供應(yīng)鏈管理實務(wù) 課件 項目3：供應(yīng)鏈管理的方法

項目3：供應(yīng)鏈管理的方法比Zara更快？上新搭建快速反應(yīng)的線上供應(yīng)鏈中國的服飾零售市場是一個萬億級的市場，根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2015年全國服飾社會零售總額13484億元。其中，以街邊時裝店、網(wǎng)店形式存在的小型B端商戶扮演了一個重要的角色，他們約占總體市場份額的40%，零售總額達到了5000億元。

可采購價格高、款式迭代速度慢、易有庫存積壓、缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系等問題，卻讓這些小B商戶越來越缺乏競爭力，難以和線上、線下的大零售平臺抗衡。看到這些小B商戶的痛點之后，服裝B2B平臺“上新”就希望能通過買手制上款、限時拼貨（聚單、縮短供應(yīng)鏈、降低價格）、以銷定采+中轉(zhuǎn)倉的模式，來解決上述小B商戶的痛點需求。目錄任務(wù)3.1：認知快速反應(yīng)任務(wù)3.2：認知有效客戶響應(yīng)任務(wù)3.3：認知協(xié)同規(guī)劃、預測與補貨任務(wù)3.4：認知企業(yè)資源計劃任務(wù)3.1：認知快速反應(yīng)QR的產(chǎn)生背景一QR的定義二QR的實施條件三QR的實施步驟四QR的實施效果五知識回顧：（1）產(chǎn)品的類型有哪兩種？（2）給這兩種產(chǎn)品類型舉例。這是一個副標題未來不會是一個大魚吃小魚的世界，而是游得快的魚會吃掉游得慢的魚。這意味著，迅速擁抱新技術(shù)的公司和企業(yè)家會成為贏家。如果微軟不能對市場變化給予快速反應(yīng)，那么微軟離倒閉就只有18個月。討論：這些產(chǎn)品有什么樣的需求特點？戴爾——構(gòu)建一條快速反應(yīng)供應(yīng)鏈當供應(yīng)鏈遇到災難事件或其它突發(fā)性障礙，供應(yīng)鏈程序應(yīng)該怎樣應(yīng)對呢?“9.11”和“SARS”等一系列危機不但沒有給戴爾公司帶來重大損失，反而孕育了無限的商機，這主要歸功于戴爾所構(gòu)建的一條快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。

（1）計劃先行，臨危不亂（2）戰(zhàn)略合作，上下協(xié)同（3）直銷模式，貼近用戶一、QR的產(chǎn)生背景閱讀教材，回答下列問題：

（1）20世紀60到80年代，美國的服裝及紡織行業(yè)面臨著什么競爭局面？給當時的美國市場帶來了什么樣的影響？

（2）畫出當時美國服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈，并標明服裝在各環(huán)節(jié)的停留時間，這樣的供應(yīng)鏈給美國的服裝行業(yè)產(chǎn)生了哪些負面作用？

（3）QR是為解決什么問題而產(chǎn)生的？二、QR的定義1、《國家標準術(shù)語》的定義（1）2001年的定義：物流企業(yè)面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了“產(chǎn)品”，而是準備了各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品。（2）2006年的定義：供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)進行信息交換與信息共享，用高頻率小批量配送方式補充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競爭力為目的的一種供應(yīng)鏈管理策略。二、QR的定義2、QR所貫徹的哲理

