案例分析含答案

/案例一ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、安西爾安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時(shí)，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告與完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)持他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查里查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。c.查里對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。案例二美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評價(jià)的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績。20世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因?yàn)樗鼘T工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估，這種方法的作用就不大。評估導(dǎo)致了評估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以與一位附加評估人和一位審核人的共同評估。問題：（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強(qiáng)調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？我認(rèn)為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意：a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度；b.自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異；c.量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效；d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。案例三詹姆斯?R?威爾先生作為J.R.V.公司的創(chuàng)始人，始終堅(jiān)持科學(xué)管理方法，并在小詹姆斯接管公司以后得到傳承。通過時(shí)間研究和動作研究確定完成每項(xiàng)工作的最有效的方法，使得公司內(nèi)發(fā)部分的工作都被進(jìn)行了高度專業(yè)化的分工。同時(shí)根據(jù)時(shí)間和動作研究所制定的計(jì)件工資激勵制度也被廣泛運(yùn)用于公司管理當(dāng)中。并且在此基礎(chǔ)上還進(jìn)行了一些改進(jìn)，比如：全體員工都有兩周的帶薪假期和公司上繳的保險(xiǎn)，還在公司大樓增加了熒光照明和餐廳。而新的接班人-理查德卻認(rèn)為這些做法已經(jīng)過時(shí)。問題：1.你同意理察德的觀點(diǎn)嗎？為什么？2.科學(xué)管理原理適用于當(dāng)今的組織嗎？為什么？答案：回答一：我不同意理查德的觀點(diǎn)1.所從事的行業(yè)決定了需要繼續(xù)用科學(xué)管理的方法。作為一家制造工業(yè)工具的企業(yè)，其主要形式是工人在生產(chǎn)線上生產(chǎn)工具，通過時(shí)間研究和動作研究以找到完成每項(xiàng)工作的最有效的方法，為員工在技術(shù)上的嫻熟提供了有效的保證。2.高度的專業(yè)劃分有效保證員工和管理當(dāng)局的相互依賴。依賴產(chǎn)生合作，可以使J.R.V.公司的工人們和管理者們用新的態(tài)度去面對各自的責(zé)任和雙方的關(guān)系。通過在組織經(jīng)營層面上消除浪費(fèi)和低效問題，用最小的人力投入獲得最大的產(chǎn)出。3.計(jì)件工資激勵制度，一方面實(shí)現(xiàn)了管理的控制功能；一方面提高了員工的積極性。大多數(shù)科學(xué)管理的研究項(xiàng)目都發(fā)現(xiàn)，一旦設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)，管理者就開始監(jiān)控實(shí)際的執(zhí)行情況并與已確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，這就在很大程度上實(shí)現(xiàn)了管理的控制職能。同時(shí)，當(dāng)員工明確的知道和看到自己在沒有增加勞動時(shí)間的情況下能夠通過動作的改進(jìn)獲得更大的報(bào)酬機(jī)會，就從某種程度上提升了員工的積極性。4.一系列的改進(jìn)為員工提供了精神食糧，提升員工滿意度，獲得收益。在員工獲得更多報(bào)酬的同時(shí)，J.R.V.