2024年中級經(jīng)濟師工商管理

工商管理第壹章 企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策壹、企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次 ：總體、業(yè)務、職能；五個模式：指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型；三個控制措施： 1）杜邦分析法；2）平衡計分卡法；3）利潤計劃輪盤；二、企業(yè)戰(zhàn)略分析：兩外：壹）、宏觀環(huán)境：政治、經(jīng)濟、社會文化、科技；二）、行業(yè)環(huán)境： 1.行業(yè)生命周期 1）形成期、 2）成長期 3）成熟期 4）衰退期；2.行業(yè)競爭構(gòu)造分析： 1）新進入者的威脅；2）行業(yè)中既有企業(yè)之間的競爭；3）替代品的威脅；4）購置者的談判能力；5）供應者的談判能力；3.戰(zhàn)略群體分析： 1）戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭；

2）戰(zhàn)略群體間的競爭；三內(nèi)：壹）

、企業(yè)關(guān)鍵競爭力分析1.企業(yè)關(guān)鍵競爭力的分析： 1）關(guān)系競爭力； 2）資源競爭力；2.關(guān)鍵競爭力的特性： 1）價值性；2）異質(zhì)性；3）延展性；

3）能力競爭力；4）持久性；5）難以轉(zhuǎn)移性；

6）難以復制性；二）、價值鏈分析：

1）價值鏈；

2）價值鏈要素；

3）價值鏈分析；三）、波士頓矩陣分析：明星區(qū)、金牛區(qū)、瘦狗區(qū)；幼童期；四）、綜合：SWOT戰(zhàn)略選擇表機會威脅

優(yōu)勢SO戰(zhàn)略：使用優(yōu)勢，運用機會ST戰(zhàn)略：使用優(yōu)勢，防止威脅

劣勢WO戰(zhàn)略：運用機會，克服劣勢；WT戰(zhàn)略：使劣勢最小化，防止威脅；三、企業(yè)戰(zhàn)略類型與選擇：三個基本類型：壹）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.合用范圍;1)大批大量；2）高市場擁有率； 3）先進生產(chǎn)設備； 4）控制壹切費用；2.實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑：是壹種最為普遍的戰(zhàn)略；二）差異化戰(zhàn)略1.合用范圍：1）強研發(fā)；2）高著名度、美譽度； 3）強市場營銷；2.實行差異護戰(zhàn)略的途徑；三）集中戰(zhàn)略1.合用范圍：1）顧客特殊需求；2）無競爭對手；3）經(jīng)營實力弱；四個成長：壹）密集型成長戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)和新瓶開發(fā)；二）多元化戰(zhàn)略：同步在兩個或兩個以上行業(yè)進行；1.有關(guān)多元化：水平多元化、垂直多元化；同心多元化；2.非有關(guān)多元化；三）壹體化戰(zhàn)略 :縱向壹體化、橫向壹體化、四）戰(zhàn)略聯(lián)盟：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟（技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品聯(lián)盟、營銷聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟）企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略：壹）無變化；二）維持利潤；三）暫停；四）謹慎實行；企業(yè)緊縮戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)向、放棄、清算四、企業(yè)經(jīng)營決策決策的三內(nèi)容：1.明確的目的；2.多種可行性方案；3在調(diào)查研究、綜合分析的基礎(chǔ)上；企業(yè)經(jīng)營決策的五要素：1.