顧客需求，不愿意挖掘潛在的顧客需求。

五、從質(zhì)量管理大師的思想理解質(zhì)量管理基本原理

1、朱蘭”質(zhì)量三部曲”與“質(zhì)量螺旋”

（1）朱蘭“質(zhì)量三部曲”

朱蘭是舉世公認的現(xiàn)代質(zhì)量管理專家，提出了著名的“質(zhì)量三部

曲”，即質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進。

1）質(zhì)量計劃

朱蘭認為，質(zhì)量管理從質(zhì)量計劃開始，具體包括：①設定目標；

②確定顧客；③發(fā)現(xiàn)顧客需求；④根據(jù)顧客需求設計產(chǎn)品；⑤制定作

業(yè)流程；6根據(jù)運行情況制訂控制方案。

朱蘭提出的質(zhì)量計劃有別于傳統(tǒng)的計劃。不但強調(diào)不同部門的協(xié)

同，而且強調(diào)專業(yè)計劃方法的應用。

2）質(zhì)量控制

朱蘭列出了實施質(zhì)量控制的七個步驟：①選定控制對象；②配置

測量設備；③確定測量方法；④建立作業(yè)標準；⑤判斷操作的正確性;

6分析與現(xiàn)行標準的差距；①針對差距采取行動。

朱蘭認為，判定質(zhì)量控制是否有效的標準是質(zhì)量目標是否達成。

3）質(zhì)量改進

朱蘭認為，質(zhì)量改進有以下步驟：

?證實改進的必要性，爭取立項；

?確立改進項目，設立項目組；

?領導對項目進行指導；

?組織診斷，確認產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，并找出主要原因；

?對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題進行補救；

?驗證補救措施的有效性；

?保持已有成果，實現(xiàn)更高水平上的質(zhì)量控制。

朱蘭指出，質(zhì)量計劃是質(zhì)量管理的基礎，質(zhì)量控制是為了實現(xiàn)質(zhì)

量計劃，質(zhì)量改進是質(zhì)量計劃的一種飛躍。

(2)朱蘭“質(zhì)量螺旋”

除了“質(zhì)量三部曲”，朱蘭還提出了“質(zhì)量螺旋”，形象地說明

了產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)生、形成和完善過程。

從朱蘭“質(zhì)量螺旋”可以得出以下結論。

1)產(chǎn)品質(zhì)量形成的全過程包括市場研究、開發(fā)研制、設計、制定

產(chǎn)品規(guī)格、制定工藝、采購、設施布置、生產(chǎn)、工序控制、檢驗、測

試、銷售、服務共13個環(huán)節(jié)。這個過程以市場研究為起點，體現(xiàn)了滿

足需求，以便讓顧客滿意的理念。這是一個循序進行的工作過程，一

環(huán)扣一環(huán)，互相依存，互相促進，不斷循環(huán)，持續(xù)改進。

2）產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程是一個不斷上升、不斷提高的過程，每一

次循環(huán)到達服務環(huán)節(jié)之后，又以更高的水平進入下一次循環(huán)的起點一

一市場研究。

3）產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程是各環(huán)節(jié)質(zhì)量管理活動落實到各部門及其

有關人員的過程，因而產(chǎn)生了產(chǎn)品質(zhì)量全過程管理的概念。

4）在質(zhì)量螺旋中，有三個箭頭分別指向供應商、批發(fā)零售和使用

者，說明產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程，還要涉及組織以外的單位、部門和個

人。所以，質(zhì)量管理也是一項社會系統(tǒng)工程。

2、桑德霍姆“質(zhì)量循環(huán)”

瑞典的質(zhì)量管理專家桑德霍姆提出“質(zhì)量循環(huán)”，表述產(chǎn)品質(zhì)量

的形成過程。

桑德霍姆的“質(zhì)量循環(huán)”和朱蘭的“螺旋曲線”異曲同工，都是

用來說明產(chǎn)品質(zhì)量形成過程的。可以把質(zhì)量循環(huán)看成是螺旋曲線的俯

視圖，只是它從13個環(huán)節(jié)選擇了8個主要環(huán)節(jié)來構圖，也稱八大質(zhì)量

職能。

3、戴明“PDCA循環(huán)”

“PDCA循環(huán)”是在美國資深質(zhì)量管理專家戴明提出的PDSA循環(huán)的

基礎上，經(jīng)日本的企業(yè)高管改造而來。盡管戴明不認為PDCA循環(huán)忠實

于其所提出的PDSA循環(huán)，天長日久，人們還是把PDCA循環(huán)稱為“戴

明環(huán)”。PDCA循環(huán)給出了質(zhì)量管理的工作步驟。質(zhì)量管理同生產(chǎn)活動、

科學研究以及我們?nèi)粘Ｉ睢⒐ぷ骱蛯W習等所有過程的活動一樣，應

該分為四個階段。這四個階段是計劃、實施、檢查和處理。四個階段

構成一次完整的循環(huán)過程。在PDCA循環(huán)的四個階段中共有八個步驟。

屬于計劃階段的步驟有四個：

(1)找出所存在的問題。

(2)尋找問題存在的原因。

(3)找出其中的主要原因。

(4)針對主要原因，研究、制定措施。一般通過5WIH分析來制

定改進措施。

why：為什么要制訂這個計劃。

what：達到什么目標。

where：在哪里執(zhí)行。

who：由誰來執(zhí)行。

when：什么時間完成。

how：如何實施。

屬于實施階段的步驟為：

(5)貫徹和執(zhí)行措施，即按規(guī)定的目標和方法實實在在地去做。

屬于檢查階段的步驟為:

