第2章 工程項(xiàng)目管理與項(xiàng)目管理

1第2章工程項(xiàng)目管理與項(xiàng)目管理2.1工程項(xiàng)目2.2工程項(xiàng)目管理2.3項(xiàng)目管理2.4工程項(xiàng)目管理與項(xiàng)目管理的區(qū)別22.1工程項(xiàng)目2.1.1工程項(xiàng)目的概念工程項(xiàng)目是指在一定約束條件下，投入一定資本，通過(guò)一定程序達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，并形成固定資產(chǎn)的一次性活動(dòng)。工程項(xiàng)目涉及從項(xiàng)目構(gòu)思、項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目實(shí)施、交付使用到項(xiàng)目終止的全過(guò)程。工程項(xiàng)目是投資項(xiàng)目中常見(jiàn)且最典型的項(xiàng)目類型，是一種既有投資行為，又有決策行為的項(xiàng)目的決策與實(shí)施活動(dòng)。32.1工程項(xiàng)目2.1.2工程項(xiàng)目的組成要素工程項(xiàng)目的組成要素是指與工程項(xiàng)目自身相關(guān)的各方面活動(dòng)的總和。一般來(lái)講，工程項(xiàng)目由以下5個(gè)要素構(gòu)成。1.工程項(xiàng)目的范圍工程項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵之處在于正確的界定范圍。界定工程項(xiàng)目范圍所采用的工具和技術(shù)主要包括：（1）工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（2）范圍分解42.1工程項(xiàng)目2.1.2工程項(xiàng)目的組成要素

2.工程項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)工程項(xiàng)目組織是指為完成工程項(xiàng)目而成立的一種形式組織，通常稱為工程項(xiàng)目組、工程項(xiàng)目班子、工程項(xiàng)目管理班子等。工程項(xiàng)目組織的人員結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)以及相關(guān)職責(zé)和任務(wù)等取決于工程項(xiàng)目的類型和復(fù)雜性。工程項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)有多種類型，常用的有矩陣式、直線式和職能式。針對(duì)不同企業(yè)規(guī)模與項(xiàng)目需求，確定其組織結(jié)構(gòu)。52.1工程項(xiàng)目2.1.2工程項(xiàng)目的組成要素

3.工程項(xiàng)目的質(zhì)量工程項(xiàng)目質(zhì)量不同于產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，其定義和內(nèi)涵本身就具有獨(dú)特性。這是因?yàn)轫?xiàng)目具有產(chǎn)品和服務(wù)方面的特性，同時(shí)還具有獨(dú)特性、唯一性和創(chuàng)新性。工程項(xiàng)目質(zhì)量的獨(dú)特性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

（1）工程項(xiàng)目質(zhì)量的雙重屬性

工程項(xiàng)目既有產(chǎn)品成果，也有服務(wù)型成果，因此，工程項(xiàng)目質(zhì)量具有雙重性。質(zhì)量的雙重性指項(xiàng)目質(zhì)量具有產(chǎn)品質(zhì)量的特性，同時(shí)也具有服務(wù)質(zhì)量的特性。

（2）工程項(xiàng)目質(zhì)量的過(guò)程特性工程項(xiàng)目質(zhì)量的過(guò)程特性是指項(xiàng)目的整體質(zhì)量受其工作質(zhì)量的影響。因?yàn)轫?xiàng)目具有獨(dú)特性、一次性的特質(zhì)，所以在項(xiàng)目定義和決策階段無(wú)法充分明確需求，因此，項(xiàng)目的質(zhì)量要求需要在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中不斷修訂與更新。

62.1工程項(xiàng)目2.1.2工程項(xiàng)目的組成要素4.工程項(xiàng)目的成本工程項(xiàng)目的成本是指為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行各種項(xiàng)目活動(dòng)，其資源消耗而產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用。項(xiàng)目成本管理主要有項(xiàng)目資源計(jì)劃、項(xiàng)目成本估算、項(xiàng)目成本預(yù)算、項(xiàng)目成本控制、項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)等。

5.工程項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度工程項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度包括工程項(xiàng)目每個(gè)任務(wù)或工作的開工時(shí)間和預(yù)期的完工時(shí)間。項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度可以用提要或詳細(xì)描述的形式表示，也可以用表格表示，常用的形式是以各種直觀圖形方式加以描述。主要的項(xiàng)目進(jìn)度表示有時(shí)間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖、條形圖（或稱甘特圖）、里程碑事件圖、項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖等形式。

