【平衡記分卡在SD公司績效評(píng)價(jià)優(yōu)化中的應(yīng)用案例探析14000字（論文）】

平衡記分卡在SD公司績效評(píng)價(jià)優(yōu)化中的應(yīng)用案例分析目錄TOC\o"1-2"\h\u15269平衡記分卡在SD公司績效評(píng)價(jià)優(yōu)化中的應(yīng)用案例分析 198451.1SD公司介紹 1100311.1.1SD公司所在行業(yè)概況 1278851.1.2SD公司概況 2249921.1.3SD公司組織架構(gòu) 263221.2SD公司績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀及存在問題 3161761.2.1SD公司績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀 317991.2.2SD公司績效評(píng)價(jià)存在問題 6251481.3SD公司引入平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)的必要性和可行性 8190351.3.1必要性分析 8120251.1.2可行性分析 919361第2章基于平衡計(jì)分卡的SD公司績效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建 12291372.1SD公司績效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建原則與戰(zhàn)略目標(biāo)分解 12142692.1.1SD公司評(píng)價(jià)體系構(gòu)建原則 12301302.1.2基于平衡計(jì)分卡思想的SD公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 1284692.1.3層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重 14291452.2各級(jí)績效考核指標(biāo)體系的建立 15160532.2.1公司級(jí)績效考核指標(biāo)體系的建立 15130172.2.2部門級(jí)績效考核指標(biāo)體系的建立 18157992.2.3員工級(jí)績效考核指標(biāo)體系的建立 19166202.3各級(jí)績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定 21324612.1.1公司級(jí)績效考核指標(biāo)權(quán)重確定 2155932.1.2部門級(jí)績效考核指標(biāo)權(quán)重確定 25105182.2.3員工級(jí)績效考核指標(biāo)權(quán)重確定 291.1SD公司介紹1.1.1SD公司所在行業(yè)概況隨著后疫情時(shí)代的到來，我國大多數(shù)的公司面臨最主要的問題就是猝不及防的新冠疫情所帶來的影響，世界的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都遭受到了前所未有的變化，由于目前還處在一個(gè)后疫情時(shí)代，各個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)政策也正在發(fā)生著很大程度的改變，許多產(chǎn)業(yè)和行業(yè)都面臨著前所未有的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)此公司應(yīng)該嚴(yán)格的整頓內(nèi)部戰(zhàn)略，盡可能的降低交易的風(fēng)險(xiǎn)，能源產(chǎn)業(yè)鏈在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代仍處于一個(gè)較高的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，能源行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)還會(huì)持續(xù)的加劇，如果公司不能穩(wěn)妥的處理好這一系列問題那么將會(huì)為公司帶來嚴(yán)重的損失。隨著國家“十四五”規(guī)劃的發(fā)展，中國的能源公司將迎來一個(gè)新的時(shí)代，公司在發(fā)展的同時(shí)，將遇到之前從來沒有的困難和機(jī)遇，如果公司適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的到來將會(huì)得到迅速的發(fā)展，反之如果公司不能滿足新時(shí)代這個(gè)階段的到來，那么將會(huì)面臨更大的難題，能否使公司的利益達(dá)到最大化并以此促進(jìn)發(fā)展，這中間都存在著諸多不確定因素。1.1.2SD公司概況SD能源發(fā)展有限公司為成立于2004年12月，主要經(jīng)營業(yè)務(wù)為電力生產(chǎn)、電力變壓器、電器制造與維修、輸變電工程的勘測(cè)設(shè)計(jì)及施工與安裝、太陽能發(fā)電、光伏設(shè)備的制造與銷售、新能源研究開發(fā)以及工程承包施工等，是一家技術(shù)導(dǎo)向型的新能源公司，在新能源產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域不斷地提高其專業(yè)性。隨著公司規(guī)模日益發(fā)展壯大，正在努力探索風(fēng)能與太陽能運(yùn)行管理新方式。為了讓風(fēng)能發(fā)電，和光能發(fā)電更好的適應(yīng)國家電網(wǎng)并網(wǎng)的要求，提高風(fēng)電設(shè)備，光能設(shè)備的可靠性和運(yùn)行質(zhì)量，使各種電機(jī)組達(dá)到最佳并網(wǎng)狀態(tài)，考慮公司自身生產(chǎn)成本內(nèi)控，以及風(fēng)電場(chǎng)的規(guī)模和所經(jīng)營的專業(yè)范圍不斷發(fā)展的趨勢(shì)，運(yùn)用科學(xué)方法加強(qiáng)風(fēng)能、光能運(yùn)顯得越來越重要。伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)對(duì)員需求量也逐漸增多，同時(shí)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也需要新的優(yōu)秀人才，以前的績效考核方式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，所以SD公司迫切需要更加完善的績效考核機(jī)制助力企業(yè)發(fā)展。1.1.3SD公司組織架構(gòu)該公司根據(jù)課題研究建立了完善的法人治理結(jié)構(gòu)，具體包括股東大會(huì)、董事會(huì)以及監(jiān)事化三個(gè)基本組成部分，其職能部門包括行政部門、財(cái)務(wù)部門、人力資源管理部門以及各個(gè)事業(yè)部門，為有效防控風(fēng)險(xiǎn)，該公司還成立了相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)防控部門，此外，為確保內(nèi)部管理有效性，企業(yè)組建了審計(jì)部門，為擴(kuò)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展而組建了投資發(fā)展部門，整個(gè)職能部門體系相對(duì)比較完善，其子公司數(shù)量目前達(dá)到6家。在職員工的數(shù)量合計(jì)749人，生產(chǎn)人員459人，銷售人11人，技術(shù)人員198人，財(cái)務(wù)人,20人，管理人員61人。圖3-SEQ圖\*ARABIC1SD公司組織結(jié)構(gòu)1.2SD公司績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀及存在問題1.2.1SD公司績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀2016年，為滿足其發(fā)展要求，SD公司管理層開始采取相關(guān)措施建立其績效評(píng)價(jià)體系，其績效評(píng)價(jià)體系包括兩個(gè)基本組成部分，分別為對(duì)高層的績效考核和公司各部門的績效考核，主要針對(duì)的是中高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層，但是對(duì)基層員工的考核少之又少，這是SD公司績效考核存在的最主要問題。