某乳業(yè)公司薪酬福利體系全套

某乳業(yè)公司薪酬福利體系第一部分、前言本薪酬福利體系建議方案的對(duì)象是光明乳業(yè)的最高決策層（T層）與關(guān)鍵管理層（MS層），崗位評(píng)估共涉及總部及相關(guān)事業(yè)部的標(biāo)桿崗位78個(gè)。第二部分、崗位評(píng)估一、崗位評(píng)估簡(jiǎn)介1.崗位評(píng)估的定義與目的崗位評(píng)估是一種衡量組織內(nèi)部不同崗位價(jià)值的系統(tǒng)方法。崗位評(píng)估的結(jié)果一般是用來確定這些崗位的薪酬水平。崗位評(píng)估的重點(diǎn)在于所評(píng)估崗位的工作內(nèi)容及職責(zé)范圍，而不是評(píng)估當(dāng)前或未來承擔(dān)該崗位的具體人員，也不是對(duì)該崗位行政級(jí)別的評(píng)估。一般來說，崗位評(píng)估有如下四個(gè)目的：·基于崗位對(duì)于公司的相對(duì)重要性和價(jià)值，建立一套有序的崗位分類體系；·基于公司的薪酬思想，設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)合理的薪酬福利體系，使之對(duì)內(nèi)公平合理、對(duì)外保持競(jìng)爭(zhēng)力；·根據(jù)崗位的實(shí)際工作內(nèi)容和崗位等級(jí)，使之易于內(nèi)部管理，并具有一定的適應(yīng)性；·制訂崗位描述，說明主要的組織關(guān)系、工作目標(biāo)、職責(zé)范圍以及能力資格要求等。2.崗位評(píng)估的發(fā)生條件當(dāng)公司或崗位發(fā)生以下變化時(shí)，需要進(jìn)行崗位評(píng)估：·管理層希望在公司內(nèi)建立一套公平合理的薪酬福利體系，為公司的具體薪酬福利運(yùn)作提供參照依據(jù)；·公司發(fā)生組織重組、組織緊縮或擴(kuò)張，崗位因此發(fā)生變化；·新的工作內(nèi)容產(chǎn)生，工作被重新分配或現(xiàn)有崗位的重設(shè)計(jì)；·公司內(nèi)部存在薪酬福利不平衡的現(xiàn)象，并由此發(fā)生員工士氣底下的情況。當(dāng)然，崗位評(píng)估的發(fā)生條件不僅限于以上四種情況。公司管理層可以在任何認(rèn)為需要的時(shí)候，對(duì)公司所有崗位或僅對(duì)部分發(fā)生問題的崗位進(jìn)行崗位評(píng)估。3.崗位評(píng)估對(duì)公司的利益崗位評(píng)估扮演了一個(gè)極為重要的角色：·崗位評(píng)估是確定內(nèi)外部薪資關(guān)系最有效的方法；·通過崗位評(píng)估和崗位分類架構(gòu)的設(shè)計(jì)，使薪酬福利政策的制訂更具公正性和權(quán)威性；·崗位評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也影響到公司薪酬福利體系的標(biāo)準(zhǔn)；·基于崗位評(píng)估的薪酬福利政策為激勵(lì)機(jī)制的制訂奠定了基礎(chǔ)；·崗位評(píng)估為公司保持薪酬福利水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供了現(xiàn)實(shí)可比的基礎(chǔ)。二、崗位評(píng)估的方法1.崗位評(píng)估計(jì)劃崗位評(píng)估計(jì)劃是用來衡量公司中每個(gè)崗位的一種標(biāo)準(zhǔn)。崗位評(píng)估計(jì)劃由三個(gè)評(píng)估因素組成：技能、復(fù)雜度和所需承擔(dān)的責(zé)任。每個(gè)因素都有其相應(yīng)的權(quán)重，以顯示其在不同性質(zhì)崗位中的重要程度。崗位評(píng)估采用計(jì)算點(diǎn)值的方法，對(duì)每個(gè)被評(píng)估的崗位累加上述三個(gè)因素所得的加權(quán)點(diǎn)值，得出該崗位最后點(diǎn)值。為了準(zhǔn)確客觀的衡量光明內(nèi)部不同性質(zhì)的管理崗位，體現(xiàn)其對(duì)于上述三個(gè)因素的要求，畢博制訂了針對(duì)管理層的崗位評(píng)估計(jì)劃。對(duì)于管理人員來說，其決策的正確性，對(duì)公司的責(zé)任都是相對(duì)較大的。詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)參見附件一：崗位評(píng)估計(jì)劃。