【國美財務共享服務中心運營現狀及優(yōu)化探析案例報告19000字（論文）】

國美財務共享服務中心運營現狀及優(yōu)化分析案例報告近幾年，隨著我國市場經濟發(fā)展和全球化不斷深入推進以及大數據時代的來臨，企業(yè)間的市場競爭愈加激烈，越來越多的中國企業(yè)開始在世界各地拓寬和擴大自己的市場和業(yè)務范圍，設立自己的分支機構。但隨著分支機構規(guī)模的增加和擴大，分支機構地點分散、財務人員的增加、運營成本的提升，這一系列情況也從一定程度上加劇了企業(yè)財務管理工作的復雜程度和難度，傳統(tǒng)的財務管理模式已無法適用于目前企業(yè)的需求。所以，國內一些大型企業(yè)根據自身的情況由傳統(tǒng)財務管理開始向財務共享服務進行轉型，通過建立財務共享服務中心可以將企業(yè)分散于各分支機構的工作整理到一起，依托于高度共享的信息系統(tǒng)，通過梳理流程，將財務業(yè)務操作流程標準化處理，以達到提升財務人員處理流程的效率、降低企業(yè)的運營成本、增強企業(yè)的組織結構。但由于財務共享在我國的發(fā)展還不夠成熟，不少企業(yè)在運營方面會出現諸多問題，因此在運營管理時還需要進一步的完善。本文選取國美財務共享服務中心作為研究對象，探究其財務共享服務中心的優(yōu)化問題。首先，從國內外的研究發(fā)展現狀入手進行了分析與整理，明確了相關的理論和概念；其次，對國美財務共享服務中心的發(fā)展歷程、組織架構、運營流程等進行了分析；然后，提出運營管理過程中所有可能存在的一些問題并依據實際情況對其進行全面分析；最后，針對這些問題提出相應的解決策略和優(yōu)化建議。希望通過對國美財務共享運營現狀的分析及優(yōu)化方案的設計，使國美財務共享服務中心的服務模式更加完善，同時也能為其他正在建設財務共享服務中心的企業(yè)提供一定的參考意義。關鍵詞：財務共享服務中心，運營管理，優(yōu)化研究目錄TOC\o"1-3"\h\u311921緒論 1136711.1研究背景和研究意義 1112181.1.1研究背景 182501.1.2研究意義 18271.2國內外文獻研究綜述 210241.2.1財務共享服務相關概念的界定 212871.2.2財務共享服務的關鍵因素和實施 3137881.2.3財務共享服務中心的優(yōu)勢 435301.2.4財務共享服務中心的優(yōu)化研究 4297401.2.5文獻述評 5118311.3研究方法、內容與框架 5208501.3.1研究方法 5268451.3.2研究內容與框架 5326931.4本文的創(chuàng)新點 7170452相關概念與理論基礎 9183472.1相關概念 9254602.1.1財務共享服務中心的概念 947142.1.2財務共享服務中心的優(yōu)勢 9133792.1.3財務共享服務中心的特點 9249522.2相關理論基礎 1012282.2.1經濟規(guī)模理論 10123922.2.2流程再造和流程管理優(yōu)化理論 10270052.2.3組織結構扁平化理論 10216163國美財務共享服務中心現狀分析 12131043.1案例背景 12208883.2國美財務共享服務中心的發(fā)展歷程 1367703.3國美財務共享服務中心的組織架構 14156343.4國美財務共享服務中心的運營流程 1457534國美財務共享服務中心運行中存在的問題 17248634.1市場戰(zhàn)略與財務共享服務戰(zhàn)略結合不夠嚴密 17277884.2部分財務信息系統(tǒng)功能較為落后 20308104.3財務人員管理不善 20148804.3.1人員短缺且職業(yè)規(guī)劃不明確 20140614.3.2員工抵觸問題 21258834.4關鍵流程不健全，存在不足 21276465國美財務共享服務中心優(yōu)化建議 23259815.1提高財務共享服務中心與市場戰(zhàn)略的融合度 23182385.2對財務信息系統(tǒng)進行優(yōu)化升級 2433805.3加強對財務人員的培訓及指導 24142915.3.1加強人員培訓，提升財務人員綜合素質 24183995.3.2加強文化與人文管理 2460665.4進一步優(yōu)化改進關鍵流程 25228516研究結論及展望 26119396.1研究結論 2663306.2研究不足與展望 2612929參考文獻 281緒論1.1研究背景和研究意義1.1.1研究背景近幾年，隨著世界經濟發(fā)展和全球化的不斷推進以及大數據時代的到來，企業(yè)在經營過程遇到的競爭和挑戰(zhàn)愈加激烈，所有企業(yè)可能面臨著隨時被淘汰的風險。