流程網(wǎng)絡(luò)怎樣發(fā)揮專業(yè)分工的力量模板

放松步驟管理：步驟網(wǎng)絡(luò)怎樣發(fā)揮專業(yè)分工力量尖端企業(yè)吹起以松散連結(jié)步驟替換牢靠連結(jié)步驟之風(fēng)－－不僅使企業(yè)更具彈性，更能提升企業(yè)贏利

在努力追求績(jī)效過程中，任何企業(yè)絕對(duì)全部不會(huì)忽略和專業(yè)廠商合作能產(chǎn)生利益，當(dāng)然也不會(huì)忘記將非關(guān)鍵活動(dòng)外包給專業(yè)供貨商所能發(fā)明優(yōu)勢(shì)。企業(yè)通力合作優(yōu)點(diǎn)十分顯著：創(chuàng)新和效率。似乎多數(shù)企業(yè)也全部認(rèn)為計(jì)劃外包工作正確作法亦一樣顯而易見，意即跨越企業(yè)藩籬嚴(yán)格管理制造、送貨或服務(wù)步驟。然而，多數(shù)企業(yè)亦認(rèn)可這類安排需要某種程度妥協(xié)。牢靠連結(jié)步驟通常不具彈性，關(guān)鍵供貨商發(fā)生問題時(shí)，比如廠房失火所以延誤送貨時(shí)程這類難以預(yù)料意外，往往便會(huì)癱瘓企業(yè)營(yíng)運(yùn)。

麥肯錫認(rèn)為經(jīng)理人接收此種妥協(xié)犯了一個(gè)錯(cuò)誤。含有尖端步驟管理能力企業(yè)所處理是企業(yè)間關(guān)鍵步驟，其功效近似于網(wǎng)絡(luò)，而非單純生產(chǎn)線。就供給鏈和用戶關(guān)系管理暨產(chǎn)品發(fā)展和商品化等關(guān)鍵營(yíng)運(yùn)步驟而言，這些尖端企業(yè)已揚(yáng)棄原本牢靠連結(jié)步驟，改采松散連結(jié)步驟，藉以取得企業(yè)迫切需要彈性，并提升企業(yè)議價(jià)能力。

企業(yè)已開始將本身組織架構(gòu)解套，然而就外包衛(wèi)星供貨商步驟而言，鮮少企業(yè)亦嘗試將其解套。企業(yè)對(duì)于那些已經(jīng)委外處理活動(dòng)，也就是不再由企業(yè)直接經(jīng)手者，多數(shù)仍然堅(jiān)持采取嚴(yán)密控制管理風(fēng)格。可是若企業(yè)嚴(yán)格地管理專業(yè)廠商工作，原本可能透過創(chuàng)新思索而產(chǎn)生價(jià)值便會(huì)遭到箝制。放松步驟管理后，企業(yè)即可傾力發(fā)揮本身和合作廠商專業(yè)化價(jià)值，也能透過彈性管理獲致更高策略價(jià)值，不僅有能力讓營(yíng)運(yùn)模式變得更為靈活，也能夠讓提供產(chǎn)品和服務(wù)更符適用戶需求。

以下試舉總企業(yè)設(shè)于香港利豐企業(yè)(Li&Fung)為例，學(xué)習(xí)利豐是怎樣達(dá)成上述之目標(biāo)。利豐企業(yè)本身并未制造任何產(chǎn)品，而是「指揮」其它供貨商進(jìn)行商品生產(chǎn)，安排一張范圍寬廣全球網(wǎng)絡(luò)，由專業(yè)程度極高供貨商組成，關(guān)鍵業(yè)務(wù)則是替美國(guó)和歐洲衣飾商進(jìn)行品牌產(chǎn)品之制造。利豐企業(yè)能針對(duì)特定產(chǎn)品或用戶搭配出一組專屬于用戶專業(yè)供貨商系統(tǒng)，從產(chǎn)品開發(fā)到獲取原料、生產(chǎn)計(jì)劃和管理，和最終階段送貨，整個(gè)步驟一手包辦。假如在復(fù)雜生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)步驟中，任何階段出現(xiàn)問題，利豐企業(yè)皆能快速將生產(chǎn)活動(dòng)轉(zhuǎn)由其它供貨商實(shí)施。