72.1工程項(xiàng)目2.1.3工程項(xiàng)目的特征與屬性目標(biāo)的明確性：工程項(xiàng)目具有明確的建設(shè)目標(biāo)，其建設(shè)目標(biāo)規(guī)定了工程項(xiàng)目預(yù)期達(dá)到的效果，包括宏觀目標(biāo)和微觀目標(biāo)條件的約束性：工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其建設(shè)目標(biāo)，會(huì)受到多方面條件的約束，主要包括：時(shí)間約束資源約束質(zhì)量約束空間約束實(shí)施的不可逆性影響的長(zhǎng)期性投資的風(fēng)險(xiǎn)性管理的復(fù)雜性82.1工程項(xiàng)目2.1.4工程項(xiàng)目全生命周期管理工程項(xiàng)目的全生命周期是指一個(gè)工程從項(xiàng)目立項(xiàng)開始到項(xiàng)目完工使用、取得效益而達(dá)到預(yù)期投資目標(biāo)的整個(gè)過(guò)程。工程項(xiàng)目全生命周期管理是指將項(xiàng)目從項(xiàng)目策劃、實(shí)施及交付運(yùn)營(yíng)等各階段進(jìn)行集成管理，將其作為一個(gè)完整的項(xiàng)目全生命周期管理系統(tǒng)，對(duì)工程項(xiàng)目全過(guò)程統(tǒng)一管理，以滿足項(xiàng)目需求，實(shí)現(xiàn)業(yè)主和投資人的投資收益目標(biāo)。工程項(xiàng)目的生命周期一般可劃分為項(xiàng)目定義／決策階段、項(xiàng)目設(shè)計(jì)／計(jì)劃階段、項(xiàng)目實(shí)施／控制階段和項(xiàng)目完工／交付階段。92.1工程項(xiàng)目2.1.4工程項(xiàng)目全生命周期管理圖2-1一般工程項(xiàng)目生命周期示意圖由圖2-1可見(jiàn)，工程項(xiàng)目主要包括四個(gè)階段，每階段都有其獨(dú)特的任務(wù)和成果。管理者可以選擇將工程項(xiàng)目的生命周期劃分成更多階段。此外，由于不同專業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域的工程項(xiàng)目，其生命周期會(huì)存在較大的差異，因此，其描述方法也可能會(huì)發(fā)生改變。102.2工程項(xiàng)目管理2.2.1工程項(xiàng)目管理的概念工程項(xiàng)目管理是指在有限的資源約束條件下，以工程項(xiàng)目為對(duì)象，根據(jù)工程項(xiàng)目建設(shè)特性和規(guī)律，運(yùn)用管理理論，對(duì)工程項(xiàng)目從決策到交付使用的全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等系統(tǒng)化管理，從而最優(yōu)地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)并達(dá)到規(guī)定工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程。112.2工程項(xiàng)目管理2.2.2工程項(xiàng)目管理核心內(nèi)容工程項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容是運(yùn)用組織、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和合同措施，對(duì)工程項(xiàng)目的決策立項(xiàng)、建設(shè)準(zhǔn)備、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工、竣工驗(yàn)收等全過(guò)程實(shí)行四控制、兩管理、一協(xié)調(diào)，從而確保工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、投資目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。1.四控制（1）質(zhì)量控制。工程項(xiàng)目全過(guò)程中都貫穿著質(zhì)量控制，包括在立項(xiàng)階段中控制項(xiàng)目決策質(zhì)量，設(shè)計(jì)階段中方案優(yōu)選及施工圖設(shè)計(jì)的質(zhì)量控制，建設(shè)準(zhǔn)備階段中招投標(biāo)質(zhì)量控制等。（2）進(jìn)度控制。工程項(xiàng)目建設(shè)前期階段，以項(xiàng)目實(shí)際情況及要求為依據(jù)，確定合理的工期目標(biāo)，編制工程項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，檢查工程項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)施情況，跟蹤進(jìn)度計(jì)劃完成情況，進(jìn)行進(jìn)度控制。此外，在此過(guò)程中需對(duì)可能存在的問(wèn)題進(jìn)行處理，并及時(shí)調(diào)整措施，以確保工程項(xiàng)目的總工期實(shí)現(xiàn)。122.2工程項(xiàng)目管理2.2.2工程項(xiàng)目管理核心內(nèi)容