很多企業(yè)為了擴大自己業(yè)務范圍開始在世界各地設立自己的分支機構，但隨著分支機構的增加許多問題也浮出水面，其中就包括財務工作變得更加復雜和難以管控，各分支機構的財務標準流程很難統(tǒng)一起來。企業(yè)分支機構的增加不僅造成了企業(yè)的運營成本的增加，也使得各分支機構之間、分支機構與企業(yè)總部之間的協(xié)調難度逐漸增加，影響企業(yè)的發(fā)展。上述問題表明，傳統(tǒng)財務會計模式已逐漸無法滿足現代化大型企業(yè)財務管理的需求，并且隨著近幾年互聯網和數字技術的廣泛普和應用，更是在我國掀起了一輪建設財務共享平臺的浪潮，我國越來越多的大型企業(yè)集團也開始向這種新型財務管理模式進行轉型。而且企業(yè)對財務共享中心的建設熱情還會繼續(xù)持久高漲，就是由于財務共享服務中心能夠把各個分支機構的財務標準流程規(guī)范化、統(tǒng)一化，既能滿足企業(yè)的經營管理要求，又有利于提升其財務的工作效率、激發(fā)分支機構的積極性，讓其投入更多的精力服務于前端客戶。但是，由于我國相較國外而言研究起步較晚，我國企業(yè)在構建和實施過程中也面臨著一系列的挑戰(zhàn)，這些問題很可能對企業(yè)財務共享服務中心的運營產生很大的影響。在這種情況下,我國大型企業(yè)需要對如何優(yōu)化財務共享服務中心進行認真的思考。1.1.2研究意義（1）理論意義。隨著近年來我國市場經濟和信息技術的不斷進步和發(fā)展，我國大型企業(yè)的財務共享服務中心建設正處于迅速形成和發(fā)展的時期，但由于目前財務共享服務這一嶄新的經營管理模式在我國的發(fā)展尚淺，所以在實施和運行中仍然存在著許多問題。相比于西方發(fā)達國家，我國國情、企業(yè)的定位及其自身特點都有很大的不同，所以應當結合各個方面對其進行更為深入的優(yōu)化研究。故希望通過本文的案例研究，對國美集團財務共享服務中心運營管理現狀作為切入點進行深入研究，找出存在的不足之處加以分析，提出具有針對性的優(yōu)化設計方案，從而豐富我國對于財務共享服務管理模式的理論研究。（2）現實意義。本文選擇國美集團作為研究企業(yè)，一方面是因為國美集團作為全國大型的家電零售連鎖企業(yè)，其財務轉型創(chuàng)新和升級比較具有代表性，有著顯著的示范性及參考價值。另一方面，雖然國美集團實行財務共享中心模式較早，但依然存在有待完善的地方。希望根據對國美財務共享服務中心的建設及管理狀況進行分析，綜合利用相關理論，總結其經驗，分析其存在的不足之處并提出較為合理的優(yōu)化措施，為其他正在建設財務共享服務中心的企業(yè)提供一定的參考與借鑒。1.2國內外文獻研究綜述1.2.1財務共享服務相關概念的界定RobertGunn等人（1993）是第一個提出財務共享服務理論的學者。他們認為這是一種新的組織管理模式，不僅能實現對企業(yè)目前的管理方式進行革新，還能使企業(yè)在國際市場競爭中取得優(yōu)勢[1]。在提出相關理念之后，Moller（1997）引申出一個新的專業(yè)詞語，即“共享服務中心”。他表示共享服務中心是由獨立的業(yè)務部門建立起來的，來為企業(yè)分支機構提供統(tǒng)一的財務信息技術支持，不僅能夠降低財務、人力成本，還能加強各分支財務部門的管理[2]。BarbaraQuinn（1998）在共享服務理念及核心研究的基礎上，開始全方位的研究該理論，他的看法是不論從理論方面還是從實踐方面思考財務共享服務中心，都可以將其定義為一種新的商業(yè)運作模式，這種新的模式提倡以顧客為中心，并為顧客提供有償的服務，他對于該理論的提出也使其進一步明確了框架[3]。BryanBergeron（2004）充分闡明，共享服務的主要目的是將一個傳統(tǒng)企業(yè)中普遍存在著比較多且可能具有一定重復性的各種類型的業(yè)務管理工作都進行了一種標準化的綜合處理,并有效地將其整合到一起,希望將來能夠大大提高企業(yè)的業(yè)務工作效率[4]。LoanPetrisor（2016）提出了財務共享服務的內容主要有：資金流入、流出管理以及綜合風險管理[5]。