2.崗位評(píng)估為了保證在崗位評(píng)估時(shí)的一致性和公正性，光明乳業(yè)通過公平選舉，產(chǎn)生了7位既具備豐富的管理經(jīng)驗(yàn)、熟悉光明管理體系，又具有高度敬業(yè)精神的成員組成薪資管理委員會(huì)，共同對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)行了評(píng)估。三、崗位評(píng)估的結(jié)果根據(jù)評(píng)估的點(diǎn)值結(jié)果，加上對(duì)光明乳業(yè)的規(guī)模、管理方式等因素的考慮，制訂了崗位分類架構(gòu)。詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)參見附件二：崗位評(píng)估點(diǎn)值表第三部分、薪酬福利體系一、現(xiàn)狀分析與整體設(shè)想·目前光明缺乏一套統(tǒng)一、特別是充分考慮市場(chǎng)情況的薪酬福利體系，有一定的隨意性和臨時(shí)性。因此，必須在公司內(nèi)部建立一套統(tǒng)一的薪酬福利體系，同時(shí)將福利也納入整個(gè)體系中，保證崗位間公平合理的薪酬福利水平，并簡(jiǎn)化在薪酬福利方面的操作程序；·員工的固定收入部分與員工的崗位等級(jí)掛鉤，可變收入部分與部門的績(jī)效和個(gè)人的表現(xiàn)掛鉤。結(jié)合光明推行的績(jī)效考核制度，合理分配績(jī)效獎(jiǎng)金，進(jìn)而將員工的總收入與部門業(yè)績(jī)和個(gè)人表現(xiàn)緊密結(jié)合起來。二、薪酬福利體系建議1．假設(shè)和說明本建議方案基于以下幾點(diǎn)假設(shè)：·光明的財(cái)務(wù)狀況可以支持建議的薪酬福利體系；·光明管理層對(duì)于人力資源有足夠的重視，公司的戰(zhàn)略是以具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平來吸引優(yōu)秀人才；·對(duì)于光明現(xiàn)行薪酬水平的數(shù)據(jù)分析是基于光明提供的現(xiàn)行薪資政策而得的；·本建議方案參考數(shù)據(jù)（包括市場(chǎng)評(píng)估報(bào)告等）的來源為光明提供的資料，建議方案設(shè)計(jì)的過程中不對(duì)參考數(shù)據(jù)的正確性和準(zhǔn)確性進(jìn)行再次核對(duì)和驗(yàn)證。本建議方案為光明未來的整體薪酬福利水平和未來管理崗位的具體薪酬提出了建議。光明人力資源部應(yīng)負(fù)責(zé)每個(gè)崗位的實(shí)際薪酬福利的具體設(shè)計(jì)工作。2．薪酬福利體系結(jié)構(gòu)薪酬（TACC－TotalAnnualCashCompensation）i.固定收入，主要包括：·基本工資：按照員工的崗位確定的固定工資；·固定獎(jiǎng)金：按照員工的崗位確定的固定獎(jiǎng)金，如：年度雙薪。·年度雙薪：年末向公司所有員工加發(fā)一個(gè)月的基本工資；·現(xiàn)金津貼：如：工齡津貼、交通津貼、職稱津貼、用餐津貼等。ii.可變收入，主要包括：·變動(dòng)獎(jiǎng)金：根據(jù)部門績(jī)效和員工工作表現(xiàn)確定的變動(dòng)獎(jiǎng)金；·銷售傭金：根據(jù)銷售人員銷售指標(biāo)的達(dá)成情況確定的收入；·專項(xiàng)獎(jiǎng)金：根據(jù)員工對(duì)公司的特殊貢獻(xiàn)的專門獎(jiǎng)金；·崗位補(bǔ)貼：針對(duì)公司重要崗位，或公司急需人才的特殊獎(jiǎng)金。iii.固定收入與可變收入的比例：由于可變收入部分與部門與個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)直接聯(lián)系，通過對(duì)可變收入所占比例的調(diào)節(jié)，可以達(dá)到對(duì)于不同性質(zhì)崗位的不同激勵(lì)要求。一般來說，諸如銷售等業(yè)務(wù)部門，其部門經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接影響到公司整體業(yè)績(jī)的，該部門崗位薪酬的可變收入應(yīng)占有較大的比例。而諸如財(cái)務(wù)、人力資源、行政等部門，其部門的主要工作是為公司經(jīng)營(yíng)提供各方面的支持，這些部門崗位工作可能不能立即被量化出來，但是對(duì)于整個(gè)公司發(fā)展來說卻也是至關(guān)重要的。