(6)調(diào)查執(zhí)行效果，即檢查計劃實施的結果是否與計劃階段所制

定的目標相一致。屬于處理階段的步驟有兩個：

(7)鞏固措施，即總結成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，形成標準(制

度化和規(guī)范化)，指出應該怎樣做和不應該怎樣做。

(8)對遺留問題，提交到下一個循環(huán)解決。

PDCA循環(huán)可以使質(zhì)量管理工作更加條理化、形象化和科學化。

PDCA循環(huán)像車輪一樣，不斷地轉(zhuǎn)動，而且每轉(zhuǎn)動一次就提高一步。

PDCA循環(huán)的四個階段不是孤立的，而是密切聯(lián)系的，互相推動，互相

促進，使組織不斷向前發(fā)展。

4、克勞士比“零缺陷”

20世紀60年代，克勞士比在馬丁，瑪麗埃塔公司工作。在那里，

他提出了零缺陷的概念，并以名言“開頭就開好”而聞名。他強調(diào)預

防，并對“總會存在一定程度的缺陷”的說法提出相反的看法。70年

代，他成為ITT公司主管質(zhì)量的副總裁并說服公司總裁在公司中樹立

質(zhì)量意識。1979年，他的《質(zhì)量是免費的》出版。題目是根據(jù)ITT公

司執(zhí)行總裁的授意確定的。這本書以通俗易懂的術語解釋了質(zhì)量概念。

按照零缺陷概念，克勞士比認為任何水平的質(zhì)量缺陷都不應存在。

為了有助于公司實現(xiàn)共同目標，必須制訂相應的質(zhì)量管理計劃。下面

是他的一些主要觀點：

?高層管理者必須承擔質(zhì)量管理責任并表達實現(xiàn)最高質(zhì)量水平的

愿望；

?管理者必須持之以恒地努力實現(xiàn)高質(zhì)量水平；

?管理者必須用質(zhì)量術語來闡明其目標是什么以及為實現(xiàn)這一目

標，基層人員必須做什么；

?第一次就做對最經(jīng)濟；

?每個人都盡到自己的工作職責；

?企業(yè)應當追求零缺陷質(zhì)量水平。

可以從以下幾個方面來理解克勞士比提出的零缺陷。

(1)免費。在正確的質(zhì)量上的投入總會有好的回報，即使這個回

報不是立竿見影。

(2)追求。追求是一種愿景，未必已經(jīng)達到，或非達到不可。

(3)零缺陷。正是因為“質(zhì)量是免費的”，所以要追求零缺陷，

但這并不意味著在一定時期內(nèi)不計代價地投入。在一定時期內(nèi)，為了

企業(yè)的生存與發(fā)展，應有個最適宜的質(zhì)量水平區(qū)域。然而，隨著時間

的推移，這個區(qū)域一定會向更高水平發(fā)展，終極但永遠也達不到的目

標是零缺陷。

5、費根堡姆”全面質(zhì)量管理”

20世紀60年代初，全面質(zhì)量管理理論形成，首創(chuàng)者是美國學者費

根堡姆博士。費根堡姆把全面質(zhì)量管理定義為：”在充分滿足顧客要

求的條件下，在最經(jīng)濟的水平上，進行市場調(diào)研、設計產(chǎn)品、制造產(chǎn)

品、銷售產(chǎn)品和售后服務等活動，并把企業(yè)各部門有關質(zhì)量管理的活

動構成一種有效的體系?！?/p>

全面質(zhì)量管理有兩個核心：其一是追求用戶滿意的目標，要不斷

地滿足或超出用戶的期望；其二是永無止境地推進質(zhì)量改進，即持續(xù)

