第六章(縮寫版)以卓越人力資源管理吸引人才-《超越競爭-醫(yī)院經(jīng)營管理案例啟示》

以卓越人力資源管理吸引人才——《超越競爭-醫(yī)院經(jīng)營管理案例啟示》編者按：醫(yī)院的核心競爭力之一是醫(yī)療技術(shù)，而人才是醫(yī)療技術(shù)的載體，一些醫(yī)院特別是新建醫(yī)院引進一個頂尖的學科帶頭人或技術(shù)團隊，便可快速填補技術(shù)空白，帶動起整個學科的發(fā)展，甚至逐步拉動數(shù)個相關(guān)學科和整個醫(yī)院的共同進步，成為醫(yī)院最為靚麗的一張名片。當今醫(yī)院在人才爭奪戰(zhàn)中是否能取勝是醫(yī)院成功的關(guān)鍵，因此，人力資源管理成為了醫(yī)院管理者最關(guān)注的問題之一。醫(yī)院作為醫(yī)生群體的組織和管理機構(gòu)，應(yīng)該首先明確自己的組織戰(zhàn)略目標，并以此為依據(jù)來規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略。梅奧診所是非營利性組織，它將組織戰(zhàn)略目標定位為成為行業(yè)內(nèi)最頂尖的醫(yī)療機構(gòu)之一，因此組織戰(zhàn)略目標決定了所招募的人才——這些醫(yī)生在梅奧診所工作不僅是為了追求個人收入，更多的是為了追尋和探索世界上最頂端的醫(yī)療技術(shù)，提供世界上最出色的醫(yī)療服務(wù)，從中獲得成就感。梅奧診所打造了一個全球頂尖的醫(yī)學團隊除了雄厚的資金外，讓很多社會資本辦醫(yī)者引以為傲的就是其擁有所謂的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，其中就包括規(guī)范的人力資源管理體系。但為何大部分社會資本辦醫(yī)者仍然難以解決人才缺乏的辦醫(yī)困局？又怎樣才能突破這一關(guān)鍵瓶頸？為深入研究如何吸引人才，留住人才，充分發(fā)揮人才的潛力，本章精選了綜合實力排名世界前列的美國梅奧診所作為案例，全方位展示在醫(yī)療行業(yè)中一個多世紀以來被證明是最為卓越的人力資源管理體系之一。梅奧診所（MagoClinic）從一家私人診所起步直至今天成為全世界醫(yī)學殿堂，最大的奧秘就是能夠源源不斷吸引到全世界最優(yōu)秀的醫(yī)生加盟，而且其發(fā)展到后期還成立了醫(yī)學院，自身也能培養(yǎng)出優(yōu)秀的醫(yī)學人才。這個成績的取得歸功于其卓越的人力資源管理水平。梅奧診所是非營利性醫(yī)院，總體員工薪酬水平在同類醫(yī)院中不占優(yōu)勢，但它卻依靠著獨特的魅力吸引著全世界各地的頂級醫(yī)生。梅奧診所的人力資源戰(zhàn)略從醫(yī)院要成為行業(yè)內(nèi)頂尖的醫(yī)療機構(gòu)的總體目標出發(fā)，明確醫(yī)院需要招聘到最優(yōu)秀的醫(yī)生。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求，優(yōu)秀的醫(yī)生基本上都已經(jīng)解決了安全需要以下的低級需求，甚至也已經(jīng)實現(xiàn)了尊重需求，轉(zhuǎn)而追求自我實現(xiàn)需求，這些優(yōu)秀醫(yī)生不是為了追求個人利益而工作，更多的是為了追尋和探索世界上最尖端的醫(yī)療技術(shù)和實踐世界上最出色的醫(yī)療服務(wù)，并且成功治愈一個個患者取得自我實現(xiàn)的成就感。