公司通過帶薪假期、保險(xiǎn)以與增加熒光照明和餐廳等方式，更加注重人性化的發(fā)展，從不同層面滿足員工的精神需求。此種物質(zhì)需求與精神需求的雙向滿足，必將增加員工的忠誠度，以保證企業(yè)的健康發(fā)展?？偠灾?，并不像新的接班人-理查德所說的那樣，這些做法已經(jīng)過時(shí)。科學(xué)管理無論是對J.R.V.公司所有者還是公司的員工都是有益的：在既定的時(shí)間內(nèi)，管理者不需要進(jìn)行額外的投入就能夠得到更多的勞動量，員工則能夠產(chǎn)生更多的產(chǎn)品，并因此獲得更多的報(bào)酬。所以我不同意理查德的觀點(diǎn)，J.R.V.公司應(yīng)該繼續(xù)用科學(xué)管理的方法來運(yùn)營?；卮鸲含F(xiàn)代組織中，科學(xué)管理方法對某些行業(yè)的某些領(lǐng)域仍有指導(dǎo)意義，但局限性較強(qiáng)1.在現(xiàn)代簡單產(chǎn)品制造業(yè)當(dāng)中，科學(xué)管理方法中的要素仍被廣泛運(yùn)用。特別是計(jì)件工資激勵制度和專業(yè)劃分等方面仍被廣泛運(yùn)用，它在消除浪費(fèi)和抵消問題，以與用最小的人力投入獲得最大的產(chǎn)出方面仍有指導(dǎo)意義。2.服務(wù)業(yè)等新興行業(yè)中，科學(xué)管理方法的適用性較差?？茖W(xué)管理方法強(qiáng)調(diào)的是對經(jīng)營操作性工作的管理，所以在服務(wù)行業(yè)中，通過服務(wù)于人而獲得效益的形式當(dāng)中，科學(xué)方法的理論所倡導(dǎo)的理念就顯示出了自身的局限性。3.在復(fù)雜的集團(tuán)企業(yè)中，科學(xué)理論方法也無計(jì)可施。隨著現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜，更多企業(yè)尋求多元化發(fā)展，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)品線的豐富多樣以與職能部門的增加，就需要更多的管理要素來支撐這個(gè)公司的運(yùn)營與發(fā)展，例如如何對一個(gè)組織進(jìn)行管理，如何維持良好的組織內(nèi)人際關(guān)系，如何提高產(chǎn)品質(zhì)量等等方面，都是用科學(xué)管理方法無從詮釋的。※案例四某服裝公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂姆b龍頭企業(yè)。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名服裝企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，韓國一家服裝企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在一天內(nèi)給出一個(gè)服裝款式的報(bào)價(jià)。由于公司沒有既懂服裝專業(yè)又精通韓語的人員，沒有能夠與時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以與應(yīng)采取的措施。（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的服裝企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面?！咐迥车胤缴a(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以與建議措施。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以與后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。※案例六隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以與企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。（1）雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。（2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。案例七某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。※案例八倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因？責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而與時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。（3）請你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動起來；b.獎懲要分明、公正而與時(shí)，會使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。案例九蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母偁帯Ｆ浯?