因此，這些崗位薪酬的固定收入占的比例相應(yīng)較大。同時(shí)市場(chǎng)數(shù)據(jù)也標(biāo)明，高級(jí)管理層的收入固定部分的比例相對(duì)初中級(jí)管理人員更高?；谝陨系臄?shù)據(jù)分析，現(xiàn)對(duì)光明未來固定收入和可變收入的比例建議如下：福利主要包括：住房福利、養(yǎng)老福利、醫(yī)療保險(xiǎn)、用車和股票期權(quán)等。3．設(shè)計(jì)方法薪酬水平的設(shè)計(jì)必須考慮到內(nèi)外兩大因素。對(duì)外來說，設(shè)計(jì)公司的整體薪酬水平時(shí)應(yīng)考慮市場(chǎng)水平；對(duì)內(nèi)來說，應(yīng)考慮保持公司內(nèi)部各崗位薪酬水平的平衡合理。首先必須對(duì)外部市場(chǎng)的薪酬水平有一個(gè)廣泛的了解，特別是同行業(yè)、同規(guī)模、同性質(zhì)的公司。在市場(chǎng)水平參考的基礎(chǔ)上，公司依據(jù)自身的整體戰(zhàn)略和薪酬策略，以及實(shí)際情況（如財(cái)務(wù)預(yù)算、薪酬現(xiàn)狀等），確定與市場(chǎng)的貼近水平。在決定了公司整體薪酬水平定位后，可以參照市場(chǎng)上每個(gè)匹配崗位的薪酬水平，依據(jù)整體貼近程度來確定該崗位的具體薪酬。值得注意的是，每個(gè)崗位的薪酬水平應(yīng)是該崗位工作內(nèi)容及對(duì)公司重要性的真實(shí)反映，因此，每個(gè)崗位的薪酬水平應(yīng)與該崗位的評(píng)估結(jié)果保持一致。崗位評(píng)估的結(jié)果是保持公司內(nèi)部薪酬水平平衡合理的最好依據(jù)。（注：本建議方案的主要參考數(shù)據(jù)來源：RemunerationDataService—Compensation&BenefitsReport(WatsonWyatt)）4．薪酬水平建議崗位分級(jí)i.市場(chǎng)薪酬?duì)顩r和光明現(xiàn)狀說明：-圖中的主X軸表示管理類崗位的分類等級(jí)：T1、T2層對(duì)應(yīng)于光明乳業(yè)的最高決策層（包括總裁、事業(yè)部總經(jīng)理、總監(jiān)等），M1、M2、M3對(duì)應(yīng)于光明乳業(yè)的經(jīng)理層（高級(jí)經(jīng)理、中級(jí)經(jīng)理、初級(jí)經(jīng)理）。劃分是同時(shí)考慮了光明目前的管理層結(jié)構(gòu)與崗位評(píng)估的結(jié)果；需要說明的是劃分崗位分類等級(jí)的目的主要是為了與市場(chǎng)的橫向比較及定義說明未來的薪資福利結(jié)構(gòu)，而不是要重新界定行政管理級(jí)別-圖中的“該等級(jí)市場(chǎng)基本工資中位值（不含光明乳業(yè)）”代表的是行業(yè)中值基本工資水平；-圖中的“該等級(jí)市場(chǎng)全面薪酬中位值（不含光明乳業(yè)）”代表的是行業(yè)中值全面現(xiàn)金收入水平；-圖中的“該等級(jí)光明2002年度基本工資中位值”代表的光明目前的中值基本工資水平；-圖中的“該等級(jí)光明2002年度預(yù)期年收入中位值”代表的光明目前的中值全面現(xiàn)金收入水平；需要進(jìn)一步考慮的是，參與調(diào)查的企業(yè)多為“外商獨(dú)資企業(yè)”與“代表處”其薪資平均水平相對(duì)于光明乳業(yè)所屬的“合資企業(yè)”要高：光明現(xiàn)行的全面現(xiàn)金薪酬水平與市場(chǎng)水平相差較遠(yuǎn)。面對(duì)激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，有必要全面提高光明的薪酬水平，以保持公司對(duì)人才的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力。光明戰(zhàn)略定位是中國(guó)市場(chǎng)第一。它的人才目標(biāo)是吸引國(guó)內(nèi)外的優(yōu)秀人才。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，必須將光明的未來薪酬水平至少提高到接近市場(chǎng)平均水平。