換句話說，梅奧診所的醫(yī)生的成就感來源于領(lǐng)導的認可、患者的滿意以及個人價值的提升。而梅奧診所可以為醫(yī)生們提供自我實現(xiàn)的舞臺和機會，可以讓醫(yī)生們的潛力得到最大的發(fā)揮，價值得到最大的實現(xiàn)和提升。“梅奧診所堅持的價值觀為優(yōu)秀醫(yī)生的自我實現(xiàn)奠定了關(guān)鍵基礎(chǔ)。”梅奧診所的價值觀簡單表述是通過醫(yī)教研全面發(fā)展為每個患者提供最佳的醫(yī)療服務(wù)。通過醫(yī)教研的全面發(fā)展且達到全球領(lǐng)先水平，梅奧診所的醫(yī)生們有能力為患者提供最佳的醫(yī)療服務(wù)；通過堅持核心價值觀，梅奧診所的醫(yī)生們愿意為患者提供最佳的醫(yī)療服務(wù)。更重要的是，梅奧診所從招聘時就嚴格把守價值觀標準，只招募符合它的價值觀的醫(yī)生。這就保證進入梅奧診所的醫(yī)生能在為患者奉獻的過程中得到滿足，獲得成就感?！懊穵W診所在價值觀指導下的制度全力服務(wù)于醫(yī)生的自我實現(xiàn)?！泵穵W診所從價值觀出發(fā)，注重團隊學習和員工培訓以提升醫(yī)生的能力，堅持團隊緊密合作和達成醫(yī)患間互相信任以提供最佳醫(yī)療服務(wù)，實行純薪金制保障醫(yī)生在診療時目的純正，等等。這些制度或規(guī)范歸根結(jié)底都是為了實現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提升、最佳醫(yī)療服務(wù)的提供和使醫(yī)生獲得成就感這些終極目標?！搬t(yī)療的本質(zhì)是珍惜生命，救死扶傷?！逼鋵嵸|(zhì)是一種助人的事業(yè)，而不僅僅是一份職業(yè)或者商業(yè)買賣。一些頂尖醫(yī)學團隊，倘若與那些沒有共同價值觀、僅僅追求經(jīng)濟效益的社會資本結(jié)合在一起，最終大多會分道揚鑣。從人性假設(shè)看梅奧診所的人力資源管理特性管理學中的人性假設(shè)，是指對人的本質(zhì)的認識，主要有經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人、復(fù)雜人，這是建立科學管理理論的基礎(chǔ)。個體的人是構(gòu)成組織的核心要素，人是影響管理績效的決定性因素。管理的本質(zhì)在于通過對人性的正確認識而采取適宜的組織行為以提高組織績效?，F(xiàn)代人力資源管理發(fā)展至今，已有完整體系，從技術(shù)層面來說，一般企業(yè)都能掌握，這也是很多大型企業(yè)本身的優(yōu)勢。因此，現(xiàn)代企業(yè)并非不知道重視人的作用，并非不懂得“以人為本”的理念，也并非不知道傳統(tǒng)人事管理和人力資源管理的區(qū)別。從梅奧診所的案例可以看出，梅奧診所的人力資源管理與一般企業(yè)的人力資源管理真正不同在于對人性的假設(shè)，以及對這種符合醫(yī)療本質(zhì)的人性假設(shè)的堅持。梅奧診所對人性的第一種假設(shè)是自我實現(xiàn)人，即應(yīng)該創(chuàng)造條件和氛圍讓人發(fā)揮最大的潛力。正是由于梅奧診所樹立和堅持著正確的人性觀，極度重視人的作用，所以，一方面深知每個員工都可能對梅奧診所的百年品牌產(chǎn)生影響，因此才會如此通過復(fù)雜嚴格的招聘流程，絕不妥協(xié)或降低標準，一定要招到那些為事業(yè)而來而不只是為工作而來的員工，努力尋找那些本來就符合梅奧診所價值觀、具備才能和成長潛力的合適員工；另一方面，人才招進來之后，梅奧診所致力于為人才提供穩(wěn)定的職業(yè)生涯保障，絕不輕易辭退員工，努力在每個員工的貢獻和診所需要之間建立起良好的契合點。