國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)案例分析

國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)案例分析“黃光裕有著驚人的財(cái)技”，這是業(yè)界人士對(duì)黃光裕成功之道的普遍看法。他的這一“驚人財(cái)技”到底是什么？除了“敢想、敢做和堅(jiān)持不懈”之外，還有就是借別人的力量成就自己的事業(yè)的“借雞生蛋”的過(guò)人能力。這對(duì)于那些想創(chuàng)業(yè)而自己的“力量”不足的人而言，黃光裕的“借雞生蛋”法無(wú)疑是一個(gè)很好的借鑒。講到這里，也許大家想問(wèn)了，黃光裕是何許人也？沒(méi)錯(cuò)，他就是2006年福布斯中國(guó)富豪榜第一名，國(guó)美電器集團(tuán)的董事長(zhǎng)。一、國(guó)美的基本情況1987年1月1日國(guó)美電器有限公司成立，是一家以經(jīng)營(yíng)各類家用電器為主的全國(guó)性家電零售連鎖企業(yè)。隸屬于北京鵬潤(rùn)投資集團(tuán)。1999年，國(guó)美電器公司被北京市消費(fèi)者協(xié)會(huì)授予“售后服務(wù)信得過(guò)單位”稱號(hào)。2000年7、8月份國(guó)美電器成功阻擊彩電價(jià)格聯(lián)盟，在廣大消費(fèi)者中樹(shù)立了良好得企業(yè)形象。2001年，在國(guó)家經(jīng)貿(mào)委公布的商業(yè)連鎖百?gòu)?qiáng)排名中，國(guó)美電器以驕人的業(yè)績(jī)跨入前六強(qiáng)。此外，國(guó)美還被中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)評(píng)為“誠(chéng)信單位”;2001年4月，“國(guó)美空調(diào)流行趨勢(shì)發(fā)布會(huì)”在北京舉行，并從此成為每年一度的空調(diào)業(yè)盛會(huì)；2001年11月，“國(guó)美服務(wù)工程”在全國(guó)的推廣在各地掀起了服務(wù)高潮，率先在家電流通領(lǐng)域打響了服務(wù)戰(zhàn)。2002年7月，國(guó)美成功舉辦“中國(guó)手機(jī)高峰論”，奠定了國(guó)美在手機(jī)零售行業(yè)的領(lǐng)先地位。2002年，國(guó)美的年銷售額將突破150億元；2003年，國(guó)美將在香港上市。2004年，國(guó)美將進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，逐步樹(shù)立國(guó)美的國(guó)際商業(yè)品牌。2005年，國(guó)美電器加快了行業(yè)并購(gòu)步伐，用8個(gè)月時(shí)間成功收購(gòu)哈爾濱黑天鵝電器、深圳易好家商業(yè)連鎖公司、武漢中商、江蘇金太陽(yáng)4個(gè)家電品牌和全部連鎖網(wǎng)絡(luò)。2006年6月，國(guó)美電器以品牌價(jià)值301.25億元位列第20位躋身“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”，成為中國(guó)家電連鎖企業(yè)第一品牌。2006年在國(guó)家商務(wù)部公布的2005年中國(guó)商業(yè)連鎖企業(yè)30強(qiáng)中，國(guó)美電器以498.4億元銷售額連續(xù)5年蟬聯(lián)中國(guó)家電連鎖企業(yè)榜首。在2006年的中國(guó)，國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)成為了國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的三大巨頭，而就在這時(shí)，銷售額連續(xù)五年蟬聯(lián)中國(guó)家電連鎖企業(yè)榜首的國(guó)美是出于何種原因收購(gòu)永樂(lè)？而一家凈資產(chǎn)達(dá)數(shù)十億元的股份制大型家電連鎖零售企業(yè)—永樂(lè)，又是出于什么何種無(wú)奈被國(guó)美收購(gòu)的呢？二、國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)的動(dòng)因從國(guó)美方面分析：1.獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)成本隨著產(chǎn)出增加而下降，收益不斷遞增的現(xiàn)象。通過(guò)橫向并購(gòu)企業(yè)可以快速將各種生產(chǎn)資源和要素集中起來(lái)，從而提高單位投資的經(jīng)濟(jì)效益或降低單位交易費(fèi)用和成本，獲得可觀的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為此，企業(yè)有動(dòng)力擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而并購(gòu)，特別是橫向并購(gòu)時(shí)企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模最便捷有效的途徑之一。國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)折射出國(guó)美的兩項(xiàng)發(fā)展戰(zhàn)略：一是保持行業(yè)領(lǐng)先者的進(jìn)攻型戰(zhàn)略，通過(guò)并購(gòu)提高競(jìng)爭(zhēng)力，做大做強(qiáng)企業(yè)。二是防御型戰(zhàn)略，主要是應(yīng)對(duì)美國(guó)電器連鎖巨頭百思買。百思買集團(tuán)是目前全球最大的家電連鎖零售商，涉足的領(lǐng)域包括家用電器、消費(fèi)電子產(chǎn)品、個(gè)人電腦、娛樂(lè)軟件和設(shè)備等，2005年?duì)I業(yè)額高達(dá)240多億沒(méi)元、位列全球500強(qiáng)企業(yè)前200強(qiáng)。