不斷地改進質(zhì)量。其特點體現(xiàn)在“三全一多樣”，即全方位的管理、

全過程的管理、全員參加的管理、多種多樣的方法和工具。

概括起來，全面質(zhì)量管理有以下內(nèi)涵。

(1)持續(xù)改進。持續(xù)改進就是追求投入產(chǎn)出過程中的所有因素都

持續(xù)不斷地得到改善。投入產(chǎn)出過程中的因素包括人員、機器設備、

原材料、方法、測量和環(huán)境，即5MIE。

(2)樹立榜樣。樹立榜樣就是把在某一方面做得最好的組織作為

本組織的榜樣，學習其經(jīng)驗，以提高自己的經(jīng)營管理水平。

(3)授權給職員。讓一線員工承擔一定的質(zhì)量改進責任，并賦予

其為完成改進任務采取必要行動的權力。

(4)發(fā)揚團隊精神。在組織內(nèi)部不但要倡導全員質(zhì)量管理，而且

要最大限度地實現(xiàn)目標和行動的一致，即發(fā)揚團隊精神。

(5)基于事實的決策。管理的任務之一就是收集和分析數(shù)據(jù)和資

料，并依此做出決策。這里要強調(diào)指出的是，為了實現(xiàn)有效的質(zhì)量管

理，在做出決策時，需要依據(jù)事實而不是個人的主觀判斷。

(6)活學活用質(zhì)量管理工具。對組織的成員尤其是管理人員進行

質(zhì)量管理技術培訓。在質(zhì)量管理實踐中，運用科學的質(zhì)量管理技術。

進一步，結合本組織的實際，對已有質(zhì)量管理工具加以改進。

(7)供應商的質(zhì)量保證。質(zhì)量管理必須向前延伸到供應商，即選

擇那些實行了質(zhì)量保證制度，并努力實現(xiàn)質(zhì)量改進的組織作為本組織

的供應商，以確保其生產(chǎn)過程能夠及時制造出滿足本組織要求的零部

件或原材料。

(8)強化“源頭質(zhì)量”觀念。就是要讓組織的每一位成員都忠于

職守：一方面把工作做好；另一方面如果出現(xiàn)偏差能夠及時發(fā)現(xiàn)并主

動糾正。事實上，組織的每個成員都是自己工作的質(zhì)量檢查員。當所

完成的工作成果傳遞到下一個環(huán)節(jié)，或者作為整個過程的最后一步傳

遞到最終用戶時，必須保證其達到質(zhì)量標準。

6、產(chǎn)品生命周期質(zhì)量管理

從五位質(zhì)量管理大師的理論可以看到，他們無不重視產(chǎn)品生命周

期的質(zhì)量管理，即從顧客需求調(diào)查到設計過程質(zhì)量管理，從生產(chǎn)過顧

客程控制到抽樣驗收，再到顧客滿意度調(diào)查的生命周期中集成人員、

技術等要素實施有效的質(zhì)量控制。

反饋顧客需求調(diào)查的主要目的是確定顧客的真正需求?？刹捎玫?/p>

方法包括詢問法、觀察法和實驗法。

設計質(zhì)量管理的主要目的是針對顧客的需求，進行產(chǎn)品開發(fā)或服

務設計，即開發(fā)出顧客真正需要的產(chǎn)品?？刹捎玫姆椒òㄙ|(zhì)量功能

展開、可靠性設計、健全設計等方法或技術。

過程質(zhì)量控制的主要目的是保證生產(chǎn)過程中影響質(zhì)量差異的人員、

設備、原材料、加工工藝、作業(yè)環(huán)境、測量等處于受控狀態(tài)。最有效

的方法是統(tǒng)計過程控制。

驗收抽樣檢查的主要目的是把好產(chǎn)品放行的最后一關，使交付顧

客或流向市場的產(chǎn)品的不合格率降到最低。可根據(jù)驗收項目分別設計

計量特性值抽樣方案和計數(shù)特性值抽樣方案。

顧客滿意度調(diào)查的主要目的是評價顧客使用產(chǎn)品后的滿意程度。

顧客滿意是主觀的、相對的，需要采用一定的方法進行量化處理。一

個有效的方法是顧客滿意度指數(shù)測評。

通過五個階段的質(zhì)量管理工作，會或多或少地發(fā)現(xiàn)存在一定的質(zhì)

量問題，這就需要進行反思，判斷是哪一個或哪幾個階段出現(xiàn)了問題,

分析出現(xiàn)問題的原因，采取糾正措施，以便在下一步生命周期循環(huán)中

得到改進。

產(chǎn)品生命周期質(zhì)量管理的第一階段是輸入，是出發(fā)點，最后一個

階段是輸出，是歸宿。同時，這些活動互相依存，互相促進，周而復

始，持續(xù)改進，最終實現(xiàn)顧客滿意。

六、6。質(zhì)量水平的測算與度量

由于種種原因，任何流程在實際運行中都會產(chǎn)生偏離目標值或者

期望值的情況。“借用”上面的計算結果，對于標準差為。的生產(chǎn)過

程，如果過程結果的缺陷率減少到3.4ppm,因為這一指標是質(zhì)量特性

值落在［—6。，+6。］之外的量值，就認為該生產(chǎn)過程的結果達到了

6。質(zhì)量水平。顯而易見，在均值不變的情況下，生產(chǎn)過程的標準差越

小，質(zhì)量水平越高。對于給定的規(guī)格范圍，當生產(chǎn)過程的標準差小到

使質(zhì)量特性值在規(guī)格范圍之外的量值減少到3.4ppm時，就認為該生產(chǎn)

過程的結果達到了6。質(zhì)量水平。

1、單位缺陷數(shù)與百萬機會缺陷數(shù)