即便是院區(qū)調(diào)整，也想方設(shè)法為員工找到合適的崗位。當員工缺乏崗位所需的技能時，梅奧診所會幫員工在診所中找到一個更合適的職位，而不是直接淘汰，因為每個員工都代表著數(shù)千美元的招聘和培訓成本，已經(jīng)感覺自己很好地融入了梅奧文化的員工們，就是在診所其他更有前途的崗位上再次投資的資源。診所內(nèi)的其他員工因此獲得更大的安全感，并且始終感覺他們自己是診所的一分子，會被尊重，而不是被拋棄。這解釋了梅奧診所較低的員工離職率以及有大量員工選擇在梅奧診所發(fā)展的原因。另一個重要的對人的假設(shè)是“職業(yè)生涯”假定，即梅奧診所管理層假定員工們在整個職業(yè)生涯中都會留在梅奧診所。這個假設(shè)的重大意義在于，梅奧診所會投入大量的時間、人力和財力，用來遴選和發(fā)展員工，當然不是所有人都會一直留在梅奧診所，但是這種假定占了上風并影響到了員工投資的總體方式。這種“職業(yè)生涯”假定很重要且不尋常。相比之下，許多企業(yè)將員工的高離職率視為理所應(yīng)當，并且對在不久后離開的員工不予以投入——形成人力資源管理的“失敗循環(huán)”：對員工投入不足會導致員工無法為在工作中做出良好表現(xiàn)做好準備，員工們接下來便會離職或被解雇，而服務(wù)質(zhì)量和顧客回頭率會由于員工缺乏經(jīng)驗和準備不足受到損害，收入會因此下降，繼而就會更進一步削減本可以為員工投入的資源。梅奧診所卻是一種“成功循環(huán)”的投入，做了實質(zhì)性的前期投入，提高發(fā)現(xiàn)適合其文化和價值觀并打算長久待在梅奧診所以取得成功的員工的概率。醫(yī)院和患者都從這種為其提供經(jīng)驗的長期忠誠員工的身上獲益?？梢哉f，梅奧診所這種對人的假設(shè)是基于對梅奧診所自身的自信，是一種理論自信（價值觀和戰(zhàn)略）、制度自信（組織結(jié)構(gòu)和制度體系）和道路自信（醫(yī)療服務(wù)模式與行為規(guī)范），同時也是對人的一種預(yù)先的肯定和信任。營造精神家園充分釋放頂尖醫(yī)學人才的價值內(nèi)驅(qū)力醫(yī)療的本質(zhì)是珍惜生命，救死扶傷，為患者提供最佳治療，維護或提高患者生命健康質(zhì)量，其實質(zhì)是一種助人的事業(yè)，而不僅僅是一份職業(yè)或者商業(yè)買賣。特別是一些帶著追求醫(yī)療本質(zhì)的頂尖醫(yī)學團隊，倘若與那些沒有共同價值觀、僅僅追求財務(wù)表現(xiàn)的社會資本結(jié)合在一起，最終大多會分道揚鑣。在醫(yī)院管理中導入現(xiàn)代企業(yè)管理體系以提高運營效率無可厚非，但如果試圖忽視醫(yī)療行業(yè)的特殊性，違背醫(yī)療本質(zhì)，完全按照企業(yè)管理模式來運作，是難以長久的。例如，同樣是院士帶領(lǐng)團隊南下建院，朱曉東團隊與王忠誠團隊的結(jié)局卻迥然不同，發(fā)人深省。古往今來真正有成就的名醫(yī)大多數(shù)都有一顆悲天憫人之心，致力于用醫(yī)學知識和技能為患者解除病痛。高級醫(yī)學人才本質(zhì)上是高級知識分子，攻克醫(yī)學難題，解除病患的痛苦是他們最好的精神食糧。