這種彈性能力能夠大幅提升產(chǎn)能。利豐企業(yè)不以嚴(yán)格連結(jié)生產(chǎn)活動(dòng)方法來壓縮供給鏈成本，反而利用供貨商專業(yè)分工優(yōu)勢(shì)，提升效率。利豐企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)中，績(jī)效一直優(yōu)異：從1990年代中期以來，股東權(quán)益酬勞率每十二個(gè)月均超出30%；收益為平均每位職員高達(dá)一百萬美元。

松散連結(jié)步驟是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)型態(tài)企業(yè)基礎(chǔ)。麥肯錫稱利豐這類企業(yè)為「步驟指揮業(yè)者」(processorchestrators)，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這個(gè)領(lǐng)域成功要件是企業(yè)管理步驟方法，不是怎樣擬訂和掌控外包合約，也并非怎樣將網(wǎng)絡(luò)新科技應(yīng)用到供給鏈中。

極少企業(yè)會(huì)選擇純粹擔(dān)任步驟指揮業(yè)者，因?yàn)橐龅竭@種程度，企業(yè)必需先就經(jīng)營(yíng)特質(zhì)進(jìn)行猛烈變革。企業(yè)心態(tài)也必需經(jīng)歷根本改變，才有可能掌握步驟網(wǎng)絡(luò)。話雖如此，幾乎全部企業(yè)全部能從學(xué)習(xí)步驟指揮業(yè)者經(jīng)營(yíng)方法而獲益，或若將一兩項(xiàng)牢靠連結(jié)步驟轉(zhuǎn)變?yōu)樗缮⑦B結(jié)步驟，亦能所以受惠。

兩種步驟之比較

現(xiàn)在企業(yè)界風(fēng)行顯學(xué)是和合作廠商維持牢靠管理關(guān)系，這種做法肯定結(jié)果是：使往來供貨商數(shù)目減至最低程度。因?yàn)槔慰啃凸芾韯?shì)必得投注相當(dāng)精力，所以必需刻意壓低合作廠商數(shù)目。企業(yè)不僅一一指明須由廠商提供之零配件，還得一一列出制造這些零配件所須進(jìn)行活動(dòng)。企業(yè)可能會(huì)具體要求生產(chǎn)步驟，甚至要求合作廠商必需全心投注于某一項(xiàng)由企業(yè)幫助設(shè)計(jì)生產(chǎn)線。為了確定供貨商和企業(yè)營(yíng)運(yùn)活動(dòng)能夠親密結(jié)合，企業(yè)還會(huì)向供貨商提供用戶訂單和生產(chǎn)資料。企業(yè)采取這些步驟目標(biāo)是要減低成本、加速生產(chǎn)周期、提升品質(zhì)。不過如此親密整合管理需要投注資源、需要管理人監(jiān)督、漫長(zhǎng)談判過程、具體合約條款，還必需不停監(jiān)管供貨商實(shí)施情況。一言以蔽之，這些協(xié)調(diào)成本所費(fèi)不貲。

現(xiàn)在比較一下松散連結(jié)步驟有什么樣不一樣。和利豐企業(yè)維持關(guān)系專業(yè)廠商多達(dá)六千家，遍布全球三十九個(gè)國(guó)家。利豐為特定用戶生產(chǎn)某種款式衣飾時(shí)，可能向南韓購(gòu)置紗線、然后送到臺(tái)灣紡織和染色，再運(yùn)到孟加拉進(jìn)行剪裁，以后車縫則是在泰國(guó)進(jìn)行（搭配日本制拉鏈），最終再依據(jù)之前早已訂定數(shù)量和時(shí)程，將成品運(yùn)輸?shù)奖椴几鞯亓闶凵獭?/p>