（3）投資控制。立項(xiàng)階段需正確地估算項(xiàng)目所需投資，做好投資決策；設(shè)計(jì)階段，則需通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案及落實(shí)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，以保證將設(shè)計(jì)概算控制在估算的范圍內(nèi)；建設(shè)準(zhǔn)備階段，則需確定合同所需預(yù)算，以保證預(yù)算在概算的范圍內(nèi)；施工和竣工結(jié)算階段，則需減少變更事件所導(dǎo)致的額外費(fèi)用，控制結(jié)算額在預(yù)算范圍內(nèi)。總之，需要在各個(gè)階段采取相應(yīng)的措施和方法將投資控制在計(jì)劃目標(biāo)內(nèi)。

（4）安全控制。安全控制主要在施工階段進(jìn)行，其對(duì)象為施工活動(dòng)中的人、物、環(huán)境構(gòu)成的施工生產(chǎn)體系。安全控制必須建立安全的生產(chǎn)體系，以達(dá)到安全目標(biāo)。工程項(xiàng)目安全控制程序包括確定施工安全目標(biāo)、編制工程項(xiàng)目安全保證計(jì)劃、實(shí)施并驗(yàn)證工程項(xiàng)目的安全保證計(jì)劃、通過(guò)持續(xù)改進(jìn)達(dá)到安全目標(biāo)。132.2工程項(xiàng)目管理2.2.2工程項(xiàng)目管理核心內(nèi)容2.兩管理

工程項(xiàng)目管理核心內(nèi)容中的兩管理是指合同管理與信息管理。

（1）工程項(xiàng)目合同管理，主要是合同訂立和履行過(guò)程中的管理，主要包括合同文本的選擇、合同條件的談判、合同文件的簽署以及合同的履行、變更與索賠的處理等。建設(shè)工程合同是工程項(xiàng)目各參與主體之間明確責(zé)任、權(quán)力關(guān)系的具有法律效力的協(xié)議文件。（2）信息管理是指對(duì)有關(guān)工程項(xiàng)目的各類信息的收集，儲(chǔ)存，加工，整理，轉(zhuǎn)移和使用等一系列工作的統(tǒng)稱。在工程項(xiàng)目的管理中，信息化是最基本的，只有不斷提高信息管理水平，才能及時(shí)地掌握各種突發(fā)情況，進(jìn)行信息共享，從而更好地提高項(xiàng)目管理水平。信息管理是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)控制的保證，其主要是將信息傳遞給工程項(xiàng)目管理涉及的相關(guān)人員，使得相關(guān)人員進(jìn)行決策制定和措施實(shí)施，從而進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。142.2工程項(xiàng)目管理2.2.2工程項(xiàng)目管理核心內(nèi)容3.一協(xié)調(diào)在工程項(xiàng)目管理中，一協(xié)調(diào)是指組織和協(xié)調(diào)工作。在工程項(xiàng)目的施工中，一定要做好組織和協(xié)調(diào)工作，包括內(nèi)部和外部協(xié)調(diào)工作，各單位之間需處理協(xié)調(diào)組織關(guān)系，以保證項(xiàng)目的順利建設(shè)。項(xiàng)目的內(nèi)部組織協(xié)調(diào)是針對(duì)項(xiàng)目參與單位內(nèi)部各部門、各層級(jí)及各成員之間的協(xié)調(diào)。主要指選擇合適的組織機(jī)構(gòu)形式，確定項(xiàng)目經(jīng)理，建立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，聘任項(xiàng)目成員，做好項(xiàng)目各階段的計(jì)劃準(zhǔn)備和組織工作。152.2工程項(xiàng)目管理2.2.3工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)工程項(xiàng)目管理涉及的主體較多且對(duì)象復(fù)雜，因此，在進(jìn)行管理工作時(shí)，必須要有正確理論指導(dǎo)。從總體來(lái)看，工程項(xiàng)目管理具有如下特點(diǎn)：工程項(xiàng)目管理的對(duì)象具有復(fù)雜性工程項(xiàng)目管理的主體是多方面的工程項(xiàng)目管理的核心是目標(biāo)管理工程項(xiàng)目管理具有科學(xué)性162.2工程項(xiàng)目管理2.2.4工程項(xiàng)目管理模式工程項(xiàng)目管理模式是指在項(xiàng)目的生命周期內(nèi)，項(xiàng)目的關(guān)鍵利益相關(guān)者圍繞項(xiàng)目運(yùn)作而建立的關(guān)系，其中關(guān)鍵利益相關(guān)者是指建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、施工單位等，也可以理解為業(yè)主所采用的項(xiàng)目管理任務(wù)的委托方式。從建設(shè)交易過(guò)程來(lái)看，工程項(xiàng)目的管理模式是承發(fā)包模式，以建設(shè)單位為主體的是發(fā)包體系，以設(shè)計(jì)、施工、供貨方為主體的是承建體系，以工程咨詢或監(jiān)理方為主體的是咨詢體系。172.2工程項(xiàng)目管理2.2.4工程項(xiàng)目管理模式1.影響工程項(xiàng)目承發(fā)包模式選擇的因素（1）承包商的信譽(yù)和相關(guān)資質(zhì)、財(cái)務(wù)情況和投標(biāo)能力、是否具備管理人員、施工設(shè)備、施工經(jīng)驗(yàn)等技術(shù)資格，是項(xiàng)目選擇承發(fā)包模式的主要決定因素。