為了快速反應(yīng)顧客的需求，供應(yīng)商、制造商和分銷商應(yīng)該緊密合作，通過共享信息來共同預測未來的需求并且持續(xù)監(jiān)視需求的變化以獲得機會。二、QR的定義3、QR的內(nèi)涵（1）QR是一種戰(zhàn)略，要求企業(yè)以快速滿足動態(tài)的市場和客戶需求為目的，以追求企業(yè)運作所有方面效率的提高為核心。（2）QR強調(diào)的不僅僅是供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)（供應(yīng)商、制造商以及分銷商）反應(yīng)速度的提高，更是供應(yīng)鏈整體反應(yīng)速度的提高。（3）QR不僅關(guān)注時間的減少，同時也注重產(chǎn)品質(zhì)量的改進、庫存成本和運作成本的降低以及快速、高質(zhì)量的業(yè)務(wù)流程。（4）QR強調(diào)系統(tǒng)的響應(yīng)速度和柔性，以滿足不同客戶在品種、數(shù)量、時間方面的不同要求。（5）QR需要依托快速的信息傳遞以及信息和利益的共享，通過管理變革和先進技術(shù)的應(yīng)用來實現(xiàn)。三、QR的實施條件1、改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，改革企業(yè)的經(jīng)營意識2、應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)，實現(xiàn)信息共享3、與供應(yīng)鏈相關(guān)方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系4、供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存閱讀案例：“貨遲發(fā)一天”所帶來的思考四、QR的實施步驟五、QR的作用1、QR對制造商的作用（1）長期的良好顧客服務(wù)會增加制造商的市場份額。（2）QR能降低流通費用。（3）QR能降低管理費用。（4）可以制定出更好的生產(chǎn)計劃。閱讀案例：友達光電的QR應(yīng)用五、QR的作用2、QR對零售商的作用（1）制定合理的訂貨策略。（2）加快庫存周轉(zhuǎn)。（3）減少削價損失。（4）降低采購成本。閱讀案例：Wal-Mart公司的QR實踐這是一個副標題Obermeyer是一家總部位于美國Colorado州Aspen的體育用品公司，負責高檔滑雪服裝設(shè)計、通過美國的百貨商店和滑雪用品商店銷售其產(chǎn)品并擁有全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

