《生產(chǎn)運(yùn)作管理》MBA教學(xué)案例

PAGE《生產(chǎn)運(yùn)作管理》案例案例1神龍汽車公司應(yīng)該選擇什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略案例2霍爾尼公司的利潤(rùn)案例3霍爾尼在中國(guó)案例4邦圖化學(xué)品公司在印度設(shè)廠案例5最好的零部件是無零部件案例6坎口復(fù)印店案例7EMC公司運(yùn)用技術(shù)來加強(qiáng)客戶服務(wù)能力案例8克莉絲汀曲奇公司（A）案例9以質(zhì)量創(chuàng)新改進(jìn)惠而浦公司的供應(yīng)鏈案例10Michelin集團(tuán)公司案例11英國(guó)石油公司（BP）案例12鋼鐵王公司案例13打印機(jī)和史密斯·考羅那案例14四種產(chǎn)品案例15Guillaume公司

案例1神龍汽車公司應(yīng)該選擇什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略神龍汽車公司是1992年5月18日由東風(fēng)汽車公司出資70％，法國(guó)雪鐵龍公司出資25％，法國(guó)國(guó)民銀行出資5％組成的中外合資有限責(zé)任公司。它引進(jìn)雪鐵龍公司1992年在法國(guó)投產(chǎn)的ZX轎車生產(chǎn)技術(shù)，該轎車的發(fā)動(dòng)機(jī)排量為1.36升，兩廂五門車身。神龍公司現(xiàn)有襄樊機(jī)加廠和武漢總裝廠，前者生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)、車橋、變速箱，后者包括沖壓、焊裝、油漆、總裝車間。1995年9月1日開始試生產(chǎn)出車，1996年銷售汽車7000輛，市場(chǎng)占有率為1.89％，1998年銷售汽車34000輛，市場(chǎng)占有率6.73％。神龍公司從1992~1998年間共投入資金100億元，與滾動(dòng)發(fā)展的企業(yè)上海桑塔納、天津夏利相比，神龍由于遠(yuǎn)未達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，也沒有達(dá)到15萬輛的生產(chǎn)能力，因此企業(yè)背著沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。公司的流動(dòng)資金非常緊張，多次因資金困難而運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，從縱向比較，公司這幾年銷售增長(zhǎng)較快，但從橫向與一汽大眾比，則還有較大差距。一汽大眾1997、1998年的銷售量已分別達(dá)到4.6萬輛、6萬輛，而且已實(shí)現(xiàn)較大的盈利。1998年上海大眾、天津夏利、長(zhǎng)安奧拓的銷售量分別為23.5萬輛、9.96萬輛、3.6萬輛，因此神龍?jiān)谥袊?guó)汽車市場(chǎng)上仍處在市場(chǎng)挑戰(zhàn)者地位。一、神龍公司所處外部環(huán)境1．國(guó)家經(jīng)濟(jì)與行政體制改革。自1998年以來，中國(guó)政府幾次降低銀行存款利率，降低銀行存款準(zhǔn)備金率，恢復(fù)國(guó)債回購，發(fā)行1000億元的特種國(guó)債用于增加公共投資的措施，目標(biāo)是啟動(dòng)下一輪經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。但是，改革在進(jìn)行了近二十年后到了攻堅(jiān)階段，各種遺留的困難問題都急待解決，因此政府在同期內(nèi)又出臺(tái)了許多力度很大的經(jīng)濟(jì)改革措施，如產(chǎn)權(quán)制度改革、企業(yè)減員增效、職工下崗分流、國(guó)家行政機(jī)構(gòu)改革、銀行體制改革、社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)改革、住房制度改革及即將進(jìn)行的醫(yī)療制度改革。這些改革是使投資和消費(fèi)需求都更加有約束。但是，職工下崗和政府職員轉(zhuǎn)崗使居民對(duì)未來的收入預(yù)期不看好，而社會(huì)保險(xiǎn)和福利制度改革、住房制度改革和醫(yī)療衛(wèi)生制度改革都使居民對(duì)未來的支出預(yù)期增加，因此更不敢增加消費(fèi)。從居民儲(chǔ)蓄對(duì)銀行工資性支出的比例看，1997年全年平均高達(dá)57％，而1998年1~10月則進(jìn)一步上升到60％，1999年一季度全國(guó)居民儲(chǔ)蓄增加了3400億元，創(chuàng)下了季度增加的新高。這些情況對(duì)汽車工業(yè)的發(fā)展構(gòu)成了不利的影響。2．國(guó)家汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)政策。國(guó)家是鼓勵(lì)汽車工業(yè)發(fā)展的。中國(guó)將出臺(tái)《汽車管理?xiàng)l例》，它將取消以汽車使用年限和行駛里程作為報(bào)廢標(biāo)準(zhǔn)，而直接按汽車本身的安全、環(huán)保、節(jié)能的標(biāo)準(zhǔn)決定汽車能否繼續(xù)使用。該項(xiàng)政策的出臺(tái)將極大地鼓勵(lì)在產(chǎn)品開發(fā)上的技術(shù)進(jìn)步，促使汽車廠竭盡全力開發(fā)安全性、環(huán)保性、節(jié)能性俱佳的汽車產(chǎn)品。對(duì)用戶而言，他們將不再貪圖便宜去買那些安全、環(huán)保、節(jié)能性差的產(chǎn)品。由于神龍轎車是90年代的全新先進(jìn)技術(shù)產(chǎn)品，而且實(shí)施的是一年一個(gè)新產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先開發(fā)產(chǎn)品戰(zhàn)略，因此該政策的出臺(tái)將對(duì)神龍公司的發(fā)展起很大的促進(jìn)作用。3．走私車和拼裝車問題。據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，1997年各類走私汽車高達(dá)10萬輛，1998年僅第一季度日本車的非正常進(jìn)口量就達(dá)1.9萬輛，是正常進(jìn)口量的2.8倍。1998年7月以來，全國(guó)開展了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的反走私聯(lián)合行動(dòng)和專項(xiàng)斗爭(zhēng)，并組建專門的緝私武警部隊(duì)，已經(jīng)取得了階段性的成果。拼裝車是又一個(gè)問題。每年光拼裝進(jìn)口吉普車就近2萬輛，超過北京切諾基的產(chǎn)銷量。拼裝車除標(biāo)牌外都是進(jìn)口件，價(jià)格比國(guó)產(chǎn)車稍高，但比進(jìn)口車便宜。它通常受地方政府保護(hù)，得以減免稅，賺取高額利潤(rùn)。走私車和拼裝車對(duì)國(guó)產(chǎn)車是一個(gè)沖擊。4．進(jìn)口關(guān)稅下調(diào)。國(guó)產(chǎn)轎車的主導(dǎo)產(chǎn)品的國(guó)產(chǎn)化率均已經(jīng)超過80％，成本和價(jià)格已下降到可與進(jìn)口車抗?fàn)幍乃剑虼私赀M(jìn)口汽車的市場(chǎng)份額已下降到10％左右。種種跡象表明中國(guó)將于1999年底加入世貿(mào)組織，關(guān)稅必然會(huì)逐步下調(diào)到許諾的15％。由于其它產(chǎn)品已無多大降稅空間，汽車關(guān)稅將首當(dāng)其沖。汽車及零部件關(guān)稅的下調(diào)，無疑會(huì)提高進(jìn)口汽車的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這對(duì)神龍公司的發(fā)展自然不利，必須早做對(duì)策，迎接“入關(guān)”的挑戰(zhàn)。5．稅收體制改革和費(fèi)改稅。在汽車的購買、落籍和使用中的收費(fèi)，涉及交通、公安、城建、工商、財(cái)政、環(huán)保等部門，收費(fèi)政策政出多門，層層加碼，名目繁多，車主和使用單位不堪重負(fù)。例如廣東省購置稅費(fèi)22項(xiàng)，使用環(huán)節(jié)稅費(fèi)28項(xiàng)。在廣東省內(nèi)各條公路上，路橋收費(fèi)站295個(gè)，平均每年每臺(tái)車僅過路橋費(fèi)一項(xiàng)，平均就達(dá)6—7萬元。國(guó)家計(jì)委的調(diào)研報(bào)告中汽車稅費(fèi)改革方案建議內(nèi)容為：改車輛購置費(fèi)為車輛購置稅；改車船使用稅為汽車稅；設(shè)立燃油稅，取消養(yǎng)路費(fèi)、公路建設(shè)基金、增容費(fèi)等車輛購置附加費(fèi)等。實(shí)施燃油稅，是一件利國(guó)利民的重大舉措。由于神龍公司生產(chǎn)的轎車系列是典型的綠色環(huán)保、節(jié)能安全轎車，它將成為中低收入家庭用車的首選目標(biāo)，而一些污染大、能耗高的轎車或微型車將逐步被淘汰。6．公車改革。公車改革將打破過去的官本位的按級(jí)別配車制度。公車改革在短期內(nèi)可能對(duì)汽車市場(chǎng)造成沖擊，但從長(zhǎng)期看它將有利于出租車和私人用車的銷售，而對(duì)中高檔轎車的銷售不利?？梢姽嚫母飳?duì)神龍汽車公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是個(gè)好消息。7．銀行按揭銷售轎車。分期付款購車是我國(guó)目前發(fā)展民族汽車工業(yè)的最佳途徑。因此國(guó)家在1998年底頒布了銀行按揭銷售汽車管理辦法。由于銀行按揭業(yè)務(wù)是針對(duì)潛在的個(gè)人消費(fèi)者，即那些有購車欲望又不能一次全部付款的個(gè)人，而這些人借錢提前消費(fèi)必然是首選經(jīng)濟(jì)型轎車。8．文化因素。人們的汽車消費(fèi)觀念，是影響汽車銷售的重要原因。中國(guó)人傳統(tǒng)上把乘用的小汽車稱為“轎車”，因?yàn)檗I車最早只有官員和富貴人家才能乘坐，而這些人原本是坐轎的，因此老百姓心目中的轎車是有頭有尾的三廂式汽車。但是平民老百姓在自己購車時(shí)，講究的都是便宜實(shí)用，因此同是兩廂車的奧拓、夏利前幾年一直銷售火爆。而公款購車的官員和“老板們”，他們要的是氣派、排場(chǎng)、面子，他們不愿意自己的汽車與出租車、私人用車屬同一檔次。而富康的兩廂式轎車在價(jià)格上與捷達(dá)、桑塔納相差無幾，卻是兩廂的，因此神龍富康與他們?cè)诠珓?wù)車、商務(wù)車上的競(jìng)爭(zhēng)處于被動(dòng)。另一方面，由于夏利、奧拓的生產(chǎn)成本低，有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，因此神龍富康在中小城市出租車和農(nóng)村用車市場(chǎng)上也較被動(dòng)。9．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況分析。到1998年，中國(guó)轎車市場(chǎng)已經(jīng)基本形成“一枝獨(dú)秀，三強(qiáng)爭(zhēng)雄”的競(jìng)爭(zhēng)格局。上海大眾以占有中國(guó)轎車市場(chǎng)近50％的市場(chǎng)份額一枝獨(dú)秀。天津夏利得益于其起步早，多年來滾動(dòng)投資發(fā)展，已在中國(guó)的出租車及私人用車市場(chǎng)先人為主，占有約20％的市場(chǎng)份額。一汽大眾與神龍類似，屬于集中投入一次建成的模式。從表2—2可看出神龍的三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷量和市場(chǎng)占有率情況。表2—2國(guó)內(nèi)四大轎車公司銷售情況表企業(yè)名稱1997年1998年1999年銷售量（輛）市場(chǎng)占有率銷售量（輛）市場(chǎng)占有率一季度銷量上海大眾天津夏利一汽大眾神龍公司23018696627451532802848.4%20.3%9.5%5.9%23502099668603283336446%20%11.9%6.7%5122125991154187775(1)上海大眾。上海大眾1986年建廠，起步早，國(guó)產(chǎn)化率高，現(xiàn)在已取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在：①品牌優(yōu)勢(shì)。桑塔納最早進(jìn)入市場(chǎng)，它的形象已被中國(guó)男女老少普遍認(rèn)同。②營(yíng)銷和服務(wù)優(yōu)勢(shì)。桑塔納有密布全國(guó)的銷售和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，配件價(jià)格低，服務(wù)及時(shí)。