單位缺陷數(shù)是測算6。的一個重要指標，是指每個檢查單位的缺

陷數(shù)。

測量DPU的意義在于：不但能夠知道有多少缺陷產(chǎn)品，而且能夠

知道每個缺陷產(chǎn)品上有多少個缺陷項。

在進行6。測算時，另一個重要指標是百萬機會缺陷數(shù)，是指每

個百萬出錯機，會的缺陷數(shù)。

引入百萬機會缺陷數(shù)強調(diào)了把質(zhì)量管理重點放在過程控制上。此

外，該指標為比較不同業(yè)務的質(zhì)量水平提供了可能，排除了性質(zhì)、復

雜程度等因素對評價帶來的影響，因此是對具有不同復雜程度的產(chǎn)出

進行公平測評的通用尺度。其中，出錯機會是在每一個單位工作中可

能發(fā)生的且最終導致客戶不滿意的最大錯誤個數(shù)。對一項業(yè)務，確定

其出錯機會并不是一件容易的事，而這又是6。測量中的一個重點。

也許6。質(zhì)量項目的內(nèi)涵正在于此：準確把握每一項關鍵業(yè)務，其本

身就是對業(yè)務流程的改進。

有了百萬機會缺陷數(shù)，就可以對任一業(yè)務進行評價。當某項業(yè)務

每百萬出錯機會中有不多于3.4次缺陷時，可以認為這項業(yè)務達到了

6。質(zhì)量水平。而當某一公司所有關鍵業(yè)務都達到了6。質(zhì)量水平時，

可以認為該公司的總體質(zhì)量水平達到了6。。雖然直到今天，沒有哪一

家公司的總體質(zhì)量水平達到了6。，但世界級公司正在朝著這一目標前

進，致力于達到顧客滿意，實現(xiàn)持續(xù)改進。

2、首次產(chǎn)出率與流通產(chǎn)出率

首次產(chǎn)出率是指過程輸出一次達到顧客要求或規(guī)定要求的比率，

也就是一次提交合格率。

流通產(chǎn)出率是指構成過程的每個子過程的FTY的乘積。

用FTY或RTY度量過程，可以揭示由于不能一次達到顧客要求而

造成的報廢和返工返修，以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的

損失。這與通常采用的產(chǎn)出率的度量方法不同。在很多企業(yè)中，只要

產(chǎn)品沒有報廢，在產(chǎn)出率上就不計損失，因此掩蓋了由于過程輸出沒

有一次達到要求而發(fā)生的返修費用和生產(chǎn)周期的延誤。

七、實施6。管理的DMAIC模式

1、定義階段

定義階段的主要任務是利用SIPOC圖、工藝或業(yè)務流程圖、過程

績效測評、排列圖等質(zhì)量管理方法確定需要改進的產(chǎn)品和服務及相關

的核心流程，識別顧客心聲，確定質(zhì)量控制點及關鍵質(zhì)量特性，確定

6。項目實施所需要的資源。

(1)項目選擇

選擇項目時，應以生產(chǎn)過程中的薄弱環(huán)節(jié)為切入點，這些薄弱環(huán)

節(jié)包括：

?經(jīng)常出現(xiàn)返工、返修，甚至殘次品的生產(chǎn)過程或作業(yè)流程；

?一直存在的影響資源利用效率，從而影響經(jīng)營業(yè)績的障礙；

?對提高顧客滿意度至關重要，但與標桿企業(yè)相比卻存在明顯差

距的業(yè)務。

找到這些薄弱環(huán)節(jié)并不是一件容易的事情，只有經(jīng)過深入細致的

調(diào)查分析才能確定，為此需要搜集、分析信息。這些信息來源于顧客

反饋意見(如顧客抱怨、投訴、甚至索賠)，市場占有率，競爭對手

的策略和行動計劃，企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量分析報告，財務分析報告和企業(yè)

計劃、方針、目標的執(zhí)行報告等。

(2)項目描述

項目被界定后，應以文件化的形式予以表達，使領導層和項目中

的所有成員都能了解項目的背景、關鍵問題、預期的目標、團隊成員

的職責等。

SIPOC圖是描述項目的一個非常有用的工具。它以簡潔直觀的形式

描述一個流程的結構和概況。

SIPOC圖說明了信息和物料來自何處，誰是供應商，供應商會向你

提供什么，所提供的物料對生產(chǎn)過程和CTQ有什么影響，包括有哪些

主要處理過程，過程的結果是什么，誰是這個過程的顧客。值得指出

的是，供應商可能是外部的供應商，也可能是上一道工序；顧客可能

是最終顧客，也可能是下一道工序。

該圖描述了PCBA來料加工的典型過程。其中，供應商為主要物料

供應商，輸入為電子物料，過程為SMT貼片、插件、焊接、裝配、測

試、包裝，輸出為PCBA組件，顧客為電子產(chǎn)品制造商。

繪制完SIPOC圖后，還需要進一步繪制工藝流程圖(產(chǎn)品)或業(yè)

務流程圖(服務)，并確定流程中的控制點。

(3)顧客需求分析

6。是一種以追求顧客滿意為驅(qū)動的管理方法，顧客決定了組織的

生存和發(fā)展。為達到甚至超過顧客滿意，必須識別顧客需求，尤其是

關鍵顧客需求。關鍵顧客需求即顧客心聲，是顧客對產(chǎn)品在功能、性

能、外觀、操作等方面的要求或潛在要求。

顧客需求分析就是通過識別VOC,確定產(chǎn)品或服務的技術要求，進

而確定關鍵質(zhì)量特性的過程。這一過程可通過CTQ樹的方法來實現(xiàn)。

(4)過程績效測評

通過項目選擇、項目描述、顧客需求分析，對所發(fā)現(xiàn)的問題就有

了一個初步的判定。為了更準確地描述所存在的問題，需要測評過程

績效。雖然RTY測評的是輸出的結果，但是，不同于傳統(tǒng)產(chǎn)出率，RTY

揭示了過程中存在的一切問題。DPMO則超出不合格品數(shù)的局限，更多

地關注有幾個出錯機會以及每個不合格品有幾個缺陷項。所以，這兩

個指標的測評都有助于我們把存在的問題從量化、客觀的角度進行定

位，使得6。項目要解決的問題更加明確。

2、測量階段

就所明確的問題，測量階段的主要任務是通過對現(xiàn)有過程的測量,

確定過程的基線以及期望達到的目標，識別影響過程輸出Y的輸入X,

并對測量系統(tǒng)的有效性做出評價，根據(jù)所獲得的數(shù)據(jù)計算反映現(xiàn)實質(zhì)