Obermeyer公司運作的特性：滑雪服裝產(chǎn)品需求受天氣狀況、時裝流行趨勢、經(jīng)濟狀況影響很大，并具有明顯的季節(jié)性；每年所提供的產(chǎn)品有95%是新品種，被稱為時裝性產(chǎn)品，是具有預測難度很大的短生命周期產(chǎn)品，銷售旺季熱銷產(chǎn)品的存貨在季節(jié)末會變得毫無價值；產(chǎn)品和原材料、中間在制品種類繁多；原材料、加工和運輸?shù)奶崆捌诤荛L；大量的小批量訂貨；缺乏市場智能；有限的產(chǎn)能；……案例分析：Obermeyer的QR應(yīng)用背景介紹這是一個副標題（1）需求預測方式的改變變購買委員會集體預測的方式為購買委員會成員的個人預測方式，據(jù)此建立產(chǎn)品需求的概率型預測，預測方差大小表明了產(chǎn)品風險大小。（2）銷售商提前預訂在2月份邀請25家主要的銷售商舉行服裝展示會，并要求它們提前預訂一部分產(chǎn)品，結(jié)果顯示：提前預訂量占總銷售額的20%，而這20%的銷售額將會大大幫助改進產(chǎn)品市場需求的預測準確性。案例分析：Obermeyer的QR應(yīng)用實施過程這是一個副標題（1）估計額外費用估計生產(chǎn)過量和生產(chǎn)不足導致的費用。（2）運用新的生產(chǎn)計劃方法提出了一種基于風險生產(chǎn)計劃方法,用預計性生產(chǎn)能量生產(chǎn)低風險性的產(chǎn)品，將高風險的產(chǎn)品的產(chǎn)品用反應(yīng)性生產(chǎn)能量來生產(chǎn)，即將高風險的產(chǎn)品推遲到獲得更多的市場信息之后，根據(jù)用于適時反應(yīng)的生產(chǎn)能力以及最新的市場信息修改需求預測，從而降低需求不確定性程度，確定最終的生產(chǎn)預測。案例分析：Obermeyer的QR應(yīng)用實施措施這是一個副標題精確且快速的響應(yīng)方法在Obermeyer公司實施之后，因供需不匹配導致的費用下降了一半、總成本下降2%、利潤增加了三分之二。案例分析：Obermeyer的QR應(yīng)用應(yīng)用成效任務(wù)拓展以某超市為調(diào)查對象，完成如下任務(wù)：（1）收集該超市的主要經(jīng)營商品；（2）從供應(yīng)到銷售，還通過了哪些措施來提高這些商品的反應(yīng)速度的？任務(wù)3.2：認知有效客戶響應(yīng)ECR的產(chǎn)生背景一ECR的定義二ECR的構(gòu)建三ECR的實施效果四ECR與QR的比較五知識回顧：（1）什么是QR？（2）QR適合于什么類型產(chǎn)品的供應(yīng)鏈？討論：這些產(chǎn)品有什么樣的需求特點？這是一個副標題這是一個副標題宜家家居的口號是“為大多數(shù)人創(chuàng)造更加美好的日常生活”，其產(chǎn)品一般比競爭對手便宜30%-50%，便宜但是不劣質(zhì)且保持時尚感。宜家物美價廉的核心是其深入到供應(yīng)鏈每一個環(huán)節(jié)的低成本設(shè)計和銜接。宜家——構(gòu)建一條高效率供應(yīng)鏈措施減少傳遞層次壓縮供應(yīng)成本需求信息失真供應(yīng)產(chǎn)品無效推式系統(tǒng)向拉式系統(tǒng)轉(zhuǎn)變實現(xiàn)條件：鏈上企業(yè)通力合作一、ECR的產(chǎn)生背景美國食品行業(yè)危機二、ECR的定義1、《國家標準術(shù)語》的定義2006年的定義：以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出準確反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。二、ECR的定義2、ECR的特征（1）管理意識的創(chuàng)新（2）供應(yīng)鏈整體協(xié)調(diào)（3）涉及范圍廣京東蟬聯(lián)中國ECR大會優(yōu)秀案例白金獎，攜手雀巢打造零供協(xié)同智慧供應(yīng)鏈2017年6月7日，由中國ECR委員會主辦的“2017年第十五屆中國ECR大會”在浙江杭州盛大舉行，會上公布了“2016中國ECR優(yōu)秀案例”評選結(jié)果，其中“京東、雀巢聯(lián)合預測補貨”項目獲得2016年中國ECR優(yōu)秀案例最高規(guī)格獎項白金獎。雀巢與京東此次聯(lián)合預測項目，在更加精準反饋市場需求、降低運營成本這條路上邁出了堅實的一步，作為全球零售業(yè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域突破創(chuàng)新型的合作，對全球零售業(yè)供應(yīng)鏈管理有引領(lǐng)性的意義，這也是繼“京東和美的協(xié)同型計劃、預測及補貨”項目榮獲“2015年中國ECR優(yōu)秀案例”供應(yīng)鏈優(yōu)化方向白金獎，京東智慧供應(yīng)鏈再次獲得行業(yè)的高度肯定。三、ECR的構(gòu)建案例銜接：華聯(lián)超市登高“ECR計劃”

一、品類管理科學優(yōu)化

早在2000年，華聯(lián)超市和寶潔公司就通力合作實施了品類管理項目。他們根據(jù)門店規(guī)模及現(xiàn)有貨架的不同，對眾多門店進行了分類，并針對不同類型的門店進行了品類的優(yōu)化和貨架圖紙的制作。

在對洗發(fā)水品類的測試與推廣中，這一合作取得了十分明顯的效果。據(jù)對50家測試門店的統(tǒng)計，品類管理成功地降低了品類的總脫銷率（由11%降至5%），洗發(fā)水品類銷量當月提高了7%。