，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會導(dǎo)致新的社會問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。問題：（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價(jià)值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。※案例十在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒牵婵ê涂巳R斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場營銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本?！卑婵ìF(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。問題：（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)?！咐荒鞲缫崦绹殕TAngelicaGnrza已經(jīng)在一家跨國醫(yī)療產(chǎn)品公司的人力資源部工作了10年。她所在的那家美容品工廠位于BajaCalifornia的Tijuana，那是一個(gè)與加利福尼亞州圣地亞哥接壤的墨西哥北部大城市。哪些位于墨西哥與美國交界地區(qū)的工廠都是一些外資企業(yè)，主要是為了利用墨西哥當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策和廉價(jià)勞動力而建立的。在Tijuana的工廠是美國USMed公司眾多工廠中的一個(gè)。美國USMed公司還有六個(gè)在美國的工廠，分別健在美國的東北部、中西部和佛羅里達(dá)州。Angelica除了把她大部分時(shí)間用來管理這家工廠以外，也負(fù)責(zé)位于ChulaVista公司的行政機(jī)構(gòu)的人力資源工作。那里規(guī)模雖小，卻很重要。這個(gè)工廠有34個(gè)美國人，12個(gè)在墨西哥，22個(gè)在美國。此外，這個(gè)工廠還雇用了1100個(gè)當(dāng)?shù)氐哪鞲缛恕ngelica與公司在國內(nèi)外的其他人力資源經(jīng)理很少聯(lián)系。Angelica認(rèn)為，USMed公司缺乏一套能全面有效地處理公司人力資源問題的政策和戰(zhàn)略。對Angelica來說，在墨西哥的角色轉(zhuǎn)換并不容易。她在美國獲得的經(jīng)驗(yàn)和知識對她在墨西哥的工作一點(diǎn)幫助也沒有。她的美國籍同事們對Tijuana的工廠運(yùn)營僅有模糊的了解，而且他們還缺乏與墨西哥員工進(jìn)行溝通和了解的興趣。由于Angelica具有墨西哥的家庭背景，她對墨西哥員工的文化和價(jià)值觀有一定的了解；又由于她懂西班牙語，所以她能夠與墨西哥員工進(jìn)行完全的、無縫隙的溝通和交流。但是，如果公司的美方管理人員就此認(rèn)為她能夠與墨西哥員工進(jìn)行完全的、無縫隙的溝通和交流，那就錯了。事實(shí)上，Angelica和那些墨西哥員工之間存在很多文化上的差異，而那些美國籍經(jīng)理對此并不了解?！艾F(xiàn)在讓我回想起來，我還驚奇當(dāng)時(shí)我面對的情況，我的意思是當(dāng)時(shí)我找不到一點(diǎn)頭緒。你唯一能發(fā)現(xiàn)的就是：人們認(rèn)為墨西哥裔美國人與墨西哥人在一起工作是最合適的。我猜想，是不是因?yàn)槲沂且粋€(gè)墨西哥裔的美國人，所以我就應(yīng)該知道如何去融合這兩種完全不同的文化?！盇ngelica這樣說。由于上述原因，Angelica經(jīng)歷了很多挫折和誤解。她嘗試著去調(diào)解美國總部和墨西哥分公司的管理活動，卻經(jīng)常會導(dǎo)致美國同事的不理解，這些同事并不贊成她的建議和觀點(diǎn)。更糟糕的是，她還遇到了由于她的嘗試所帶來的墨西哥本地人的各種反應(yīng)：由于Angelica是一個(gè)美國人，因此她經(jīng)常被誤解，有時(shí)甚至遭到那些墨西哥本地人的憎恨；同時(shí)，她還失去了美國總部的支持?！拔野l(fā)現(xiàn)那兩個(gè)做了五年會計(jì)工作的墨西哥女員工對我很憎恨，在她們眼中，我唯一可以感到優(yōu)越的就是我是美國人。在墨西哥人眼中，美國人是比他們高一等或其他什么的。此外，她們還憎恨我的到來。她們認(rèn)為，她們不能得到好的工作的原因，就是因?yàn)槲覀儚乃齻兡莾簱屪吡斯ぷ?。所以，作為一個(gè)剛到當(dāng)?shù)氐呐殕T，我被她們仔細(xì)打量了一番。我不能從她們那兒得到什么信息。她們幾乎不給我提供任何她們能提供的信息和幫助。而且，當(dāng)我試圖從她們那兒獲得什么東西時(shí)，她們就會變得非常的吹毛求疵。我現(xiàn)在回想起來，我們的到來對他們墨西哥本地人來說可能是很恐懼的事。因?yàn)槲覀冎纴磉@兒我們應(yīng)該做什么，怎么做。USMed公司對此是很明確的，如果你不能做到，你就會失去工作，也就是你必須做好它，否則就被解雇。