（1）企業(yè)整體績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀根據(jù)上文論述可知，SD公司在績效評(píng)價(jià)過程中，需要對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，考評(píng)的時(shí)間大多設(shè)于每年的二月初左右，評(píng)價(jià)指標(biāo)的分類大致分為基礎(chǔ)指標(biāo)、類別指標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)指標(biāo)三種，并有可能因?yàn)镾D公司盈利狀況或管理水平的變化而有所變化，這種情況大多是存在固定時(shí)間而調(diào)整的。2019年，企業(yè)整體績效評(píng)價(jià)包括凈利潤和營業(yè)出入兩個(gè)基本指標(biāo)，在指標(biāo)權(quán)重分配方面，基本指標(biāo)的權(quán)重占比為55%，其中凈利潤指標(biāo)權(quán)重細(xì)化占比為40%，而其營業(yè)收入權(quán)重細(xì)化占比為15%。此外，還包括債權(quán)控制額和資金上繳額兩個(gè)分類指標(biāo)，該類型指標(biāo)占比大約25%，其中，債權(quán)控制權(quán)的權(quán)重細(xì)分占比為15%，資金上繳額指標(biāo)權(quán)重細(xì)分占比為10%；重點(diǎn)工作指標(biāo)包括黨的建設(shè)以及群眾工作、安全環(huán)保及能源保護(hù)措施，該類指標(biāo)權(quán)重占比為20%，兩個(gè)細(xì)分指標(biāo)的權(quán)重占比分別為10%。根據(jù)2019年的數(shù)據(jù)，SD公司高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)具體如下：表3-SEQ表\*ARABIC12019年SD公司高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)表Table3-1TopmanagementperformanceevaluationofSDCompanyin2019評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重分?jǐn)?shù)基本指標(biāo)凈利潤1000萬元第一層標(biāo)準(zhǔn)為滿分，即企業(yè)實(shí)現(xiàn)所有預(yù)算指標(biāo)要求；第二層標(biāo)準(zhǔn)則根據(jù)百分比來確定得分，即企業(yè)雖然滿足實(shí)現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期要求，但是依然實(shí)現(xiàn)盈利；第三層標(biāo)準(zhǔn)為不得分，即企業(yè)不但沒有實(shí)現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期要求，同時(shí)沒有實(shí)現(xiàn)盈利。40%基本指標(biāo)營業(yè)收入20000萬元如果實(shí)現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則可記為滿分，如果增加1%，則加0.2分；其最高分則需要控制在10分以內(nèi)；如果沒有實(shí)現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則每降低1%，相應(yīng)的扣減0.2分，直到扣完為止。15%分類指標(biāo)債券控制額2000萬元如果實(shí)現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則記為滿分；如果沒有實(shí)現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則不得分。15%

評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重分?jǐn)?shù)分類指標(biāo)資金上繳額1630萬元如果實(shí)現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則記為滿分；如果沒有實(shí)現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則不得分。10%重點(diǎn)工作指標(biāo)安全環(huán)保及能源保護(hù)措施無死亡、無重大能源保護(hù)疏忽如果出現(xiàn)火災(zāi)或者其他小型事故，導(dǎo)致出現(xiàn)1人輕傷以及經(jīng)濟(jì)損失不超過20000元，則出現(xiàn)一起該類型事故則需要相應(yīng)扣減1分；發(fā)生兩起該類型事故則相應(yīng)扣減3分；發(fā)生三起以及以上該類型事故則扣除5分。如果出現(xiàn)火災(zāi)或者其他小型事故，導(dǎo)致出現(xiàn)1人輕傷以及經(jīng)濟(jì)損失在20000-30000元，則出現(xiàn)一起該類型事故則需要相應(yīng)扣減2分；發(fā)生兩起該類型事故則相應(yīng)扣減4分；發(fā)生三起以及以上該類型事故則扣除5分。如果出現(xiàn)火災(zāi)或者其他小型事故，導(dǎo)致出現(xiàn)1人輕傷以及經(jīng)濟(jì)損失在30000-60000元，則出現(xiàn)一起該類型事故則需要相應(yīng)扣減2分；發(fā)生兩起該類型事故則相應(yīng)扣減4分；發(fā)生三起以及以上該類型事故則不得分。20%如果出現(xiàn)火災(zāi)或者其他小型事故，導(dǎo)致出現(xiàn)至少2人輕傷，則此項(xiàng)不得分。（2）部門績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀SD公司通過評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)層，進(jìn)而確定部門績效，即對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，時(shí)間也是二月初左右，部門績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)各有側(cè)重點(diǎn)，及根據(jù)部門的不同來分配合適的指標(biāo)到部門中進(jìn)行分析，這樣可以使考評(píng)出的結(jié)果更具有針對(duì)性和可比性。根據(jù)2019年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，針對(duì)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)包括以下內(nèi)容：表3-SEQ表\*ARABIC22019年SD公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)表Table3-2performanceevaluationoftheheadoffinancialdepartmentofSDCompanyin2019部門評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)部凈利潤85萬元如果實(shí)現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則記為滿分；如果沒有實(shí)現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則不得分。63%財(cái)務(wù)部營業(yè)收入2000萬元如果實(shí)現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則可記為滿分，如果增加1%，則加0.2分；其最高分則需要控制在10分以內(nèi)；如果沒有實(shí)現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則每降低1%，相應(yīng)的扣減0.2分，直到扣完為止。18%財(cái)務(wù)部資金上繳額163萬元如果實(shí)現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則記為滿分；如果沒有實(shí)現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則不得分。11%財(cái)務(wù)部債券控制額200萬元如果實(shí)現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則記為滿分；如果沒有實(shí)現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則不得分。