因此，建議先將市場(chǎng)高位水平作為一個(gè)遠(yuǎn)期目標(biāo)，先在短期內(nèi)具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，然后逐步達(dá)到市場(chǎng)高位，成為市場(chǎng)領(lǐng)先者。同時(shí)需要注意的是：比較市場(chǎng)情況，光明目前的薪資結(jié)構(gòu)比較"平均"，不同重要性崗位的差距沒有真正拉開。在設(shè)計(jì)未來薪酬水平的時(shí)候，必須要考慮到光明的人才戰(zhàn)略：什么樣的人才我們要"奪取"，什么樣的人才要"保留"，什么樣的人才可以保留一個(gè)合理的"市場(chǎng)流動(dòng)"；有所傾斜、有所側(cè)重。對(duì)于光明的外派人員，可以根據(jù)光明提供的生活條件（如住宿，伙食等），在適當(dāng)考慮地區(qū)消費(fèi)水平差異的基礎(chǔ)上作一定比例的調(diào)整。具體的比例可以參照當(dāng)期地區(qū)消費(fèi)水平指數(shù)。鑒于光明的實(shí)際情況，建議的薪酬水平可以不全以現(xiàn)金形式滿足。特別是對(duì)于高層管理崗位，如果暫時(shí)不能達(dá)到市場(chǎng)水平，可以在福利方面可以給予相應(yīng)補(bǔ)充，如股票期權(quán)、補(bǔ)充福利等。對(duì)于其他崗位也可以采用補(bǔ)充福利或是員工職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃的方式給予補(bǔ)充。ii.薪酬范圍：說明·薪酬范圍是指針對(duì)同一崗位，薪酬最大值和最小值之間的區(qū)別，其寬度由工資帶寬系數(shù)決定。一般來說，決定帶寬系數(shù)應(yīng)考慮三個(gè)因素：一是管理類崗位應(yīng)比非管理崗位高，在30％－70％之間；二是各個(gè)部門的崗位帶寬系數(shù)也有不同，例如生產(chǎn)部門的帶寬系數(shù)較低，而技術(shù)部門就應(yīng)較高；三是當(dāng)某類崗位的晉升空間較小，則帶寬系數(shù)相應(yīng)較大，反之帶寬系數(shù)應(yīng)較低；·薪酬范圍和薪酬最大值、最小值的計(jì)算方法為：薪酬最小值＝薪酬中位值/（1＋工資帶寬系數(shù)/2）；薪酬最大值＝薪酬最小值×（1＋工資帶寬系數(shù)）；薪酬范圍＝薪酬最大值－薪酬最小值。iii.薪酬遞升區(qū)間：在薪酬范圍中，還應(yīng)考慮薪酬的遞升區(qū)間。一般根據(jù)員工可能擔(dān)任同一崗位時(shí)間的長(zhǎng)短，把該崗位的薪酬范圍劃分區(qū)間。通過劃分適宜的遞升區(qū)間，可以在具體操作時(shí)有一定的靈活性。5．可變收入與績(jī)效體系的關(guān)系員工薪資收入由固定收入和可變收入兩部分構(gòu)成，其比例根據(jù)員工所屬部門工作性質(zhì)而變化：·員工的總工資由固定收入和浮動(dòng)收入（績(jī)效工資）兩部分構(gòu)成·固定收入反映崗位的責(zé)任的大小，浮動(dòng)收入反映人的績(jī)效的優(yōu)劣－把員工的績(jī)效評(píng)估和常規(guī)責(zé)任的完成分別給予回報(bào)/激勵(lì)·根據(jù)員工工作崗位的不同，我們將所有關(guān)鍵管理崗位分3種情況，其固定收入與可變收入的比例分別為：·90％－10％·80％－20％·70％－30％可變收入不但取決個(gè)人的工作表現(xiàn)，還要隨企業(yè)同期整體銷售業(yè)績(jī)的變化而變化：·員工的固定收入是對(duì)其工作崗位的和所負(fù)責(zé)任的回報(bào)，不隨其個(gè)人工作表現(xiàn)和企業(yè)整體績(jī)效的浮動(dòng)而變化·同時(shí)，將員工的可變收入同企業(yè)當(dāng)期的整體銷售表現(xiàn)掛鉤，將其個(gè)人崗位表現(xiàn)同整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)表現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起·對(duì)管理層和重要崗位，其個(gè)人的工作表現(xiàn)用績(jī)效計(jì)分卡評(píng)分來評(píng)定；對(duì)一般員工，則通過對(duì)其工作量和工作表現(xiàn)等因素的衡量來考核·企業(yè)的當(dāng)期銷售表現(xiàn)用當(dāng)期實(shí)際銷售/利潤(rùn)完成情況同計(jì)劃銷售/利潤(rùn)情況的比值衡量，并將此系數(shù)作為當(dāng)期公司可變收入的調(diào)整系數(shù)6．