決策者；2.決策目的；3.決策備選方案；4.決策條件；5.決策成果；經(jīng)營決策的六個措施：壹）定性決策法：1.頭腦風暴法；2.德爾菲法；3.名義小組技術(shù)；二）定量決策法：1.確定決策法：1）線性規(guī)劃法；2）盈虧平衡點；2.風險型決策：1）期望損益決策；2）決策樹；3.不確定型決策：1）樂觀原則；2）消極原則；3）折中原則；4）懊悔值原則；5）等概率原則；第二章 企業(yè)法人治理構(gòu)造壹、財產(chǎn)權(quán)能的兩次分離：壹次：原始所有權(quán)和法人產(chǎn)權(quán)二次：法人產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)所有者和經(jīng)營者的兩關(guān)系：委托代理關(guān)系和制衡關(guān)系；壹層三會：股東大會（權(quán)力機關(guān)）、董事會（決策、執(zhí)行）、監(jiān)事會（監(jiān)督機構(gòu)）、經(jīng)理層（詳細執(zhí)行）；二、股東的兩分類 :1)發(fā)起人股東與非發(fā)起人股東；2）自然人股東與法人股東；股東的拾個權(quán)力： 1.出席權(quán)、表決權(quán)； 2.提議權(quán)和提案權(quán)； 3.董事監(jiān)事的選舉權(quán)、被選舉權(quán)；4.企業(yè)資料的查閱權(quán)；5.股利的分派權(quán)；6.剩余財產(chǎn)的分派權(quán)；7.出資、股份的轉(zhuǎn)讓權(quán)；8.優(yōu)先購置權(quán)；9.優(yōu)先認購權(quán)；10.股東訴訟權(quán)；經(jīng)理機構(gòu)的職權(quán)： 1.主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實行董事會決策；2.組織實行企業(yè)年度經(jīng)營和投資方案；3.擬訂企業(yè)管理機構(gòu)設置方案；4.擬訂企業(yè)的基本管理制度；5.制度企業(yè)的詳細規(guī)章；6.提請聘任或解雇企業(yè)副經(jīng)理、財務負責人；7.聘任或者解雇除應由懂事會聘任或解雇以外的管理人員；8.企業(yè)章程和董事會授予的職權(quán)；經(jīng)理的選任和解雇均由董事會決定；三、股份企業(yè)股東大會兩分類：年會：壹年壹次； 臨時股東大會：每年至少壹次；1.董事人數(shù)局限性法律規(guī)定人數(shù)的三分之二時；2.未彌補虧損達實收股本總額三分之壹時3.單獨或合計持股10%以上股東祈求時；4.董事會認為必要時；5.監(jiān)事會提議時；6.企業(yè)章程規(guī)定的其他情形；應在提議後兩月內(nèi)，召集和主持董事會會議；董事會的職權(quán)：1.是常設機構(gòu)，股東會的合法召集人；2.執(zhí)行股東會的決策；3.決定企業(yè)的經(jīng)營要務；4.準備財務預算方案、決算方案；5.準備利潤分派方案和彌補虧損方案；6.準備增資或減資方案；7.制定企業(yè)合并、分立、解散的方案；8.決定企業(yè)內(nèi)部管理機構(gòu)的設置；9.聘任或者解雇企業(yè)經(jīng)理、副經(jīng)理、財務負責人，并決定其酬勞事項；10.制定企業(yè)的基本管理制度；董事會決策實行壹人壹票制（按人數(shù)計，不波及所持股份） ；分臨時會議：代表拾分之壹以上表決權(quán)的股東； 三分之壹以上董事或監(jiān)事； 和定期會議：定期會議壹年至少開兩次；上市企業(yè)應設獨立董事、獨立董事最多在 5家上市企業(yè)兼任獨立董事；職權(quán)：1.重大關(guān)聯(lián)交易的承認； 2.提議聘任花落解雇會計師事務所； 3.提請召開臨時股東會；4.提議召開董事會； 5.聘任外部審計機構(gòu)和征詢機構(gòu)； 6.向股東征集投票權(quán)；四、國資委決定的三個重大事項： 1.增長或減少注冊資本；2.企業(yè)合并、分立、解散或變更企業(yè)形式的決策；3.發(fā)行債券；五、監(jiān)事會：有限責任企業(yè)設監(jiān)事會組員不得少于