（2）工程項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)類型、技術(shù)復(fù)雜程度、建設(shè)規(guī)模、目標(biāo)限制及資源的供應(yīng)條件等。（3）工程所處的周圍經(jīng)濟(jì)環(huán)境、生態(tài)環(huán)境、法律環(huán)境，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度等都會(huì)對(duì)項(xiàng)目承發(fā)包模式的選擇產(chǎn)生影響。（4）發(fā)包方的預(yù)期目標(biāo)、管理水平和專業(yè)能力，參與工程項(xiàng)目管理的深度，以及發(fā)包方對(duì)委托的監(jiān)理單位和承包商的信任程度等。2.主要的工程項(xiàng)目承發(fā)包模式按內(nèi)容分類，目前我國(guó)工程項(xiàng)目管理的承發(fā)包模式主要包括了設(shè)計(jì)-施工總分包、平行承發(fā)包、項(xiàng)目總承包管理、項(xiàng)目總承包和聯(lián)合體承包和聯(lián)合體承包五種模式。182.2工程項(xiàng)目管理（1）平行承發(fā)包模式平行承發(fā)包模式又稱分別承包模式，是指工程項(xiàng)目的建設(shè)單位（業(yè)主）將工程項(xiàng)目的任務(wù)分解，然后將各任務(wù)分別發(fā)包給若干個(gè)設(shè)計(jì)單位、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并分別與各方簽訂合同。各承包單位之間的關(guān)系是平行的，各自依據(jù)合同內(nèi)容對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。

優(yōu)點(diǎn)：工程項(xiàng)目建設(shè)單位將工程管理任務(wù)進(jìn)行分解，并將任務(wù)分別承包給工程的施工單位，使得不同規(guī)模的承包商都有可能參與競(jìng)爭(zhēng)，有利于業(yè)主在大范圍內(nèi)確定承包商的優(yōu)劣，也有利于承包商之間的工作搭接，進(jìn)而縮短工程的施工周期。同時(shí)，由于對(duì)專業(yè)進(jìn)行精細(xì)劃分，使得各承包商之間形成相互檢查與監(jiān)督的約束力，有利于控制工程質(zhì)量。圖2-2平行承發(fā)包模式192.2工程項(xiàng)目管理缺點(diǎn)：工程承包商眾多，合同數(shù)量大且合同關(guān)系復(fù)雜，使得合同管理難度大。同時(shí)，由于該模式屬于大跨度管理模式，因此對(duì)業(yè)主的項(xiàng)目管理要求高，組織協(xié)調(diào)工作量大。此外，由于項(xiàng)目的合同總價(jià)只有在所有合同簽訂后才能匯總，短時(shí)間內(nèi)不容易確定總投資額，且招標(biāo)過(guò)程中需控制每個(gè)合同的價(jià)格，所以投資控制任務(wù)大。202.2工程項(xiàng)目管理（2）設(shè)計(jì)-施工總承包模式設(shè)計(jì)-施工總承包模式，指的是業(yè)主將工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和建造任務(wù)分別發(fā)包給設(shè)計(jì)總承包單位和施工總承包單位，并分別與設(shè)計(jì)和施工總承包單位簽訂承包合同，設(shè)計(jì)和施工總承包單位之間的關(guān)系是平行的，它們會(huì)根據(jù)合同條款對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。