福利制度建議下列各表主要針對(duì)幾種較為主要的福利種類提供可供選擇的方案，光明可根據(jù)現(xiàn)行的福利種類及未來的實(shí)際需求選取其中一種或幾種組合，但必須包括政府規(guī)定的福利項(xiàng)目。有關(guān)養(yǎng)老福利和醫(yī)療福利方案的設(shè)計(jì)，建議由專業(yè)保險(xiǎn)公司參與具體設(shè)計(jì)。（注：崗位等級(jí)代表崗位分類等級(jí)）具體崗位請(qǐng)參見附件三：崗位分類架構(gòu)。住房福利養(yǎng)老福利醫(yī)療保險(xiǎn)注：保險(xiǎn)費(fèi)額度：A>B>C。培訓(xùn)福利用車經(jīng)營(yíng)者持股三、薪酬福利體系的調(diào)整修正1.薪酬福利體系調(diào)整的目的·確保公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)與公司薪酬福利目標(biāo)相一致，使薪酬福利體系為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展更好地服務(wù)和提供支持；·保持并加強(qiáng)公司在瞬息萬(wàn)變的人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，以吸引更多優(yōu)秀人才加入公司，充實(shí)和壯大公司業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理力量；·增強(qiáng)公司內(nèi)部員工對(duì)薪酬福利的滿意度，激勵(lì)公司員工，提高員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度和向心力；·完善優(yōu)化公司薪酬福利結(jié)構(gòu)，使之更趨向合理化與科學(xué)化，并在公司內(nèi)部各部門之間達(dá)到公平和平衡。2.薪酬福利體系調(diào)整循環(huán)薪酬福利體系調(diào)整循環(huán)有五個(gè)階段：階段一：確定薪酬福利體系目標(biāo)完善而有效的薪酬福利體系是公司吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段，更是公司實(shí)現(xiàn)其整體戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。因此，公司的薪酬福利目標(biāo)必須同公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，薪酬福利水平的市場(chǎng)定位必須與公司的戰(zhàn)略定位相符合。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略確定的薪酬福利目標(biāo)是薪酬福利體系的核心，也是薪酬福利調(diào)整工作最主要的指導(dǎo)和依據(jù)；階段二：調(diào)查和分析薪酬福利市場(chǎng)數(shù)據(jù)對(duì)于外部薪酬福利市場(chǎng)的調(diào)查與分析，是薪酬福利體系制定者了解人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度和薪酬福利水平的主要方法，一套完整而有價(jià)值的薪酬福利市場(chǎng)數(shù)據(jù)是確定公司薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的重要參考和分析依據(jù)；階段三：制定和修正薪酬福利體系在充分了解公司內(nèi)外部信息的基礎(chǔ)上，依照既定的薪酬福利目標(biāo)，制定新的薪酬福利體系，或?qū)扔械男匠旮＠w系進(jìn)行修正；階段四：溝通和推行薪酬福利體系在薪酬福利體系的推行過程中，應(yīng)該保持推行部門與各部門間的良好溝通。員工對(duì)薪酬福利體系的理解和接受程度，直接影響到新的薪酬福利體系的推行結(jié)果；階段五：反饋和總結(jié)薪酬福利體系實(shí)施情況在薪酬福利體系推行之后，公司應(yīng)對(duì)其實(shí)施效果進(jìn)行調(diào)研和評(píng)估，及時(shí)獲得來自公司內(nèi)外的反饋，以確認(rèn)新的體系所帶來的價(jià)值或是不足之處，以便對(duì)其進(jìn)行進(jìn)一步的修正。3.