3人；職工代表不得低于三分之壹；董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事；監(jiān)事的任期三年可連選連任；監(jiān)事會每年至少召開壹次會議； （定期6個月壹次和臨時 )；獨資企業(yè)的監(jiān)事會組員不得少于 5人；職工代表組員不低于三分之壹；第三章市場營銷與品牌管理壹、市場的三要素：人口、購置力、購置欲望市場營銷的關(guān)鍵是企業(yè)怎樣處理企業(yè)、顧客和社會三者之間的利益關(guān)系；1.老式市場營銷觀念： 1）生產(chǎn)觀念； 2）產(chǎn)品觀念 3）推銷觀念；2.現(xiàn)代市場營銷觀念：消費者主權(quán)論；市場營銷管理的任務即：八個需求1）負需求 2）無需求3）潛伏需求 4）下降需求 5）不規(guī)則需求 6）充足需求 7）過量需求 8）有害需求；二、市場營銷的兩環(huán)境：宏觀和微觀宏觀六環(huán)境：人口（人口是構(gòu)成市場的第壹原因）；經(jīng)濟、自然、技術(shù)、政治、社會文化；微觀五環(huán)境：企業(yè)自身原因、競爭者、營銷渠道企業(yè)、顧客、公眾；市場營銷環(huán)境分析：環(huán)境威脅矩陣1環(huán)境威脅程度高，概率大；2環(huán)境威脅程度高，概率低；3環(huán)境威脅程度低，概率大；4環(huán)境威脅程度低，概率也低；三、市場細分的四個變量：地理、心理、行為、人口目的市場的五模式、三方略：五模式：1）全面進入；2）產(chǎn)品市場集中化；3）產(chǎn)品專業(yè)化；4）選擇性專業(yè)化；5）市場專業(yè)化；三個方略：1）無差異營銷方略；2）差異性營銷方略；3）集中性營銷方略；四、產(chǎn)品三層次：壹層關(guān)鍵產(chǎn)品；二層有形產(chǎn)品；三層附加產(chǎn)品；產(chǎn)品組合四維度：寬度、長度、深度、和關(guān)聯(lián)度；生命周期四階段；1）產(chǎn)品簡介期；2）產(chǎn)品成長期；3）產(chǎn)品成熟期；4）產(chǎn)品衰退期；五、影響產(chǎn)品定價的原因：1）市場需求；2）成本；3）市場競爭；產(chǎn)品定價兩措施： 1.成本導向：成本加成法：產(chǎn)品價格 =產(chǎn)品單位成本 +（1+加成率）目的利潤導向法：目的價格 =單位成本+目的收益率*資本投資額 銷售量；2.需求導向定價法包括：認知價格定價法、需求差異定價法；產(chǎn)品定價方略：新產(chǎn)品定價、組合定價、心理定價、兩折定價；新產(chǎn)品定價方略：1.撇脂定價發(fā)：高價上市，合用于仿制也許性小的，生命周期短且高價尚有需求的；2.滲透定價方略：低價上市，合用于潛在市場大，需求彈性大，低價可增加銷售；企業(yè)新產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售成本隨銷量的增長而減少；3.溫和定價：價格適中；組合定價；1）產(chǎn)品線定價；2）備選產(chǎn)品定價；3）附屬產(chǎn)品定價；4）副產(chǎn)品定價；5）產(chǎn)品束定價；心理定價：1）尾數(shù)定價；2）整數(shù)定價；3）聲望定價；4）招徠定價；5）分檔定價；6）習慣定價；折扣與折讓定價： 1）現(xiàn)金折扣；2）數(shù)量折扣；3）交易折扣；4）季節(jié)折扣；5）復合折扣；6）價格折扣；六、分銷渠道的六類型：1.零層：生產(chǎn)者——零售商——消費者2.二層：生產(chǎn)者——批發(fā)商——零售商——消費者3.三層：生產(chǎn)者——批發(fā)商——批發(fā)商——零售商——消費者渠道商選擇三方略： 1、獨家分銷； 2、選擇分銷；3、密集分銷；垂直營銷系統(tǒng)： 1、企業(yè)式的垂直：同壹所有權(quán)下的生產(chǎn)和分銷；2.管理式垂直營銷；通過某壹規(guī)模大，實力強的組員，把不壹樣所有權(quán)下的生產(chǎn)銷售部門聯(lián)合起來的市場營銷系統(tǒng)；3.