優(yōu)點(diǎn)：因業(yè)主僅與設(shè)計(jì)、施工總承包單位訂立合同，故合同量較小，利于業(yè)主對(duì)合同進(jìn)行管理，使得組織協(xié)調(diào)工作量降低；同時(shí)，由于該模型總承包合同價(jià)格可提前制定，從而利于投資控制。對(duì)質(zhì)量控制而言，總包單位擁有控制權(quán)，能夠主動(dòng)運(yùn)用其專業(yè)能力與工程經(jīng)驗(yàn)對(duì)分包實(shí)施管理，而各分包單位可相互制約，因此，有利于質(zhì)量及總體進(jìn)度的協(xié)調(diào)控制。圖2-3設(shè)計(jì)-施工總承包模式212.2工程項(xiàng)目管理缺點(diǎn)：由于該模式只有設(shè)計(jì)圖紙都做完才能由施工總承包單位進(jìn)行投標(biāo)，因此設(shè)計(jì)與施工任務(wù)不能交錯(cuò)進(jìn)行；同時(shí)，施工總承包單位招標(biāo)受到影響，會(huì)導(dǎo)致建設(shè)周期較長(zhǎng)。此外，具有總承包資格和能力的總承包單位往往資質(zhì)等級(jí)高，企業(yè)規(guī)模大，且需對(duì)各分包單位實(shí)施管理等，因此總承包合同價(jià)款比較高。222.2工程項(xiàng)目管理（3）項(xiàng)目總承包模式項(xiàng)目總承包模式是指業(yè)主建立項(xiàng)目后，將工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、材料和設(shè)備采購(gòu)等工作都承包到項(xiàng)目總承包單位，由它承擔(dān)該項(xiàng)目系列實(shí)質(zhì)性任務(wù)，并最終將滿足要求的工程項(xiàng)目交付業(yè)主使用。

優(yōu)點(diǎn)：業(yè)主與總承包單位只簽署一份合同，因此合同結(jié)構(gòu)較簡(jiǎn)單，相應(yīng)協(xié)調(diào)組織工作量小，且在總承包合同簽署之后，項(xiàng)目總造價(jià)被確定，有利于控制總投資；此外，將設(shè)計(jì)和施工工作集中在一個(gè)單位統(tǒng)籌安排，使得兩個(gè)階段的銜接更加緊密，減少了工程的工期，有利于工程的工期控制。圖2-4項(xiàng)目總承包模式232.2工程項(xiàng)目管理缺點(diǎn)：由于承包范圍大，且其介入時(shí)間較早，具有很強(qiáng)的專業(yè)性和綜合性，可供業(yè)主選擇的承包單位的數(shù)量較少，投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，擇優(yōu)范圍較小，導(dǎo)致了招標(biāo)難度大，合同價(jià)格高；此外，合約的內(nèi)容較多，在執(zhí)行中會(huì)產(chǎn)生合約糾紛，進(jìn)行合約管理較為困難；由于在簽署項(xiàng)目總承包合同時(shí)，很難全面、具體、準(zhǔn)確地規(guī)定和說(shuō)明質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及功能要求，這就會(huì)影響到質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)的制約性，從而造成了質(zhì)量控制的難度；對(duì)業(yè)主而言，在總承包單位確定后，就必須承擔(dān)由于其專業(yè)能力和管理水平所帶來(lái)的巨大風(fēng)險(xiǎn)。242.2工程項(xiàng)目管理（4）項(xiàng)目總承包管理模式項(xiàng)目總承包管理模式是指業(yè)主將整個(gè)工程的施工工作轉(zhuǎn)交給專門從事項(xiàng)目組織管理的單位，并簽署項(xiàng)目總承包合同，然后他們將工程工作轉(zhuǎn)包給多個(gè)設(shè)計(jì)、施工和材料設(shè)備供應(yīng)企業(yè)，并對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全面管理。