如此態(tài)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)引起包括國(guó)美在內(nèi)的中國(guó)本土家電連鎖巨頭的警惕與防范，帶著國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功經(jīng)驗(yàn)的百思買將是國(guó)美最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。從永樂(lè)方面分析：由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，2005年以來(lái)，永樂(lè)門店每平方米銷售額下降了2.8%，毛利率也下降0。6%----6.9%。而對(duì)永樂(lè)來(lái)說(shuō)，最大的壓力還是來(lái)自于一項(xiàng)今日?qǐng)F(tuán)購(gòu)。為了這個(gè)“對(duì)賭協(xié)議”，為了維持利潤(rùn)增長(zhǎng)，永樂(lè)不得不出售旗下7家非核心業(yè)務(wù)的附屬公司股權(quán)，并大規(guī)模裁員、減薪。而永樂(lè)被美國(guó)并購(gòu)之后，雖與摩根斯坦利旗下私募基金的“對(duì)賭協(xié)議”仍然有效，不過(guò)，國(guó)美可能會(huì)與私募基金協(xié)議修改相關(guān)條款，以化解“對(duì)賭協(xié)議”僵局。在這種情況下，國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)成了一種理所當(dāng)然的局面。三、國(guó)美和永樂(lè)并購(gòu)的效益國(guó)美和永樂(lè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)相同，供貨渠道、管理模式也基本相同，而且兩家的網(wǎng)絡(luò)資源也有很好的互補(bǔ)性，合并后可以充分發(fā)揮資源和貨源優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)了證券市場(chǎng)快速實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的優(yōu)勢(shì)，有利于做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)雙贏。2007年5月10日，國(guó)美電器（HK：493）在香港發(fā)布了2007年第一季度財(cái)報(bào)，這是合并后第一份將永樂(lè)各項(xiàng)銷售數(shù)據(jù)在國(guó)美業(yè)績(jī)中完整體現(xiàn)的財(cái)報(bào)，可以說(shuō)全面反映了國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)對(duì)其業(yè)績(jī)的真實(shí)影響。2007年第一季度國(guó)美電器銷售額由2006年的56.04億元激增至100.88億元，同比增長(zhǎng)80%，毛利達(dá)9.18億元，同比增長(zhǎng)79.4%；凈利潤(rùn)達(dá)1.69億元，同比上升75.1%。排除非經(jīng)營(yíng)因素，國(guó)美一季度凈利潤(rùn)達(dá)3.21億元，同比大福上升231.8%。2007年第一季度，國(guó)美已新開(kāi)門店36家，而2007年國(guó)美的新開(kāi)門店計(jì)劃是300家，其中的100家傳統(tǒng)家電門店和70家手機(jī)專業(yè)連鎖門店將裝入上市公司。四、如何才能有利于實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的正效應(yīng)？由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、交易成本、價(jià)值低估以及代理理論等的長(zhǎng)足發(fā)展，使得企業(yè)并購(gòu)理論的發(fā)展非常迅速，成為目前西方經(jīng)濟(jì)學(xué)最活躍的領(lǐng)域之一。(1)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論：并購(gòu)動(dòng)機(jī)理論的出發(fā)點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論的原因在于以下三方面：第一，并購(gòu)的動(dòng)機(jī)根源于競(jìng)爭(zhēng)的壓力，并購(gòu)方在競(jìng)爭(zhēng)中通過(guò)消除或控制對(duì)方來(lái)提高自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。第二，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的存在是企業(yè)并購(gòu)產(chǎn)生的基礎(chǔ)，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)從外部獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三，并購(gòu)動(dòng)機(jī)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的雙向選擇過(guò)程，并產(chǎn)生新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。并購(gòu)方在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)正是針對(duì)自己所需的目標(biāo)企業(yè)的特定優(yōu)勢(shì)。(2)規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論：古典經(jīng)濟(jì)學(xué)和產(chǎn)業(yè)組織理論分別從不同的角度對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求給予解釋。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)主要從成本的角度論證企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的確定取決于多大的規(guī)模能使包括各工廠成本在內(nèi)的企業(yè)總成本最小。