契約式垂直營銷： 由不壹樣層次的獨立制造商和分銷商在合約的基礎(chǔ)上進行聯(lián)合契約式垂直營銷系統(tǒng)是今年發(fā)展最快的壹種營銷系統(tǒng)；水平營銷系統(tǒng)；由兩個或兩個以上獨立企業(yè)統(tǒng)壹資源和計劃開發(fā)壹種新市場；多渠道營銷系統(tǒng)：壹家企業(yè)用兩個或兩個以上的渠道抵達壹種或幾種細分市場；七、品牌資產(chǎn)的五星：1）著名度（記憶程度）；2.認知度（整體因印象）；3.聯(lián)想度（通過對產(chǎn)品特性、消費者利益、使用場所等的聯(lián)想形成品牌形象）4.忠誠度（對品牌的心理決策和評估過程） ；品牌忠誠度是品牌資產(chǎn)的關(guān)鍵；5.品牌其他資產(chǎn)是指品牌有何商標、專利等知識產(chǎn)權(quán)；第四章生產(chǎn)管理與控制壹、生產(chǎn)能力的三種類：設計生產(chǎn)能力、查定能力、計劃能力；二、影響生產(chǎn)能力的三個原因：固定資產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)效率、三、生產(chǎn)能力核算：單品種生產(chǎn)能力的三種核算：1)設備組:設備組生產(chǎn)能力 =單位設備有效工作時間 *設備數(shù)*產(chǎn)量定額；2)作業(yè)場地生產(chǎn)能力：作業(yè)場地生產(chǎn)能 =單位面積有限工作時間*作業(yè)場地的生產(chǎn)面積單位產(chǎn)品占用生產(chǎn)面積*單位產(chǎn)品占用時間3)、流水線生產(chǎn)能力：流水線生產(chǎn)能力 =流水線有效工作時間流水線節(jié)拍四、生產(chǎn)計劃四個指標： 1）品種指標；2）產(chǎn)品質(zhì)量指標； 3）產(chǎn)品產(chǎn)量指標； 4）產(chǎn)值；盈虧平衡點也稱量本利法或保本點法；保本點利潤的計算措施：利潤=銷售收入-（固定成本+單位產(chǎn)品變動成本 *產(chǎn)銷量）作業(yè)計劃原則的三大類：壹）大批大量的期量原則 1.節(jié)奏；2.圖表；3.定額；二）成批輪番生產(chǎn) 1）批量；2.生產(chǎn)周期；3.生產(chǎn)間隔期；4）生產(chǎn)提前期；三）單件小批 1）生產(chǎn)周期；2）提前期；提前量=提前期*平均曰產(chǎn)量 本車間投入本車間出產(chǎn)合計號數(shù) =最佳車間出產(chǎn)合計號 +本車間的出產(chǎn)提前期 *最終車間平均曰產(chǎn)量本車間投入合計號數(shù) =最佳車間出產(chǎn)合計號 +本車間的投入提前期 *最終車間平均曰產(chǎn)量五、有關(guān)生產(chǎn)控制是指按生產(chǎn)計劃對生產(chǎn)活動全過程的檢查、 監(jiān)督、分析偏差和合理調(diào)整的活動。包括三個階段： 1）測量比較； 2）控制決策；3）實行執(zhí)行；生產(chǎn)控制的四個程序： 1）定原則；1.類比法（參照同行）；2.分解法（層層分解成小目的） ；3.定額法（包括勞動消耗定額和材料消耗定額） ；4.原則化法：a國際原則；b國標；c部頒原則；d行業(yè)原則；生產(chǎn)控制的三個方式： 1、事後控制;(與期初計劃的差距，提出措施下期生產(chǎn)實行控制） ；2、事中控制：（進行實時核算，控制目前的生產(chǎn)，保證本期計劃完畢）；3、事前控制：屬前饋控制，控制方式的重點在事前的計劃于執(zhí)行） ；六、生產(chǎn)作業(yè)控制的四項內(nèi)容：1.投入進度控制；對產(chǎn)成品的投入曰期、數(shù)量及原材料、零部件投入的提前期控制；2.工序進度控制：生產(chǎn)中對每道工序上的加工進度控制；3.出產(chǎn)進度控制：對成品的出產(chǎn)曰期、出產(chǎn)數(shù)量的控制。庫存控制的重要作用： 在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營需求的前提下， 使庫存量常常保持在合理水平；庫存管理成本： 1）倉儲成本 2）訂貨成本；3）機會成本；減少庫存措施： 1）減少周轉(zhuǎn)庫存，減少庫存批量；2）減少想途庫存，縮短生產(chǎn)、配送周期；3）減少調(diào)整庫存，使生產(chǎn)和需求相吻合；4）減少安全庫存，使訂貨時間。