8%合計(jì)100%(3)員工績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀現(xiàn)如今SD公司并沒有特別重視員工的績效水平，這是其所欠缺的點(diǎn)，如果公司想要更加全面的發(fā)展，員工的績效是不可忽視的一個(gè)因素。而SD公司目前只有針對(duì)少量的員工比如建造人員、銷售人員、產(chǎn)品車間人員展開了相應(yīng)的績效考評(píng)，對(duì)企業(yè)實(shí)際運(yùn)作情況進(jìn)行了調(diào)查研究，在績效工資確認(rèn)方面采取計(jì)件、記單的方式。1.2.2SD公司績效評(píng)價(jià)存在問題SD公司在成立的初始階段所使用的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)雖然有著些許的不足，但也為公司的初期發(fā)展做出了一定的貢獻(xiàn)。然而隨著SD公司規(guī)模越來越壯大，發(fā)展所需要的資源越來越多，管理水平就必須要有改進(jìn)的地方，而以往相對(duì)貧乏的績效管理方法已不能作為公司向著長遠(yuǎn)目標(biāo)前進(jìn)的動(dòng)力，所以在經(jīng)過持續(xù)的研究和完善，對(duì)SD公司在績效評(píng)價(jià)體系建設(shè)過程中存在的問題進(jìn)行了總結(jié):(1)財(cái)務(wù)指標(biāo)在評(píng)價(jià)體系權(quán)重相對(duì)較高，對(duì)短期效益過于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)在SD公司業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系中是非常重要的組成部分，其權(quán)重占比相對(duì)較高，而財(cái)務(wù)指標(biāo)本身就是作為相對(duì)單一的情況而存在，它只注重SD公司短期的利益能否實(shí)現(xiàn)，然而即便是短期的利益也與一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)有著不可分割的聯(lián)系，只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果具有限制性。誠然，財(cái)務(wù)指標(biāo)是考量公司近期盈利情況最為合適的參考，它可以快速地發(fā)現(xiàn)問題，但長遠(yuǎn)來看，SD公司更應(yīng)注重如何將公司更持久的經(jīng)營下去以達(dá)到發(fā)現(xiàn)問題分析問題的同時(shí)，更能合理、有格局的解決問題，財(cái)務(wù)指標(biāo)所表現(xiàn)的都是人為的結(jié)果，這恰恰是非財(cái)務(wù)指標(biāo)所體現(xiàn)的員工工作是否有積極性等一系列問題的表現(xiàn)，所以從根源抓住問題將更有利于公司的發(fā)展。(2)員工參與程度低一方面，SD公司沒有對(duì)員工的績效進(jìn)行具體的考核，只對(duì)本部門的部分員工進(jìn)行考核，比如生產(chǎn)部，這會(huì)造成其他部門員工有一個(gè)“多勞少勞無差別”的誤解，這就難免會(huì)讓他們產(chǎn)生對(duì)工作缺乏積極性的心理，這就會(huì)在一定程度上影響公司的發(fā)展。另一方面，SD公司的績效體系僅由公司管理層制定，而且基層員工的參與度少之又少，但是SD公司的管理層對(duì)具體的生產(chǎn)流程以及銷售部的運(yùn)營流程也知之甚少，就導(dǎo)致在實(shí)行績效考評(píng)的過程中缺乏銜接性，制定的績效考核指標(biāo)沒有與實(shí)際情況相符，這也會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展，所以，制定企業(yè)績效計(jì)劃需要同時(shí)考慮管理層和員工建議，以便制定和企業(yè)發(fā)展相契合的績效評(píng)價(jià)體系，助力于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。(3)戰(zhàn)略導(dǎo)向在企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系的作用過于弱化在績效考核方面，SD公司出具了諸多考核方案和計(jì)劃，但是就現(xiàn)階段而言，其績效評(píng)價(jià)體系以盈利為導(dǎo)向，在很大程度上忽視了企業(yè)戰(zhàn)略。而盈利情況往往通過財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)出來，企業(yè)部門以及部分員工過于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善，而在很大程度上忽視其支出，例如，上層管理人員制定的盈利目標(biāo)下發(fā)到各部門之后，由于相關(guān)負(fù)責(zé)人急于達(dá)到目的而導(dǎo)致在原材料的選取上不注重質(zhì)量水平，這樣做成本雖然低了，但對(duì)于能源制造這樣注重產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)來說并不是一件好事，一直這樣下去，可能會(huì)導(dǎo)致客戶滿意度降低，客戶需求量變小，進(jìn)而導(dǎo)致SD公司經(jīng)營受損。所以，SD公司應(yīng)進(jìn)一步突出戰(zhàn)略在績效評(píng)價(jià)方面的導(dǎo)向地位和作用，通過結(jié)合財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)兩種類型的指標(biāo)，以全方位的評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)，在加速實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略方面投入更多資源，助力于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。(4)公司各部門承擔(dān)壓力不均衡就現(xiàn)階段來講，企業(yè)整體以及各個(gè)部門的績效指標(biāo)雖然都被應(yīng)用到了SD公司中，但部門績效指標(biāo)與部門間的銜接性還是不大，它只是將整體的指標(biāo)過渡到了部門中去，所缺乏的是對(duì)部門具體問題的分析從而導(dǎo)致部門指標(biāo)的缺乏針對(duì)性。另外，從SD公司現(xiàn)階段的績效評(píng)價(jià)體系可知，該公司在考核指標(biāo)設(shè)置過程中比較強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，在這種情況下，會(huì)出現(xiàn)這樣一種情況：有些部門，如銷售部門所分配到的指標(biāo)過多，而另外一些部門，如黨群工作部門所分配的指標(biāo)較少，這就導(dǎo)致工作分配不均的現(xiàn)象發(fā)生。此外，公司整體的考核指標(biāo)并不能同時(shí)應(yīng)用于每個(gè)部門，因?yàn)楦鱾€(gè)部門所承擔(dān)的職責(zé)存在差異性，如果盲目的將它們運(yùn)用到同一個(gè)指標(biāo)中去，會(huì)出現(xiàn)指標(biāo)相同而各部門考核結(jié)果不同的現(xiàn)象，這大大加大了各部門的壓力從而導(dǎo)致部門間溝通出現(xiàn)障礙，并有可能會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生消極心理。1.3SD公司引入平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)的必要性和可行性1.1.1必要性分析SD公司在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的過程中過于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，而在很大程度上忽視了其他指標(biāo)的重要性，為構(gòu)建更加科學(xué)、更加合理的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，確保相關(guān)指標(biāo)的有效性，需要增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)的比重，考慮更加先進(jìn)的績效評(píng)價(jià)方法。