③成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。由于國(guó)產(chǎn)化早,并已形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng),其成本比神龍低得多,其競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)表現(xiàn)為：①產(chǎn)品開發(fā)的能力低，速度慢。②產(chǎn)品質(zhì)量水平不穩(wěn)定，車型性能屬于80年代水平。③缺少一個(gè)進(jìn)入大眾家庭的經(jīng)濟(jì)型轎車。(2)一汽大眾。一汽大眾1991年2月6日成立，它從一開始就按汽車工業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、集中投資，并于1997年7月一次建成投產(chǎn)。在項(xiàng)目建設(shè)期內(nèi)，上繳國(guó)家各種稅款30億元，銷售汽車98304輛，從1997年開始盈利并提前還貸，建成當(dāng)年實(shí)現(xiàn)部分整車和總成出口，實(shí)現(xiàn)班產(chǎn)250輛的生產(chǎn)能力。在轎車市場(chǎng)徘徊不前的情況下，1998年一汽大眾能取得30％以上的增長(zhǎng)率。其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要有：①有一汽集團(tuán)的強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍、產(chǎn)品開發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)、零配件配套、能源供給方面的全方位的支持。②產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)，從捷達(dá)車身及發(fā)動(dòng)機(jī)的改進(jìn)，到捷達(dá)王的誕生和自動(dòng)變速箱的投產(chǎn)，都領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)其它企業(yè)。③生產(chǎn)效率高，預(yù)計(jì)其15萬輛轎車全面生產(chǎn)后，人員將在5700人以內(nèi)。其競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)表現(xiàn)在：①從其個(gè)人購車只占10％左右看，要進(jìn)一步開拓市場(chǎng)還需建立自己的高效的營(yíng)銷體系。②目前缺少一個(gè)1.3L左右進(jìn)入家庭的經(jīng)濟(jì)型轎車。(3)天津夏利。自1986年以CKD方式開始生產(chǎn)以來，經(jīng)過多年的滾動(dòng)發(fā)展，已形成15萬輛生產(chǎn)能力，國(guó)產(chǎn)化率已達(dá)到90％以上，是國(guó)內(nèi)目前排量1.0升以下轎車生產(chǎn)批量最大的公司。天津夏利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是：①經(jīng)濟(jì)性好，油耗低，功率大，小巧玲瓏占地少，屬經(jīng)濟(jì)型轎車②價(jià)格適中，在現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)條件下，容易被私人出租車司機(jī)所接受。③國(guó)產(chǎn)化率高，生產(chǎn)成本較低，備件價(jià)格低。天津夏利的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)也是明顯的：①產(chǎn)品質(zhì)量較差，性能不佳，如空調(diào)制冷效果不佳。②產(chǎn)品開發(fā)能力和水平尚待改進(jìn)。如開發(fā)的三廂夏利車不太成功。③市場(chǎng)營(yíng)銷缺乏力度，僅僅依靠?jī)r(jià)格吸引消費(fèi)者。二、神龍公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)條件1．市場(chǎng)營(yíng)銷分析。神龍富康雖是先進(jìn)車型，但最晚進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，與兄弟企業(yè)相比，是“小孩和大人賽跑”。為了“讓用戶更滿意”，神龍公司迅速建立了營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，目前已有銷售商449家，服務(wù)站340家，水、陸、空32家運(yùn)輸商和逐步占優(yōu)勢(shì)的宣傳網(wǎng)。(1)消費(fèi)者或用戶。神龍汽車的用戶的地理分布主要集中在湖北省、北京市、浙江省，最近在江蘇、四川、廣州的銷售也日趨看好，總體看地理分布較窄，集中在一些較富裕的大城市。(2)廣告宣傳。公司在廣告宣傳方面，東風(fēng)銷售部策劃的電視廣告“坐富康車，走富康路”曾給人深刻印象。最近中央電視臺(tái)播出的神龍電視廣告，以“綠色環(huán)保、安全節(jié)能”為促銷主題，切中了未來汽車消費(fèi)趨勢(shì)的要點(diǎn)。(3)銷售。銷售網(wǎng)絡(luò)已初步形成，但布點(diǎn)不合理，同一地區(qū)幾家經(jīng)銷商相互削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)甚至跨地區(qū)的低價(jià)傾銷時(shí)有發(fā)生。銷售人員的素質(zhì)普遍較差，很多銷售人員都沒有專門知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，甚至有不少各部門不勝任原崗位的人員轉(zhuǎn)崗到市場(chǎng)營(yíng)銷部。(4)分銷。神龍公司的分銷系統(tǒng)包括了直銷、批發(fā)商、零售商及代理商，但代理制的推行不太成功，主要由于代理商經(jīng)營(yíng)的目的不是傭金，而是利用回收貨款進(jìn)行別的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使得神龍回款困難。神龍的儲(chǔ)運(yùn)工作是成功的，通過公路、鐵路、船運(yùn)等方式已基本實(shí)現(xiàn)了國(guó)際上通行的零公里運(yùn)輸，在全國(guó)建立了五大中轉(zhuǎn)儲(chǔ)存庫。(5)服務(wù)。神龍公司向用戶做出了12條售后服務(wù)承諾，并提出了15項(xiàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)項(xiàng)目，以落實(shí)“精品服務(wù)”。由于服務(wù)態(tài)度好，服務(wù)質(zhì)量高，獲得了“全國(guó)售后服務(wù)先進(jìn)企業(yè)”的榮譽(yù)。在售后服務(wù)上，主要的問題仍是備件價(jià)格偏高，服務(wù)站的分布仍不合理，一些地區(qū)沒有服務(wù)站。2．生產(chǎn)運(yùn)行分析。神龍汽車公司全面引進(jìn)雪鐵龍的生產(chǎn)工藝和質(zhì)量控制技術(shù)，配備了先進(jìn)的、大量的進(jìn)口生產(chǎn)設(shè)備和質(zhì)檢設(shè)備，由于嚴(yán)格管理，其產(chǎn)品質(zhì)量在全國(guó)轎車行業(yè)中已形成了優(yōu)勢(shì)。1998年8月，神龍汽車公司順利地通過了中國(guó)汽車產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證中心和法國(guó)BVQI國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證有限公司的ISO9000質(zhì)量認(rèn)證，拿到了通向國(guó)際市場(chǎng)的通行證。(1)設(shè)施。武漢總裝廠和襄樊機(jī)加工廠的生產(chǎn)能力已基本達(dá)到15萬輛／年，生產(chǎn)能力利用率僅為22％左右。沖壓生產(chǎn)線已達(dá)到國(guó)際水平，焊裝、油漆、發(fā)動(dòng)機(jī)等車間及質(zhì)檢設(shè)備達(dá)到國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平。生產(chǎn)工廠的集中程度比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，上海大眾、一汽大眾、天津夏利都是總裝和機(jī)加工集中生產(chǎn)。(2)質(zhì)量。神龍公司視質(zhì)量為企業(yè)的生命，力求造精品創(chuàng)名牌。神龍形成了一整套較為科學(xué)的質(zhì)量保證體系。但在外協(xié)件質(zhì)量控制和用戶故障質(zhì)量分析方面還有很多工作要做。如1997年、1998年兩次發(fā)生水廂漏水的重大質(zhì)量事故，反映了外協(xié)件進(jìn)廠質(zhì)量控制的問題。(3)庫存。神龍公司在控制庫存上做了一些工作，如座椅的看板直供上線。但由于市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，零配件和原材料的庫存仍較大，平均為三個(gè)月的庫存水平，離國(guó)外的1—2天的庫存水平相差甚遠(yuǎn)。產(chǎn)品庫存從1999年1月到4月，庫存保持在12000—15000輛汽車之間，積壓資金十幾億元。(4)勞動(dòng)力。神龍汽車公司有一支穩(wěn)定、年輕、有知識(shí)的生產(chǎn)一線隊(duì)伍，經(jīng)過兩三年的培訓(xùn)和實(shí)踐，他們已經(jīng)逐步走向成熟。(5)供應(yīng)商。由于神龍的自制件比例只有20%左右，因此需要采購大量的零配件、原材料和輔料。在公司創(chuàng)立初期每種零配件及鋼板的供應(yīng)商只有一家，缺乏競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致價(jià)格過高；同時(shí)有些廠家改進(jìn)質(zhì)量和服務(wù)的積極性也較差。近兩年在推行AB兩家供應(yīng)商制度后，神龍公司控制供應(yīng)商的能力有所增強(qiáng)。3．產(chǎn)品研究與開發(fā)分析。在東風(fēng)、雪鐵龍兩個(gè)母公司的大力支持下，神龍“一年一個(gè)新產(chǎn)品”，兩年實(shí)現(xiàn)了5個(gè)系列，13種車身顏色，從單一品種，向以兩廂車為基本型，向上發(fā)展三廂車，滿足公務(wù)車、商務(wù)車用戶的需求，滿足中國(guó)用戶的獨(dú)特文化要求；向下開發(fā)神龍商務(wù)車系列：橫向拓展發(fā)動(dòng)機(jī)排量系列，1.36L，1.6L神龍汽車公司有一批精干、高效的產(chǎn)品開發(fā)人員，同時(shí)得到雪鐵龍技術(shù)中心和東風(fēng)技術(shù)中心的大力支持，三方的聯(lián)合開發(fā)較為成功。但是離獨(dú)立開發(fā)一種新產(chǎn)品的要求還很遠(yuǎn)。公司現(xiàn)有的兩廂式富康轎車正處在產(chǎn)品生命周期的成長(zhǎng)期，越來越多的消費(fèi)者開始認(rèn)同這種具有強(qiáng)烈歐洲風(fēng)格的轎車，但因成本偏高，贏利能力一般。公司的三廂988轎車正處在產(chǎn)品生命周期的導(dǎo)入期，因定價(jià)較高，贏利能力強(qiáng)，但銷售不暢。4．財(cái)務(wù)分析。(1)財(cái)務(wù)狀況。神龍公司是國(guó)家“八五”重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，一期工程為15萬輛生產(chǎn)能力，經(jīng)過調(diào)整后的投資預(yù)算為103億元，到l998年底完成投資100億元，公司總資產(chǎn)為184億元，其中固定資產(chǎn)83億元，流動(dòng)資產(chǎn)59億元。公司的注冊(cè)資本為25億元，注冊(cè)資本金比例為25％。1997年實(shí)現(xiàn)銷售收入34.32億元，1998年實(shí)現(xiàn)銷售收入37億元左右，銷售收入增長(zhǎng)8％，但1997年、1998年—直處于虧損狀態(tài)。為此神龍公司推行預(yù)算管理，嚴(yán)把預(yù)算關(guān)。公司近兩年抓住采購成本這個(gè)大頭，采用AB配套點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的手段，控制質(zhì)量和降低成本，1997年比1996年降低22.4％，到1998年10月止，又比1997年下降了25.4％。(2)投資情況。一汽捷達(dá)投資83億元達(dá)到15萬輛生產(chǎn)能力，而神龍公司則投資了103億元；設(shè)備采購基本沒有采取國(guó)際招標(biāo)方式，比價(jià)采購雖然采用但效果很差，尤其是進(jìn)口設(shè)備；投資立項(xiàng)層層簽字把關(guān)，但流于形式，缺乏統(tǒng)一的投資控制管理部門。