訂貨量靠近需求時間和需求量；庫存控制措施：定量控制（訂貨點法）監(jiān)視庫存量到達某壹固定值，即規(guī)定訂貨；定期控制（間隔期法）每隔壹固定的間隔周期去訂貨。ABC法則（帕雷托法）分清主次分類管理， 量少價高為 A類；量大價低位 C；生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)組織：壹般大中型企業(yè)設廠級、車間和工段三級調(diào)度；中小型企業(yè)壹般只設廠部、車間二級調(diào)度；七、物料需求計劃的構(gòu)造：物料需求計劃（ MRP)根據(jù)是主生產(chǎn)計劃（重要輸入） 、物料清單、庫存處理信息三大部分企業(yè)資源計劃 ERP包括：生產(chǎn)控制模塊（關(guān)鍵） 、物流管理模塊（重要條件和保證） 、財務管理模塊（拾分重要）和人力資源模塊（包括人力資源規(guī)劃的輔助決策、 招聘管理、工時管理、工資管理、差旅核算等）四個部分；豐田生產(chǎn)方式和看板管理基本理念是：從（顧客的需求出發(fā)，杜絕揮霍）豐田生產(chǎn)方式的思想和手段包括： 1.準時化和自動化兩大支柱；2.自動化（質(zhì)量保證的重要手段） ；3.原則化包括：原則周期、原則作業(yè)次序、原則在制品存量等?？窗骞芾硎菍ιa(chǎn)過程的各工序進行控制的信息系統(tǒng)，看板管理的重要功能有：1.生產(chǎn)以及運送的工作指令；2.防止過量生產(chǎn)和過量運送；3.進行“目視管理”的工具；4.改善工具。第五章物流管理壹、物流的七項內(nèi)容： 1.運送；2.倉儲；3.裝卸搬運；4.物流信息；5.配送；包裝（生產(chǎn)的終點，物流的起點；包材有容器材料、內(nèi)包裝材料和包裝輔助材料等；分紙盒紙制品；塑料、木制、金屬容器及輔助材料：粘合劑、粘合帶、捆扎材料。7.流通加（袋裝、定量小包、栓牌子、貼標簽、配貨、揀選、分類、混裝刷標識等，外延流通加工包括:剪斷、打孔、折彎、組裝、改裝、配套以及混凝土攪拌等；企業(yè)物流的分類：1.按企業(yè)性質(zhì)分：1）生產(chǎn)企業(yè)物流（設備采購供應、生產(chǎn)、銷售三個階段）2）流通企業(yè)物流（批發(fā)企業(yè)、零售企業(yè)、倉儲企業(yè)、配送中心、第三方物流） 。2.按物流活動的主體分：1）企業(yè)自營物流；2）專業(yè)子企業(yè)物流；3）第三方物流；二、采購的四個功能：三個控制壹種增進1）成本控制；2）生產(chǎn)供應控制； 3）產(chǎn)品質(zhì)量控制； 4）增進產(chǎn)品開發(fā)功能。企業(yè)采購管理的六個目的和原則：1、保證生產(chǎn)經(jīng)營的物資需要；2、減少存貨投資和存貨損失；3、保證并提高采購物品的質(zhì)量；4、發(fā)現(xiàn)和發(fā)展有競爭力的供應商；5、改善企業(yè)內(nèi)部與外部的工作關(guān)系；6、有效減少采購成本；三、生產(chǎn)物流的三個目的：1.效率性（持續(xù)性和高效率） ；2.經(jīng)濟性：減少企業(yè)生產(chǎn)物流運作的成本和費用；3.適應性：有效控制物料損失，防止人員或設備的以外事故；企業(yè)生產(chǎn)物流的類型：可根據(jù)生產(chǎn)專業(yè)化程度、 工藝過程的特點和物流經(jīng)的區(qū)域等劃分；壹）生產(chǎn)專業(yè)化程度： 1.大量生產(chǎn)；2.單件生產(chǎn)；3.成批生產(chǎn)；二）工藝過程的特點： 1.持續(xù)型：物料均勻、持續(xù)地按壹定工藝次序運動。2.離散型生產(chǎn)物流， 是指物料離散底運動， 最終形成產(chǎn)品。如：汽車、三）物料流經(jīng)的區(qū)域： 1）工廠間物流；各專業(yè)廠區(qū)間的物流；2）工序間物流；物流在車間、工序間的搬運狀況；四、倉儲管理的四個功能：1、供需調(diào)整；2、價風格整； 3、調(diào)整貨品運送； 4、配送和流通加工；企業(yè)庫存的分類： 1.按經(jīng)濟用途分：商品庫存、制造庫存和其他庫存；2.按生產(chǎn)過程分：原材料庫存、零部件庫存、半成品庫存和成品庫存；3.按庫存目的分：常常庫存、安全庫存、生產(chǎn)加工庫存、季節(jié)性庫存；4.