因此，SD公司在發(fā)展的同時(shí)需要全方面的掌握平衡記分卡的理論與實(shí)踐效用，并合理的運(yùn)用平衡記分卡去完善發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略體系，從長遠(yuǎn)和企業(yè)本身的利益和角度出發(fā)，平衡記分卡的主要作用有以下幾個(gè)方面：（1）促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)通過對(duì)企業(yè)績效的全面分析，發(fā)現(xiàn)SD公司在進(jìn)行績效考核的同時(shí)，缺乏職業(yè)的科學(xué)性和安全性，企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)，平衡記分卡可以作為一項(xiàng)全面的工具，對(duì)企業(yè)相關(guān)的結(jié)果進(jìn)行全面的分析和完善，平衡記分卡不僅可以對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行深入的研究，也可以在很大程度上對(duì)企業(yè)的相關(guān)績效進(jìn)行考評(píng)和做出有利的態(tài)度。針對(duì)在不同的部門和不同的崗位發(fā)現(xiàn)的績效問題，通過不斷的分析，不斷的深入研究對(duì)平衡記分卡進(jìn)行改變，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大利潤化。（2）提高公司績效評(píng)價(jià)體系的科學(xué)性SD公司在構(gòu)建績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系過程中必須兼顧財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過整合兩方面數(shù)據(jù)而全方位考核企業(yè)業(yè)績，通過財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合而更加全面的反映企業(yè)業(yè)績情況，為企業(yè)制定相應(yīng)決策提供必要依據(jù)和支持。在績效指標(biāo)評(píng)價(jià)方面，我們需要合理的利用平衡記分卡的作用完善戰(zhàn)略制度體系，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題并加以解決，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最大化。以往企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系選擇的指標(biāo)多為財(cái)務(wù)指標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)短期利益，這種情況在很大程度上降低了績效評(píng)價(jià)的有效性，難以全面且客觀的評(píng)價(jià)企業(yè)整體以及各個(gè)部門的績效表現(xiàn)，因此，企業(yè)需要在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系中引入其他指標(biāo)，以確保績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的完整性和全面性，在彌補(bǔ)傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的前提下，為企業(yè)制定戰(zhàn)略決策提供更多依據(jù)，從而助力于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。借助平衡記分卡，有利于全面且客觀的評(píng)價(jià)企業(yè)整體以及各個(gè)部門的績效評(píng)價(jià)，有利于幫助企業(yè)早日實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，平衡記分卡在日常的發(fā)展和學(xué)習(xí)過程中具有絕對(duì)重要的作用，通過平衡記分卡建立比較完善的制度和比較完善的戰(zhàn)略體系，在發(fā)展過程中早日實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，在學(xué)習(xí)過程中充分的引用平衡記分卡，可以使其在快速發(fā)展的世界中，確保員工可以跟上時(shí)代的腳步，和企業(yè)一起共同進(jìn)步，發(fā)揮良好的作用，促進(jìn)和諧發(fā)展。企業(yè)良好的發(fā)展經(jīng)營環(huán)境為員工提供更加廣闊的發(fā)展空間，從而有效激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，提升員工參與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展而注入源源不斷地動(dòng)力。（3）企業(yè)考核指標(biāo)細(xì)化平衡記分卡可以將當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)化和拆分，可以將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，然后落實(shí)到各個(gè)員工相應(yīng)崗位需要完成的具體任務(wù)，通過這種方式將各種工作轉(zhuǎn)化成具體指標(biāo)；此外，對(duì)企業(yè)而言，通過細(xì)化指標(biāo)不但可以對(duì)企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行考核，同時(shí)也可以比較客觀的反映員工個(gè)體績效完成情況，全面評(píng)價(jià)其對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。企業(yè)需要建立完善的內(nèi)部管理機(jī)制，通過多個(gè)指標(biāo)的綜合分析來評(píng)價(jià)員工績效表現(xiàn)。整體而言，企業(yè)通過平衡記分應(yīng)用有利于建立更加完善的績效考核體系，對(duì)于持續(xù)細(xì)化各項(xiàng)指標(biāo)具有積極作用，同時(shí)有利于凸顯非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，對(duì)于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展以及加速實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)都具有正向促進(jìn)作用。1.1.2可行性分析（1）戰(zhàn)略目標(biāo)以及組織架構(gòu)的合理性為績效評(píng)價(jià)奠定了基礎(chǔ)本文全面且系統(tǒng)的剖析了SD公司在運(yùn)營各個(gè)環(huán)節(jié)存在的問題，整體剖析了其發(fā)展現(xiàn)狀，在企業(yè)經(jīng)營過程中需要根據(jù)公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)來調(diào)整業(yè)務(wù)形態(tài)，從而保證公司創(chuàng)造利益價(jià)值的最大化。SD公司在內(nèi)部管理以及監(jiān)督體系建設(shè)方面采取了比較傳統(tǒng)的方法，而傳統(tǒng)方法的主觀性相對(duì)較強(qiáng)，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下呈現(xiàn)出諸多局限性，和目前的業(yè)務(wù)形態(tài)以及業(yè)務(wù)擴(kuò)展趨勢(shì)存在背離現(xiàn)象。對(duì)企業(yè)而言，如果缺乏科學(xué)合理的內(nèi)部監(jiān)督制度，則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行各個(gè)環(huán)節(jié)不確定因素，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別以及管理能力造成較大負(fù)面影響。通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，SD公司目前的監(jiān)督制度存在諸多問題，難以確保其內(nèi)部制度得到有效落實(shí)，不利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。因此，SD公司可以借助平衡記分卡來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)有效監(jiān)督，從而不斷優(yōu)化和完善企業(yè)管理制度。