5．未來競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析。中國(guó)轎車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將以上海大眾、天津夏利全力維持其市場(chǎng)份額，而神龍公司、一汽大眾以挑戰(zhàn)者姿態(tài)拼命擠占搶占對(duì)手的市場(chǎng)份額全面展開，這種競(jìng)爭(zhēng)將異常地激烈。其原因在于：(1)中國(guó)轎車市場(chǎng)到1998年已處于增長(zhǎng)停頓的狀態(tài)，1999年甚至可能出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，而在這有限市場(chǎng)中，各公司都已形成了較大的生產(chǎn)能力，其總量超出了市場(chǎng)的需求(見表2—3)，各公司尤其是擴(kuò)張性思維的公司為了利用其生產(chǎn)能力，必然充分利用其各自的優(yōu)勢(shì)，采取相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)手段，以期獲取優(yōu)勢(shì)。表2-3各轎車廠2000年前形成的生產(chǎn)能力單位：萬輛生產(chǎn)廠家1997年1998年1999年2000年上海大眾30304545神龍汽車10151515一汽大眾15161718天津夏利15153030長(zhǎng)安鈴木551015北京吉普88810一汽轎車3666(2)中國(guó)雖然只有50萬輛的轎車市場(chǎng)，但卻是全世界轎車公司最多的國(guó)家，較知名的除表2—3中的七家，還有上海通用、廣州本田及長(zhǎng)安奧拓。三雀、西安秦川等，加上不知名的有近二十家。如此眾多的廠家爭(zhēng)先恐后分一個(gè)較小的蛋糕，很明顯市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必然激烈。同時(shí)雖然從市場(chǎng)占有率看上海大眾遙遙領(lǐng)先，但與國(guó)際汽車公司年銷量的絕對(duì)數(shù)比較，中國(guó)的轎車廠家都相差無已。(3)在轎車市場(chǎng)上，有兩家依靠國(guó)家的正規(guī)軍，即神龍汽車、一汽大眾，它們依仗其人才、產(chǎn)品開發(fā)及技術(shù)等優(yōu)勢(shì)，絕不會(huì)甘于落后，絕不會(huì)滿意其現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，從而必然導(dǎo)致市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。案例討論題你認(rèn)為神龍汽車公司應(yīng)該采用什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略和生產(chǎn)戰(zhàn)略才能求得生存和發(fā)展？

案例2霍爾尼公司的利潤(rùn)在凱利大廈40層的辦公室內(nèi)，羅伯特(Robert)審閱著公司近幾年的業(yè)績(jī)報(bào)告，很明顯，公司這幾年的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)勢(shì)頭很好，總銷售額年平均增長(zhǎng)率高達(dá)20％，特別是去年銷售總額取得了更大的突破。但是，令人困惑的是，公司的利潤(rùn)并沒有與銷售業(yè)績(jī)同步增長(zhǎng)，相比而言，反而呈下降趨勢(shì)。這是一個(gè)值得思索的問題。作為霍爾尼公司的首席運(yùn)營(yíng)官，羅伯特今天一直愁眉緊鎖，不僅僅是因?yàn)槟壳暗膯栴}，還因?yàn)楣靖邔幼龀龅囊豁?xiàng)不可思議的戰(zhàn)略決策，要求在保證甚至提高質(zhì)量的情況下，公司材料采購成本每年保持6%以上的下降率。羅伯特知道由于渦輪增壓產(chǎn)品的主要采購對(duì)象是鑄件、鈑沖件和機(jī)加工產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品受到原料、人工及設(shè)備的影響，毛利率通常不足10％。在常人看來，按目前狀況，保證完成一年的下降率已是難上加難，要持續(xù)降低并且不以犧牲質(zhì)量為代價(jià)更是近乎天方夜譚。就連經(jīng)濟(jì)、科技實(shí)力發(fā)達(dá)的霍爾尼歐洲子公司也感到難以應(yīng)付，先是要求通過增加產(chǎn)量以分?jǐn)偣潭ǔ杀镜姆绞皆獾搅斯?yīng)商的拒絕，理由是沒有資金增加設(shè)備投入。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部通過裁員以削減勞動(dòng)成本的方式也遭到了工會(huì)的抵制，真可謂屋漏偏逢連夜雨。由于歐洲向來是渦輪增壓產(chǎn)品的主要消費(fèi)市場(chǎng)，所以若無法拓展新的供應(yīng)商來源，無疑將導(dǎo)致市場(chǎng)份額的下降。看來必須要召開一次全球采購部門經(jīng)理會(huì)議了。公司背景霍爾尼公司是一家有著百年悠久歷史的大型跨國(guó)企業(yè)，主要從事大型航空電子和一般家用電器的控制設(shè)備的研發(fā)制造。我們對(duì)這個(gè)公司其實(shí)并不陌生，大凡在外出差或旅游的人們都能從所住賓館的一個(gè)普通的中央空調(diào)溫控開關(guān)意識(shí)到它的無處不在?；魻柲岙a(chǎn)品的強(qiáng)項(xiàng)是航空電子控制設(shè)備，這在它和美國(guó)另一家航空電子設(shè)備巨頭聯(lián)合信號(hào)公司合并后得到進(jìn)一步加強(qiáng)。與此同時(shí)，公司的銷售規(guī)模也由合并前的每年70億元人民幣一躍突破250億元人民幣大關(guān)，躋身全球財(cái)富500強(qiáng)的前50名行列，以至于引起了全球最大航空設(shè)備制造商的注意，有意以創(chuàng)記錄的450億元人民幣收購霍爾尼公司，以擴(kuò)大和鞏固其在業(yè)界的壟斷地位。盡管這場(chǎng)收購戰(zhàn)最后在歐盟遭到滑鐵盧、但由此產(chǎn)生的轟動(dòng)效應(yīng)足以使霍爾尼公司成為注目的焦點(diǎn)。眾所周知，對(duì)企業(yè)尤其是制造業(yè)來說，要獲得長(zhǎng)期利潤(rùn)無非依靠銷售收入的持續(xù)增長(zhǎng)與生產(chǎn)成本的有效控制。在買方市場(chǎng)的今天，要做到銷售收入的持續(xù)高速增長(zhǎng)，對(duì)那些傳統(tǒng)制造業(yè)而言、似乎已成為昨日黃花，越來越多的企業(yè)家開始著手于如何有效并持續(xù)控制生產(chǎn)成本的增長(zhǎng)。在生產(chǎn)成本的構(gòu)成中，采購成本占據(jù)了相當(dāng)大的比例，有數(shù)據(jù)表明，在一般情況下，其占總生產(chǎn)成本的40％~60％。因此，如何持續(xù)有效的控制采購成本成為重中之重?；魻柲嶙鳛樨?cái)富500強(qiáng)中前50名的業(yè)界巨擎，在全球制造業(yè)普遍不景氣的今天，同樣面臨利潤(rùn)瓶頸難以突破的困境，為此公司高層做出了這項(xiàng)看似不可思議的戰(zhàn)略決策，即在保證甚至提高質(zhì)量的情況下，材料采購成本每年保持6％以上的下降率。管理層的討論公司高層的這一決議很快就傳達(dá)到公司全球采購部門經(jīng)理手中，羅伯特給他們一個(gè)星期的時(shí)間考慮，各自準(zhǔn)備一些資料，以在會(huì)議討論。一個(gè)星期的時(shí)間很快就過去了，各地區(qū)的采購經(jīng)理陸續(xù)來到會(huì)議室。但是沒有人發(fā)言，會(huì)議的氣氛似乎過于凝重了些。“是不是各位都有太多的想法以至于不知道該從何說起了?”羅伯特為了活躍氣氛，詼諧地說道，“下面我們就開會(huì)，這次會(huì)議大家都知道，我們要討論的是如何實(shí)現(xiàn)高層制定的決議，在保持甚至提高質(zhì)量的同時(shí)，材料采購成本每年保持6％以上的下降率。但首先讓我們先撇開這一指標(biāo)以及如何有效控制采購成本，來探討一下近幾年中采購模式所發(fā)生的變革。各位在這一點(diǎn)上想必都有不少看法。”海倫(北美地區(qū)的采購部經(jīng)理)接下話題：“是的，我認(rèn)為采購模式很重要，采購模式的轉(zhuǎn)變將直接影響采購的效果和效率，而效果和效率又與采購質(zhì)量和成本緊密掛鉤?！绷_伯特：“那你能具體講一下采購模式的轉(zhuǎn)變嗎?”海倫：“好的。先從傳統(tǒng)的采購模式開始，傳統(tǒng)的采購模式認(rèn)為其管理的目標(biāo)是設(shè)法保證有較多的供應(yīng)商，從而通過鷸蚌相爭(zhēng)，漁翁得利的方式來降低成本，并減少供應(yīng)中斷產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。這種做法固然在某種程度上達(dá)到了采購管理的目標(biāo)，但由此產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)也顯而易見。過多的供應(yīng)商的加入會(huì)增加非理性競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)，而非理性競(jìng)爭(zhēng)壓價(jià)的背后往往是質(zhì)量的犧牲，同時(shí)賣方市場(chǎng)的良好機(jī)制也無法得到培育和發(fā)展，其后果無疑是飲鴆止渴。與此相反，現(xiàn)代采購模式則認(rèn)為即使在供應(yīng)商較少的情況下，只要買賣雙方緊密合作,在保證甚至提高質(zhì)量的前提下，持續(xù)有效地控制采購成本也是完全可行的，即在買方和供應(yīng)商間建立起所謂燈蛾式的戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，以求達(dá)到信息共享、風(fēng)險(xiǎn)和利益共擔(dān)的目標(biāo)。這里，供應(yīng)商已成為買方公司長(zhǎng)期營(yíng)運(yùn)的寶貴財(cái)富，是外部合伙人，被看成是買方的員工、全天候參與采購部門的工作?！彼_繆爾(歐洲地區(qū))：“是的，我在很大程度上認(rèn)同海倫的表述，可以說目前我們與很多供應(yīng)商，尤其是重要原材料與零配件的供應(yīng)商，都已經(jīng)或正在建立戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系。但是，需要補(bǔ)充的一點(diǎn)是一些非主要的、具有眾多供應(yīng)商的配件，出于成本/收益的考慮，我們還是采用傳統(tǒng)的采購模式。此外，與供應(yīng)商的合作會(huì)要求更多職能部門與供應(yīng)商直接接觸，因而需要各職能部門的統(tǒng)一支持與配合，甚至跨職能部門的合作，所以在供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的開發(fā)過程中，首先需要自上而下的高層管理的持續(xù)支持。”羅森(上海地區(qū))：“或許是因?yàn)檎麄€(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的制約，目前我們公司在上海地區(qū)的采購量占總采購量的比例還是很小的，而且可以說基本上停留在傳統(tǒng)的競(jìng)價(jià)的采購模式上。究其原因，我想可以歸納為：該地區(qū)本身經(jīng)濟(jì)的滯后制約了一些關(guān)鍵的、技術(shù)和質(zhì)量要求較高的零配件的生產(chǎn)，因而很難找到符合公司要求的一些原料與配件。而一些非關(guān)鍵的、勞動(dòng)含量較高的零配件，該地區(qū)的供應(yīng)商很多，而且他們?yōu)榱双@得訂單，往往相互競(jìng)價(jià)，可以將價(jià)格壓得較低，但在質(zhì)量方面，不是很盡人意?！绷_伯特：“好，現(xiàn)在我們對(duì)目前采購模式的轉(zhuǎn)變，以及地區(qū)差異有了較為全面的認(rèn)識(shí)。我希望你們能就現(xiàn)代采購模式做一些更深入的研究?！焙悾骸皩?duì)此，我再說幾句。現(xiàn)代采購模式是通過買賣雙方密切合作來提高供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量及生產(chǎn)效率，以降低其成本，并將由此產(chǎn)生的利潤(rùn)與采購方共同分享，從而達(dá)到雙贏局面。這似乎有些自相矛盾，但實(shí)踐結(jié)果明白無誤地告訴我們這種方式是可行的，得到了可喜的成果。目前在業(yè)界被廣泛采用的準(zhǔn)時(shí)采購模式就是典型，其特點(diǎn)可歸納如下：．供應(yīng)商的數(shù)量很少，提倡從同一個(gè)供應(yīng)商那里持續(xù)進(jìn)貨。．在生產(chǎn)數(shù)量方面，要求供應(yīng)商有平穩(wěn)的產(chǎn)出率，小批量、多批次交貨，并簽訂長(zhǎng)期供貨協(xié)議，一般不允許超量送貨，或送貨不足。．