獲得以上成效的經(jīng)驗就是：考慮到連鎖超市企業(yè)各單體門店位置、經(jīng)營面積的差異性，門店經(jīng)營促銷活動的頻繁及門店執(zhí)行質(zhì)量的控制等因素之后，華聯(lián)超市對門店品類優(yōu)化、貨架管理、商品組織表及配置表等方面進行了精細而深入的探索。具體包括：（1）相關(guān)管理部門利用不同渠道收集市場銷售數(shù)據(jù)，對各品類內(nèi)各規(guī)格進行排名，評估各規(guī)格商品對整個品類的意義和潛力，對消費者購買行為和決策進行研究，最后對各規(guī)格商品作出不同決策和結(jié)論。（2）在品類優(yōu)化的基礎(chǔ)上，華聯(lián)根據(jù)商品的銷量排行、二八法則下的20商品、對供應(yīng)商的承諾三個因素，選擇商品配置，并對每張配置表進行了排放試驗，規(guī)定了每個商品的排面、高度和深度數(shù)量。

二、庫存管理快速響應(yīng)

從2000年開始，華聯(lián)與供應(yīng)商緊密合作，建立EDI自動補貨系統(tǒng)。實施EDI自動補貨系統(tǒng)后，華聯(lián)物流中心的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從35天下降到15天左右，部分供應(yīng)商充分地利用這一信息共享，在服務(wù)水平上有很大的提高，從而也提高了華聯(lián)對門店服務(wù)的水平，最終提高了顧客的滿意度。三、ECR的構(gòu)建32消費者快速產(chǎn)品引進快速商店分類快速商品促銷快速貨品補充商品信息商品物流零售商批發(fā)商生產(chǎn)商供應(yīng)商協(xié)商一致，結(jié)成聯(lián)盟1、ECR的構(gòu)建要素1營銷技術(shù)2物流技術(shù)3信息技術(shù)4組織革新技術(shù)a.商品類別管理(CategoryManagement)b.店鋪空間管理(SpaceManagement)a.連續(xù)庫存補充計劃（CRP-Continuousreplenishmentprogram

）b.自動訂貨（CAO）c.預先發(fā)貨通知（ASN-AdvancedShippingNote

）d.供應(yīng)商管理庫存（VMI）e.直接轉(zhuǎn)撥（Cross-Docking）a.EDI技術(shù)b.POS技術(shù)等a.企業(yè)內(nèi)部組織革新b.企業(yè)間組織的新型架構(gòu)c.供應(yīng)鏈上基于活動的成本計算方式三、ECR的構(gòu)建2、ECR的構(gòu)建技術(shù)自動補貨應(yīng)用三、ECR的構(gòu)建品類管理應(yīng)用三、ECR的構(gòu)建促銷方法三、ECR的構(gòu)建三、ECR的構(gòu)建優(yōu)衣庫（左）與耐克（右）的店鋪陳列三、ECR的構(gòu)建案例銜接：零售商A的“嬰兒護理中心”

一、購物者研究的發(fā)現(xiàn)

通過對顧客的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：有0-3歲嬰兒的家庭是一個重要的目標客戶群，他們對賣場的貢獻率比其他客戶群多一倍——新家庭占全體家庭戶6%，帶來了13%的賣場收入。所以這一目標客戶群對商店很重要。

顧客購買嬰兒護理產(chǎn)品時滿意的地方：產(chǎn)品的質(zhì)量、整潔的貨架、價格。

顧客購買嬰兒護理產(chǎn)品時不滿意的地方：（1）品項——缺細分類（產(chǎn)品的深度和廣度）；（2）便利性——費時，不易找到所需商品，付款時間長；（3）服務(wù)——信息和咨詢等服務(wù)不夠。

二、實施

根據(jù)國際性零售企業(yè)的品類管理經(jīng)驗，嬰兒護理中心成功的五個步驟是：（1）零售標準制訂，包括：配送、貨架、助銷、價格；（2）嬰兒護理產(chǎn)品聯(lián)合陳列；（3）店內(nèi)銷售區(qū)域裝飾；（4）專業(yè)咨詢與消費者教育；（5）聯(lián)合市場促銷活動。