假如利豐必需和每一家供貨商談判生產(chǎn)活動(dòng)具體過程，絕對(duì)不可能對(duì)怎樣多樣供貨商進(jìn)行有效管理。利豐做法是，企業(yè)只管理每個(gè)專業(yè)供貨商生產(chǎn)活動(dòng)接口，而且指揮整個(gè)步驟。所謂「接口」指是指揮業(yè)者對(duì)于每一步驟里程碑規(guī)格要求。利豐將最終產(chǎn)品交貨時(shí)應(yīng)含有規(guī)格提供給臺(tái)灣織染廠商─規(guī)格項(xiàng)目包含色彩、必需符合條件，和布料應(yīng)于何時(shí)運(yùn)輸至孟加拉剪裁工廠。不過利豐不會(huì)干涉每一間專業(yè)廠商完成步驟中各自份內(nèi)工作方法。

網(wǎng)絡(luò)范圍廣，選擇自然也多，可利用彈性當(dāng)然就十分可觀。利豐為了滿足某一用戶甚至某一項(xiàng)產(chǎn)品特定需求，能夠就生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行組合安排，彷佛這些活動(dòng)就是步驟模塊通常。南韓紗線供貨商可能適合某一條產(chǎn)品線，不過采取不一樣原料或不一樣生產(chǎn)科技印尼供貨商，可能更適合另外一條產(chǎn)品線。一項(xiàng)產(chǎn)品可能在供給鏈中需要增加三個(gè)步驟，可能能夠降低兩個(gè)步驟。利豐會(huì)針對(duì)每一項(xiàng)工作，組合出正確步驟模塊。

在發(fā)生緊急事件時(shí)，這種模塊鏈含有極佳重組應(yīng)變速度。去年九月紐約和華府發(fā)生恐怖攻擊事件后，利豐快速將生產(chǎn)步驟由高風(fēng)險(xiǎn)國(guó)家移轉(zhuǎn)至低風(fēng)險(xiǎn)國(guó)家。采取牢靠連結(jié)步驟企業(yè)也能將生產(chǎn)步驟外包，不過需要時(shí)間，而且花費(fèi)十分可觀。而利豐則完全相反，僅僅花費(fèi)七天時(shí)間便將價(jià)值數(shù)億美元商品完成移轉(zhuǎn)。

利豐為確保其談判籌碼，遂控制每間專業(yè)工廠百分之三十至七十生產(chǎn)量。企業(yè)管制品質(zhì)方法系確定最終產(chǎn)品規(guī)模符合每一步驟里程碑規(guī)格要求。因?yàn)槔S擁有范圍寬廣網(wǎng)絡(luò)，足以利用全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以可靠迅捷方法提供用戶高品質(zhì)、低成本產(chǎn)品。松散連結(jié)步驟并非只適適用于指揮業(yè)者

利豐是一間百分百指揮業(yè)者，企業(yè)唯一產(chǎn)品即是步驟。制造產(chǎn)品或銷售服務(wù)企業(yè)也能透過松散連結(jié)步驟提升企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)濟(jì)效能，取得經(jīng)營(yíng)彈性。以下試舉Nike(耐吉)和Cisco(思科)兩家成功企業(yè)為例加以說明。

Nike焦點(diǎn)和利豐企業(yè)相同，全部是供給鏈步驟。運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)充滿不確定性，流行腳步改變快速，關(guān)稅和貿(mào)易法令修訂全部會(huì)對(duì)贏利造成重大影響。為了對(duì)這類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行更有效管理，Nike發(fā)展出一套松散連結(jié)供給鏈，關(guān)鍵以亞洲為基地，其中包含很多專業(yè)和后勤供貨商。從取得材料、組裝球鞋成品，到運(yùn)貨至零售商，這些供貨商涵括球鞋制造每一個(gè)階段。Nike僅對(duì)每一步驟里程碑提出概括要求，管理供貨商活動(dòng)之間接口，不過不會(huì)對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)實(shí)施具體控管。