對高水平醫(yī)療服務(wù)的要求和對臨床醫(yī)學的精益求精，以及對患者深深的同情，對醫(yī)學事業(yè)的孜孜追求，是優(yōu)秀醫(yī)學人才本身就具備的價值內(nèi)驅(qū)力和最純粹的理想，并不需要外部的提醒、培訓和價值灌輸。然而由于種種原因，這種純粹的想法受到諸多干擾，如現(xiàn)行的扭曲的醫(yī)療體制、不合理的人才評價體系、糟糕的醫(yī)患關(guān)系、經(jīng)濟創(chuàng)收壓力等等，對醫(yī)學人才產(chǎn)生了嚴重的束縛，難以真正釋放頂尖醫(yī)療人才的全部能量。因此，要成為頂尖醫(yī)院就必須大力吸引這些具有“理想主義”色彩的“大醫(yī)”，吸引這些“大醫(yī)”最重要的因素不是經(jīng)濟利益，而是樹立與“大醫(yī)們”一致的價值觀，為其提供能實現(xiàn)理想的平臺。也就是旗幟鮮明地給廣大希望回歸醫(yī)療本質(zhì)的高水平的醫(yī)療人才提供“回歸精神家園”的理想去處。卓越的醫(yī)院人力資源管理的前提應(yīng)該是醫(yī)院的使命與人才的價值觀是一致的，醫(yī)院管理就是保障這種價值內(nèi)驅(qū)力得到充分的發(fā)揮和釋放，成為驅(qū)動整個醫(yī)院不斷前進和追求卓越的原動力。僅僅追逐經(jīng)濟利益是難以成為最優(yōu)秀的醫(yī)院，薪酬福利等保健因素只是醫(yī)院人力資源管理的基礎(chǔ)，而營造基于醫(yī)療本質(zhì)的精神家園，才是醫(yī)院卓越的人力資源管理的最高境界。以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的人力資源戰(zhàn)略著名心理學、社會學家馬斯洛將人的需求分為五個層次，從低級到高級依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。其中醫(yī)生的“生理需要”基本能得到滿足，也與工作相關(guān)度弱，醫(yī)生的“社交需要”的需求強度對在不同機構(gòu)工作相關(guān)性不強。但我們發(fā)現(xiàn)：不同機構(gòu)醫(yī)生對“安全需要”“尊重需要”和“自我實現(xiàn)需要”重要性排序不同，有很強的相關(guān)性。因此，“安全需要”“尊重需要”和“自我實現(xiàn)需要”，成為了激勵醫(yī)生的三類“痛點”，且不同醫(yī)院激勵抓住的主要“痛點”也不一樣。比如一些頂級醫(yī)院學科帶頭人，他們是最優(yōu)秀的醫(yī)生，在專業(yè)領(lǐng)域上有取得成就的強烈動機，為此他們經(jīng)常會執(zhí)著于提供超越患者期待的醫(yī)療服務(wù)以及傳承、革新醫(yī)療技術(shù)，因此激勵這些醫(yī)生的“痛點”就是“自我實現(xiàn)需要”。醫(yī)院作為醫(yī)生群體的組織和管理機構(gòu)，應(yīng)該首先明確自己的組織戰(zhàn)略目標，并以此為依據(jù)來規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，也就是根據(jù)組織目標明確需求的醫(yī)生層次，再分析激勵這些醫(yī)生最合適的“痛點”，最后確定管理制度和激勵體系，以引進人才、留住人才，發(fā)揮工作主觀能動性。對于“安全需要”痛點，醫(yī)院應(yīng)當提供一定的經(jīng)濟保障作為基礎(chǔ)，在獲取安全感的前提下采取獎懲結(jié)合的方式來進行管理，制定相對高的薪酬體系，讓醫(yī)生從正當途徑獲得體面的報酬，從而引導他們多