大賣場A按照這五個步驟實施后，“嬰兒護理中心”推行的結(jié)果超越了預訂的目標，體現(xiàn)在：嬰兒大類的整體生意提高了33%，利潤整體提高了63%。根據(jù)實施后的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，顧客的滿意度得到了很大提升。三、ECR的構(gòu)建3、ECR的構(gòu)建原則（1）ECR的目的是以低成本向消費者提供高價值服務(wù)（2）ECR要求確保供應(yīng)鏈內(nèi)的合作體制和供應(yīng)鏈成員之間的結(jié)盟關(guān)系（3）及時準確的信息支持供應(yīng)全過程（4）ECR要求整個商品移動過程要不斷增值（5）ECR為了提高供應(yīng)鏈整體的效果，要求建立共同的成果評價系統(tǒng)費用類型ECR帶來的節(jié)約商品的成本損耗降低，制造費用降低，包裝費用降低，更有效的材料采購營銷費用促銷費用低，產(chǎn)品導入失敗可能性減小銷售采購費現(xiàn)場和總部的費用降低，簡化了管理后勤費用更有效地利用了倉庫和卡車，跨月臺物流，倉庫空間要求降低管理費用減少了一般的辦事員和財務(wù)人員店鋪經(jīng)營費自動訂貨，單位面積的銷售額更高四、ECR的應(yīng)用效果五、ECR與QR的比較ECR主要以食品行業(yè)為對象，其主要目標是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率；而QR主要集中在服裝紡織行業(yè)，其主要目標是對客戶的需求做出快速響應(yīng)，并快速補貨。任務(wù)拓展以某超市為調(diào)查對象，完成如下任務(wù)：（1）收集該超市的主要經(jīng)營商品；（2）談?wù)勗摮械纳唐奉悇e管理和店鋪空間管理兩方面的做法。任務(wù)3.3：認知協(xié)同規(guī)劃、預測與補貨CPFR的形成一CPFR的概念二CPFR的類型三CPFR的實施四知識回顧：（1）什么是QR和ECR？（2）QR和ECR的比較？一、CPFR的形成一、CPFR的形成一、CPFR的形成事情正如SamWalton對RalphDrayer所說的：“我們的做事方式都太復雜了。事情應(yīng)該是這樣的：你自動給我送貨，我按月寄給你賬單，中間的談判和討價還價都應(yīng)該去掉?！睂殱嵟c沃爾瑪?shù)暮献?，改變了兩家企業(yè)的營運模式，實現(xiàn)了雙贏。據(jù)統(tǒng)計，在2004年，寶潔514億美元銷售額中的8%來自沃爾瑪；沃爾瑪2560億美元的銷售額，就有3.5%歸功于寶潔。與此同時，他們合作的四個理念，也演變成供應(yīng)鏈管理的標準。這四個理念可以用四個字母代表：C（Collaboration，協(xié)同），P（Planning，規(guī)劃），F(xiàn)（Forecasting，預測）和R（Replenishment，補充）。二、CPFR的概念1、北美行業(yè)間商業(yè)標準化委員會VICS的定義：

靈活運用因特網(wǎng)和EDI技術(shù)，大量減少供應(yīng)鏈間的成本，并大幅度提高對消費者服務(wù)水平的服務(wù)模型。二、CPFR的概念2、《國家標準術(shù)語》的定義：

CPFR（CollaborativePlanning，F(xiàn)orecastingandReplenishment），即“協(xié)同規(guī)劃、預測與補貨”，指的是：應(yīng)用一系列的信息處理技術(shù)和模型技術(shù)，提供覆蓋整個供應(yīng)鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商之間的計劃協(xié)調(diào)性，提高預測精度，最終達到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提高客戶滿意程度為目的的供應(yīng)鏈庫存管理策略。討論：CPFR四個字母的內(nèi)涵是什么？最本質(zhì)特點是什么？二、CPFR的概念3、CPFR的內(nèi)涵：

CPFR是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈管理技術(shù)，其最大優(yōu)勢就是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使銷售商和供應(yīng)商都能做好充分地準備，贏得主動。知識拓展：CPFR的實施效果