（2）優(yōu)化和改進(jìn)管理制度為績效評(píng)價(jià)實(shí)施創(chuàng)造了良好條件企業(yè)內(nèi)外部在績效管理過程中需要有機(jī)結(jié)合，相互促進(jìn)，共同完善管理制度，充分的利用平衡記分卡為工具，使SD公司在發(fā)展的過程中可以得到全方面的發(fā)展和全方面的改善，在公司內(nèi)部管理部門上更是需要利用平衡記分卡對(duì)發(fā)生的問題進(jìn)行全方面的改正，現(xiàn)如今，SD公司內(nèi)部能源的業(yè)務(wù)發(fā)展已實(shí)現(xiàn)多元化，在一定程度上適合多元化的發(fā)展，但是由于利用平衡記分卡，很大程度上內(nèi)部員工并不能很好的適應(yīng)新型的制度，導(dǎo)致在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中，員工缺乏經(jīng)驗(yàn)，缺乏能力，從而導(dǎo)致發(fā)生許多新的問題，通過采用平衡記分卡這一工具可以有力的完善績效評(píng)價(jià)和內(nèi)部的管理制度體系。（3）盈利能力較強(qiáng)為績效評(píng)價(jià)的奠定物質(zhì)基礎(chǔ)平衡記分卡的使用也有一定的要求，對(duì)于一些利潤較低的企業(yè)來說，全面深度的利用平衡記分卡并不現(xiàn)實(shí)，前幾年隨著社會(huì)的發(fā)展SD公司在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中財(cái)務(wù)的利潤化出現(xiàn)了下降的趨勢(shì)，如果再用傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)體系，將會(huì)導(dǎo)致SD公司在未來更加猛烈的競(jìng)爭(zhēng)中，繼續(xù)持利潤下降的趨勢(shì)發(fā)展，近幾年來，SD公司不斷的完善自身的管理制度和戰(zhàn)略體系從而使市場(chǎng)不斷的擴(kuò)大，SD公司的客戶不斷的增多，逐漸的實(shí)現(xiàn)利潤正面化增長和提升。SD公司在近幾年的銷售額也實(shí)現(xiàn)了全方面的增長和加強(qiáng)，甚至銷售額度達(dá)到了32.47%的高度水平，通過平衡記分卡的使用，使SD公司變成了實(shí)力雄厚的上市企業(yè)，SD公司在這個(gè)時(shí)代也需要不斷的提升自己的能力以爭(zhēng)取一直處于不敗之地，全面的應(yīng)用平衡記分卡能夠更加準(zhǔn)確的完善績效評(píng)估體系。（4）員工認(rèn)同度高為績效評(píng)價(jià)的推動(dòng)提供了源動(dòng)力SD公司在發(fā)展的同時(shí)，除了充分的完善平衡記分卡這一工具的使用和自身能力的提升，還要得到員工的認(rèn)同和員工的積極配合，這樣才可以使SD公司更加完善自己的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，SD公司應(yīng)該制定全面有效的戰(zhàn)略體系，充分的發(fā)展內(nèi)外部相結(jié)合的特點(diǎn)，使戰(zhàn)略體系進(jìn)行完美的支撐和完美的發(fā)展，在發(fā)展的過程中，必須保證員工的認(rèn)同，制定嚴(yán)格的戰(zhàn)略體系環(huán)境和內(nèi)部控制環(huán)境，只有在嚴(yán)格的體系和完善的戰(zhàn)略系統(tǒng)過程中充分配合，才可以在發(fā)展的過程中起到有效的作用，在平常的發(fā)展過程中，SD公司需要不斷的引入高智商人才，SD公司現(xiàn)如今由于平衡記分卡的使用，已經(jīng)嚴(yán)重的影響到了公司內(nèi)部制度管理體系，嚴(yán)格的管理體系缺乏工作的人才，將會(huì)嚴(yán)重的導(dǎo)致發(fā)展不協(xié)調(diào)，所以SD公司進(jìn)行平常的招聘活動(dòng)中，為了自身公司規(guī)模的擴(kuò)大和最大的利益化，需要不斷的招聘社會(huì)人才和隊(duì)伍，專業(yè)領(lǐng)域人才。在人才的培養(yǎng)和發(fā)展方面，不僅要以招聘的方式來培養(yǎng)公司人才，還可以積極的培養(yǎng)原有的員工內(nèi)部人才，通過培訓(xùn)的方式提升原有員工的綜合能力和綜合素質(zhì)以達(dá)到將他們培養(yǎng)成全方面的人才的目的，他們可以完美的進(jìn)行線上、線下的充分配合，全面提高人才的素質(zhì)，最終在發(fā)展過程中實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)利益的最大化。

第4章基于平衡計(jì)分卡的SD公司績效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建2.1SD公司績效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建原則與戰(zhàn)略目標(biāo)分解2.1.1SD公司評(píng)價(jià)體系構(gòu)建原則績效評(píng)價(jià)若想表現(xiàn)得更全面、更系統(tǒng)，那么所建立的指標(biāo)就要更為貼切的表現(xiàn)出其合理、科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的目的，還要更有針對(duì)性，這對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展和制定長期目標(biāo)都具有重要作用。但是績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇要精而不在于多，想要更精準(zhǔn)的體現(xiàn)出平衡記分卡的優(yōu)勢(shì)，就要根據(jù)SD公司的實(shí)際情況選取指標(biāo)。那么下面就介紹了幾點(diǎn)SD公司關(guān)于建立平衡記分卡體系所應(yīng)具備的原則：戰(zhàn)略為導(dǎo)向原則。平衡計(jì)分卡是一種以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效評(píng)價(jià)體系，它可以作為戰(zhàn)略目標(biāo)來體現(xiàn)，具體做法是將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層進(jìn)行分離，再根據(jù)所分離的領(lǐng)域分析可行的評(píng)價(jià)指標(biāo)并進(jìn)行選擇。因此，SD公司所選擇的指標(biāo)都要以公司是否可以在競(jìng)爭(zhēng)過程中占據(jù)一席之地為目標(biāo)，立足企業(yè)現(xiàn)階段經(jīng)營情況，綜合各方面因素而構(gòu)建科學(xué)合理的管理體系。全面性原則。平衡計(jì)分卡最大的特點(diǎn)就是財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)共同作用的全面性，這足以對(duì)企業(yè)的狀況進(jìn)行一個(gè)合理的評(píng)判。SD公司目前對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的過于看重并不合適與其長期發(fā)展，因此適當(dāng)?shù)募尤敕秦?cái)務(wù)指標(biāo)可以讓企業(yè)更快地?cái)[脫現(xiàn)如今存在的問題，與財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合可以全方位的增加盈利能力。具體利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的方法可以這樣做：對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)能力不及其他能源公司巨頭的SD公司來說，其根本原因就在于客戶的流量相對(duì)較少，因此能源產(chǎn)品的銷量有時(shí)并不樂觀，因此，從對(duì)客戶的分析中就贏有針對(duì)性的選取指標(biāo)，將公司所制定的戰(zhàn)略層層向下分解到基層員工，給予其充分的參與度，解決問題也能達(dá)到事半功倍的效果。長遠(yuǎn)性原則。平衡計(jì)分卡相較于其他方法的最大優(yōu)勢(shì)在于兼顧長短期利益，通過應(yīng)用這種方式有利于避免以往SD公司容易短視的行為，因?yàn)橐粫r(shí)的利益而忽視長期的發(fā)展，遵守長遠(yuǎn)性這一原則可以有效避免這一情況的發(fā)生，并為今后的問題出現(xiàn)提供了解決經(jīng)驗(yàn)。