優(yōu)點(diǎn)：業(yè)主與總承包管理單位之間的契約關(guān)系較為簡(jiǎn)單，工程項(xiàng)目的組織協(xié)調(diào)工作全部由總承包管理單位負(fù)責(zé)，從而減輕了業(yè)主的負(fù)擔(dān)；通過(guò)對(duì)各個(gè)工序的合理布置，可有效減少施工時(shí)間，并對(duì)施工過(guò)程中的總體工期進(jìn)行有效地協(xié)調(diào)和控制。圖2-5項(xiàng)目總承包管理模式缺點(diǎn)：項(xiàng)目總承包單位與設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備供應(yīng)單位之間屬于總包與分包的關(guān)系，而分包單位是項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)質(zhì)力量，因此對(duì)分包單位的確認(rèn)是十分重要和關(guān)鍵的環(huán)節(jié)；此外，雖然工程總承包的管理公司擁有高層次的管理人才和一定資金，但其通常沒(méi)有專門的團(tuán)隊(duì)且經(jīng)濟(jì)實(shí)力一般，從而導(dǎo)致業(yè)主所承受的風(fēng)險(xiǎn)較大。252.2工程項(xiàng)目管理（5）聯(lián)合體承包模式聯(lián)合體是指多個(gè)公司為完成一項(xiàng)項(xiàng)目，而暫時(shí)組建起來(lái)的一次性的組織。通常由一家或幾家公司發(fā)起，經(jīng)過(guò)協(xié)商對(duì)各自所投資的資金份額、固定資產(chǎn)和人員的數(shù)量等進(jìn)行確定，并簽訂聯(lián)合體的章程，建立聯(lián)合體組織機(jī)構(gòu)，產(chǎn)生聯(lián)合體代表。聯(lián)合體承包模式，指的是由多家企業(yè)聯(lián)合起來(lái)組建聯(lián)合體，競(jìng)爭(zhēng)承攬工程建設(shè)任務(wù)，并以聯(lián)合體的名義和業(yè)主簽訂工程承包合同，在合同實(shí)施期滿后，聯(lián)合體解散，各企業(yè)按協(xié)議規(guī)定的原則分配聯(lián)營(yíng)所得。