而要使這些墨西哥人按照這些規(guī)章制度和操作程序來做是十分困難的。改變是困難的，要他們完全遵守這些規(guī)定則更困難。Angelica知道當(dāng)?shù)氐臈l件和墨西哥的文化風(fēng)格使員工們不能勝任工作。擴(kuò)建后的墨西哥組裝廠有了許多變化，包括公司新的期望和部分墨西哥籍經(jīng)理的加入。剛開始，這些有潛力的墨西哥雇員們總是不熟悉公司的新期望，如果想要他們達(dá)到期望，就需要培訓(xùn)他們。當(dāng)兩種文化相遇時(shí)，培訓(xùn)是一種不錯的方法。從Angelica在公司的角色來說，她把自己更多地看作是美國人而不是墨西哥人，雖然她與她的美國同事又有所不同。她認(rèn)為自己是把美國的培訓(xùn)、期望和文化風(fēng)格帶過來的人?！笆堑模沂且粋€(gè)美國人，我的意思是我是一個(gè)美國經(jīng)理，我從美國來，但是為了消除未來的誤解和可能發(fā)生的問題，我不得不適應(yīng)新的環(huán)境。作為一個(gè)墨西哥裔美國人，我認(rèn)為到墨西哥工作會比較容易，因?yàn)槲覍@兒的文化有一點(diǎn)了解。但想不到的是，那里竟然是一個(gè)真正的文化碰撞，那是一群來自與我不同的社會經(jīng)濟(jì)形態(tài)的人，大部分人來自農(nóng)場，來自一些邊遠(yuǎn)城市，那兒沒有廁所和浴室。Tijuana基本上也沒有什么基礎(chǔ)設(shè)施。相比十年以前，現(xiàn)在好多了。我們過去在上班時(shí)常常要穿過當(dāng)?shù)鼐用竦暮笤汉秃芘K的馬路，沿路都是狗的尸體。我想，如果你現(xiàn)在去Tijuana，與十年前墨西哥組裝廠剛建時(shí)相比，你會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在有許多合格的墨西哥籍經(jīng)理、兼管人員和文職人員，熟練掌握兩種語言的工程師和秘書也遍地都是?！爱?dāng)我發(fā)現(xiàn)我是圈子里唯一的女性時(shí)，感覺很糟糕。同樣感覺糟糕的是在墨西哥人的圈子里工作，我發(fā)現(xiàn)我所遇到的墨西哥男人都看不起我，僅僅因?yàn)槲沂桥恕Ｍ瑯拥?，在他們眼中，我唯一可以感動?yōu)越的就是我是一個(gè)美國人。如果我是一個(gè)墨西哥籍婦女，我就可能會遇到更多的問題。比如：我的工作會更多，要與那個(gè)墨西哥籍男經(jīng)理差不多。而且他還會告訴我，早在哪兒弄錯了，或者這樣做是不對的，或者別的什么。具體來說，計(jì)算每年的薪水時(shí)，他喜歡按365天計(jì)算，而我則以52周計(jì)算。這是兩種不同的方法，結(jié)果當(dāng)然會有一點(diǎn)不同，但我是按照看報(bào)告的美國人希望看到的方式做的。”問題：1．要使一個(gè)美國雇員在墨西哥組裝廠或者其他國外機(jī)構(gòu)有效率地融合工作，你認(rèn)為最需要什么樣的能力？2．不理解文化的差異性會有什么代價(jià)？處理好內(nèi)部的文化差異問題，會獲得什么好處？3．從人力資源的角度看，Angelica在墨西哥組裝廠碰到的形形色色的問題中，最具挑戰(zhàn)性的問題是什么？4．Angelica在國外的工廠工作，在與人共處這個(gè)問題上，她的經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)能告訴我們什么？答案：1、我認(rèn)為最需要的能力是：溝通和協(xié)調(diào)能力2、代價(jià)：被誤解，甚至遭到那些當(dāng)?shù)鼐用竦脑骱?；同時(shí)，還失去自己所在地單位的支持。處理好內(nèi)部文化差異而獲得的好處：能快速的融合到人群里面，而且會對應(yīng)他們的生活習(xí)俗提出相應(yīng)的建議和觀點(diǎn)，也更容易獲得別人的肯定和認(rèn)可，在工作中也會比較輕松，獲得人們的支持。3、最具挑戰(zhàn)性的問題：使這些墨西哥人按照這些規(guī)章制度和操作程序來做，并讓他們提供任何她們能提供的信息和幫助。4、告訴我們：文化差異是很難改變的，但是我們要做的就是懂得尊重他們的文化，尊重各自的生活方式；與人共處上我們要懂得換位思考，尊重別人。與別人共處時(shí)，要顧與對方的感受，找適合的方式讓別人理解、認(rèn)同你的建議與觀點(diǎn)。文化方面，要尊重別人的文化，學(xué)習(xí)別人的文化，懂得理解與欣賞。案例十二請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。美國老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。希臘員工：十天吧。美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）15天過后，美國老板：你的報(bào)告呢？希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。（3）因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個(gè)體差異與其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。案例十三比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增