2.1.2基于平衡計(jì)分卡思想的SD公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解SD公司在成立之后始終堅(jiān)持“誠信立業(yè)、客戶為本”的經(jīng)營理念，確立了“在市場(chǎng)中產(chǎn)生行業(yè)領(lǐng)先影響力”的戰(zhàn)略目標(biāo)。本文立足該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合平衡記分卡，分別在四個(gè)維度下對(duì)其戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，具體如下：（1）從財(cái)務(wù)維度分解SD公司的戰(zhàn)略目標(biāo)SD公司戰(zhàn)略目標(biāo)在財(cái)務(wù)維度下可以細(xì)分成增加凈資產(chǎn)，即增加利潤，SD公司為了達(dá)到這一目標(biāo)可以這樣做：一是在原有的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，并搶奪先機(jī)以達(dá)到增加銷售量的作用，進(jìn)而增加收入。二是在必要的情況下可使原材料等產(chǎn)品的成本下降，以滿足達(dá)到財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)值的作用。(2)從客戶維度分解SD公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從客戶維度來看，SD公司的目標(biāo)是大力發(fā)展客戶流量。想要實(shí)現(xiàn)所制定的客戶指標(biāo)，SD公司首先要提高所生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，盡可能的達(dá)到高于業(yè)內(nèi)產(chǎn)品質(zhì)量平均值的水平，用產(chǎn)品說話是留住客戶最有效也最長期的方法。接著SD公司在以上目標(biāo)達(dá)到的基礎(chǔ)上，更要不斷地吸引新的客戶，此時(shí)的SD公司因?yàn)殚L期積攢的口碑而促使其品牌的知名度擴(kuò)大，借此機(jī)會(huì)要利用更多的媒體形式宣傳自己。(3)從內(nèi)部業(yè)務(wù)維度分解SD公司的戰(zhàn)略目標(biāo)SD公司戰(zhàn)略目標(biāo)在內(nèi)部業(yè)務(wù)維度下可以細(xì)分成銷售機(jī)制的優(yōu)化以及管理理念以及思維的創(chuàng)新。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度可以說是整個(gè)平衡計(jì)分法的可信，一個(gè)公司的經(jīng)營好壞都由公司的內(nèi)部控制來體現(xiàn)。SD公司需要將創(chuàng)新的理念貫穿于整個(gè)公司的運(yùn)營中去，在創(chuàng)新的過程中不斷地豐富產(chǎn)品的價(jià)值觀，打造與外界不同的產(chǎn)品理念。另外，銷售部和生產(chǎn)部是兩個(gè)相輔相成的部門，兩者缺一不可，兩者有效的溝通可以提高供貨的效率，從而提高銷售能力。(4)從學(xué)習(xí)與成長業(yè)務(wù)維度分解SD公司的戰(zhàn)略目標(biāo)這里的學(xué)習(xí)與成長是一個(gè)更為開放的指標(biāo)，從這個(gè)維度來看，SD公司需要不斷的去摸索學(xué)習(xí)，保持一個(gè)持續(xù)成長的空間，在這里客戶、員工、內(nèi)部流程的角色同等重要，缺一不可，能夠加強(qiáng)員工能力是重中之重，員工的能力提升是SD公司持續(xù)發(fā)展與成長的關(guān)鍵。SD公司可以定期多利用一部分經(jīng)費(fèi)來給予員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，給他們足夠的成長空間；SD公司還可以從公司的信息系統(tǒng)入手，做到讓每一位員工都了解公司信息體系的建設(shè)，增強(qiáng)他們的操作能力；領(lǐng)導(dǎo)層還可以在關(guān)注員工工作成果的同時(shí)，適當(dāng)關(guān)心他們的生活，做到與員工有全方面的溝通，這可以有效地提高員工工作的積極性；最后，企業(yè)文化就好比企業(yè)的靈魂，要想員工在一個(gè)好的氛圍內(nèi)工作，就需要SD公司緊扣國家政策建設(shè)出符合公司情況的企業(yè)文化。2.1.3層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重本文采取層次分析法來確定SD公司平衡計(jì)分卡各指標(biāo)的權(quán)重。層次分析法具體指的是企業(yè)通過兩兩對(duì)比分析指標(biāo)重要性，從而將復(fù)雜指標(biāo)體系轉(zhuǎn)換為更通俗易懂的分析矩陣，通過定性與定量相結(jié)合的方法從而達(dá)到分析目的。在層次分析法下，可以通過是否重要這一原則對(duì)指標(biāo)進(jìn)行一個(gè)合理的排列，并進(jìn)行運(yùn)算，這樣的好處就是可以降低決策者的由于疏忽而形成的失誤。層次分析法步驟：1)找到問題，確立目標(biāo)。2)構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型。層次分析法需要首先明確問題，并將其問題劃分若干層級(jí)，如果在這個(gè)過程中，SD公司如果要實(shí)現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)，則可以將需要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，影響目標(biāo)的關(guān)鍵因素以及具體措施劃分若干層次，基于此而確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要采取的措施。3)建立各層次的判斷矩陣。通過兩兩對(duì)比分析指標(biāo)重要性，并借助九級(jí)標(biāo)度法量化分析各項(xiàng)指標(biāo)，具體情況如下表所示：表4-SEQ表4\*ARABIC1評(píng)價(jià)量化登記表Table4-1evaluationquantitativeregistrationform量化值因素q與因素k之間的重要性對(duì)比1q和k重要性相同3q比k稍微重要5q比k重要7q比k非常重要9q比k絕對(duì)重要2、4、6、8重要性在相鄰兩個(gè)級(jí)別之間以上數(shù)值的倒數(shù)與上述含義相反4）計(jì)算指標(biāo)權(quán)重根據(jù)判斷矩陣計(jì)算出矩陣的特征向量P=(p1p2…pn}，其中p1p2…pn即為對(duì)應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重。5)一致性檢驗(yàn)一致性矩陣并不具有它本身的特性，但一般在可控制的范圍內(nèi)是可以被接納的，一致性檢驗(yàn)的具體過程如下所示:①對(duì)不一致性大小的系數(shù)CI進(jìn)行計(jì)算，其計(jì)算公式如下所示:CI=λ其中，λmax是判斷矩陣的最大特征值，n是判斷矩陣的階數(shù)。②RI表示隨機(jī)一致性指標(biāo)，其具體分布如表4-2所示:表4-SEQ表4\*ARABIC2隨機(jī)一致性指標(biāo)RI分布表Table4-2distributionofrandomconsistencyindexRI③計(jì)算一致性比率CR，計(jì)算公式如下所示:CR如果該系數(shù)在0.1以上，則表示其一致性檢驗(yàn)滿足要求，如果一致性檢驗(yàn)沒有通過，則有必要調(diào)整判斷矩陣，在其一致性檢驗(yàn)通過之后方可停止。2.2各級(jí)績效考核指標(biāo)體系的建立2.2.1公司級(jí)績效考核指標(biāo)體系的建立公司平衡記分卡績效考核指標(biāo)體系的建立有助于維護(hù)公司之間長久的利益關(guān)系以及內(nèi)在邏輯，進(jìn)而維護(hù)其自身的利益并得以成長。財(cái)務(wù)指標(biāo)的選取可以很大程度上得到想要的經(jīng)營成果；客戶是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)以及發(fā)展規(guī)劃方面必須以客戶為核心，在客戶需求導(dǎo)向下選擇指標(biāo)，必須滿足指標(biāo)的公平性；內(nèi)部流程體現(xiàn)著企業(yè)的未來發(fā)展，如果出現(xiàn)問題，必須嚴(yán)格的執(zhí)行和嚴(yán)格的解決，如果存在問題和不足，必須提升內(nèi)部的效率，使員工和公司提升自己的能力和積極性，此指標(biāo)可以起到督促員工管理的作用也可以督促社會(huì)的發(fā)展。