優(yōu)點(diǎn)：聯(lián)合體整合所有成員單位在資金、技術(shù)、管理等方面的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力；項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施過(guò)程中不需要較大的組織協(xié)調(diào)工作量，聯(lián)合體可以實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，并按各方的投入比例確定其經(jīng)濟(jì)利益和風(fēng)險(xiǎn)分配，有利于工程進(jìn)度和工程總投資的控制。圖2-6聯(lián)合體承包模式262.2工程項(xiàng)目管理缺點(diǎn)：聯(lián)合體是為了承包某項(xiàng)工程而進(jìn)行一種臨時(shí)的、一次性的聯(lián)營(yíng)，其不存在企業(yè)資金，因此聯(lián)合體必須具備相應(yīng)的承包資質(zhì)及財(cái)務(wù)信譽(yù)，以完善詳細(xì)的法律法規(guī)條款作為保障，才能保證合法承包、合理收益，避免出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)糾紛。272.3項(xiàng)目管理2.3.1項(xiàng)目管理的概念美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）對(duì)項(xiàng)目管理的界定為：為實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)，在項(xiàng)目活動(dòng)中應(yīng)用各種知識(shí)、技能、手段和技術(shù)。管理人員通過(guò)應(yīng)用和綜合啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)控和收尾等項(xiàng)目管理過(guò)程進(jìn)行項(xiàng)目管理。國(guó)際知名項(xiàng)目管理專家、《國(guó)際項(xiàng)目管理雜志》（IJPM）主編羅德尼·特納（J.RodneyTurner）給出了一個(gè)很簡(jiǎn)練的定義：項(xiàng)目管理既是藝術(shù)，又是科學(xué)，它使遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。美國(guó)著名的工程項(xiàng)目管理學(xué)家詹姆斯·劉易斯將工程管理定義為：工程項(xiàng)目管理是指一個(gè)組織為了達(dá)到工程項(xiàng)目目的而進(jìn)行的所有必要活動(dòng)，如計(jì)劃、安排和控制。項(xiàng)目管理指的是把項(xiàng)目作為一個(gè)研究對(duì)象，利用一個(gè)臨時(shí)的、專門的組織，有效地對(duì)項(xiàng)目展開計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，進(jìn)而達(dá)到對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理，以及對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化的目的的一種系統(tǒng)管理方法。282.3項(xiàng)目管理2.3.2項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容1.項(xiàng)目管理的兩個(gè)層次企業(yè)層次項(xiàng)目層次企業(yè)層次上，項(xiàng)目管理的核心問(wèn)題就是項(xiàng)目整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容是構(gòu)建企業(yè)項(xiàng)目管理體系所有一次性、獨(dú)特性和不確定性的工作都屬于項(xiàng)目，并需要進(jìn)行項(xiàng)目管理在工程項(xiàng)目的層次上，重點(diǎn)是如何通過(guò)規(guī)劃、調(diào)度、控制等一系列的管理活動(dòng)，達(dá)到工程的目的，以達(dá)到工程的目的，以滿足工程各利益相關(guān)方的需求。292.3項(xiàng)目管理2.3.2項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾對(duì)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的工作與活動(dòng)進(jìn)行定義，對(duì)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的啟動(dòng)做出決策，對(duì)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段繼續(xù)進(jìn)行作出決定。項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的工作目標(biāo)任務(wù)、工作計(jì)劃方案成本、預(yù)算、計(jì)劃應(yīng)急措施等工作的制訂、編制和修訂。組織和協(xié)調(diào)公司的人力資源和其他資源，所有的任務(wù)和工作，推動(dòng)項(xiàng)目組按照既定的工作計(jì)劃，完成項(xiàng)目的產(chǎn)出等。標(biāo)準(zhǔn)的制定，項(xiàng)目工作的監(jiān)督與測(cè)量，項(xiàng)目工作的偏差與問(wèn)題的分析，以及項(xiàng)目工作的糾正。制定項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的移交與接收條件，移交項(xiàng)目成果，使項(xiàng)目順利結(jié)束。2.項(xiàng)目管理的五個(gè)過(guò)程302.3項(xiàng)目管理2.3.2項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容圖2-7項(xiàng)目管理的十個(gè)領(lǐng)域3.項(xiàng)目管理的十個(gè)領(lǐng)域312.3項(xiàng)目管理2.3.3項(xiàng)目管理的特點(diǎn)項(xiàng)目管理的對(duì)象是項(xiàng)目或被當(dāng)作項(xiàng)目來(lái)處理的運(yùn)作項(xiàng)目管理的思想貫穿于項(xiàng)目管理的全過(guò)程項(xiàng)目管理的組織具有特殊性具有“項(xiàng)目組織”的概念項(xiàng)目管理組織的臨時(shí)性項(xiàng)目管理組織的柔性化項(xiàng)目管理組織注重協(xié)調(diào)控制職能項(xiàng)目管理的體制是基于團(tuán)隊(duì)管理的個(gè)人負(fù)責(zé)制項(xiàng)目管理的方式是目標(biāo)管理項(xiàng)目管理的要點(diǎn)是創(chuàng)造和保持使項(xiàng)目順利運(yùn)行的環(huán)境項(xiàng)目管理方法、工具和手段的特點(diǎn)是先進(jìn)性及開放性322.3項(xiàng)目管理2.3.4項(xiàng)目管理模式1.IPMT（一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)）模式

（1）

IPMT組織介紹

IPMT即IntegratedProjectManagementTeam，指“一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)”。IPMT模式是指投資方與工程項(xiàng)目管理咨詢公司根據(jù)合作協(xié)議共同組建一體化項(xiàng)目部，并受投資方委托，對(duì)工程項(xiàng)目開展全過(guò)程管理的項(xiàng)目管理模式?！耙惑w化”是指人員配置和組織機(jī)構(gòu)的一體化、工程各階段和環(huán)節(jié)的一體化、項(xiàng)目程序體系的一體化及管理目標(biāo)的一體化。（2）IPMT主要工作內(nèi)容

研究項(xiàng)目投資機(jī)會(huì)、完成業(yè)主采購(gòu)、承包商招標(biāo)(包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及輔助承包商)、組織驗(yàn)收。