產(chǎn)業(yè)組織理論主要從市場(chǎng)結(jié)構(gòu)效應(yīng)的理論方面論證行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同一行業(yè)內(nèi)的眾多生產(chǎn)者應(yīng)考慮競(jìng)爭(zhēng)費(fèi)用和效用的比較。企業(yè)并購(gòu)可以獲得企業(yè)所需要的產(chǎn)權(quán)及資產(chǎn)，實(shí)行一體化經(jīng)營(yíng)，獲得規(guī)模效益。(3)交易成本理論：在適當(dāng)?shù)慕灰讞l件下，企業(yè)的組織成本有可能低于在市場(chǎng)上進(jìn)行同樣交易的成本，市場(chǎng)為企業(yè)所替代，當(dāng)然，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，組織費(fèi)用將增加，考慮并購(gòu)規(guī)模的邊界條件是企業(yè)邊際組織費(fèi)用增加額等于企業(yè)邊際交易費(fèi)用的減少額。(4)價(jià)值低估理論：企業(yè)并購(gòu)的發(fā)生主要是因?yàn)槟繕?biāo)公司的價(jià)值被低估。低估的主要原因有三個(gè)方面：經(jīng)濟(jì)管理能力并未發(fā)揮應(yīng)有的潛力；并購(gòu)方有外部市場(chǎng)所沒(méi)有的有關(guān)目標(biāo)公司真實(shí)價(jià)值的內(nèi)部信息，認(rèn)為并購(gòu)會(huì)得到收益；由于通貨膨脹等原因造成目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值與重置成本之間存在的差異，如果當(dāng)時(shí)目標(biāo)企業(yè)的股票市場(chǎng)價(jià)格小于該企業(yè)全部重置成本，并購(gòu)的可能性大。價(jià)值低估理論預(yù)言，在技術(shù)變化快，市場(chǎng)銷售條件及經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定的情況下，企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)頻繁。五、國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)的啟示要讓我們的家電產(chǎn)業(yè)走向強(qiáng)盛和繁榮，提高整體利潤(rùn)水平，就必須提高自主創(chuàng)新能力。這是中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的使命，也是制造商與國(guó)美這類流通渠道商共同的責(zé)任。因此，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)分工機(jī)能、適當(dāng)提高產(chǎn)業(yè)集中度、高效整合及使用資源是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。一、實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)。今天的消費(fèi)需求日益多元化、個(gè)性化。中國(guó)目前的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)不僅代價(jià)慘重，也不能滿足消費(fèi)者差異化的需求。差異化是擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、惡性競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇，這就要求更多將目光投向市場(chǎng)、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等的深層次開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)之中。二、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)分工機(jī)能。發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)歷程表明，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度愈快、技術(shù)水平愈先進(jìn)，則社會(huì)的分工程度愈高，不同的企業(yè)愈益憑借專業(yè)能力、核心競(jìng)爭(zhēng)能力獲得優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)能力，企業(yè)之間的合作愈益緊密和重要。例如，聯(lián)合庫(kù)存管理等先進(jìn)的廠商合作模式顯示出非常強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。制造商和零售商在未來(lái)會(huì)更加相互依賴、緊密合作，提高廠商的合作能力是未來(lái)連鎖零售企業(yè)的重要發(fā)展趨勢(shì)。三、適當(dāng)提高產(chǎn)業(yè)集中度。通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，能夠有效提高產(chǎn)業(yè)集中度。目前，中國(guó)家電業(yè)已經(jīng)走過(guò)了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，迫切提高產(chǎn)業(yè)集中度，遏制惡性競(jìng)爭(zhēng)，要求企業(yè)能夠運(yùn)用較大規(guī)模的資金，使用較先進(jìn)的技術(shù)等提高企業(yè)的管理水平、服務(wù)能力，在經(jīng)營(yíng)理念、管理手段等多個(gè)方面有所提高。四、高效整合及使用資源。大規(guī)模企業(yè)最主要的優(yōu)勢(shì)之一就是集聚資源，只有資源集聚，方可放大使用效能。在新集團(tuán)職能架構(gòu)中