（1）財(cái)務(wù)維度指標(biāo)財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)是提高凈資產(chǎn)和增加公司的銷售利潤。為了充分反映SD公司盈利水平以及發(fā)展進(jìn)程，可以選擇銷售利潤率作為反映SD公司主要收入的指標(biāo)，并選擇成本費(fèi)用利潤率作為衡量SD公司成本控制的指標(biāo)。各個(gè)企業(yè)需要具備風(fēng)險(xiǎn)控制能力，并通過資產(chǎn)負(fù)債率來評(píng)價(jià)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)合理性，基于此而確定企業(yè)是否具備資本結(jié)構(gòu)。整體而言，本文在財(cái)務(wù)維度下選擇以下四個(gè)指標(biāo)，具體如下表所示：表4-SEQ表4\*ARABIC3財(cái)務(wù)維度指標(biāo)設(shè)計(jì)表Table4-3Designtableoffinancialdimensionindicators（2）客戶維度指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略在客戶維度下的細(xì)分目標(biāo)在于增加市場(chǎng)份額，為更加客觀的評(píng)價(jià)案例公司在其行業(yè)所在地位，可以通過市場(chǎng)占有率這一指標(biāo)。SD公司想要留住老顧客最直接的方法就是努力提升能源產(chǎn)品的質(zhì)量，為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品以此增加客戶滿意度。因此，在客戶維度下可以選擇四個(gè)指標(biāo)，市場(chǎng)份額、客戶獲取、客戶滿意度和品牌美譽(yù)度。要想達(dá)到想要的品牌效應(yīng)，SD公司可以通過各種類型的宣傳和推廣渠道來提升對(duì)客戶的吸引力，基于此而擴(kuò)展?jié)撛谀繕?biāo)客戶群體，并實(shí)現(xiàn)提升品牌美譽(yù)度的目的?？蛻艟S度指標(biāo)設(shè)計(jì)表如表4-4所示。表4-SEQ表4\*ARABIC4客戶維度指標(biāo)設(shè)計(jì)表Table4-4Designofcustomerdimensionindicators（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)維度指標(biāo)SD公司主要太陽能電池業(yè)務(wù)、光伏發(fā)電業(yè)務(wù)、余熱發(fā)電業(yè)務(wù)，質(zhì)量控制對(duì)SD公司而言至關(guān)重要。SD公司是能源領(lǐng)域的創(chuàng)新型企業(yè)，光伏產(chǎn)品是其核心產(chǎn)品之一，產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)是其提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在，因此，研發(fā)支出是非常重要的指標(biāo)之一。此外，企業(yè)產(chǎn)銷份額以及產(chǎn)能狀態(tài)可以通過產(chǎn)品綜合產(chǎn)銷率反映出來。在評(píng)價(jià)企業(yè)售后效率方面，可以選擇售后平均反饋時(shí)長這一指標(biāo)來評(píng)價(jià)。根據(jù)上文論述可知，次品率、產(chǎn)品綜合產(chǎn)銷率、研發(fā)支出率和售后平均反饋時(shí)長是其內(nèi)部業(yè)務(wù)維度下的四個(gè)指標(biāo)：表4-SEQ表4\*ARABIC5內(nèi)部業(yè)務(wù)維度指標(biāo)設(shè)計(jì)表Table4-5DesignofInternalBusinessDimensionIndicators（4）學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長維度的目的在于創(chuàng)新的過程中，不斷吸收有用的高技術(shù)型人才，并保留住原有的優(yōu)秀員工，從而使創(chuàng)新的狀態(tài)一直存在。SD公司必須通過培訓(xùn)來提升員工綜合素質(zhì)，改善企業(yè)運(yùn)行效率。考慮到SD公司對(duì)員工培訓(xùn)的重要性以及企業(yè)的發(fā)展離不開員工的支持這兩個(gè)因素，因此，選擇關(guān)鍵崗位流失率來反映公司對(duì)員工的吸引力，企業(yè)文化建設(shè)是員工獲得歸屬感的重要渠道，在學(xué)習(xí)成長維度下可以選擇文化建設(shè)和員工滿意度兩個(gè)常見指標(biāo)。整體而言，學(xué)習(xí)與成長維度下的指標(biāo)具體如下表所示：表4-SEQ表4\*ARABIC6學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)設(shè)計(jì)表Table4-6DesignofLearningandGrowthDimensionIndicators2.2.2部門級(jí)績效考核指標(biāo)體系的建立企業(yè)需要在公司層面上KPI體系基礎(chǔ)上構(gòu)建部門級(jí)KIP指標(biāo)體系，在指標(biāo)確定之后把目標(biāo)分別分配到所對(duì)應(yīng)的部門中去，分別在上述四個(gè)維度下構(gòu)建指標(biāo)體系。（1）部門級(jí)策略目標(biāo)分解在研發(fā)部門方面，首先明確其部門策略目標(biāo)，具體如圖4-5。(2)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)的選?、傺邪l(fā)費(fèi)用預(yù)算控制=實(shí)際發(fā)生的研發(fā)費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用*100②質(zhì)量成本下降率=當(dāng)期質(zhì)量成本當(dāng)期銷售額*100（3）客戶層面指標(biāo)的選取①產(chǎn)品質(zhì)量滿意度=產(chǎn)品質(zhì)量滿意人數(shù)調(diào)查總?cè)藬?shù)②客戶滿意度=滿意客戶人數(shù)調(diào)查總?cè)藬?shù)*客戶反饋問題落實(shí)率=客戶反饋問題實(shí)際落實(shí)次數(shù)客戶反饋問題總次數(shù)（4）內(nèi)部流程層面指標(biāo)的選取研發(fā)投入產(chǎn)出比=產(chǎn)品實(shí)際支出研發(fā)投入*100新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃完成率=新產(chǎn)品實(shí)際開發(fā)數(shù)計(jì)劃完成數(shù)③新產(chǎn)品試產(chǎn)合格率=新產(chǎn)品試產(chǎn)合格數(shù)新產(chǎn)品試產(chǎn)總數(shù)(5)學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)的選?、俸诵娜瞬艃?chǔ)備率=核心人才儲(chǔ)備人數(shù)實(shí)際核心人才數(shù)人才管理滿意度=滿意人數(shù)調(diào)查總?cè)藬?shù)通過調(diào)查來獲取相關(guān)指標(biāo)，并通過平衡記分卡來分解策略目標(biāo)，基于此而確定部門績效考核指標(biāo)體系，具體如表4-7所示：表4-SEQ表4\*ARABIC7研發(fā)部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系Table4-7keyperformanceevaluationindexsystemofR&Ddepartment目標(biāo)層維度(準(zhǔn)則層)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI(措施層)研發(fā)部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系財(cái)務(wù)層面研發(fā)費(fèi)用預(yù)算控制質(zhì)量成本下降率客戶層面產(chǎn)品質(zhì)量滿意度客戶滿意率客戶反饋問題落實(shí)率內(nèi)部流程層面研發(fā)投入產(chǎn)出比新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃完成率新產(chǎn)品試產(chǎn)合格率學(xué)習(xí)與成長層面核心人才儲(chǔ)備率人才管理滿意度2.2.3員工級(jí)績效考核指標(biāo)體系的建立（1）員工級(jí)績效考核指標(biāo)的制定過程在設(shè)計(jì)員工績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系方面，需要考慮兩方面因素，一方面是部門以及崗位要求；另一方面則是中高級(jí)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力以及團(tuán)隊(duì)發(fā)展，不同崗位對(duì)應(yīng)不同指標(biāo)。