量水平的指標。

該階段一般要用到的質(zhì)量管理方法有：測量系列驗證、時間序列

分析、描述性統(tǒng)計分析、過程能力分析等。

(1)數(shù)據(jù)收集和整理

為正確收集數(shù)據(jù)，需要對數(shù)據(jù)收集進行策劃，包括數(shù)據(jù)收集的要

求、測量對象、測量指標、測量裝置及方法等。策劃的結果應形成文

件，如“數(shù)據(jù)收集計劃”“數(shù)據(jù)收集表單”，并發(fā)放到有關人員，使

測量和記錄人員有章可循，同時，也有助于保持記錄和測量結果的一

致性。數(shù)據(jù)收集應遵循數(shù)據(jù)抽樣的原則和方法。

整理數(shù)據(jù)的目的是為查找原因提供線索，可采用直方圖、排列圖、

散布圖、分層圖、趨勢圖等統(tǒng)計工具分析數(shù)據(jù)。

(2)測量系統(tǒng)驗證

數(shù)據(jù)是通過測量得到的。測量中涉及測量對象、測量人員、測量

器具、測量方法、測量環(huán)境。這些因素都會對測量結果造成或多或少

的影響。如果造成的影響比較大，所獲得的數(shù)據(jù)就達不到預期的精度。

測量系統(tǒng)驗證就是用統(tǒng)計學的方法來分析影響數(shù)據(jù)波動的各個測

量因素，以及它們對測量結果的影響，最后給出明確的判定：該測量

系統(tǒng)是否達到使用要求。

總之，測量系統(tǒng)必須具有良好的準確性和精確性。準確性是指多

次測量結果的平均值與測量對象真值之間的差異性。精確性是指多次

測量結果的波動大小。

測量系統(tǒng)的準確性由偏倚、線性和穩(wěn)定性三個統(tǒng)計指標來表征。

下面介紹這三個統(tǒng)計指標的具體含義：

?偏倚是指多次測量的平均值與被測對象真值之間差異的大?。?/p>

?線性是指在測量系統(tǒng)量程范圍內(nèi)，偏倚與真值之間是否存在線

性關系；

?穩(wěn)定性是指測量系統(tǒng)的偏倚隨時間變動的情況。

測量系統(tǒng)的精確性由重復性、再現(xiàn)性和分辨力三個統(tǒng)計指標來表

征。下面介紹這三個指標的具體含義：

?重復性是指同一測量員使用同一量具對同一被測對象多次測量

的結果的差異，這一指標反映了量具的固有波動；

?再現(xiàn)性是指不同測量員使用同一量具對同一被測對象多次測量

的結果的差異；

?分辨力是指測量系統(tǒng)識別并顯示被測對象最微小變化的能力。

以上介紹的是連續(xù)型數(shù)據(jù)的測量系統(tǒng)分析。對于非連續(xù)型數(shù)據(jù)的

測量系統(tǒng)的有效性，般用測量結果的一致性來驗證。其基本原理類似

于對連續(xù)型數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)的重復性與再現(xiàn)性的評價。

(3)時間序列分析

時間序列分析簡單實用，可以幫助發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)隨時間變化的規(guī)律。

時間序列分析所用的工具是時間序列圖，又稱為趨勢圖，是將收集到

的數(shù)據(jù)按時間先后順序在坐標圖中直觀地展示出來。6。項目團隊收集

到過程輸出Y的數(shù)據(jù)后，就可以繪制時間序列圖。為了能夠充分展現(xiàn)