在質(zhì)量方面，不遺余力地幫助供應(yīng)商提高質(zhì)量，雙方質(zhì)量保證人員保持密切合作；在運(yùn)輸方面，制定貨運(yùn)計(jì)劃，并盡量取得公司自有裝運(yùn)設(shè)備的控制權(quán)或簽訂裝運(yùn)合同、倉儲(chǔ)合同、使用大型裝載工具等，以降低多批次產(chǎn)生的成本。”羅伯特：“謝謝你，海倫，你準(zhǔn)備了很多東西讓大家來分享，讓我很受啟發(fā)。下面，我們歸入正題，來針對(duì)性的探討如何實(shí)現(xiàn)6％的目標(biāo)．我想這對(duì)每個(gè)人都是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)?！彼_繆爾：“是的，這的確是一個(gè)難題。我們歐洲部門早在幾年前就開始了這方面的嘗試，可以說如何降低采購成本是我們一直就很關(guān)注的問題、特別是近幾年，隨著原材料和零配件、尤其是勞動(dòng)力、高智力勞動(dòng)力價(jià)格的上漲，使得降低成本幾乎是不可能的。我們要求通過增加產(chǎn)量以分?jǐn)偣潭ǔ杀镜姆绞皆獾搅斯?yīng)商的拒絕，理由是沒有資金增加設(shè)備投入，同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部通過裁員以削減勞動(dòng)成本的方式也遭到了工會(huì)的抵制。說實(shí)話，就目前歐洲市場(chǎng)的供應(yīng)情況而言，我個(gè)人認(rèn)為6％的目標(biāo)是不現(xiàn)實(shí)的?！焙悾骸拔乙灿型校M管我們可以通過與供應(yīng)商建立緊密的合作伙伴關(guān)系，通過生產(chǎn)、工藝、物流等多方面的整合在很大程度上降低成本，但是要保持每年6％的降幅，的確是很困難的?！绷_伯持：“看來，我們需要從新的角度來考慮這一問題，羅森，你能否談一下你的觀點(diǎn)?”羅森(一直很專注地聽著、思考著)：“可以，與歐洲、北美地區(qū)的供應(yīng)商相比，在產(chǎn)品價(jià)格、模具開發(fā)成本、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)率、管理水平和溝通技巧這七個(gè)方面進(jìn)行比較，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)亞洲新興國(guó)家地區(qū)在后四項(xiàng)上存在明顯的不足，而在產(chǎn)品價(jià)格、升發(fā)成本等方面存在較大的優(yōu)勢(shì)。目前我們公司在這些地區(qū)的重視程度還不高，但是已經(jīng)有很多跨國(guó)公司意識(shí)到這些地區(qū)在全球經(jīng)濟(jì)中逐漸上升的重要性，特別是那些新興國(guó)家，經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快，投資、生產(chǎn)與市場(chǎng)環(huán)境都在快速地成熟完善?！绷_伯特：“這讓我看到了一些希望，羅森，你具體說一下這些地區(qū)供應(yīng)商存在不足的原因?！绷_森：“根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)以及專門的分析，主要可以歸納為質(zhì)量、生產(chǎn)率、管理機(jī)制以及文化差異導(dǎo)致的溝通方式不同等幾大弱勢(shì)?！绷_伯特：“那么，這些弱勢(shì)是否可以克服，從而在保證質(zhì)量的前提下，長(zhǎng)時(shí)期的、大幅度降低采購價(jià)格?！绷_森：“有很多同業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是可以借鑒的，其中不乏做得很成功的例子。但是，在降低成本的整個(gè)環(huán)節(jié)中，首當(dāng)其沖的就是要解決如何選擇供應(yīng)商的問題。而后考慮的才是如何改進(jìn)，克服弱勢(shì)，擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)?！绷_伯持：“我總結(jié)一下，把今天討論的所有內(nèi)容串在—起，我們就不難發(fā)現(xiàn)—種新的采購模式，這種采購模式不僅符合現(xiàn)代采購模式的要求，而且還能實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。具體來說，就是我們將現(xiàn)在以歐洲、北美等地區(qū)為中心的采購市場(chǎng)向亞洲新興國(guó)家轉(zhuǎn)移，通過與當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商建立緊密的合作伙伴關(guān)系，對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)、監(jiān)督與考核，從而揚(yáng)長(zhǎng)避短。只有這樣我們才能實(shí)現(xiàn)每年6％下降率的目標(biāo)。但是正如羅森所說，我們首先需要選擇符合我們要求的、有發(fā)展?jié)摿Φ墓?yīng)商。這就交給羅森與薩繆爾去執(zhí)行了。今天的會(huì)就到此為止。謝謝大家?！睍?huì)議結(jié)束了，羅森和薩繆爾得到的只是一個(gè)行動(dòng)的方向．那么如何去實(shí)現(xiàn)6％的下降率目標(biāo)，如何去選擇供應(yīng)商呢?所有的工作才剛剛開始。供應(yīng)商的選擇總部要在中國(guó)內(nèi)地選擇合適的供應(yīng)商的消息傳出之后，上?；魻柲峁镜牟少徑?jīng)理莊明主動(dòng)和歐洲霍爾尼公司取得了聯(lián)系，幫助他們把尋找新供應(yīng)商的目光從歐洲大陸轉(zhuǎn)向作為亞洲新興市場(chǎng)熱點(diǎn)的代表——即將邁入全球貿(mào)易體系的中國(guó)。

案例3霍爾尼在中國(guó)霍爾尼于20世紀(jì)60年代在中國(guó)設(shè)立辦事處，全面負(fù)責(zé)在華的業(yè)務(wù)活動(dòng)。進(jìn)人20世紀(jì)90年代以來，中國(guó)在全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程中正扮演著舉足輕重的角色，作為最大的發(fā)展中國(guó)家，中國(guó)有著無可比擬的巨大的市場(chǎng)潛能。而作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)與金融中心的上海，正以極高的速度吸引著世界各大集團(tuán)的投資。目前世界500界中已經(jīng)有300多家在上海建立了分公司或辦事年，其余的一些公司也在爭(zhēng)取在合適的時(shí)間進(jìn)軍上海，打開中國(guó)市場(chǎng)乃至亞洲人大市場(chǎng)。上?；魻柲峁菊腔魻柲峁境鲇谶@一考慮；而捷足先登在上海成立的。霍爾尼的選擇程序與標(biāo)準(zhǔn)作為一家有著近百年歷史的跨國(guó)企業(yè)，霍爾尼逐漸積累了一套科學(xué)實(shí)用的選擇供應(yīng)面的程序與方法，莊明若有所思地翻閱黨公司里一份介紹具體的程序與方法流程的文件。選擇的程序霍爾尼對(duì)供應(yīng)商的選擇有著極其嚴(yán)格的程序，主要體現(xiàn)在：考察、審旗、計(jì)信供應(yīng)成的指導(dǎo)思想上。面對(duì)眾多供應(yīng)商，霍爾尼始終貫徹所謂三個(gè)程序抓三段的思想。三個(gè)程序是指用于考核評(píng)估供應(yīng)商的三個(gè)量化標(biāo)準(zhǔn)，即·全球新供應(yīng)商選擇程序（PDP826）?！と蚬?yīng)商工藝和零件認(rèn)可程序（PDP827）?！と蚬?yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估程序（PDP820）。三段是指對(duì)供應(yīng)商的·試用期?！どa(chǎn)期。·年終。時(shí)間段與所用程序?qū)?yīng)，試用期間使用PDP826，生產(chǎn)期間使用PDP827，年終使用PDP820。考查、審核、評(píng)估供應(yīng)商的步驟１．試用期階段，霍爾尼主要從供應(yīng)商的基本面著手進(jìn)行考查，包括企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)能力、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)等方面。其理論依據(jù)是汽車待業(yè)國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證程序——QS9000中規(guī)定的20個(gè)要素，除上述的基本面之外，還包括質(zhì)量控制、檢查與檢測(cè)、工藝控制、人員培訓(xùn)及合同評(píng)審等。通過對(duì)供應(yīng)商的上述局面程序文件的審查評(píng)估并結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)考查，其大致情況已被摸清，為下階段的詳細(xì)考查奠定了理論基礎(chǔ)。當(dāng)然，理論與實(shí)際、短期與長(zhǎng)期之間總存在著差異因此，第二階段即匯產(chǎn)用階段的考查成為重中之重。２.生產(chǎn)期階段霍爾尼一改第一階段的事先通知方式，取而代之的是突擊檢查供應(yīng)商對(duì)質(zhì)量體系貫徹落實(shí)的穩(wěn)定性和持久性。與試用期的考查內(nèi)容相比，在此階段，更加強(qiáng)調(diào)的是能體現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的管理控制程序的執(zhí)行怕況。這主要從以下幾個(gè)方面的考察點(diǎn)得以體現(xiàn)：·文件與數(shù)據(jù)控制?！た刂朴?jì)劃的執(zhí)行?！?duì)所采購物資的檢驗(yàn)?！?duì)物資流的跟蹤?！と尜|(zhì)量管理。·產(chǎn)成品的儲(chǔ)存與運(yùn)輸?！?duì)不合格產(chǎn)品返工的控制。·對(duì)在管理過程中解決問題方式的評(píng)價(jià)。通過對(duì)上述８項(xiàng)內(nèi)存的量化評(píng)分，霍爾尼使動(dòng)態(tài)掌握了供應(yīng)商的表現(xiàn)，并為最終的選擇提供了量比依據(jù)。３．年終階段霍爾尼會(huì)從以下５個(gè)方面對(duì)供應(yīng)內(nèi)的年度大現(xiàn)情況進(jìn)行用評(píng)估：·產(chǎn)品質(zhì)量，人總分的30%?！ぎa(chǎn)品成本，占總分的20%。·交貨的及時(shí)性，占總分的30%?！?duì)新技術(shù)的研發(fā)和對(duì)現(xiàn)有技術(shù)的改造能力，占總分的10%?！?duì)企業(yè)管理的能力，占總分的10%。考查、審核、評(píng)估供應(yīng)商的結(jié)論：通過以上三個(gè)時(shí)間段，輔之以相應(yīng)的程序，霍爾尼將供應(yīng)商的評(píng)分結(jié)果從高到低進(jìn)行排列，位列前茅的供應(yīng)南將有幸成為其本身乃至全球的合作伙伴。莊明發(fā)現(xiàn)公司在執(zhí)行這些程序時(shí)總是下能完全按照文件規(guī)定的進(jìn)行，而且有些供應(yīng)商經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的問題，不是產(chǎn)品質(zhì)量出了問題，就是交貨期不能得到保證。他甚至懷疑公司原先那種評(píng)分方法并沒有想像的那樣好。如何在多個(gè)目標(biāo)、多個(gè)層次、多個(gè)供應(yīng)而之間進(jìn)行選擇呢？他突然想起了在MBA課程中學(xué)過的層次分析方法，可是他已經(jīng)記不起具體的操作方法了，他只知道那是一種ＩＬ常有趣的、實(shí)用的方法。在下班回家的路上，莊明一直在想自己的課堂筆記扔在哪個(gè)柜子里了。一回到家，他就翻箱倒柜，終于找到了記有層次分析方法的那篇教學(xué)注記。層次分析方法的教學(xué)注記層次分析法（AHP）是美國(guó)著名的運(yùn)籌學(xué)家、匹茲堡大學(xué)教授Satty在20世紀(jì)70年代初提出的。它是處理多目標(biāo)、多準(zhǔn)則、多因素、多層次的復(fù)雜問題，進(jìn)行決策分析、綜合評(píng)價(jià)的一種簡(jiǎn)單、實(shí)用而有效的方法，是一種定性和定量分析為結(jié)合的系統(tǒng)分析方法。層次分析法的基本思路是；首先將所要分析的問題層次比，根據(jù)問題的性質(zhì)和所要達(dá)判的總目標(biāo)，將問題分解為不同的組成因素，并按照這些因素間的相互關(guān)系以及隸屬關(guān)系將因素按不同層次聚集組合，形成一個(gè)多層次分析結(jié)構(gòu)模型。最后將該問題歸結(jié)為最底層相對(duì)最高層（總目標(biāo)）的比較優(yōu)劣的排序問題，具體的方法和步驟如下。