332.3項(xiàng)目管理2.3.4項(xiàng)目管理模式

（3）模式優(yōu)點(diǎn)1）一體化管理能夠確保大型項(xiàng)目總體質(zhì)量；保證設(shè)計(jì)的優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化及整體性；確保工程采購(gòu)、施工的一致性。2）業(yè)主和項(xiàng)目管理承包商進(jìn)行有效組合以實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)化配置。3）IPMT對(duì)承包商直接管理，減少項(xiàng)目管理層次，信息溝通更加便捷，項(xiàng)目合同更加簡(jiǎn)練。4）業(yè)主可直接運(yùn)用項(xiàng)目承包商的管理經(jīng)驗(yàn)，且擁有對(duì)項(xiàng)目的決策權(quán)或參與決策。5）業(yè)主將項(xiàng)目管理日常工作移交專業(yè)的項(xiàng)目管理承包商進(jìn)行處理，其可以將主要精力聚焦于項(xiàng)目專有技術(shù)、功能確定、資金籌措、市場(chǎng)開發(fā)等核心業(yè)務(wù)。342.3項(xiàng)目管理2.3.4項(xiàng)目管理模式6）業(yè)主利用項(xiàng)目管理承包商的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，可達(dá)到項(xiàng)目定義、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的最優(yōu)效果。7）業(yè)主可直接使用承包商先進(jìn)的項(xiàng)目管理工具和設(shè)施，并從項(xiàng)目管理承包商中獲得項(xiàng)目管理體系化知識(shí)。8）業(yè)主僅投入少量人員便可保證對(duì)項(xiàng)目的控制，對(duì)于項(xiàng)目完成后的冗余人員安置和分流，則無(wú)需考慮。352.3項(xiàng)目管理2.3.4項(xiàng)目管理模式

2.PMT（業(yè)主方項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)）模式

（1）PMT組織介紹

PMT即ProjectManagementTeam，通常指業(yè)主方項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，投資方根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模及矩陣體制組建項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的“項(xiàng)目經(jīng)理部”。

（2）PMT主要工作內(nèi)容

PMT與IPMT的主要工作內(nèi)容基本一致，但實(shí)施深度略有差異。PMT通常僅負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行宏觀管理，部分工作會(huì)被完全委托給一個(gè)或一個(gè)以上項(xiàng)目管理承包商，或由PMT負(fù)責(zé)指導(dǎo)和控制并由項(xiàng)目管理承包商實(shí)施具體管理工作內(nèi)容。PMT的實(shí)施深度受自身工作能力和經(jīng)驗(yàn)的限制會(huì)有所下降。

362.3項(xiàng)目管理2.3.4項(xiàng)目管理模式

（3）模式優(yōu)點(diǎn)1）投資方通過(guò)成立PMT實(shí)施項(xiàng)目組織，將主要精力聚焦于核心業(yè)務(wù)，防止出現(xiàn)精力分散的情況。2）PMT作為投資方相對(duì)固定的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，可通過(guò)項(xiàng)目實(shí)施積累建設(shè)經(jīng)驗(yàn)并反復(fù)利用，以實(shí)現(xiàn)投資方項(xiàng)目建設(shè)資源的優(yōu)化配置。3）PMT作為投資方項(xiàng)目唯一機(jī)構(gòu)，能夠簡(jiǎn)化項(xiàng)目管理流程，增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目各方的管理、監(jiān)督和協(xié)調(diào)力度。372.3項(xiàng)目管理2.3.4項(xiàng)目管理模式

3.PMC（項(xiàng)目管理咨詢）模式

（1）PMC組織介紹PMC即ProjectManagementConsultant，指項(xiàng)目管理咨詢承包。通常情況下，投資方不直接進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)管理，而是通過(guò)委托、合作或招標(biāo)方式選擇項(xiàng)目管理咨詢公司對(duì)項(xiàng)目階段的工作實(shí)施項(xiàng)目管理咨詢，之后由PMC承包商協(xié)助或代表業(yè)主通過(guò)招投標(biāo)，擇優(yōu)確定一個(gè)或幾個(gè)承包商對(duì)項(xiàng)目的第三階段、第四階段的工作（設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)等）進(jìn)行建設(shè)。

382.3項(xiàng)目管理2.3.4項(xiàng)目管理模式

（2）主要工作內(nèi)容

PMC承包商主要負(fù)責(zé)協(xié)助業(yè)主完成項(xiàng)目管理工作，PMC承包商的工作內(nèi)容與業(yè)主在項(xiàng)目四個(gè)階段的工作內(nèi)容基本一致。PMC承包商工作內(nèi)容根據(jù)合同內(nèi)容進(jìn)行確定。以下為PMC的部分典型工作內(nèi)容：如在項(xiàng)目定義階段：

①優(yōu)化項(xiàng)目建設(shè)方案；

②優(yōu)化管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；

③完成融資方案并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；……392.3項(xiàng)目管理2.3.4項(xiàng)目管理模式

（3）PMC模式優(yōu)點(diǎn)1）投資方僅運(yùn)用極小部分基建管理力量對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行決策，由PMC承包商承擔(dān)絕大部分的項(xiàng)目管理工作；2）利用PMC承