這種經(jīng)營(yíng)策略讓Nike有能力快速面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)。比方說，假如消費(fèi)者偏好忽然轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾有紫鹉z百分比，Nike能夠立即改變生產(chǎn)過程，將生產(chǎn)活動(dòng)移交給在新鞋款原料取得、制造或剪裁等方面較為擅長(zhǎng)專業(yè)廠商。假如某一國(guó)貨物稅上揚(yáng)，Nike便可將生產(chǎn)活動(dòng)轉(zhuǎn)移至其它國(guó)家供貨商。

至于Cisco亦采取松散連結(jié)策略，管理另外一個(gè)步驟：用戶關(guān)系。Cisco指揮數(shù)以千計(jì)專業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)合作廠商，向用戶提供具附加價(jià)值服務(wù)。負(fù)責(zé)這類交流媒介是企業(yè)命名為「思科線上連結(jié)」(CiscoConnectionOnline)網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，Cisco發(fā)展此一平臺(tái)目標(biāo)為提供用戶具體產(chǎn)品信息。透過這個(gè)網(wǎng)站，用戶能夠購(gòu)置由Cisco外部合作廠商所提供相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。（相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)比如軟件或?qū)I(yè)整合服務(wù)，可幫助用戶將Cisco產(chǎn)品和現(xiàn)有之通訊網(wǎng)路連結(jié)。）

Cisco透過認(rèn)證和訓(xùn)練管理合作廠商接口，確保未來合作廠商在提供用戶價(jià)值時(shí)，能夠符合企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

專業(yè)廠商價(jià)值

Cisco專業(yè)廠商網(wǎng)絡(luò)向用戶提供支持活動(dòng)遍布產(chǎn)品或服務(wù)生命周期每個(gè)階段，包含一開始聯(lián)絡(luò)到后續(xù)產(chǎn)品升級(jí)。假如沒有大量合作廠商研發(fā)出來創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，Cisco單憑一己之力極難有效提供此等優(yōu)異用戶支持。在這么背景下，Cisco本身亦含有專長(zhǎng)─指揮安排復(fù)雜支持活動(dòng)次序。

松散連結(jié)步驟之所以威力強(qiáng)大，即在于能將專業(yè)分工價(jià)值發(fā)揮至極限，同時(shí)能夠避免牢靠連結(jié)步驟所難以避免妥協(xié)做法。牢靠連結(jié)步驟中合作廠商可能十分擅長(zhǎng)一些類型活動(dòng)，不過絕不可能樣樣精通，能夠一手包辦企業(yè)任何工作要求。松散連結(jié)專業(yè)廠商卻能夠填補(bǔ)這么缺點(diǎn)，而且因?yàn)檫@些廠商完全專注于本身特殊能力項(xiàng)目，不一樣專業(yè)廠商各司所長(zhǎng)，所以較有余力進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。

假如指揮業(yè)者關(guān)注焦點(diǎn)在結(jié)果，而非工作方法，那么專業(yè)廠商即可擁有較大自由度可從事創(chuàng)新活動(dòng)。當(dāng)然，指揮業(yè)者可能會(huì)就專業(yè)廠商部分生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行定義－比如嚴(yán)禁雇用童工，或明確規(guī)范專業(yè)廠商應(yīng)怎樣處理廢棄產(chǎn)品。最關(guān)鍵是，指揮業(yè)者能提供專業(yè)廠商強(qiáng)烈誘因，激發(fā)其創(chuàng)新動(dòng)力，并在分工網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中認(rèn)真表現(xiàn)。比如，不管是利豐或Nike，全部會(huì)因?yàn)閷I(yè)廠商表現(xiàn)績(jī)優(yōu)，而惠賜更多生意機(jī)會(huì)以茲激勵(lì)。