薪酬福利體系調(diào)整流程每年年末11月份，人力資源部開始著手調(diào)查分析是否有薪酬福利體系調(diào)整的需求。薪酬福利體系調(diào)整的需求會(huì)來自公司內(nèi)外兩方面：·公司內(nèi)部，如各個(gè)崗位之間存在著薪酬福利水平的不平衡、某些崗位存在人員流失的情況、某些崗位存在員工積極性不高、生產(chǎn)效率低下的現(xiàn)象、公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的變化、公司戰(zhàn)略發(fā)展及業(yè)務(wù)調(diào)整等；·公司外部，如：整個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)地位、某些崗位的市場(chǎng)供求變化、競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬水平動(dòng)向、市場(chǎng)通漲水平的變化等。對(duì)于公司的內(nèi)部需求，人力資源部通過"員工薪酬福利滿意度問卷調(diào)查"，在全公司范圍內(nèi)收集員工對(duì)于薪酬福利狀況的意見和建議，分析在公司內(nèi)部是否存在崗位間、部門間薪酬福利水平的不平衡與不合理現(xiàn)象存在，或某些部門的薪酬福利水平已經(jīng)無法適應(yīng)市場(chǎng)的需求。特別需要注意部門領(lǐng)導(dǎo)或主管提出的意見和建議。對(duì)于公司外部的需求，人力資源部每年應(yīng)有選擇性地參加由專業(yè)咨詢公司舉辦的年度薪酬福利調(diào)查，購(gòu)買或參閱有關(guān)薪酬福利的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告。將這些外部市場(chǎng)數(shù)據(jù)與公司現(xiàn)行的薪酬福利數(shù)據(jù)進(jìn)行比較和分析，從中發(fā)現(xiàn)薪酬福利市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)向和兩者之間的差距。。在進(jìn)行必要的調(diào)查和研究之后，如發(fā)現(xiàn)確實(shí)有薪酬福利體系調(diào)整的需求，人力資源部向總經(jīng)理提交薪酬福利體系調(diào)整申請(qǐng)報(bào)告，說明本次薪酬福利體系調(diào)整的原因、目標(biāo)、范圍及預(yù)算等?？偨?jīng)理嚴(yán)格審核申請(qǐng)報(bào)告，并與行政副總落實(shí)預(yù)算安排，然后作出審批意見，并交總經(jīng)理和董事會(huì)審批。人力資源部根據(jù)對(duì)申請(qǐng)報(bào)告的審批意見，組織人力開展薪酬福利體系調(diào)整具體方案的制定工作，并負(fù)責(zé)在制定過程中資源協(xié)調(diào)。如果本次調(diào)整工作涉及整個(gè)現(xiàn)行薪酬福利體系的調(diào)整，人力資源部應(yīng)提請(qǐng)公司高層管理者確定新體系的目標(biāo)和市場(chǎng)定位，作為新體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)和依據(jù)。當(dāng)調(diào)整工作同時(shí)涉及事業(yè)部和總部時(shí)，雙方的人力資源部應(yīng)通力合作，共同制定新的薪酬福利體系。在調(diào)整方案的制定過程中，制定者應(yīng)與有關(guān)部門保持良好的溝通。定期將調(diào)整方案的重大改動(dòng)與相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行確認(rèn)。必要時(shí)，人力資源部也可聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司協(xié)助或承擔(dān)方案的設(shè)計(jì)工作。人力資源部將薪酬福利體系調(diào)整方案初稿交由行政副總、總經(jīng)理和董事會(huì)審核，如有需要，根據(jù)審核意見對(duì)調(diào)整方案進(jìn)行進(jìn)一步的修改。對(duì)于涉及整個(gè)薪酬福利體系的調(diào)整方案，在確認(rèn)之后，公司應(yīng)將新的薪酬福利體系向公司員工公布。而對(duì)于薪酬福利體系的局部調(diào)整方案，人力資源部應(yīng)及時(shí)與相關(guān)的人員或部門溝通。