數(shù)據(jù)隨時間變化的規(guī)律，需要盡可能多地收集數(shù)據(jù)。當數(shù)據(jù)量大時，

可借助計算機輔助繪制時間序列圖。

(4)描述性統(tǒng)計分析

當6。項目團隊收集到過程輸出Y的數(shù)據(jù)后，還需要進一步分析

數(shù)據(jù)分布的集中程度與分散程度以及數(shù)據(jù)分布的形狀。

描述集中程度的指標有均值、中位數(shù)、眾數(shù)。描述分散程度的指

標有方差、標準差、極差。描述分布形狀的指標有偏度、峰度。

(5)過程能力分析

6。項目團隊收集到過程輸出Y的數(shù)據(jù)后，應對Y的中心位置與波

動情況進行綜合分析。而過程能力分析是能夠把兩個方面放在一起進

行綜合評估的有效工具。過程能力分析是確定過程改進的基線和改進

目標的重要工具。有關過程能力分析的內(nèi)容在前面的章節(jié)已做了詳細

介紹，這里不再贅述。

3、分析階段

分析階段的主要任務是識別影響過程輸出Y的輸入X,通過數(shù)據(jù)分

析確定影響輸出的關鍵因素，并驗證分析結果的正確性。

分析階段用到的質(zhì)量管理方法主要有：頭腦風暴、因果圖、排列

圖、散布圖、多變量圖、回歸分析、控制圖、箱線圖、方差分析、假

設檢驗等。

(1)原因分析

利用頭腦風暴、因果圖、控制圖等方法或工具，分析確定影響輸

出Y的關鍵X,即確定過程的關鍵影響因素。通過繪制流程圖，確定每

個關鍵質(zhì)量特性的可追溯變量X,確定每個變量的能力，對CTQ與X,

之間的關系做出描述。

(2)結論驗證

為確保所找到的關鍵因素是正確的，還要驗證分析結果。為此，

可用散布圖來確認Y與X,之間的相關程度，即通過計算相關系數(shù)來確

定Y與X,之間的密切程度。通過假設檢驗或方差分析則可以驗證所找

出的關鍵因素是否對特性結果有重大影響。

值得注意的是，分析階段既是關鍵階段，也是困難階段。一方面,

要找到造成質(zhì)量問題的原因；另一方面，還要對所得出結論進行驗證。

為了真正找到哪些造成質(zhì)量問題的少數(shù)的關鍵原因，就需要大量運用

統(tǒng)計學的理論與方法。

4、改進階段

改進階段的主要任務是針對分析階段所確定的關鍵問題，給出有

效的解決方案，并實施解決方案。

改進階段是最具創(chuàng)新性的一個階段。改進可以是在原有方案的基

礎上進行優(yōu)化，也可以是提出全新的方案。正是由于在這一階段將提

出創(chuàng)新性的改進方案，所以，一方面需要驗證方案的有效性；另一方

面，需要對改進方案的風險做出全面評估。

改進階段用到的主要質(zhì)量管理方法有：試驗設計、精益管理方法、

田口方法、FMEA、響應面分析、流程再造、甘特圖等。

(1)改進方案的提出和選擇

提出若干可行方案，通過實驗設計等工具描述CTQ與X,之間的關

系，經(jīng)過對比分析選擇那些能夠顯著提高CTQ水平的方案。根據(jù)6。

總體目標，確定使CTQ達到最優(yōu)的X,的水平。

(2)改進方案的評估

失效模式與影響分析是用來分析在產(chǎn)品或服務及其實現(xiàn)過程中存

在風險的有效方法。當進入分析階段時，6。項目團隊應評估將要實施

的改進方案是否解決了原有問題，還要評估在解決原有方案后是否會

帶來新的問題（風險）。

FEMA分析的核心是FMEA分析表。

下面逐項介紹FMEA分析表中的內(nèi)容。

1）功能

功能是指改進方案要實現(xiàn)的質(zhì)量目標。一個改進方案對應一個

FMEA分析表。

2）潛在失效模式

潛在失效模式是指分析對象未達到預期功能所表現(xiàn)出來的失效形

式。

3）潛在失效后果

潛在失效后果是指失效后對系統(tǒng)、過程、顧客等所帶來的不良影

響。分析應包括對當前過程、后續(xù)過程及整體所造成的不良影響。

4）嚴重度（S）

嚴重度是指對失效所造成影響的嚴重程度，從I到10分為10個

等級。沒有任何后果為1,無警告造成嚴重后果為10,中間分為8個

等級。

5）失效機理

失效機理是指失效模式發(fā)生的原因、影響因素。

6）頻度（0）

頻度是指失效原因發(fā)生的可能性，從I到10分為10個等級。失

效不大可能發(fā)生為1,失效幾乎不可避免為10,中間分為8個等級。

7）現(xiàn)行控制方法

現(xiàn)行控制方法是指當前采取的用以防止或發(fā)現(xiàn)失效原因的措施。

8）不可探測度（D）

不可探測度是指用當前方法發(fā)現(xiàn)失效原因的可能性，從1到10分

為10個等級。幾乎肯定可以發(fā)現(xiàn)失效原因為1,幾乎不可能發(fā)現(xiàn)失效

原因為10,中間分為8個等級。

9）風險優(yōu)先級別數(shù)（RPN）

風險優(yōu)先級別數(shù)是S、0、D三者相乘的結果。一般認為，當

RPN>100時，需要對改進方案進行重新設計。注意，除了關注RPN值外,

還會關注S、0、D單項值。有時，即使RNP值不是很高，當某一單項

值很高時也應重新設計改進方案，當涉及與生命有關的安全事項時尤

其如此。

措施后面的S、0、D值及RPN值是實施預防措施后預計的數(shù)值。

應比實施措施前有所降低。當然，也會出現(xiàn)降低某一RPN而導致另一

RPN增加的可能性。

(3)改進方案的實施

確定好改進方案后，就要采取強制措施推行改進方案。為此，需

要確定要達到的具體目標、實施的具體內(nèi)容、行動計劃、資源配置、

時間要求等。可以利用網(wǎng)絡圖法確定各項作業(yè)的先行后續(xù)關系、時間

進度，并找出關鍵路徑，進而從質(zhì)量、費用、時間、資源等方面優(yōu)化

6。項目計劃。

5、控制階段

控制階段的主要任務是確認改進成果，通過有效的措施保持改進

成果，并推廣應用改進成果。

控制階段用到的質(zhì)量管理方法有：控制圖、防錯方法、標準操作

規(guī)程等。

(1)成果證實

從統(tǒng)計學角度，對改進前后的質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布進行分析比較,

證實改進成果的真實性。此外，還要從經(jīng)濟學角度，驗證6。項目投

資回報的顯著性，在評估報告中說明由于減少缺陷而減少的浪費、質(zhì)