小吃食品生產(chǎn)業(yè)的巨人Nabisco與食品連鎖店Wegmans成功地實施了CPFR導航項目，精明的促銷使Wegmans的果仁小吃銷售在其它零售商下降9%的情況下增加了11%。通過戰(zhàn)略地共享需求數(shù)據(jù)以及在促銷和補貨中的緊密協(xié)作，Nabisco的供應(yīng)商（堅果種植商）銷售增加了40%，Nabisco也極大地增加了其在Wegmans中的份額；此外，Nabisco的倉庫補充率從93%增加到97%，而庫存卻下降了18%。

在實施CPFR之前，Eroski經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)漢高產(chǎn)品缺貨，特別是在促銷期間。1999年12月開始實施CPFR時，70%的銷售預測的平均誤差超過了50%，只有5%的銷售預測的誤差低于20%。實施CPFR僅4個月，70%的銷售預測的平均誤差低于20%，只有5%的銷售預測的誤差超過了50%。實施CPFR以后，顧客服務(wù)水平達到98%，平均庫存周轉(zhuǎn)時間卻縮短到了5天。而這一切都是在每個月有15-20種產(chǎn)品開展促銷活動的情況下實現(xiàn)的。

2000年4月，強生（Johnson&Johnson）和英國連鎖企業(yè)Superdrug開始為期3個月的CPFR試運行期后，Superdrug發(fā)現(xiàn)配送中心的庫存水平降低了13%，而產(chǎn)品的可獲得性卻增加了1.6%。

西爾斯（Sears）與米其林（Michelin）在2001年實施CPFR后也獲得了巨大的好處：西爾斯的現(xiàn)貨水平提高了4.3%，配送中心到店鋪的履約率提升了10.7%，而整體庫存水平則降低了25%。三、CPFR的類型類型應(yīng)用領(lǐng)域應(yīng)用行業(yè)零售活動合作經(jīng)常開展促銷活動的渠道或種類除實施每日低價策略外的所有行業(yè)配送中心補貨合作零售配送中心或分銷配送中心藥店、五金店和食雜店商店補貨合作為商店直接送貨或零售配送中心為商店送貨倉儲式商店、會員店合作分類計劃服裝和季節(jié)性商品百貨商店、專業(yè)零售店案例銜接：沃爾瑪與薩拉利的CPFR合作

沃爾瑪（Walmart）和薩拉利（SaraLeeBrandedApparel）公司的案例是沃爾瑪與供應(yīng)商共同成功的主要案例之一，與供貨商進行信息交換使雙方獲得了成功。

1、建立CPFR流程

兩家公司應(yīng)用CPFR主要有三個步驟，即：①制定銷售預測；②識別有關(guān)銷售預測的例外情況；③銷售預測例外情況的協(xié)作/解決問題。

2、對象范圍（實施階段）

為了實驗，雙方選定了23款女性內(nèi)衣品牌商品。其中，有5款是新產(chǎn)品，在小規(guī)模類型的門店配貨；剩下的款式在全部2400家連鎖店和除了小規(guī)模門店以外的門店配貨。

3、應(yīng)用技術(shù)

4、評價標準

兩家公司在合作中采用了以下評價標準：①庫存滿足率；②門店的庫存天數(shù)；③預測的精度；④銷售的機會損失。

5、投入的經(jīng)營資源

6、案例效果總結(jié)

經(jīng)過24周，成功地改善了下列指標：①庫存量：改善2%的店內(nèi)庫存；②每周持有庫存水準：改善14%店內(nèi)庫存水準；③更準確的預測：反映在庫存與銷售的改善上；④降低缺貨率：提升32%的銷售量，增加17%的商品周轉(zhuǎn)率。四、CPFR的實施案例銜接：漢高集團的CPFR應(yīng)用