ｌ、層次分析模型的構(gòu)造用層次分析法分析問題時(shí)，首先要使問題條理化、層次比，構(gòu)造出層次分析模型。通常層次分析模型中的層次可以劃分為以下幾類：·最高層<目標(biāo)層>：表示解決問題的目的，即層次分析所要達(dá)到的日抵·中間層<準(zhǔn)則層>：表示采用某種措施或政策來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)預(yù)定目標(biāo)所涉及的中間環(huán)節(jié)，一般又分為策略層、約束層、準(zhǔn)則層等。·最低層<措施層>：表示解決問題的措施或政策。２、構(gòu)造判斷矩陣建立層次模型后，可將各層的要素兩兩比較，看它們對(duì)上一層次某個(gè)準(zhǔn)則的相對(duì)重要程度。這樣的比較通常用Satty的1~9級(jí)標(biāo)度作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，具體見表8-1。而將全部的比較結(jié)果對(duì)于某一上層因素的標(biāo)度值列于表內(nèi)。表8-1比較要素重要程度的標(biāo)度標(biāo)度含義135792、4、6、8倒數(shù)表示兩因素比較，具體同樣的重要程度表示兩因素比較，一因素比另一因素稍為重要表示兩因素比較，一因素比另一因素明顯重要表示兩因素比較，一因素比另一因素非常重要表示兩因素比較，一因素比另一因素極端重要上述相鄰判斷中間值因素i和j比較Cij，則因素j和I比較得bji=1/Cij運(yùn)用AHP方法選擇供應(yīng)商的方法如圖8-1所示。第一步定義選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)必須依據(jù)供應(yīng)商一采購商之間的整合度、公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以從公山的淡路來制定，山此。采購向與供應(yīng)面的合作關(guān)系的緊密程度在很大程度上影響著所考慮的選擇標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)目。采購風(fēng)與供應(yīng)商的合作關(guān)系可根據(jù)緊密程度大致劃分為５個(gè)水平。供應(yīng)商的運(yùn)算法則定義選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)定義選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重對(duì)各供應(yīng)商進(jìn)行排序標(biāo)準(zhǔn)是否可以直接量化，并成線性標(biāo)準(zhǔn)是絕對(duì)的運(yùn)用Satty的9級(jí)比例進(jìn)行兩兩比較計(jì)算權(quán)重取標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)值作為權(quán)重將標(biāo)準(zhǔn)化值的倒數(shù)作為權(quán)重計(jì)算每個(gè)供應(yīng)商的最后總排序得分是否存在限制性條件選擇最大得分的供應(yīng)商，結(jié)束選擇過程建立線性規(guī)劃模型，選擇最佳的供應(yīng)商并確定各個(gè)供應(yīng)商分配到的采購是量圖8-1運(yùn)用AHP方法選擇供應(yīng)商的流程示意圖水平２：采購商與供應(yīng)商之間沒有進(jìn)行任何的整合。在這一水平上，選擇收供應(yīng)商的考慮的只是產(chǎn)品的價(jià)格和質(zhì)量。水平２：采購而與供應(yīng)商在物流上有一定的整合，供應(yīng)商在采購商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中占住地重要的作用。在這一水平上，除了階格和質(zhì)量，還必須重視供應(yīng)商的物流管理水平，如供應(yīng)商的可靠性、柔性、供應(yīng)批量、備貨時(shí)問等等。水平３：采購商與供應(yīng)商為了更好的實(shí)現(xiàn)JIT以及TQM；在運(yùn)作層次上進(jìn)行了一定程度的整合。此時(shí)，評(píng)估供應(yīng)而不僅要考慮其外在的特性。還要考察其提供服務(wù)的方法與流失。例如，一個(gè)擁有柔性生產(chǎn)線的供應(yīng)而顯然要優(yōu)越于為了現(xiàn)實(shí)及時(shí)供貨而在倉庫儲(chǔ)存大量存貨的供應(yīng)商。在這一水平上，需要綜合考慮供應(yīng)商的運(yùn)作能力，如，啟動(dòng)時(shí)間、供應(yīng)批量、交貨時(shí)間。水平４：這一水平的整個(gè)過比上一水中的有所提高，此時(shí)公司決定在產(chǎn)品與物流兩方面都與供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，因此，除了上面所列舉的一系列標(biāo)準(zhǔn)之外，選擇供應(yīng)商時(shí)，更需要注重供應(yīng)商在設(shè)計(jì)、管理、企業(yè)文化等方面的資源與能力，在選擇過程中必須將這些因素則占到選擇標(biāo)準(zhǔn)里。水平5：采購商與供應(yīng)商之間建立了合作伙伴關(guān)系。在這種情況下。供應(yīng)商的戰(zhàn)略方向就成為很重要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榧词挂患夜?yīng)商從技術(shù)與資源能力的角度考慮是最佳的供應(yīng)商，但是如果該供應(yīng)商的戰(zhàn)略方向與采購商的不吻合，就不足以成為最優(yōu)的選擇。在明確采購商與供應(yīng)商的整合程度的基礎(chǔ)上；定義供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)，而后才能建立分析問題層次模型。 第二步計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重問題的層次模型建立之后，就可以計(jì)算各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重了，這一步就是通過詢問從最高管理層到采購部門的有關(guān)人員對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的兩兩比較權(quán)衡來實(shí)現(xiàn)的。運(yùn)用表8-1中給出的Satty的1~9級(jí)標(biāo)度，將這些標(biāo)度加以量化，進(jìn)行兩兩比較就可以獲得比較矩陣，從而計(jì)算出各標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重，以及一致性指標(biāo)。第三步對(duì)各供應(yīng)商進(jìn)行排序在排序的過程中所使用的數(shù)據(jù)是證詢上至高級(jí)管理層，下至采購部的相關(guān)人員的意見得到的，因而是真實(shí)的，而非虛構(gòu)的。同時(shí)運(yùn)用Satty的９級(jí)標(biāo)度。因此根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商之間的比較也可以描述為一個(gè)比較矩陣，從而計(jì)算出各供應(yīng)商在各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上的得分以及一致性指標(biāo)。第四步計(jì)算每個(gè)供應(yīng)浦的最后總排序得分通過綜合標(biāo)準(zhǔn)的公重和供應(yīng)商的排序，就可以計(jì)算出每個(gè)供應(yīng)商的總得公?？梢灾苯舆x擇得分最多的供應(yīng)商，并向它采購所需的原材料或零配件，選擇過程中止。需要說明的一點(diǎn)是，為了簡(jiǎn)化AHP法帶來的復(fù)雜運(yùn)算；現(xiàn)在市場(chǎng)上已經(jīng)存在大量的運(yùn)算軟件，如專家選擇（ExpertChoice,EC），運(yùn)用這一軟件，只需要將專家的判斷輸入，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)進(jìn)行排序計(jì)算，并做出一致性判斷。而在線性規(guī)劃的運(yùn)算過程中，可直接運(yùn)用微軟的ExcelSolver。用EC計(jì)算出每個(gè)供應(yīng)商的總得分之后。用復(fù)制與粘貼將數(shù)據(jù)直接導(dǎo)入Excel中，而后，在工具欄中找出Solver選項(xiàng)，就可以進(jìn)行最大化計(jì)算。關(guān)于供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)在關(guān)于選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)上?；魻柲釟W洲子公司與上海辦事處展開了一系列討論。討論一開始，雙方就達(dá)成共識(shí)，必須將選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)建立在供應(yīng)商與采購商全方面整合的基礎(chǔ)上，即供應(yīng)商應(yīng)該是采購商的戰(zhàn)略合作伙伴，而不僅僅是產(chǎn)品的供給者。在這一共識(shí)之下，雙方進(jìn)一步討論，確立了選擇供應(yīng)商的具體標(biāo)準(zhǔn)。見表8-2所示。選擇的四大標(biāo)準(zhǔn)分別為價(jià)格，質(zhì)量、物流與技術(shù)。根據(jù)公司戰(zhàn)略，霍爾尼上海公司在選擇供應(yīng)商上做了大量的前期工作，從眾多的申請(qǐng)供應(yīng)商中進(jìn)行了初步篩選，選出四家供應(yīng)商，并將其推介給霍爾尼歐洲子公司。以便進(jìn)行進(jìn)一步的選擇與認(rèn)定。在進(jìn)一步的考核之后，獲得了四家供應(yīng)商在相關(guān)方面的量化信息。如在8-3所示。表8-2霍爾尼上海公司選擇供應(yīng)商的具體標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格·達(dá)到降價(jià)時(shí)目標(biāo)價(jià)格·達(dá)到降價(jià)時(shí)目標(biāo)·降價(jià)時(shí)的供應(yīng)商配合程度·開放成本·降低成本的努力·滿足數(shù)量的需求·財(cái)務(wù)狀況·銷售人員的配合程度·合同談判時(shí)的表現(xiàn)·報(bào)價(jià)質(zhì)量·對(duì)長(zhǎng)期合作的承諾物流·實(shí)際交貨期與承諾交貨期的差距·承諾交貨期與要求交貨期的差距·應(yīng)要求更改交貨的配合度·交貨期長(zhǎng)短·因交貨引起的損失·滿足及時(shí)供應(yīng)管理的要求·滿足信息充分交流的要求·環(huán)保要求·解決問題的及時(shí)程度·供應(yīng)方物流人員的配合·對(duì)訂單變化的適應(yīng)能力技術(shù)·在行業(yè)中的技術(shù)領(lǐng)先程度技術(shù)·在行業(yè)中的技術(shù)領(lǐng)先程度·開發(fā)程序·測(cè)試設(shè)備·文檔管理·滿足的技術(shù)的要求·樣品質(zhì)量·樣品送貨表現(xiàn)·技術(shù)發(fā)展計(jì)劃·開發(fā)人員的整體素質(zhì)·技術(shù)支持·現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員的配合態(tài)度質(zhì)量·進(jìn)貨質(zhì)量·對(duì)照質(zhì)量協(xié)議的表現(xiàn)·質(zhì)量會(huì)議的投入程度·質(zhì)量信息的及時(shí)披露·解決問題的及時(shí)程度·質(zhì)量隊(duì)伍的完整性·避免同類錯(cuò)誤再犯的表現(xiàn)·質(zhì)量體系·制造中的廢品率·返修率·質(zhì)量協(xié)議的簽訂情況表8-3四家供應(yīng)商的量化信息價(jià)格質(zhì)量物流技術(shù)供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商430405045305010609598859240706050莊明的難題在征詢了上至高層管理首，下至質(zhì)量部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部和會(huì)計(jì)部門相關(guān)人員的意見之后，莊明組織采購部門的所有成員展開了多次討論，他只知道首先需要對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，然后再對(duì)四家供應(yīng)商在四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——價(jià)格、質(zhì)量、物流與技術(shù)的能力上進(jìn)行兩兩比較打分，但是他不知道如何在采購部成員問進(jìn)行工作分配。