按寄存地點分：庫存存貨、在途存貨、委托加工庫存和委托代銷庫存；經(jīng)濟訂貨批量模型假定：1、只波及壹種產(chǎn)品；2、年需求量已知，并且在整個周期內(nèi)是持續(xù)的；3、壹年之中需求發(fā)生平滑，需求比例是壹種合理的常數(shù)；4、各批量單獨運送接受；5、貨品脫銷、市場反應速度等其他成本忽視不計。1.基本經(jīng)濟訂貨批量模型：經(jīng)濟訂貨批量= 2*貨品的年需求量 *單次訂貨費單位貨品單位時間的保管費 即：貨品單價*單位保管費率 要開根號2.數(shù)量折扣下的經(jīng)濟訂貨量：存在數(shù)量折扣的狀況下，客戶的目的是追求總成本最小的訂貨量。五、銷售物流的綜合績效分析：四個重點綜合績效五個分析六個客戶；企業(yè)物流管理的效果評價：效率、成本控制、綜合績效；1、建立銷售物流綜合績效考核體系的原則： 1）整體性；2）可比性；3）經(jīng)濟性;4）定量與定性相結(jié)合；2、企業(yè)銷售物流綜合績效考核體系的指標； 1）成本指標；2）效率評價指標；效率指標包括：a.銷售物流的合理物流率=（銷售物流總完畢量-不合理物流量）/銷售物流總完畢量；b.迅速物流及時率=迅速及時完畢銷售物流的/銷售物流總完畢量；c.精確完畢物流率=精確無誤完畢銷售物流量/銷售總完畢量；d.損耗率=損耗量/銷售物流總完畢量e.經(jīng)濟效率=銷售物流實現(xiàn)利稅 /銷售物流資金占用；3、企業(yè)銷售物流的風險評價指標；4、企業(yè)銷售物流的客戶滿意度評價指標；1）貨品抵達客戶手中的及時率 =1-貨品沒有及時送達客戶的次數(shù) /送貨總數(shù)；2）貨品發(fā)生的對的率 =貨品對的送的客戶手中的次數(shù) /送貨總次數(shù)；3）貨品出現(xiàn)損傷的頻率 =1-貨品發(fā)生的 完好率；4）完畢壹次銷售的周期和時間 =訂購周期+倉儲周期；5）客戶的埋怨率 =埋怨的客戶數(shù)量 /客戶的總數(shù)；6）問題的處理率 =問題得到處理的客戶數(shù)量 /出現(xiàn)埋怨的顧客總數(shù)；第六章技術(shù)創(chuàng)新管理壹、技術(shù)創(chuàng)新的含義：1.是壹種經(jīng)濟行為；（關(guān)鍵是企業(yè)家，產(chǎn)出成果是新產(chǎn)品和新工藝；包括基礎(chǔ)研究、應用研究和試驗開發(fā)三種活動）；2.是壹項高風險活動；（屬于投機風險 ):3.具有時間的差異性：（大部分 2——5年，壹般2——3年，較長為 8——10年）4.外部性（指對他人產(chǎn)生有利或不利的影響，但不需要他人對此支付酬勞或進行賠償）5.壹體化或國際化： a.在企業(yè)內(nèi)部即技術(shù)開發(fā)部門； b.技術(shù)開發(fā)機構(gòu)的多國籍化。二、技術(shù)創(chuàng)新的分類：基于創(chuàng)新對象分：產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新（過程創(chuàng)新） ；基于創(chuàng)新模式分：1.原始創(chuàng)新（集中在基礎(chǔ)科學和前沿技術(shù)領(lǐng)域） ；2.集成創(chuàng)新（主體是企業(yè)）3.引進消化吸取再創(chuàng)新（最常見、最基本的創(chuàng)新，期關(guān)鍵是運用多種引進的技術(shù)資源，再消化吸取基礎(chǔ)上完畢重大創(chuàng)新）；基于創(chuàng)新的新奇程度：漸進性創(chuàng)新（對技術(shù)引進和完善）和主線性創(chuàng)新（有重大突破）技術(shù)推進、需求拉動和交互作用模式的特點類型技術(shù)推進模式需求拉動模式交互作用模式指標創(chuàng)新動力發(fā)明創(chuàng)新需求拉動模式技術(shù)和市場技術(shù)與需求技術(shù)發(fā)明需求需求增進技術(shù)發(fā)明技術(shù)和需求交互作的關(guān)系用創(chuàng)新難度難較難較易創(chuàng)新周期長較短短創(chuàng)新成功的科學家企業(yè)家有壹定技術(shù)能力的關(guān)鍵人物企業(yè)家研發(fā)組織企業(yè)研究試驗室業(yè)務開發(fā)單元研發