（2）財(cái)務(wù)層面指標(biāo)的選?、黉N售額達(dá)成率=實(shí)際銷售量計(jì)劃銷售量②回款達(dá)成率=實(shí)際回款數(shù)額合同總金額③銷售人員費(fèi)用比率=銷售費(fèi)用銷售收入（3）客戶層面指標(biāo)的選取①客戶滿意度=滿意客戶人數(shù)調(diào)查總?cè)藬?shù)②重復(fù)購買率=計(jì)算期內(nèi)回購顧客數(shù)計(jì)算期內(nèi)總顧客數(shù)③客戶投訴次數(shù)=計(jì)算期內(nèi)顧客投訴的次數(shù)（4）內(nèi)部流程層面指標(biāo)的選?、俳回浖皶r(shí)率=及時(shí)交貨次數(shù)客戶訂貨總次數(shù)②創(chuàng)新性建議采納率=建議采納次數(shù)建議總次數(shù)③訂單缺貨率=接單缺貨金額訂單合計(jì)金額（5）學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)的選取①銷售額增長率=本期銷售增長額上期銷售額②參加培訓(xùn)次數(shù)=參與公司組織的銷售人員培訓(xùn)活動(dòng)的次數(shù)③培訓(xùn)考核成績=當(dāng)期進(jìn)行專業(yè)知識(shí)、技能培訓(xùn)后，參加考核所得成績(6)崗位職責(zé)關(guān)鍵績效指標(biāo)的選?、俟ぷ餍袨?工作過程中踏實(shí)肯干，懂得團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性。②工作態(tài)度:對(duì)工作能夠積極投入進(jìn)去，有飽滿的熱情。③工作能力:專業(yè)知識(shí)上的勝任能力以及良好的社交能力?；阡N售人員工作目標(biāo)分析，即可確定銷售人員關(guān)鍵績效考核體系，如表4-8所示。

表4-SEQ表4\*ARABIC8銷售人員關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系Table4-8keyperformanceevaluationindexsystemofsalespersonnel目標(biāo)層維度(準(zhǔn)則層)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI(措施層)銷售部員工關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系財(cái)務(wù)層面銷售額達(dá)成率回款達(dá)成率銷售人員費(fèi)用比率客戶層面客戶滿意度重復(fù)購買率客戶投訴次數(shù)內(nèi)部流程層面交貨及時(shí)率創(chuàng)新性建議采納率訂單缺貨率學(xué)習(xí)與成長層面銷售額增長率參加培訓(xùn)次數(shù)培訓(xùn)考核成績崗位職責(zé)層面工作行為工作態(tài)度工作能力2.3各級(jí)績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定2.1.1公司級(jí)績效考核指標(biāo)權(quán)重確定在指標(biāo)重要性評(píng)價(jià)方面，本文采用了專家評(píng)分法。(1)一級(jí)指標(biāo)權(quán)重計(jì)算①構(gòu)造判斷矩陣根據(jù)30名專家的打分結(jié)果，確定一級(jí)指標(biāo)重要性得分，具體表4-9所示：表4-SEQ表4\*ARABIC9一級(jí)指標(biāo)重要性打分表Table4-9gradeIindeximportancescoringtable在專家打分之后，取其均值，構(gòu)建相應(yīng)的判斷矩陣：14361/411/221/32121/61/21/21A=②計(jì)算指標(biāo)權(quán)重計(jì)算出上述矩陣的最大特征值所對(duì)應(yīng)的特征向量是(0.562550.13950.209740.0882)T③一致性檢驗(yàn)計(jì)算求得該矩陣的最大特征值λmax=2.0459,CI=0.0153，則CR=CI/RI0.01530.94=0.0170<0.1,（2)二級(jí)指標(biāo)權(quán)重計(jì)算基于上述結(jié)果來確定二級(jí)指標(biāo)權(quán)重，具體如下表所示：表4-SEQ表4\*ARABIC10財(cái)務(wù)指標(biāo)矩陣計(jì)算結(jié)果Table4-10calculationresultsoffinancialindexmatrix

內(nèi)部流程指標(biāo)權(quán)重具體如下表所示：表4-SEQ表4\*ARABIC11內(nèi)部流程指標(biāo)矩陣計(jì)算結(jié)果Table4-11calculationresultsofinternalprocessindexmatrix根據(jù)計(jì)算結(jié)果可知，上述矩陣滿足一致性檢驗(yàn)要求，通過計(jì)算確定的權(quán)向量，即為指標(biāo)權(quán)重。(3)公司級(jí)績效考核指標(biāo)體系在確定一二級(jí)指標(biāo)權(quán)重分布之后，即得到最終考核體系，具體如表4-12所示:表4-SEQ表4\*ARABIC12公司級(jí)關(guān)鍵績效考核指標(biāo)表Table4-12companylevelkeyperformanceappraisalindicators目標(biāo)層維度百分比關(guān)鍵績效指標(biāo)百分比最終權(quán)重公司級(jí)關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系財(cái)務(wù)層面56.26%營業(yè)總收入增長率36.42%20.49%凈利潤增長率17.51%9.85%總資產(chǎn)報(bào)酬率16.13%9.07%凈資產(chǎn)收益率11.30%6.36%成本費(fèi)用利潤率2.68%2.63%股東權(quán)益比率2.68%2.63%資產(chǎn)負(fù)債率9.28%5.22%客戶層面11.95%客戶滿意度45.03%6.27%客戶投訴率11.02%1.54%新客戶獲得率20.49%2.86%市場(chǎng)占有率9.68%1.36%銷售增長率11.78%1.92%內(nèi)部流程層20.97%研發(fā)投入38.40%8.05%科研人員數(shù)量15.41%1.23客戶投訴響應(yīng)時(shí)間9.52%2%服務(wù)質(zhì)量6.48%1.36%目標(biāo)層維度百分比關(guān)鍵績效指標(biāo)百分比最終權(quán)重內(nèi)部流程20.97%供應(yīng)商/渠道關(guān)系25.38%5.32%渠道密度2.81%1.01%學(xué)習(xí)與成長層8.82%員工知識(shí)層次32.47%1.04%年培訓(xùn)時(shí)長9.48%0.84%技能改進(jìn)25.06%2.21%培訓(xùn)效果滿意度1.42%0.3%員工成長滿意度5.42%0.48%信息系統(tǒng)綜合評(píng)價(jià)指數(shù)5.42%0.48%企業(yè)經(jīng)營改善程度16.73%1.48%2.1.2部門級(jí)績效考核指標(biāo)權(quán)重確定本文以研發(fā)部為例，構(gòu)建了部門級(jí)指標(biāo)體系，并編制了各級(jí)指標(biāo)顯著性比較表，具體計(jì)算過程如下所示：(1)一級(jí)指標(biāo)權(quán)重計(jì)算研發(fā)部一級(jí)指標(biāo)包括4個(gè)D1-D4(B1-B4)分別為:財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，其計(jì)算結(jié)果如下所示:表4-SEQ表4\*ARABIC13一級(jí)指標(biāo)權(quán)重表Table4-13weighttableofprimaryindicators(2)二級(jí)指標(biāo)權(quán)重計(jì)算財(cái)務(wù)指標(biāo)包括2個(gè)D1-D2(B1-B2)分別為:研發(fā)費(fèi)用預(yù)算控制、質(zhì)量成本下降率。

表4-SEQ表4\*ARABIC14財(cái)務(wù)指標(biāo)矩陣計(jì)算結(jié)果Table4-14calculationresultsoffinancialindexmatrix客戶指標(biāo)