何瑛（2010）在對國外有關共享服務中心的相關資料進行分析和整合后,通過對國內體制與市場經濟環(huán)境的結合,對財務共享服務中心重新下了定義,她認為財務共享中心是一個獨立的業(yè)務部門，用于集中處理企業(yè)大量重復的、單一的業(yè)務數據，其他業(yè)務部門由財務共享服務中心進行統(tǒng)一管理，不需要另外設立與之具有同等功能的部門[6]。童瑤（2012）提出財務共享服務中心的產生可以擴大企業(yè)的規(guī)模，并且可以促進企業(yè)實現并購進程[7]。同年，在張慶龍、田春紅（2012）的觀點中，指出財務共享服務中心是根據市場化運作的形式，為客戶和企業(yè)提供各類業(yè)務辦公和處理服務。服務單位是將客戶和企業(yè)的賬務工作集中起來，然后進行獨立處理[8]。在提出相關概念之后李希清（2016）提出，財務共享服務中心這一新型財管模式可以將其運用于大型跨國企業(yè)[9]。陳靜（2018）認為財務共享服務中心的重要意義主要在因為：它可以提升企業(yè)財務數據質量、提高企業(yè)全業(yè)務處理效率并加速企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現[10]。莫祖欽（2019）的觀點是財務共享服務中心的首要著眼點在于如何通過數據驅動技術解決企業(yè)在財務工作中出現的財務數據不夠公開和透明的問題[11]。周敏（2020）認為財務共享服務的主要關注點在于如何利用數據的整合、反饋與分析，為企業(yè)的內外部客戶提供更加優(yōu)質的、專業(yè)化的服務[12]。1.2.2財務共享服務的關鍵因素和實施在對于財務共享服務的構建過程中，有許多的關鍵性因素都是需要進行精準把控的。Grant和Delvin（1999）通過對案例研究結果進行剖析,得出人員的培養(yǎng)、企業(yè)文化的建立、流程的優(yōu)化、信息系統(tǒng)的創(chuàng)新及企業(yè)愿景,是成功建立財務共享服務中心的關鍵因素[13]。Martin（2011）通過對企業(yè)財務共享平臺的問卷調查得出，辦公地點的選擇、企業(yè)管理人員的重視程度、企業(yè)近些年的整體經濟發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、服務質量、信息化程度、流程管理一體化等都是影響企業(yè)財務共享服務中心構建的關鍵因素[14]。R.C.Regina（2014）提出財務共享服務中心是介于企業(yè)業(yè)務部門和共享服務的一個流程再造的過程[15]。PhilippRichter（2017）提出觀點，盡管目前財務共享服務的研究成果十分充足，但對于其在運行中產生的系統(tǒng)風險研究還不夠全面，因此應增加對降低運行風險的相關保障措施研究[16]。張瑞君、陳虎和張永冀（2010）通過深度研究中興通訊的財務共享服務模式，認為成功實施財務共享服務的因素有以下幾點：財務組織架構、核心業(yè)務流程的管理、高度集成的財務信息系統(tǒng)及合理的績效考核體系[17]。何瑛和周訪（2013）認為對財務共享服務成效的影響程度的關鍵因素依次為：戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、流程管理、組織管理[18]。王智平（2017）提出，準確的戰(zhàn)略目標定位及可行性強的實施方案設計是建立財務共享服務中心的關鍵作用[19]。張敏（2018）基于對中興通訊財務共享服務的研究，認為財務部門共享化、業(yè)務流程信息化、財務制度標準化、員工激勵制度一致性及信息平臺的不斷升級對財務共享服務實施效果具有重要作用[20]。陳翼（2018）認為財務共享服務應將企業(yè)各分支機構的績效考核指標標準化、統(tǒng)一化，并充分結合企業(yè)目標與員工目標[21]。朱衛(wèi)東和李守柱（2018）認為企業(yè)的財務戰(zhàn)略是實施財務共享服務需考慮的首要因素，其決定了財務共享服務實施的目標和方向[22]。喬橋（2019）分析了企業(yè)實施財務共享服務過程中尚需完善的風險防控措施：健全組織機構、加強人員培訓、搭建統(tǒng)一系統(tǒng)、規(guī)范業(yè)務流程[23]。1.2.3財務共享服務中心的優(yōu)勢關于財務共享服務的應用優(yōu)勢，Donna等（1996）明確指出，通過共享服務模式能夠讓管理者輕松地脫身于日常各種繁瑣的工作和事務，把精力用在處理核心競爭力的問題上，增加了業(yè)務處理的敏捷性[24]。Schulman（1999）對財務共享中心帶來的優(yōu)勢進行了研究，認為財務共享中心就是將各個分子公司數據集中到一個獨立部門進行處理，精簡了工作流程的同時也降低了企業(yè)的運營成本，有利于公司的可持續(xù)發(fā)展[25]。