(fā)項目管理方式激發(fā)科研前沿發(fā)現(xiàn)選擇定服務內(nèi)部客戶從市場上研發(fā)流程構(gòu)造化評位引導競爭搜集信息估長期技術(shù)戰(zhàn)略集成研發(fā)與營銷創(chuàng)新成果應難易易用創(chuàng)新效果壹旦采用會使技術(shù)體系發(fā)易于商品化，很快能產(chǎn)生易于商品化，技術(shù)生主線性變化，導致新產(chǎn)品效益和經(jīng)濟發(fā)展互相促形成；進；過程特點線性過程；科學發(fā)現(xiàn)、研究線性過程，從市場需求開具有交流和反饋的開發(fā)、生產(chǎn)制造到產(chǎn)品銷始，通過研究開發(fā)、生產(chǎn)序列過程，市場和售；制造到產(chǎn)品銷售；技術(shù)雙重原由于創(chuàng)新的出發(fā)點；過程中的企研發(fā)新產(chǎn)品，新產(chǎn)品導入和強調(diào)市場營銷、企業(yè)發(fā)展企業(yè)合并，側(cè)重控業(yè)戰(zhàn)略擴散、更多研發(fā)活動導致更和多樣化，重要考慮經(jīng)濟制生產(chǎn)成本，強調(diào)多的新產(chǎn)品規(guī)模等原因，通過并購形規(guī)模與效益，平衡成企業(yè)集團；研發(fā)與營銷部門；投資的側(cè)重新產(chǎn)品及有關(guān)的擴張性技使技術(shù)變革帶來經(jīng)濟效會計和金融問題點術(shù)變革；益模式缺陷對于技術(shù)轉(zhuǎn)化和市場的作忽視長期研發(fā)項目，局限沒有考慮技術(shù)、需用不夠重視，對于技術(shù)水平于技術(shù)的自然變革，有失求等要素因時間變較低的企業(yè)創(chuàng)新門檻太高；去突變能力的風險；化所發(fā)生的變化；三、國家創(chuàng)新體系中國特色國家創(chuàng)新體系建設重點： 1.以企業(yè)創(chuàng)新為主體、產(chǎn)學研結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系；2.與高校有機結(jié)合的知識創(chuàng)新體系； 3.軍民結(jié)合的國防科技創(chuàng)新體系； 4.區(qū)域創(chuàng)新體系； 5.社會化、網(wǎng)絡化的科技中介服務體系；四、技術(shù)預測的措施：1.生長曲線法；2.有關(guān)分析法；3.專家預測法(個人判斷法，專家會議法、頭腦風暴法及德爾菲法等）；其中德爾菲法被認為是最有效的專家預測法；五、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的類型：1.根據(jù)企業(yè)所期望的技術(shù)競爭地位的不壹樣分：技術(shù)領(lǐng)先和技術(shù)跟隨；2.根據(jù)企業(yè)行為方式的不壹樣分：攻打型、防御型、切入型；3.根據(jù)技術(shù)來源的不壹樣分：自主創(chuàng)新、模仿創(chuàng)新和合作創(chuàng)新。特性領(lǐng)先戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略技術(shù)來源自主研發(fā)外部引進為主技術(shù)開發(fā)重點產(chǎn)品技術(shù)工藝技術(shù)市場開發(fā)開拓壹種全新的市場開發(fā)細分市場或擠占他人市場投資重點技術(shù)開發(fā)、市場開發(fā)生產(chǎn)、銷售領(lǐng)先戰(zhàn)略與跟隨戰(zhàn)略選擇考慮的原因考慮原因領(lǐng)先戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略優(yōu)勢能力特點技術(shù)開發(fā)能力生產(chǎn)銷售能力風險與收益特點投資大、風險大風險小、收益小領(lǐng)先的持久性技術(shù)越不易復制，後續(xù)開發(fā)越快，領(lǐng)先的持久性爭取超越領(lǐng)先者就越好，因此具有持續(xù)開發(fā)能力；項目組合評估： 1.矩陣法：1）評估企業(yè)技術(shù)實力； 2）分析技術(shù)組合；商業(yè)戰(zhàn)略；4）確定技術(shù)項目優(yōu)先次序；