如有需要，人力資源部應(yīng)組織相應(yīng)的培訓(xùn)介紹，回答員工提出的咨詢和問題，確保員工能了解調(diào)整的原因和方法，接受新的體系，同時(shí)也能及時(shí)獲得員工的反饋。4.部門及人員職責(zé)人力資源部組織公司內(nèi)外部的薪酬福利調(diào)查，負(fù)責(zé)薪酬福利體系調(diào)整的申請(qǐng)以及薪酬福利體系調(diào)整方案的制訂，并且在調(diào)整方案的制定和實(shí)施過程中負(fù)責(zé)與各部門聯(lián)系與溝通。具體人員職責(zé)如下：·人力資源部總監(jiān)：全面領(lǐng)導(dǎo)薪酬福利體系調(diào)整中的各項(xiàng)工作，協(xié)調(diào)公司各部門的資源，負(fù)責(zé)擬定薪酬福利體系調(diào)整申請(qǐng)報(bào)告及具體方案?！ば匠杲?jīng)理：協(xié)助人力資源部總監(jiān)進(jìn)行薪酬福利體系調(diào)整需求分析，負(fù)責(zé)對(duì)公司內(nèi)外部的薪酬福利調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行完整和全面的分析，并將其與公司現(xiàn)行的薪酬福利體系進(jìn)行參照和比較；與公司各部門進(jìn)行日常聯(lián)系和溝通；協(xié)助人力資源部總監(jiān)進(jìn)行薪酬福利調(diào)整方案的設(shè)計(jì)、制定和實(shí)施?！ば匠旯芾韱T：負(fù)責(zé)與合作提供薪酬福利調(diào)查報(bào)告的專業(yè)咨詢公司聯(lián)系，獲得薪酬福利的外部市場(chǎng)數(shù)據(jù)；組織公司內(nèi)部員工的薪酬福利滿意度調(diào)查，以獲得相應(yīng)的參考信息；整理這些數(shù)據(jù)并作簡(jiǎn)單分析；負(fù)責(zé)與公司內(nèi)各部門的具體聯(lián)系和信息溝通；負(fù)責(zé)薪酬福利調(diào)整方案制定過程中的基礎(chǔ)工作，如數(shù)據(jù)錄入、計(jì)算制圖等。其他部門及人員公司內(nèi)其他部門應(yīng)全力配合人力資源部的各項(xiàng)工作，并及時(shí)對(duì)薪酬福利體系調(diào)整方案作出反饋。最高管理層（董事會(huì)、總經(jīng)理、行政副總）最高管理層負(fù)責(zé)確定公司新的薪酬福利體系目標(biāo)和市場(chǎng)定位，審閱薪酬福利體系調(diào)整申請(qǐng)和調(diào)整方案并提出修改意見。第四部分、其它一、關(guān)于專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的薪資體系目的：1)提高光明技術(shù)水平、達(dá)到公司科技在行業(yè)領(lǐng)先的目標(biāo)；2)為技術(shù)團(tuán)隊(duì)提供充分的職業(yè)發(fā)展空間實(shí)施范圍：目前國(guó)家具有眾多的職業(yè)資質(zhì)認(rèn)證，幾乎函蓋了所有的專業(yè)領(lǐng)域。但對(duì)于光明來說，我們的"專業(yè)技術(shù)職級(jí)體系"不應(yīng)該是包括一切的，界定的原則是：是否為光明的戰(zhàn)略目標(biāo)的重要組成部分，是否為光明核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。基于這樣的假設(shè)原則，建議光明的專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該包括：產(chǎn)品研發(fā)人員、工藝工程師、設(shè)備工程師、質(zhì)量保證工程師、信息工程師以及物流事業(yè)部的專業(yè)物流計(jì)劃、管理人員專業(yè)技術(shù)人員的薪資體系與光明管理層薪資體系的關(guān)系：需要指出的是，國(guó)內(nèi)企業(yè)相對(duì)于一個(gè)國(guó)際行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)來說，我們對(duì)于"技術(shù)"在企業(yè)內(nèi)的定位是有一定區(qū)別的；我們的定位在未來若干年內(nèi)應(yīng)該是"吸收、引進(jìn)"，而不是"探索"同時(shí)市場(chǎng)的數(shù)據(jù)也顯示，以上這些專業(yè)技術(shù)崗位人員在企業(yè)