Eroski以Consum品牌經(jīng)營著47個大賣場、800個超級市場和2000多個特許經(jīng)營超市，且與漢高已有很多業(yè)務(wù)往來。但是，由于傳統(tǒng)上的單打獨斗的運作方式，使得漢高的銷售預測中有50%的誤差，缺貨現(xiàn)象十分嚴重，而且在Eroski龐大的500家商店提供服務(wù)的中轉(zhuǎn)倉庫出貨經(jīng)常出錯。實際上，這給兩個企業(yè)都帶來了不利的影響。

針對這種情況，兩個企業(yè)決定實施CPFR。為此，雙方成立了一個小型的工作小組來開展工作。開始時，每周交換一次訂貨信息，每15天交換一次銷售預測，每4個月交換一次促銷計劃表。為了提高合作效率，雙方還開發(fā)了基于互聯(lián)網(wǎng)的工作平臺。

隨著CPFR合作實驗的進行，在1999-2000年度，平均錯誤從50%下降到5%；控制在20%的合理誤差率范圍內(nèi)的預測比率從20%上升到75%；其他方面也取得了滿意的效果，包括：98%的客戶滿意度、5天的供貨期、2%的缺貨率、大于85%的預測可靠性、98%的卡車滿載率，等等。

漢高集團與Eroski的CPFR實踐也并非一帆風順。一開始面對的困難就是如何建立CPFR的復雜工作模式，如何打破雙方保守的思維方式。其次是改變舊有的習慣，如何鼓勵數(shù)據(jù)的自由流動。通過采取一系列措施，逐步解決了這些問題，使得CPFR的實踐取得了預期的效果。四、CPFR的實施1、CPFR的實施原則：（1）合作伙伴框架結(jié)構(gòu)和運作過程以消費者為中心，面向價值鏈；（2）合作伙伴共同負責開發(fā)單一、共享的消費者需求預測系統(tǒng)，這個系統(tǒng)驅(qū)動整個價值鏈計劃；（3）合作伙伴均承諾共享預測，共擔風險。四、CPFR的實施2、CPFR的實施步驟：步驟1：確定前端協(xié)定步驟2：創(chuàng)建協(xié)同商務(wù)計劃步驟3：創(chuàng)建銷售預測步驟4：標識銷售預測中的異常情況步驟5：異常處理與協(xié)作步驟6：創(chuàng)建訂單預測步驟7：標識訂單預測的異常步驟8：異常處理與協(xié)作步驟9：生成訂單四、CPFR的實施3、CPFR的實施風險和障礙：思考：實施CPFR的風險與阻礙有哪些？CPFR等于將公司機密公諸于世；一方的改變會導致另一方的改變；……思考：CPFR實施過程中的這些風險和障礙，會對供應(yīng)鏈的運作造成哪些負面影響？應(yīng)該如何避免這些風險和障礙呢？四、CPFR的實施4、CPFR成功實施的關(guān)鍵要素：（1）慎重挑選合作伙伴。（2）明確CPFR模型運行的目標體系。（3）建立完善的CPFR運行機制。CPFR在理念上需要合作企業(yè)改變長期以來所遵循的企業(yè)之間是“輸——贏”關(guān)系的價值觀。CPFR要求合作企業(yè)之間建立完全公開的信息共享機制。CPFR模型要求建立以消費者為中心的跨組織整合系統(tǒng)。CPFR模型的成功運行還依賴于合作企業(yè)各個層級人員的承諾與堅持。任務(wù)拓展以某超市為調(diào)查對象，完成如下任務(wù)：（1）收集該超市的主要合作企業(yè)；（2）該超市與合作企業(yè)在哪些方面進行了協(xié)同化管理？取得了哪些成效？任務(wù)3.4：認知企業(yè)資源計劃ERP的形成一ERP的概念二ERP的功能模塊三ERP的特點四ERP的實施五知識回顧：（1）什么是CPFR？（2）CPFR成功實施的關(guān)鍵要素是什么？一、ERP的形成1、以客戶為中心的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略特點：（1）從組織形式上看，由按職能劃分的層級結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)的、可組合的彈性組織結(jié)構(gòu)。（2）從管理方式上看，由縱向的控制和優(yōu)化轉(zhuǎn)變?yōu)榘纯蛻粜枨笮纬稍鲋垫湹臋M向優(yōu)化。（3）從生產(chǎn)上看，由產(chǎn)品驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨篁?qū)動，客戶和供應(yīng)商被集成在增值鏈中，成為企業(yè)受控對象的一部分。（4）企業(yè)生產(chǎn)目標次序由“成本——質(zhì)量——交貨期”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖回浧凇|(zhì)量——成本”。一、ERP的形成2、ERP的發(fā)展：（1）MPR階段（2）MRPII階段（3）ERP階段知識拓展：ERP實施的成功企業(yè)