3）比較技術(shù)戰(zhàn)略和高2投資、與競爭對手競爭或者

1競爭優(yōu)勢所在，需重點投資放棄投資3撤出，并終止深入技術(shù)投

4坐收漁利，不需要重點投資資低 弱

技術(shù)的相對競爭地位

強六、技術(shù)創(chuàng)新組織與管理：四內(nèi)三外壹）內(nèi)企業(yè)家企業(yè)內(nèi)部員工運用企業(yè)資源，在壹定內(nèi)離開本崗位，從事創(chuàng)新活動；二）技術(shù)創(chuàng)新小組：為完畢某壹創(chuàng)新項目臨時從各部門抽調(diào)人員成立的創(chuàng)新小組；三）新事業(yè)發(fā)展部：獨立于企業(yè)運行之外的分權(quán)組織，只接受最高主管的領(lǐng)導；四）企業(yè)技術(shù)中心；企業(yè)聯(lián)盟的組織運行模式對比模式類型聯(lián)盟關(guān)鍵聯(lián)盟伙伴協(xié)調(diào)機制使用情形星形模式聯(lián)盟關(guān)鍵盟主相對固定的伙伴（如供應由盟主發(fā)垂直供應鏈的企業(yè)商）展協(xié)調(diào)和合適采用該模式?jīng)_突仲裁（如耐克模式）平行模式無盟主、無關(guān)鍵伙伴地位平等、獨立自發(fā)性協(xié)合用于某壹市場機調(diào)會的產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)及長遠戰(zhàn)略合作。聯(lián)邦模式關(guān)鍵團體（具有最外圍伙伴與關(guān)鍵層伙伴聯(lián)盟協(xié)調(diào)可用于高新技術(shù)產(chǎn)重要關(guān)鍵能力的間的關(guān)系壹般是技術(shù)外委員會品的迅速聯(lián)合開發(fā)企業(yè)聯(lián)合構(gòu)成）包或原則件供應關(guān)系第七章人力資源規(guī)劃與薪酬管理壹、人力資源規(guī)劃內(nèi)容壹覽表計劃類別目的方略環(huán)節(jié)預算（構(gòu)成）總體規(guī)劃企業(yè)績效，員工數(shù)量、擴大、收縮、穩(wěn)定，第壹年度....總預算：***構(gòu)造及素質(zhì)、員工個人加大培訓力度，加強次年度...發(fā)展等員工職業(yè)生涯規(guī)劃工員工招聘計劃招聘數(shù)量、類型、層次、招聘原則。招聘渠道。擬訂招聘標招聘費用優(yōu)化人員構(gòu)造等招聘措施的選擇準、廣告吸選拔費用引、面試、選拔、錄取員工使用計劃部門編制、員工構(gòu)造任職資格、職務輪換略按職位、績優(yōu)化?？冃Ц纳?、合理范圍及時間等效等預結(jié)的配置、職務輪換幅度等員工酬勞管理人員接續(xù)後備人員數(shù)量保持，提競爭上崗、擇優(yōu)錄取、略職務變動引及升遷計劃高人才構(gòu)造及績效目提高比例、選拔原則起的員工報標酬變動員工培訓計劃員工知識技能改善、培培訓時間和方式的選略培訓投入、訓數(shù)量及類別、提高績擇、培訓效果的跟蹤脫產(chǎn)培訓損效、改善工作作風和企調(diào)查失業(yè)文化等老大關(guān)系計劃減少非期望離職率、改參與管理、加強溝通、略法律訴訟費善勞動關(guān)系、減少投訴依法管理和爭議等退休解雇計劃減少人工成本、維護企退休政策、解雇程序略安頓費、退業(yè)規(guī)范、改善人力資源休費構(gòu)造等二、人力資