量成本的降低、效率的提高，創(chuàng)造的直接和間接效益。

為了確保6。管理的信度和權威，應結合具體情況，建立有關6。

改進項目實施情況的評價與檢查制度，以定期評審6。改進項目的進

展情況。

(2)成果鞏固

對證實的成果，建立保持成果的管理、技術和工程措施，使其文

件化、標準化和制度化，并將改進結果應用到類似項目中。

在整個公司范圍內(nèi)，對改進項目的成果做出表揚，在物質(zhì)和精神

上對6。項目做出突出貢獻的人員予以獎勵，以確保成果得到認可。

顯然，當質(zhì)量水平上升到一個臺階后，正好是下一次質(zhì)量改進的

起點，此時，應及時提出下一階段的工作重點和方向。

八、卓越績效模式及框架

卓越績效模式是當今國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的

有效方法。這種系統(tǒng)的績效管理方法通過領導作用、戰(zhàn)略規(guī)劃、對顧

客和市場的關注、測量分析和知識管理、對人力資源的關注、過程管

理、經(jīng)營結果等七個方面的集成來改變組織的形象。其中，領導作用、

戰(zhàn)略規(guī)劃和對顧客與市場的關注構成了“領導一戰(zhàn)略一市場”循環(huán)；

對人力資源的關注、過程管理和經(jīng)營結果構成了“資源一過程一業(yè)績”

循環(huán)。兩個循環(huán)以測量、分析和知識管理為基礎和紐帶相互促進，最

終實現(xiàn)組織整體績效和競爭力的大幅度提升。

卓越績效模式的核心是引導企業(yè)滿足甚至超越顧客需求，達到顧

客滿意，實現(xiàn)卓越經(jīng)營績效。朱蘭認為，卓越績效模式的本質(zhì)是對全

面質(zhì)量管理的標準化、規(guī)范化和具體化。對于任何一個致力于追求卓

越的企業(yè)，卓越績效模式提供了評價準則，企業(yè)可以采用評價準則所

集成的現(xiàn)代質(zhì)量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業(yè)績，從而

走向卓越。

因此，卓越績效模式是手段，提升市場競爭力和卓越績效是目的。

實現(xiàn)目的的路徑是利用卓越績效評價準則定期對組織進行系統(tǒng)的診斷,

識別存在的不足，實施持續(xù)改進，取得預期的績效水平。

卓越績效模式是世界級成功企業(yè)公認的提升企業(yè)競爭力的有效方

法，也是中國企業(yè)在競爭日益激烈的環(huán)境中不斷提高管理水平、實現(xiàn)

卓越經(jīng)營的努力方向。

九、三大著名質(zhì)量獎

在全世界所有國家質(zhì)量獎中，最為著名、影響最大的當屬日本戴

明質(zhì)量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎，這三大質(zhì)