建立一整套應(yīng)用AHP方法選擇供應(yīng)商的程序。歐洲公司給他們的時(shí)間只有兩個(gè)月，他知道必須在兩個(gè)星期內(nèi)把這套程序整理出來。尾聲經(jīng)過一系列準(zhǔn)備工作與具體的實(shí)施選擇工作，霍尼爾上海公司為歐洲公司最終找到了理想的供應(yīng)商。作為其在中國(guó)的戰(zhàn)略合作伙伴，如何幫助本地供應(yīng)商揚(yáng)長(zhǎng)避短，在降低價(jià)格的同時(shí)又能提高質(zhì)量呢？霍爾尼上海公司富有創(chuàng)意地運(yùn)用霍爾尼公司總部的６西格瑪法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行了系統(tǒng)分析與動(dòng)作，該方法分為五個(gè)步驟：定義（Define）、衡量（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)(Improve)、和控制（Control）。定義是基礎(chǔ)，衡量和分析是準(zhǔn)備，改進(jìn)是實(shí)施，控制是反饋。1．定義定義是指對(duì)問題的確定及對(duì)相關(guān)需求的確定。這是第一步，也是最關(guān)鍵的一步，其正確與否將交接影響后續(xù)步驟的進(jìn)行。在該步驟中，存在的問題是歐洲霍爾尼公司要在面臨著本地供應(yīng)商生產(chǎn)規(guī)模小、勞動(dòng)力成本居高不下、質(zhì)量無法保證的前提下，完成總部下達(dá)的指標(biāo)。產(chǎn)生的相關(guān)需求是在全球范圍內(nèi)尋找新的符合要求的供應(yīng)商。２．衡量衡量是指通過對(duì)現(xiàn)有及潛在供應(yīng)商的對(duì)比，找到彼此優(yōu)劣、從而確定改進(jìn)目標(biāo)。上?；魻柲峁緩臑闅W洲同行準(zhǔn)備的本地區(qū)供應(yīng)商名單中精心挑選了有代表性的四家，與由歐洲方面提供的供應(yīng)商在產(chǎn)品價(jià)格、模具開發(fā)成本、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)率、管理水平和溝通技術(shù)這七個(gè)方面進(jìn)行了比較，得出了以一下結(jié)果：本地供應(yīng)商在后四項(xiàng)上存在明顯的不足，即需要改進(jìn)的地方。針對(duì)這些不足、上?；魻柲峁局贫擞腥絽⑴c的攻關(guān)小組，既作為客戶方的歐洲霍爾尼，作為供應(yīng)方的本地四家供應(yīng)商及作為協(xié)調(diào)方的上?；魻柲?。與此同時(shí)，小組對(duì)改進(jìn)成果確定了初步的量化指標(biāo)：產(chǎn)品價(jià)格及模具開發(fā)成本在已取得優(yōu)勢(shì)的情況下，仍將各自削減25%~40%和50%~70%。作為弱勢(shì)的質(zhì)里和生產(chǎn)率則被分別要求達(dá)到500PPM報(bào)廢率和與上?；魻柲嵯喈?dāng)水平。３．分析分析是指在確定改進(jìn)地方后，對(duì)形成弱勢(shì)的根源進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，通過對(duì)最終選定的四家供應(yīng)商為期一個(gè)月的考察，小組最終將各自弱勢(shì)細(xì)化如下：·質(zhì)量弱勢(shì)的根源主要體現(xiàn)在缺乏相關(guān)培訓(xùn)、意識(shí)淡薄、控制薄弱、設(shè)備老化等方面。·生產(chǎn)率弱勢(shì)的根源主要體現(xiàn)在生產(chǎn)布局不合理、流程不合理、技能低下、預(yù)防性維護(hù)沒有及時(shí)進(jìn)行等方面。·管理水平弱勢(shì)的根源主要體現(xiàn)在管理理念陳舊、組織結(jié)構(gòu)不合理、辦事效率低下、激勵(lì)機(jī)制缺乏等方面。·溝通技巧弱勢(shì)的根源主要體現(xiàn)在文化背景的差異、語言障礙、價(jià)值觀的不同等方面。４．改進(jìn)改進(jìn)是指對(duì)由衡量和分析后最終確定的弱勢(shì)進(jìn)行糾正、補(bǔ)充。以期達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的過程。作為核心步驟，上海霍爾尼公司本著始終領(lǐng)先一步的宗旨，為供應(yīng)商設(shè)計(jì)了配套的流程。５．控制控制是指聽取客戶對(duì)產(chǎn)品在性價(jià)比方面的反饋意見，以進(jìn)一步提高質(zhì)量，降低成本。目前，上?；魻柲峁静扇〉目刂品绞绞桥c供應(yīng)商保持每天召開現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議（由外派的工程師主持），與歐洲霍爾尼公司保持每周召開電話會(huì)議以傾聽對(duì)方對(duì)產(chǎn)品的意見和建議。此外，制定控制計(jì)劃，將通過會(huì)議收集的數(shù)據(jù)繪成走勢(shì)圖，以確定其未來的走勢(shì)。

案例4邦圖化學(xué)品公司在印度設(shè)廠近年來，廠商在國(guó)外設(shè)廠的興趣越來越濃。原因很多，第一，一些不發(fā)達(dá)國(guó)家的土地、勞動(dòng)力和原材料的成本低廉；第二，為了開拓國(guó)際市場(chǎng)，就近生產(chǎn)可以節(jié)約運(yùn)輸及其它費(fèi)用，如關(guān)稅等；第三，通過與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作建廠，可以避免一些貿(mào)易限制。作為世界上最大的化工企業(yè)之一，邦圖公司也把跨國(guó)經(jīng)營(yíng)作為發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一。對(duì)于邦圖公司來說，不夠發(fā)達(dá)但擁有７億人口的印度是個(gè)不容忽視的市場(chǎng)。但對(duì)邦圖公司希望在印度銷售的產(chǎn)品，印度政府規(guī)定必須與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資才能夠生產(chǎn)，生產(chǎn)的地點(diǎn)也必須獲得政府的許可。為了進(jìn)人印度市場(chǎng)，邦圖公司決定在印度設(shè)立合資企業(yè)。公司選擇了一家印度企業(yè)作為合作伙伴，并對(duì)未來廠址提出如下要求：·接近市場(chǎng)·接近港口·便于原材料運(yùn)輸·地方政府穩(wěn)定·合作伙伴與當(dāng)?shù)卣辛己玫暮献麝P(guān)系·容易通過許可審查·便于與其它企業(yè)聯(lián)系·勞動(dòng)力便宜·地價(jià)低·能源供應(yīng)充足·便于處理污染·投資政策和環(huán)境良好·接近基礎(chǔ)設(shè)施·接近首都新德里，因?yàn)榘顖D公司和其伙伴的總部都在那兒根據(jù)以上條件，首先排除一些明顯不具備條件的地點(diǎn)，如不接受政局動(dòng)蕩的地區(qū)。經(jīng)過幾番篩選。最后選擇了位于喜瑪拉雅山腳下的UttarPradesh州作為候選地區(qū)。這個(gè)地方離最近的海港有1700公里為此，邦圖公司成立了一支由各方面專家組成的選址小組，深入印度，對(duì)候選地點(diǎn)進(jìn)行考察和評(píng)價(jià)。其核心任務(wù)就是考察該地否存在嚴(yán)重不符合投資建廠條件的因素。邦圖公司的選址小組包括各方面的專家。房地產(chǎn)專家確保在計(jì)算土地成本時(shí)將所有占地包括進(jìn)去，并且負(fù)責(zé)場(chǎng)地獲得方式的選擇。另外，他們還要調(diào)查建造公司派駐人員的住所和其它輔助設(shè)施的可能性，如倉庫、辦公場(chǎng)所等。土木工程師負(fù)責(zé)考察土質(zhì)穩(wěn)定性、工廠建筑的方式、公共設(shè)施、風(fēng)向、環(huán)境因素等。后勤人員研究和評(píng)價(jià)將原料運(yùn)入和產(chǎn)品運(yùn)出的可行性。制造和生產(chǎn)方面的代表對(duì)勞動(dòng)人口、勞動(dòng)紀(jì)律、勞動(dòng)力的素質(zhì)，以及該地是否適合生產(chǎn)進(jìn)行整體上的評(píng)價(jià)。選址小組的一些人員到該地區(qū)的其它工廠調(diào)查勞動(dòng)力的素質(zhì)、當(dāng)?shù)卣膽B(tài)度的政策、電力供應(yīng)等情況；還對(duì)公共服務(wù)設(shè)施以及法地的學(xué)校進(jìn)行了調(diào)查，因?yàn)檫@對(duì)公司派駐到當(dāng)?shù)氐膯T工和家庭成員十分重要。在做選址決策時(shí)。選址小組重點(diǎn)考慮了與以下幾方面問題有關(guān)的內(nèi)容：·合資企業(yè)生產(chǎn)所用的原材料是一種具有潛在毒性的異氫酸鹽（NDI）·這種異氫酸鹽必須在內(nèi)陸運(yùn)輸1700公里·公司派駐人員的設(shè)施可能十分簡(jiǎn)陋和欠缺·當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力的素質(zhì)狀況·必須重視當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境條件以下是選址小組對(duì)候選廠址各方面條件的調(diào)查結(jié)果。原材料合資工廠的主要原料之一是NDI。NDI是一種異氫酸鹽，在印度的Bhopal，曾經(jīng)發(fā)生過由異氫酸鹽引起的毒氣滲漏事故，造成2500余人死亡，10萬多人終身殘廢。因此無論是印度政府還是當(dāng)?shù)鼐用駥?duì)異氨酸鹽都極度恐懼和反感。這可能會(huì)給原料的進(jìn)口和運(yùn)輸帶來一些問題。實(shí)際上，在Bhopal的悲劇發(fā)生后，印度當(dāng)局立即下令禁止所有的異氫酸鹽在印度國(guó)內(nèi)運(yùn)輸。以進(jìn)口NDI為原料的印度泡沫制造商經(jīng)過一個(gè)多月的努力才使當(dāng)局相信它們使用的NDI與造成事故的異氫酸鹽完全不同，至此才得以恢復(fù)NDI進(jìn)口。邦圖公司使用的NDI與造成Bhopal悲劇的那種異氫酸鹽也不相同，邦圖使用的是一種熔點(diǎn)很高的固體異氫酸鹽。邦圖的NDI主要來自于美國(guó)的道氏公司，如果需要也可以考慮從其它公司購買，比如日前為印度國(guó)內(nèi)的泡沫制造商提供DNI的德國(guó)貝氏公司。只是為了確保NDI在整個(gè)運(yùn)輸過程中保持固態(tài)，邦圖公司必須在從供應(yīng)商到新廠的全程中使用40英尺長(zhǎng)的冷凍容器裝載NDI。選址小組在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)有幾家運(yùn)輸公司與印度有著良好的接觸或印度有分支機(jī)構(gòu)。這些公司可以作為承擔(dān)邦圖公司NDI運(yùn)輸?shù)暮蜻x者。新廠使用的另一種原材料則完全不會(huì)造成環(huán)境污染。這種原料可以在邦圖公司的尼亞加拉瀑布分廠裝入容器后再運(yùn)往印度。運(yùn)輸另一個(gè)令人擔(dān)憂的因素是將陸料從生產(chǎn)地運(yùn)到合資廠需要很長(zhǎng)的提前期。不僅因?yàn)槁飞线\(yùn)輸需要時(shí)間，沿途港口的?？繖z查也要花去很長(zhǎng)時(shí)間。在印度境內(nèi)的運(yùn)輸情況還要受到雨季的影響。專家估計(jì)力如果運(yùn)輸原料的貨車只在白天行駛的話，從港口到選定的廠址大約需要６天時(shí)間。裝載NDI的貨車將會(huì)經(jīng)過Bombay。在這個(gè)地區(qū)，道路的寬度從６米急劇減到３米，沿途還有許多急轉(zhuǎn)彎。這使裝載有40英尺長(zhǎng)容器的卡車在轉(zhuǎn)彎時(shí)將十分困難。盡管邦圖公司并沒有改善路況的計(jì)劃和預(yù)算，但專家們注意到印度政府正在將通往該地的某些路段加寬。其它因素公司還考慮在廠區(qū)附近興建一個(gè)住宅區(qū)?？蛇@個(gè)地方實(shí)在太偏遠(yuǎn)，當(dāng)?shù)貨]有任何適宜居住的條件，如果要建住宅區(qū)，公司必須提供一切。在離廠區(qū)大約1小時(shí)路程處有一個(gè)環(huán)境很好的居住區(qū)，那里曾是英國(guó)殖民者消暑避夏的地方，從廠址處有一條路況不錯(cuò)便十分繁忙的公路通向那里。另外在離廠區(qū)大約2小時(shí)路程的Pontseib城內(nèi)也有一個(gè)居民區(qū)，但那里的治安情況不太好；盜匪十分猖獗，所有住在那兒的西方人都雇有保安人員。菜蔬的購買也令西方人十分頭痛。雖然有專門的商店，但商店處于鬧市區(qū)，衛(wèi)生狀況也相當(dāng)糟糕。該地區(qū)有一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的男子學(xué)校，設(shè)有初中部。