這些全部表示步驟網(wǎng)絡(luò)對(duì)于數(shù)量觀念迥異于以往。經(jīng)理人不僅不限制合作廠商數(shù)目，反而發(fā)覺網(wǎng)絡(luò)參與廠商數(shù)量愈多，愈能為用戶發(fā)明更高價(jià)值。這種現(xiàn)象通常稱為「網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)」。以線上拍賣網(wǎng)站eBay為例，eBay即網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)之受惠企業(yè)，所以遙遙領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)廠商。商品賣方會(huì)因?yàn)榫W(wǎng)站買方數(shù)量最為龐大而受吸引上網(wǎng)，而買方也會(huì)因?yàn)榫W(wǎng)站提供大量選擇而蜂擁上網(wǎng)。伴隨網(wǎng)站規(guī)模愈大，參與人取得網(wǎng)絡(luò)價(jià)值亦水漲船高。因?yàn)閰⑴c人加入網(wǎng)絡(luò)所需支付成本為零（或十分低廉），所以eBay贏利不減反增。網(wǎng)絡(luò)中供給廠商數(shù)量愈多，每間廠商也能夠取得更多發(fā)揮專長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

釋放專業(yè)分工力量而取得價(jià)值，超出和協(xié)力廠商協(xié)調(diào)合作所須成本。假如能以松散方法管理和供貨商之間關(guān)系，即能大幅調(diào)降單位協(xié)調(diào)成本；然而和牢靠管理相較，總協(xié)調(diào)成本可能會(huì)和其相當(dāng)，甚至更高，當(dāng)然這是因?yàn)楹椭笓]業(yè)者合作廠商數(shù)量實(shí)在龐大所致。不過松散連結(jié)步驟協(xié)調(diào)成本不像牢靠連結(jié)步驟，并不會(huì)因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)供貨商數(shù)目增加而以等比級(jí)數(shù)驟增。所以不管對(duì)用戶和網(wǎng)絡(luò)參與廠商而言，擴(kuò)張所帶來利益均遠(yuǎn)超出額外增加所需協(xié)調(diào)成本。

可是這么網(wǎng)絡(luò)最終仍然見面臨考驗(yàn)：整個(gè)網(wǎng)絡(luò)必需不停擴(kuò)大，才能讓網(wǎng)絡(luò)中服務(wù)供貨商也能夠拓展本身營(yíng)運(yùn)。像利豐所采取開放式步驟網(wǎng)絡(luò)比較輕易做到這點(diǎn)，因?yàn)檫@種網(wǎng)絡(luò)有能力為來自任何產(chǎn)業(yè)全部用戶提供服務(wù)。Nike和Cisco則是采取封閉式步驟網(wǎng)絡(luò)，以本身產(chǎn)品為業(yè)務(wù)關(guān)鍵。到最終，由這些企業(yè)組成網(wǎng)絡(luò)成長(zhǎng)速度頂多只能和企業(yè)本身成長(zhǎng)并駕齊驅(qū)。

正因如此，經(jīng)過長(zhǎng)久間演變，開放式步驟網(wǎng)絡(luò)發(fā)展可能會(huì)優(yōu)于封閉式網(wǎng)絡(luò)。可是即使像利豐這類企業(yè)也必需尋求新成長(zhǎng)原動(dòng)力，企業(yè)現(xiàn)在正主動(dòng)擴(kuò)大原本供給鏈指揮企業(yè)角色，接收各式各樣大量、具時(shí)效性消費(fèi)商品，包含時(shí)尚配件、玩具和游戲設(shè)備、運(yùn)動(dòng)器材、家俱家飾、手工藝品、鞋類產(chǎn)品、旅行用具和餐桌用具。

步驟指揮技能

和供貨商一樣，指揮業(yè)者亦須學(xué)有專精。指揮業(yè)者必需含有突出技能才能發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)中應(yīng)有角色：必需為識(shí)賢伯樂，招募合適供貨商加入行列；組合出正確搭配模塊；同時(shí)監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)績(jī)效。最關(guān)鍵是必需對(duì)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作有深入了解，才有可能含有如此卓越能力。