量獎被稱為卓越績效模式的典型代表和經(jīng)濟奇跡的助推器。

1、日本戴明獎

為了紀念戴明博士對日本人民的友情和對當時正處于幼年期的日

本工業(yè)的持續(xù)發(fā)展所做出的重要貢獻，1951年，日本國家質(zhì)量最高獎

——戴明獎設立。

（1）戴明獎的種類

戴明獎分為以下三類。

1）戴明獎。戴明獎授予在質(zhì)量管理的研究、統(tǒng)計方法在質(zhì)量控制

中的應用以及TQM推廣等方面做出突出貢獻的個人。

2）戴明應用獎。戴明應用獎授予在規(guī)定年限內(nèi)通過應用TQM而取

得與眾不同的改進的組織或部門。自1984年開始，其他國家的組織或

部門也可以申請戴明應用獎。

3）戴明控制獎。戴明控制獎授予在規(guī)定的年限內(nèi)通過應用TQM中

的質(zhì)量控制和質(zhì)量管理方法而取得了與眾不同的改進效果的組織的某

一個部門。

（2）戴明獎的評審標準

戴明獎（應用獎）包括10個考察項目。每個考察項目又進一步細

分為數(shù)目不等的檢查點。

2、美國鮑德里奇獎

1987年8月200,美國總統(tǒng)里根簽署了國會通過的美國100—

107號公共法案《馬爾科姆?鮑德里奇國家質(zhì)量改進法》。依據(jù)該法案,

設立鮑德里奇獎，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢

獻的企業(yè)。美國國家質(zhì)量獎以鮑德里奇的名字命名是為了表彰鮑德里

奇在促進美國國家質(zhì)量管理的改進和提高上所做出的突出貢獻。

（1）鮑德里奇獎的評審標準

鮑德里奇獎從7個方面對組織進行評審，即領導作用，戰(zhàn)略規(guī)劃,

對顧客和市場的關注，測量、分析和知識管理，對人力資源的關注，

過程管理，經(jīng)營結果。這7個方面相互聯(lián)系形成了一個框架。這一框

架就是后來被廣泛應用的卓越績效模式框架。

對上述7個方面，評價的具體內(nèi)容如下。

1）領導作用：檢查高層管理的各項能力以及組織社會責任的定位

及履行措施。

2）戰(zhàn)略規(guī)劃：檢查組織戰(zhàn)略的定位以及重大決策的實施。

3）對顧客和市場的關注：檢查組織對顧客需求的定義以及與客戶

建立關系的方式。

4）測量、分析和知識管理：檢查組織為了對關鍵的組織流程和組

織績效提供支持而管理、有效利用、分析和改進數(shù)據(jù)和信息的方式。

5）對人力資源的關注：檢查組織促進其成員充分拓展其潛能并激

勵他們調(diào)整到與組織目標相一致的軌道上的方式。

6）過程管理：檢查組織的運營和支持等各個關鍵流程的設計、管

理和改進。

7）經(jīng)營結果：檢查組織的各關鍵業(yè)務領域的績效和改進措施，以

及客戶滿意程度、財務和市場表現(xiàn)、人力資源表現(xiàn)、供應商和合作伙

伴表現(xiàn)、運營表現(xiàn)、公共和社會責任。此外，還檢查組織與其競爭對

手關系的處理。

（2）鮑德里奇獎的實施

鮑德里奇獎的評審和獎勵由美國商務部負責，具體管理機構是美

國國家標準和技術研究院。美國質(zhì)量協(xié)會協(xié)助NIST從事對申請者的評

審、準備相關文件和具體政策以及各類信息的發(fā)布等工作。

鮑德里奇獎的評獎過程包括自我評審與申請、專家評審、信息反

饋、獎勵與經(jīng)驗推廣四大階段。

1）自我評審與申請。各類組織可以根據(jù)公開發(fā)布的標準進行自評。

完成自評工作后，如果組織希望獲得該獎項，可以向NIST提出申請，

接受評審委員會的嚴格審查。在提交的申報材料中應著重說明所取得

的卓越績效。

2）專家評審。所提交的申報材料由鮑德里奇獎評審部門的專家進

行審查和評定。評審分為4個步驟:

?第一步由評審部至少5位專家對申報材料進行獨立的審查和評

定；

?第二步對第一步評分高的申請單位進行一致性審查和評定；

?第三步對第二步評分高的申請單位進行現(xiàn)場考察；

?第四步由仲裁委員會最終評審，推薦獲獎者名單。

3）信息反饋

在評審結束后，每一個申報單位都會收到評審部門的反饋報告。

報告由評審部門的美國高級專家簽署評定意見。反饋報告根據(jù)評定準

則逐項列出申請者的強項和需要改進的薄弱環(huán)節(jié)。反饋報告是申請單

位改進業(yè)績的指南，也是未能獲得獎勵者繼續(xù)申請該獎項的一個重要

指南。

4）獎勵與經(jīng)驗推廣

獲獎單位可以公開發(fā)布獲獎信息或通過媒體宣傳所獲得的獎項。

獲獎者要與其他美國機構分享其取得成功業(yè)績的經(jīng)驗，但不要求分享

其專利信息。分享經(jīng)驗的主要途徑是美國一年一度的追求卓越大會。

3、歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎

日本戴明獎和美國鮑德里奇獎在推動和改進制造業(yè)和服務業(yè)方面

所取得的質(zhì)量成效使歐洲企業(yè)管理者有所感悟。他們認為歐洲有必要

建立一個能與之相娘美的歐洲質(zhì)量改進的框架。當時任歐盟委員會主

席的雅克，戴勒指出：“為了企業(yè)的成功，為了企業(yè)競爭的成功，我

們必須為質(zhì)量而戰(zhàn)?！?990年，在歐洲質(zhì)量組織和歐盟委員會的支持

下，EFQM開始策劃歐洲質(zhì)量獎。1991年10月在法國巴黎召開的EFQM

年度論壇上，由歐盟委員會副主席馬丁?本格曼正式提出設立歐洲質(zhì)

量獎(EuropeanQualityAward,EQA),以表彰卓越的企業(yè)，并幫助所

有申請者追求卓越。1992年，由西班牙國王首次向獲獎者頒發(fā)了歐洲

質(zhì)量獎。自此，每年頒發(fā)一次。歐洲質(zhì)量獎現(xiàn)更名為歐洲質(zhì)量管理基

金會卓越獎。

(1)歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的獎勵范圍及頒獎類別

申請歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的組織可以分為4類：大企業(yè)、

公司運營部門、公共組織和中小型企業(yè)。前三類申請者要具備以下4

個基本條件：

?雇員不少于250人；

?至少有50%的活動已經(jīng)在歐洲運營了5年以上；

?前3年內(nèi)申請者沒有獲得歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎；

?同年同一母公司，其獨立運營分部申請者不得超過3家。

(2)歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的評審標準

歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從手段和結果兩大方面對組織進行評

審。歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的總分為1000分，手段和結果各占

500分。

1）手段標準

歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從5個要素來評審組織手段的有效性,

即領導作用（100分）、人員（90分）、方針與戰(zhàn)略（80分）、資源

（90分）、過程（140分）。從手段上可以評審組織做了什么。

?領導作用要素考察領導者如何促成任務和遠景目標的實現(xiàn)，如

何制定長期成功所需要的戰(zhàn)略，并通過適當?shù)男袆雍托袨橛枰詫嵤?/p>

?人員要素考察組織如何在個人、團體和組織高層上管理、開發(fā)

和釋放員工的知識和潛能，如何制訂活動計劃來支持方針與策略和過

程的有效運行；

?方針與戰(zhàn)略要素考察組織如何通過明確的戰(zhàn)略，并由相關的方

針、計劃、目的和過程支持，來實現(xiàn)組織的使命和遠景目標；

?資源要素考察組織如何計劃和管理其外部合作關系和資源來支

持其方針與戰(zhàn)略以及過程的有效運行；

?過程要素考察組織如何設計、管理和改進其過程來支持方針與

戰(zhàn)略，使顧客和其他受益者滿意。

2）結果標準

歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從4個要素來評審組織結果的有效性,

即人員結果（9