但該地區(qū)沒有任何醫(yī)療設(shè)施，因此公司需要建立自己的醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)。下面來看看當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力的素質(zhì)。廠址所在地與一所重要的錫克族寺廟毗鄰。有許多錫克族人居住在這一地區(qū)。錫克旗是印度素質(zhì)最高的人口之一，因此勞動(dòng)力資源將是允足的，并且有一定的培訓(xùn)基礎(chǔ)。附近的水泥廠有機(jī)械方面的專業(yè)人員。這一地區(qū)還有很多輕工企業(yè)。工廠的安全生產(chǎn)可能在一定的障礙。因?yàn)檫@個(gè)地區(qū)的居民都有很高的宗教熱情，他們不會(huì)放棄他們的穆斯林頭巾，而現(xiàn)在的安全帽是無法戴在頭巾之上的。勞動(dòng)保護(hù)措施中的硬頭鞋和聽力保護(hù)等裝備，也與當(dāng)?shù)厝说娘L(fēng)俗習(xí)慣不符，只能強(qiáng)迫員工執(zhí)行這些安全措施。環(huán)境方面，工廠需要處理一些廢液。雖然展一條河流過廠區(qū)，但這條河是當(dāng)?shù)鼐用耧嬎?，廢液不能直接向河中傾倒。但固體廢物的處理則相對(duì)不成問題。附近的水泥廠會(huì)造成一定程度的粉塵污染。但專家們認(rèn)為在正常的風(fēng)向條件下，水泥廠的粉塵不會(huì)造成影響。另外還要在廠內(nèi)打井。這又牽涉到地下水源的分布。但專家們認(rèn)為，只要取得當(dāng)?shù)氐闹С郑蚓膊粫?huì)是多大的問題。最后要考慮的是印度的雨季。選址小組分別在雨季和旱季考察該地發(fā)現(xiàn)在７～８月的一個(gè)月內(nèi)；降雨量對(duì)達(dá)25~35英尺。場(chǎng)地的收購所選的場(chǎng)地屬于當(dāng)?shù)卣呀?jīng)指定為工業(yè)用地的范圍。因此購買不成問題。可以通過兩種方式獲得用地：一種是通過政府征用。這通常需要較長(zhǎng)的時(shí)間，而且可能會(huì)造成土地原有者的反感。第二種方式是直接與土地所有者商談。邦圖公司選定的230畝土地屬于27個(gè)不同的所有者。但土地收購只需要與村長(zhǎng)及其助手們談判就可以了。他們能夠代表所有村民的決定。整個(gè)談判大概需要1~6個(gè)月時(shí)間。以每畝＄4300的價(jià)格計(jì)算。再加上＄100000的居民安置費(fèi)，估計(jì)總共需要100萬美元。居民們還要求邦圖公司的醫(yī)務(wù)室為居民提供醫(yī)療服務(wù)，并且雇傭那些移民的家庭成員。一般是一戶一員。這些人可以被派作園藝、場(chǎng)地維護(hù)以及清掃工廠等，因?yàn)檫@些工作不要求員工受過教育。案例討論題１．根據(jù)案例中現(xiàn)有的內(nèi)容。你是否同意可以這樣該地建廠：2．你認(rèn)為邦圖公司在選址時(shí)、所考慮的因素是否周全？你認(rèn)為還須再考慮到哪些因素？

案例5最好的零部件是無零部件美國(guó)NCR公司成立于1884年，是一家擁有一百多年歷史的世界領(lǐng)先計(jì)算機(jī)公司。組裝NCR公司的新型2760電子現(xiàn)金出納機(jī)的速度是很快的。事實(shí)上，威廉姆Ｒ·斯普爾格（WilliamR.Sprague）閉著眼睛也能夠在不到2分鐘之內(nèi)完成裝配。為了實(shí)現(xiàn)這種簡(jiǎn)便的裝配，NCR公司的高級(jí)制造工程師斯普爾格堅(jiān)持認(rèn)為，應(yīng)該設(shè)計(jì)不用螺釘或者螺栓便可以將零部件組裝在一起的銷售網(wǎng)點(diǎn)終端。整個(gè)終端僅包括15個(gè)供應(yīng)商生產(chǎn)的零部件，比公司以前的低檔的2160型終端減少了85%的零部件和65%的供應(yīng)商，而且只需要原來裝配時(shí)間的25%便可以組裝完畢。安裝和維護(hù)也非常容易。斯普爾格說：“這完全歸因于我們簡(jiǎn)化了下游的業(yè)務(wù)活動(dòng)，包括現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)?！泵嫦蚩芍圃煨栽O(shè)計(jì)是一種新的技術(shù)方法。NCR公司的產(chǎn)品是目前因該方法受益的最佳案例之一。其他熱衷于DFM的企業(yè)有福特、通用汽車、IBM、摩托羅拉和惠而浦公司。從1981年起，從主要的家用電器到噴氣式飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的齒輪箱，通用電氣公司在一百多個(gè)開發(fā)項(xiàng)目中應(yīng)用了DFN方法。通用電氣公司估計(jì)，從成本節(jié)約或者從市場(chǎng)份額增長(zhǎng)中，利用DFM這個(gè)理念凈賺了12億美金。螺釘與螺母【杰夫里·布司德（GeoffreyBoothroyd）是DFM的支持者之一，他是羅得島大學(xué)工業(yè)與制造工程教授，也是BoothroydDewhurst公司的聯(lián)合創(chuàng)始人。這個(gè)小湖區(qū)公司已經(jīng)開發(fā)了幾個(gè)計(jì)算機(jī)程序，用于分析裝配簡(jiǎn)易性設(shè)計(jì)。布司德認(rèn)為最大的收益來自于節(jié)約了螺釘和其他緊固件。在供應(yīng)商發(fā)票上，雖然每個(gè)螺釘、螺母僅有幾美分，共計(jì)占一個(gè)典型產(chǎn)品原材料成本的５%。但加上所有相關(guān)成本，如安裝螺釘并緊固零部件的時(shí)間和使用那些普通零部件的代價(jià)，能占到總裝配成本的75％?！熬o固件是第一個(gè)需要剔除的東西?！彼f。斯普爾格通過計(jì)算發(fā)現(xiàn)，材NCR公司的2760型產(chǎn)品設(shè)計(jì)中包括螺釘，則它的生命周期內(nèi)的總成本會(huì)是每個(gè)螺釘125000美元。他說?！靶×慵缏葆?shù)木薮笥绊懼饕鞘归g接費(fèi)用增加，從而增加了損失。”他認(rèn)為這是可以理解的，因?yàn)樾庐a(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目“會(huì)受到多種因素的影響，甚至?xí)鬼?xiàng)目擱淺．所以準(zhǔn)時(shí)的超額預(yù)算要好于滯后的準(zhǔn)確預(yù)算。”最終NCR在既定時(shí)間內(nèi)將其簡(jiǎn)化的終端推向市場(chǎng)，并且沒有忽略任何微小細(xì)節(jié)。產(chǎn)品在１月末，即在開始開發(fā)的２４個(gè)月后正式推向市場(chǎng)。設(shè)計(jì)從一開始便是一種無紙的、跨職能部門的工作。產(chǎn)品只是存在于計(jì)算機(jī)中的模型，直到團(tuán)隊(duì)所有成員（工程設(shè)計(jì)人員、制造人員、采購人員、顧客服務(wù)人員和關(guān)鍵供應(yīng)商）都滿意時(shí)為止。同時(shí)開發(fā)的還有印刷線路板、塑料殼的鑄模和其他零部件，可消除設(shè)計(jì)者將產(chǎn)品“隔墻”’扔給制造者，制造者再考慮如何生產(chǎn)而造成的時(shí)間滯后。斯普爾格說：“拆掉設(shè)計(jì)和創(chuàng)造間的圍墻以利用并行工程是一個(gè)突破?！痹谠O(shè)計(jì)過程中應(yīng)用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件，團(tuán)隊(duì)可在計(jì)算機(jī)屏幕上設(shè)計(jì)出每個(gè)零部件的三維模型。軟件也用于分析最終產(chǎn)品和零部件的性能和可靠性。接著，在計(jì)算機(jī)工作站屏幕上裝配仿真的零部件，確保它們能恰當(dāng)組裝。在設(shè)計(jì)進(jìn)程中，定期用BoothroydDewhurstr的DFM軟件檢查。這促進(jìn)了設(shè)計(jì)的改進(jìn)，將零部件數(shù)由最初的28個(gè)減至15個(gè)。無實(shí)體模型當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)人都豎起拇指時(shí)，就把有關(guān)零部件的數(shù)據(jù)直接電傳到不同供應(yīng)商的計(jì)算機(jī)輔助制造系統(tǒng)中。NCR設(shè)計(jì)者相信，所有一切都會(huì)像預(yù)計(jì)的那樣進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，他們?cè)僖膊挥米约汉苈闊┑貋碜鰧?shí)體模型了。運(yùn)營(yíng)管理基礎(chǔ)DFM能成為對(duì)付國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)有力武器。幾年前，IBM采用BoothroydDewhurst軟件分析最早出現(xiàn)在日本的點(diǎn)陣打印機(jī)時(shí)，發(fā)現(xiàn)它可以生產(chǎn)得更好些，使打印機(jī)IBMProprinter的零部件減少了65%，裝配時(shí)間削減了90%。布司德教授堅(jiān)持說：“幾乎所有在日本制造的產(chǎn)品都可以用DFM加以改進(jìn)，而已通常是大幅度的改進(jìn)?！眴栴}：NCR方法解決了什么樣的開發(fā)問題？

案例6坎口復(fù)印店“我們并非是普通的印刷商，”安妮奧德爾（AnnieOdell）如是說。她是坎口（Kinko）公司在路易斯安那州的地區(qū)經(jīng)理。她所說的是對(duì)的。她的復(fù)印店是鎮(zhèn)上惟一的復(fù)印店，顧客們像是上公司上班一樣經(jīng)常光顧該店。這是一項(xiàng)并不費(fèi)力的工作，其操作就像是敲鼓一樣簡(jiǎn)單。但復(fù)印店的運(yùn)營(yíng)看上去相當(dāng)混亂，而且也的確很混亂。但是，它卻很神奇地贏得了數(shù)量相當(dāng)大的利潤(rùn)。在6年的時(shí)間里，奧德的復(fù)印店已從１家發(fā)展到７家，包括在新奧爾良地區(qū)的５家較大的分店。盡管坎口對(duì)其銷售額規(guī)范保密．但根據(jù)奧德估計(jì)，她在新奧爾良的復(fù)印店每年大約制造4000萬份拷貝。以該公司廣告中所稱的每份拷貝4.5美分的價(jià)格計(jì)算，其一年的營(yíng)業(yè)額大約在1800000美元，平均每家分店每年300000美元。根據(jù)坎口佐治亞州分店的貝克·白瑞奧（BeckyBarieau）的報(bào)告，新奧爾良分店的營(yíng)業(yè)等級(jí)屬于坎口在全國(guó)各分店排名的前1/4。即使是在市場(chǎng)低迷的情況下，新奧爾良分店的營(yíng)業(yè)額也是一路攀升。在過去的一年中，卡羅爾頓分店的收益上升了10%。考慮到每份拷貝4.5美分這一價(jià)格，自1980年以來一直未變，這應(yīng)當(dāng)是一個(gè)很出色的表現(xiàn)?！敖?jīng)濟(jì)蕭條似乎引起了對(duì)復(fù)印的更多需求，”卡羅爾頓分店的經(jīng)理威萊斯溫德索（WakaisWindsor）說，“破產(chǎn)、法律文件、簡(jiǎn)歷——數(shù)以百計(jì)的人需要50份之多的有關(guān)其特長(zhǎng)的簡(jiǎn)歷復(fù)印件?！庇∷⑸虃兊某靶部谑仟?dú)一無二的。它從不做膠印印刷，所做的只是復(fù)印，復(fù)印。當(dāng)然，它還負(fù)責(zé)裝訂、折疊、校對(duì)、制作襯墊并拍攝護(hù)照照片。坎口的獨(dú)特之處還在于它的快速復(fù)印服務(wù)鏈。它從不給予任何人特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，所有300家坎口連鎖店被分散在少數(shù)保持良好業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)周圍?？部诘膭?chuàng)辦人保爾·沃費(fèi)麗爾（PaulOrfalea）實(shí)際上掌握著全部的復(fù)印店。奧德爾解釋說，該公司不給予特許經(jīng)營(yíng)權(quán)是為了能確保服務(wù)的質(zhì)量。其他人則將這樣一種結(jié)構(gòu)形式歸因干該公司不愿在向不同的州授予特許經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)，出現(xiàn)法律上的限制和書面工作的要求。而它如何將眾多分店凝聚成一個(gè)整體，則是其自身的管理藝術(shù)。甚至名字也有很明顯的標(biāo)志。電話簿上往往列出兒十家快速復(fù)印商，而且經(jīng)常會(huì)將其故意拼錯(cuò)，以便可以加快讀出其名稱的速度。“Kinko”似乎在暗示著什么……有點(diǎn)卷曲（Kinko）……據(jù)說，沃費(fèi)麗爾在大學(xué)時(shí)展示其第一張像片時(shí)，由于其一頭的卷發(fā)，被同班同學(xué)起了個(gè)“Kinko”的綽號(hào)。百老匯和本尼哈納坎口的管理接近于餐飲業(yè)管理和舞臺(tái)管理。