利豐在美國(guó)設(shè)置負(fù)責(zé)電子商務(wù)分企業(yè)StudioDirect，專為中小型零售商提供服務(wù)。StudioDirect實(shí)施長(zhǎng)JohnSuh認(rèn)為指揮業(yè)者必需「同時(shí)含有怎樣處理「步驟」問題深入知識(shí)，和發(fā)展妥當(dāng)處理方案職權(quán)。必需有能力掌握很多細(xì)節(jié)處理…簡(jiǎn)單來說，指揮業(yè)者必需領(lǐng)悟能力很強(qiáng)，初入門者盡管頭腦動(dòng)得快，卻難獲致成功?！笿ohnSuh表示，利豐已由原本靈巧萬事通，成長(zhǎng)為高度專業(yè)化企業(yè)，對(duì)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域了解既廣且深。

利豐本身經(jīng)驗(yàn)告訴經(jīng)理人，每一家服務(wù)供貨商力量皆不容小覷。為連續(xù)改善網(wǎng)絡(luò)營(yíng)運(yùn)績(jī)效，企業(yè)經(jīng)理人將具體績(jī)效評(píng)審意見提供給專業(yè)廠商。營(yíng)運(yùn)情況不穩(wěn)定供貨商會(huì)自計(jì)畫中淘汰久而久之亦會(huì)摒棄于網(wǎng)絡(luò)之外。利豐經(jīng)理人一直不停尋覓新專業(yè)廠商，評(píng)定每一家候選廠商經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力，決定其是否符合生產(chǎn)步驟關(guān)鍵點(diǎn)要求。企業(yè)經(jīng)理人已發(fā)展出一套對(duì)本身網(wǎng)絡(luò)完整深入眼光，僅須至候選廠商廠房實(shí)地走一趟，即能評(píng)定其適任性。

Nike派遣職員到選定供貨商處駐廠工作三年，以了解供貨商制造能力。Nike代表不會(huì)直接指揮合作廠商怎樣進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)；她們?cè)诋?dāng)?shù)亓私夂献鲝S商作業(yè)方法，這么一來Nike便可作出明智選擇，知道怎樣適才適用。

利用于松散連結(jié)步驟科技

很多經(jīng)理人全部認(rèn)為，透過科技幫助，合作廠商參與步驟會(huì)變得更具彈性。利用網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，企業(yè)能夠交流更多信息，很多經(jīng)理人也相信，這么能夠?qū)⒃揪o密連結(jié)步驟松綁。

不過培養(yǎng)和掌握專業(yè)分工價(jià)值關(guān)鍵并不在于科技利用。即使Cisco利用本身建立精密網(wǎng)絡(luò)科技，作為供貨商網(wǎng)絡(luò)溝通平臺(tái)，不過利豐卻僅利用電話和傳真機(jī)，便能夠和偏遠(yuǎn)地域小企業(yè)聯(lián)絡(luò)，比如中國(guó)鄉(xiāng)村地帶。釋放步驟價(jià)值關(guān)鍵并不在于科技，而是管理方法。科技確實(shí)能夠促進(jìn)合作廠商之間良性溝通，不過沒有措施從根本上改變廠商管理步驟方法。依據(jù)麥肯錫季刊第一季研究匯報(bào)，其中針對(duì)1995年至間美國(guó)勞動(dòng)生產(chǎn)力調(diào)查顯示，生產(chǎn)力提升關(guān)鍵來自于產(chǎn)品、服務(wù)和步驟革新，而且猛烈商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也使得業(yè)界明了管理革新關(guān)鍵。信息科技往往是改造關(guān)鍵步驟有用工具，不過單憑信息科技并無法提升生產(chǎn)力。

即使如此，「網(wǎng)絡(luò)服務(wù)」(Webservices)這種新科技還是能夠提升步驟所帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值，加速步驟網(wǎng)絡(luò)發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)服務(wù)類似松散連結(jié)營(yíng)運(yùn)步驟：科技基礎(chǔ)上是以開放標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)筑而成溝通管道，讓企業(yè)將現(xiàn)有系統(tǒng)以更具彈性、成本更低廉方法和其它系統(tǒng)相互連結(jié)。