自ERP產(chǎn)生以來，越來越多的企業(yè)成功實施了ERP，其中不乏全球知名的企業(yè)，包括：美鋁公司（Alcoa）、德國巴斯夫公司（BASF）、第一資本金融公司（CapitalOneFinancialCorp.）、高露潔-棕欖公司（Colgate-Palmolive）、戴姆勒-克萊斯勒（DaimlerChrysler）、德爾蒙食品公司（DelMonteFoods）、美國道康寧公司（DowCorning）、聯(lián)邦快遞公司（FedEx）、家得寶公司（HomeDepot）、惠而浦公司（Whirlpool）。二、ERP的概念1、《國家標準術(shù)語》的定義：

ERP（EnterpriseResourcePlanning），即“企業(yè)資源計劃”，指的是：在MRPII的基礎(chǔ)上，通過前饋的物流和反饋的信息流、資金流，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動以及供應(yīng)商的資源整合在一起，體現(xiàn)完全按用戶需求進行經(jīng)營管理的一種全新的管理方法。二、ERP的概念2、ERP的內(nèi)涵：（1）體現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源進行管理的思想。（2）體現(xiàn)精益生產(chǎn)和敏捷制造的思想。（3）體現(xiàn)了集成管理思想。“精益生產(chǎn)（LeanProduction，LP）”思想，即：通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式。“敏捷制造（AgileManufacturing，AM）”思想，即：要提高企業(yè)對市場變化的快速反應(yīng)能力，滿足顧客的要求，除了充分利用企業(yè)內(nèi)部資源外，還可以充分利用其他企業(yè)乃至社會的資源來組織生產(chǎn)。這樣，企業(yè)可以用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。三、ERP的功能模塊某公司的ERP系統(tǒng)模塊組成

三、ERP的功能模塊1、會計核算2、財務(wù)管理3、生產(chǎn)控制管理4、物流管理5、采購管理6、分銷管理7、庫存控制8、人力資源管理三、ERP的功能模塊知識拓展：ERP的典型代表

全渠道營銷管理系統(tǒng)是電商企業(yè)在線上線下全渠道運營過程中不可或缺的一個管理軟件，主要模塊包括：線上訂單歸集與就近分單、物流與庫存管理、財務(wù)管理、用戶管理等。借助該系統(tǒng)，企業(yè)可以讓商品走最短路程，節(jié)約物流成本，并實現(xiàn)“產(chǎn)品+服務(wù)”一體化，提升用戶體驗，做到線上線下融合并充分一體化運營。同時，可以化解線上線下利益分配沖突的問題。四、ERP的特點1?計劃的一慣性和可行性2?數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性和共享性3?靈活的決策應(yīng)變性4?高度的模擬預測性五、ERP的實施1?ERP的實施步驟（1）建立實施策略（2）業(yè)務(wù)流程分析（3）設(shè)計解決方案（4）建立應(yīng)用系統(tǒng)（5）建立用戶文檔（6）系統(tǒng)切換（7）運行維護及改善案例銜接：福州某制造企業(yè)的ERP實踐五、ERP的實施2、ERP的實施要點（1）要從理解企業(yè)的