對(duì)管理者而言，快速復(fù)印就好像是快餐。這并不只是說每一個(gè)“巨無霸’都完全相同。當(dāng)他們?cè)噲D解釋是什么使坎口擁有這么多回頭客時(shí)，他們總是一可提到飲食的觀念?！皬?fù)印是可以使人上癮的，”溫德索一邊說。一邊指著其經(jīng)常光顧的顧客名單，“這些人到這兒來復(fù)印，盡管只花掉五六美元。卻經(jīng)常要在這兒呆上四五個(gè)小時(shí)。有人建議我們?cè)谶@兒開個(gè)酒吧。’“坎口就是要向顧客提供即刻的滿意?！绷硪晃唤?jīng)理這樣說。上次公司的管理者全國(guó)會(huì)議在桑塔芭芭拉召開，來自全國(guó)的經(jīng)理們?cè)谝黄疬M(jìn)行學(xué)習(xí)。他們學(xué)習(xí)的活頁材料都是麥當(dāng)勞和豐田的本尼哈納基層計(jì)劃。（本尼哈納是眾所周知的豐田管理方式的一種變異。）“您會(huì)發(fā)現(xiàn)這令人難以置信，”奧德爾說，“但本尼哈納確有很多地方與坎口相似。他們精通效率問題，我們正準(zhǔn)備建立一名員工操作兩臺(tái)復(fù)印機(jī)的工廠，就像本尼哈納在兩張桌子間只設(shè)一名侍者。復(fù)印紙置于兩臺(tái)復(fù)印機(jī)中間，正如他們事先準(zhǔn)備好一塊塊排骨。同時(shí)還有流動(dòng)人員，他們來回流動(dòng)并隨時(shí)出現(xiàn)在需要的地方?！笨部诤捅灸峁{都使用舞臺(tái)效果來吸引顧客，這就要求雇員在提供服務(wù)的同時(shí)要有良好的表現(xiàn)、在日本餐館里，這體現(xiàn)在侍者身上，因?yàn)樗驮谀愕娘堊赖挠仪胺剿凰蛔黜懙刈鲋图迨称贰Ｔ诳部?，它就是?fù)印機(jī)工作時(shí)發(fā)出的喀喀聲和圍著復(fù)印機(jī)跑前跑后的戴著卓別林式眼鏡的工作人員?！八麄兙驮谀忝媲肮ぷ鳎憧梢宰龀黾磿r(shí)的質(zhì)量控制，”奧德爾說，“在你的眼皮底下工作，你不會(huì)漏掉一份文件”她特意讓我們參觀了在一個(gè)大房間中工作的全部機(jī)器和全部工作人員?！拔覀兒凸娨黄鸸ぷ?，”奧德爾說，“其他的人都在后門?！睖氐滤飨矚g在魚缸式的環(huán)境中工作?！拔业膫€(gè)性都變了，”她說，“與在封閉的環(huán)境中相比，我更活躍，聲音也更大，走路也快了。我也會(huì)把更多紙卷起來扔掉?！彼嘈牛櫩蜁?huì)無意識(shí)地加入到這一行為中來：“基些脾氣很好的人在這兒也變得很容易發(fā)火。我曾經(jīng)見過一位小個(gè)子老婦人非要擠到別人前面，就好像她在銀行里排隊(duì)一樣?！笨部趶膩聿辉趶V播里做廣告，只是偶爾做一點(diǎn)兒印刷廣告，這是由于它期望用價(jià)格和口碑來吸引顧客，同時(shí)不至于破壞周圍環(huán)境。每一家坎口分店都有自己的“老主顧”，這些人通常對(duì)個(gè)別幾個(gè)工作人員有好感或是鐘愛個(gè)別幾臺(tái)機(jī)器。在柜臺(tái)前分散布置著電腦、打字機(jī)和輕便桌椅，這些都有助于使顧客覺得舒服，從而再次光顧。除了這些措施外，新近又增加了一項(xiàng)顧客意見表，顧客可以將郵資已付的表格填好，直接寄到位于桑塔芭芭拉的總部。在那兒，高級(jí)經(jīng)理會(huì)仔細(xì)閱讀它，并獎(jiǎng)之反饋給復(fù)印店的經(jīng)理。投入實(shí)際應(yīng)用之前，公司會(huì)向顧客送一封感謝信。奧德爾有記錄在案的幾廛米厚的表格，以及準(zhǔn)備進(jìn)行電話訪問的相應(yīng)的記錄她說：“我們不能像市場(chǎng)選擇我一樣來選擇市場(chǎng)?！币罁?jù)顧客的需要，每一家分店具有不同的設(shè)備組合。一位工作人員應(yīng)很快了解，1000系列復(fù)印機(jī)會(huì)漏印藍(lán)色而不是黃色，而9000系列則漏印黃色和黑色而不是藍(lán)色。這樣，臨近Tulane校區(qū)的分店就沒有9000型復(fù)印機(jī)，因?yàn)閷W(xué)生們一般會(huì)帶來用黃色印記標(biāo)注的筆記和書。此外，一項(xiàng)適應(yīng)市場(chǎng)的措施是“教授出版”。這項(xiàng)服務(wù)可以讓教授從幾本書中摘錄一些章節(jié)、并將它們合并為一冊(cè)印刷了來。在每一個(gè)學(xué)期的前兩周中，百老匯分店實(shí)際上全天都在進(jìn)行這項(xiàng)特殊業(yè)務(wù)。奧德爾堅(jiān)持讓經(jīng)理們?cè)谟∷⒔淌趥兊倪x集前，與出版商一起查對(duì)所有的材料。實(shí)際上，坎口棄這系列復(fù)印服務(wù)中最需謹(jǐn)慎的服務(wù)，因?yàn)樯婕坝嘘P(guān)版權(quán)的法律問題。在“魚缸”里工作如果在新奧爾良的坎口分店里工作像是身處魚缸的活，那么這應(yīng)是一個(gè)透明的魚缸，這樣，魚也可以看看欣賞它的人。顧客們聚在一起，帶來了無窮無盡的樂趣和一些稀奇古怪的故事。例如：·一位女士堅(jiān)持要管理人員將她剛用過的打字機(jī)上的廢材料扔掉。盡管那些廢材料已被碎紙機(jī)切成條狀，她仍擔(dān)心有人會(huì)用它來復(fù)印她的文件。另一位顧客希望打印出幾份個(gè)人保密材料，問道：“這兒有不用閱讀就可將材料打出來的打字員嗎？”·某些藝術(shù)家喜歡用彩色復(fù)印機(jī)來做一些稀奇古怪的事。一位女士帶來一只死鳥想要復(fù)制它。另一個(gè)人則拿來一盒子山核桃，這些核桃產(chǎn)自田納西威廉姆斯（TennessWilliams）曾住過的一所房子的后院。·一位略帶醉意的女士，年紀(jì)在25歲上下，參加完狂歡節(jié)游行，走進(jìn)店中閑談一番后蜷縮在窗戶邊睡著了。盡管復(fù)印機(jī)和裝訂機(jī)不斷發(fā)出各種聲響，她在那兒睡了４個(gè)小時(shí)。經(jīng)理瑞內(nèi)爾·墨菲（RaynellMurphy）打電話給總部：“我們?cè)撛趺崔k？”“拍一張照片，”從加利福尼亞傳來的聲音說，“我們可以用它來提高聲譽(yù)，要知道這可以展示我們坎口所擁有的輕松休閑的環(huán)境?！薄ぷ詈?，一位體態(tài)臃腫的女士放下幾份復(fù)印件，走到熟睡者的身邊，喚了她好一會(huì)兒，最后問道，“您還沒準(zhǔn)備好嗎？”熟睡者這才站起來，搖搖晃晃地走出門去。分析思考題（1）能否在所有或主要的坎口復(fù)印店中完全使用一套統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)？（2）對(duì)這樣一個(gè)創(chuàng)意進(jìn)行討論：將設(shè)備中心的復(fù)印機(jī)編組，以便使復(fù)印機(jī)可以完成特殊任務(wù)。（3）現(xiàn)在提供的不同服務(wù)（自助式復(fù)印和提供復(fù)印服務(wù)）帶來的管理問題有哪些？（4）坎口的“教授出版”措施顯然沒有成功，是何原因？

案例7EMC公司運(yùn)用技術(shù)來加強(qiáng)客戶服務(wù)能力最好的麻煩就是沒有麻煩，或者在麻煩發(fā)生之前就將它提前解決掉。在解決潛在問題方面，可能沒有一家公司會(huì)比EMC更好。EMC公司是《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)，總部設(shè)在美國(guó)馬薩諸塞州霍普金頓市，是全球領(lǐng)先的企業(yè)智能數(shù)據(jù)存儲(chǔ)系統(tǒng)提，EMC公司使用了新技術(shù)，在公司的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)系統(tǒng)內(nèi)部安裝了很多種傳感器。這些傳感器幾乎能測(cè)試存儲(chǔ)系統(tǒng)內(nèi)部的所容，從溫度、顫動(dòng)程度等系統(tǒng)的運(yùn)行環(huán)境，到諸如硬盤上損壞的扇區(qū)或異常的能量波動(dòng)等技術(shù)表現(xiàn)，無所不包。系統(tǒng)內(nèi)共有超過1000個(gè)診斷程序來完成日常的監(jiān)測(cè)工作。一旦這些監(jiān)測(cè)程序的返回值超過了設(shè)定的最大可接受公差，系統(tǒng)就會(huì)與公司設(shè)在馬薩諸塞州霍普金頓市的呼叫中心取得聯(lián)系并報(bào)告這些問題。實(shí)際上，呼叫中心每天所收到的4000個(gè)呼叫中，80%并非來自客戶，而是來自于他們自己生產(chǎn)的存儲(chǔ)器系統(tǒng)。然后，客戶支持工程師通過呼叫中心遠(yuǎn)程遙控解決這些問題，如果不成功，也可以派遣一名工程師直接到發(fā)生問題的地方去解決問題。這種在問題產(chǎn)生之前就進(jìn)行預(yù)測(cè)的能力，甚至顧客往往是在公司的技術(shù)人員上門更換可能損壞的部件時(shí)，才知道有自己使用的存儲(chǔ)器有潛在的問題。EMC公司在過去的10年中快速增長(zhǎng)的一個(gè)重要因素是其對(duì)于提高客戶服務(wù)質(zhì)量的旺盛熱情。然而，提供高質(zhì)量的客戶服務(wù)需要的不僅僅是提供遠(yuǎn)程診斷的能力，還要求整個(gè)公司都為客戶提供一種承諾。作為啟動(dòng)機(jī)關(guān)，客戶服務(wù)呼叫中心位于工程設(shè)計(jì)部門中心，可以很方便地同軟件、硬件工程師進(jìn)行交流。如果工程師在15分鐘內(nèi)未能解決問題，負(fù)責(zé)該設(shè)計(jì)的工程師就會(huì)被請(qǐng)過來共同解決問題；如果在接下來的15分鐘還是不能解決問題，工程設(shè)計(jì)部門的副經(jīng)理就會(huì)加入維修隊(duì)伍。一個(gè)不能得到解決的問題會(huì)在公司內(nèi)部逐漸升級(jí)，由更高層的人員來解決。如果在８?jìng)€(gè)小時(shí)之內(nèi)沒有解決的話，問題就會(huì)直接向公司執(zhí)行主席邁克·瑞特根和公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官喬托茨進(jìn)行通報(bào)。另一個(gè)有說服力的例子足以證明EMC公司的服務(wù)品質(zhì)的卓越，它從未像很多公司那樣把客戶服務(wù)中心當(dāng)做一個(gè)營(yíng)利單位。EMC公司將服務(wù)費(fèi)用視為產(chǎn)品的成本，客戶服務(wù)部門被記入費(fèi)用項(xiàng)目，而不需要賺取任何的利潤(rùn)。這就使得客戶服務(wù)部門可以集中精力讓客戶滿意。這種商品質(zhì)的客戶服務(wù)會(huì)使EMC提高其產(chǎn)品價(jià)格么？答案是肯定的。但是顧客都相信EMC的產(chǎn)品值得他們支付這些額外費(fèi)用。福瑞斯特研究機(jī)構(gòu)（Forrester）對(duì)50家大公司的技大供應(yīng)商進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查主管卡爾豪說“EMC的表現(xiàn)就像的神話”，“它將客戶滿意度提升到了前所未有的高度”。《信息周刊》組織的一項(xiàng)針對(duì)企業(yè)存儲(chǔ)設(shè)備供應(yīng)商的研究表明，EMC的顧客滿意度是8.53(部分范圍從１-10。其中1代表一點(diǎn)都不滿意，10代表十分滿意)。相比之下，康柏的得分是7.21，IBM是7.16、戴爾是7.05。接著，該研究又讓顧客從“服務(wù)水平保證”和“售后服務(wù)”這兩項(xiàng)指標(biāo)來進(jìn)一步對(duì)企業(yè)存儲(chǔ)設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，得到了以下的排名結(jié)果：顧客對(duì)子企業(yè)存儲(chǔ)設(shè)備供應(yīng)商的滿意度排名服務(wù)水平保證售后服務(wù)1．EMC2．戴爾3．IBM4．太陽微系統(tǒng)公司5．康柏1．EMC2．戴爾3．IBM4．太陽微系統(tǒng)公司5．康柏分析思考題（1）試分析技術(shù)是如何為EMC公司在市場(chǎng)中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？（2）EMC公司是如何考慮很多潛在問題，從而在顧客不知情的情況下就被遠(yuǎn)程解決的？（3）在EMC建立自己的顧客忠誠(chéng)度的過程中，技術(shù)扮演了怎樣的角色？

案例8克莉絲汀曲奇公司（A）你和你的室友正準(zhǔn)備在校園公寓里開一家克莉絲汀曲奇公司，在晚上為饑餓的學(xué)生提供新鮮的曲奇。你需要評(píng)估一下公司生產(chǎn)流程的初步設(shè)計(jì)，以便你能夠?qū)︿N售價(jià)格、盈虧狀況以及接受訂單的能力等進(jìn)行預(yù)算。業(yè)務(wù)概念你們的創(chuàng)意是依照顧客訂單要求的配料來烘烤出新鮮的曲奇。曲奇能在１小時(shí)內(nèi)在你們的公寓中制作完成。你們生產(chǎn)的曲奇與從商店購買的曲奇相比有以下幾大優(yōu)勢(shì)：首先，你們的曲奇完全是絕對(duì)新鮮的，都是在接到訂單后才開始制作的。所以，顧客拿到的是剛從烤爐里出來的熱乎乎的曲奇。其次，與著名的史蒂夫冰淇淋一樣，你們有多種配料可供顧客選擇，包括碎巧克力、Ｍ＆Ｍ巧克力