觀念創(chuàng)新市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)已經(jīng)采取迥異科技平臺(tái)，透過「網(wǎng)絡(luò)服務(wù)」聯(lián)絡(luò)合作廠商和用戶。舉例來看，投資銀行RobertsonStephens和Wachovia全部利用「網(wǎng)絡(luò)服務(wù)」，經(jīng)由ThomsonFinancial顧問企業(yè)搜集投資訊息，透過本身分析讓信息更具意義，然后再將投資匯報(bào)提供給企業(yè)用戶。傳統(tǒng)科技也含有彈性，但假如再重頭使用傳統(tǒng)科技來分析搜集數(shù)據(jù)，費(fèi)用絕對(duì)令人瞠目：假如賣方關(guān)鍵系統(tǒng)進(jìn)行更換，則利用傳統(tǒng)科技買方即須重新調(diào)整使用軟件，才能再度獲取賣方數(shù)據(jù)資料。不過很多企業(yè)在使用過「網(wǎng)絡(luò)服務(wù)」后，全部發(fā)覺這種科技能夠幫助企業(yè)以截然不一樣于已往方法管理營(yíng)運(yùn)步驟。這些企業(yè)即能夠駕馭松散連結(jié)營(yíng)運(yùn)步驟真正含有經(jīng)濟(jì)潛力。管理觀念大躍進(jìn)經(jīng)理人必需在管理觀念上進(jìn)行大躍進(jìn)式改革，才能夠了解、實(shí)施和掌握步驟網(wǎng)絡(luò)。我們來探索一下這些網(wǎng)絡(luò)將怎樣迫使經(jīng)理人改變?cè)緦?duì)步驟管理最根本見解。

松散連結(jié)營(yíng)運(yùn)架構(gòu)應(yīng)該是以漸進(jìn)方法出現(xiàn)，一開始設(shè)計(jì)提案系以獲取短期經(jīng)濟(jì)利益為考量。舉例來看，Cisco推出「思科線上連結(jié)」(CiscoConnectionOnline)向用戶推銷產(chǎn)品，省去管理其它經(jīng)銷商麻煩。不過經(jīng)過一段時(shí)間后，和用戶溝通管道會(huì)變成指揮合作廠商加值服務(wù)之平臺(tái)。

即使相對(duì)而言只有極少數(shù)企業(yè)能夠或必需努力轉(zhuǎn)型為成熟型指揮業(yè)者，不過麥肯錫認(rèn)為大多數(shù)企業(yè)假如能夠和現(xiàn)在企業(yè)關(guān)鍵幾家供貨商合作，努力發(fā)展三種基礎(chǔ)指揮技能，不管是一項(xiàng)或多項(xiàng)，企業(yè)皆可從中獲益。第一項(xiàng)技能是在幾家企業(yè)間搜集和傳布特定訊息，使企業(yè)有能力支持營(yíng)運(yùn)步驟。金融服務(wù)企業(yè)想要提供用戶更多訊息，而最有效率訊息起源又是專業(yè)供貨商，所以這類企業(yè)能夠選擇發(fā)展這類技能，很多最早采取網(wǎng)絡(luò)服務(wù)科技企業(yè)全部是屬于這類企業(yè)，比如投資銀行RobertsonStephens和Wachovia。

最終，企業(yè)也能夠選擇專注于第三種技能─設(shè)定商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)習(xí)怎樣為不一樣企業(yè)體間協(xié)調(diào)活動(dòng)制訂標(biāo)準(zhǔn)，和怎樣讓這些標(biāo)準(zhǔn)能夠?yàn)闃I(yè)界所接收。以戴爾計(jì)算機(jī)、通用汽車、美林證券等企業(yè)為例，現(xiàn)在正研擬范圍更大「可延伸性標(biāo)示語(yǔ)言」(ExtensibleMarkupLanguage,XML)標(biāo)準(zhǔn)，尤其針對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)協(xié)調(diào)需求來處理問題。僅舉一例說明，企業(yè)協(xié)調(diào)廠商職員現(xiàn)在正在進(jìn)行編譯作業(yè)，通常會(huì)對(duì)商業(yè)詞匯共同意義加以定義。以衣飾業(yè)為例，「紅色」代表什么意義？假如某家企業(yè)指明代表價(jià)格，那么這是單價(jià)、每箱價(jià)格，還是每