Denburgh（2013）表示財務共享可以更好的將人員進行重組，做到人盡其才。對財務人員進行不斷的提拔可以促進企業(yè)實現價值增長，滿足企業(yè)的發(fā)展要求[26]。張瑞君、陳虎、胡耀光（2008）等指出，財務共享服務更適用于組織架構復雜繁瑣的企業(yè)，對大型企業(yè)的管理而言是一種新型的方式。其作用不僅可以降低運營成本，優(yōu)化組織架構，更在于化解大型企業(yè)的管理方面的困擾[27]。李雪嬌（2017）指出財務共享服務中心的優(yōu)勢在于，它可以提高財務管理水平、減少運營成本、提升企業(yè)競爭力[28]。陳善（2019）認為財務共享中心通過業(yè)務集中化處理，可以減少人員配置數量，降低運營成本，根據標準化流程可以快速收集到數據信息[29]。余水英（2020）表示構建財務共享服務中心有利于提高企業(yè)管理水平、增強企業(yè)核心競爭力[30]。1.2.4財務共享服務中心的優(yōu)化研究關于財務共享中心運行優(yōu)化的問題，ChristauskasC（2012）對中小企業(yè)展開了財務共享中心方面研究，提出了在建立財務共享的同時，更要警惕應用信息系統(tǒng)可能會帶來的風險問題[31]。OwensAndrew（2013）的觀點是在FSSC帶來企業(yè)增值的同時，還要注意其出現的問題，對業(yè)務流程不斷進行改造升級，進一步完善FSSC從而給企業(yè)帶來更大增值[32]。同年，ACCAReport（2013）指出，財務共享服務利用信息技術手段，開始傾向于虛擬化和服務外包化,完成企業(yè)價值最大化的宗旨[33]。Cecil（2014）認為企業(yè)需要在更大程度上優(yōu)化共享中心的作業(yè)流程，定時財務人員進行相關培訓，同時按照一定時期進行績效評估[34]。Li（2016）認為，財務共享服務中心的優(yōu)化要以規(guī)范簡潔的流程、信息自動化和持續(xù)不斷的革新作為核心[35]。結合我國目前企業(yè)財務共享的實踐，我國學者針對財務共享服務中心的運行優(yōu)化和改進方法做出了一些研究。張永紅、秦雪霞（2013）提出，由于財務共享服務中心的建立對員工帶來了一定的影響，管理者應予以重視，更加關注員工的職業(yè)發(fā)展[36]。李聞一（2017）等人提出可以通過利用服務質量評價指標，來提高財務共享的服務水平，同時也需要優(yōu)化財務共享服務中心和客戶之間的交流[37]。陸珂（2018）認為建立財務共享服務中心后，企業(yè)原有的財務人員可以向三個方向進行轉型:戰(zhàn)略財務—財務管理、共享財務—財務會計和業(yè)務財務—管理會計[38]。范志英（2019）以TCL集團為研究對象，提出可以通過利用“大智移云”這一技術手段從而使財務共享有一個創(chuàng)新層性的提升[39]。鄧單月（2020）認為在大數據時代,如果可以將財務共享服務模式和管理會計信息化相融合，將有利于財務共享服務中心的發(fā)展和提升[40]。1.2.5文獻述評總結以上觀點，可以發(fā)現,對于財務共享國外學者的研究時間要領先于我國,并且已經相對成熟。而我國由于起步較晚,雖然對相關理論、實施情況、發(fā)展模式、績效管理、優(yōu)化方案等方面有了研究，但從時間方面來看，都是近幾年才開始的研究，相對于國外已較為成熟的研究體系，我國對于財務共享服務中心的研究還不是很全面。盡管最近幾年我國來對財務共享服務的優(yōu)化研究已經引起了關注，但大多都是一些零散的優(yōu)化建議，并沒有形成系統(tǒng)的優(yōu)化對策，對于財務共享中心如何實施、實施中可能存在的問題及優(yōu)化方案我國學者還需要進一步的研究。1.3研究方法、內容與框架1.3.1研究方法本文主要采用的研究方法主要為：（1）文獻分析法。本文通過對最近幾年國內外關于財務共享服務中心的相關文獻進行梳理和分析，了解了財務共享中心的有關理論知識,為后文的案例分析打下了堅實的基礎。（2）案例研究法。本文將國美財務共享服務中心作為案例研究對象，對其財務運營現狀進行了深入分析，發(fā)現國美財務共享服務中心在其運營過程中可能存在的一些問題，針對性的提出相應的解決方案。1.3.2研究內容與框架本文共分為六個部分，每部分內容如下：第一部分為緒論，主要介紹了研究背景、研究意義，國內外文獻研究綜述，本文采用的研究方法內容以及研究框架。第二部分為財務共享服務中心相關概念與理論基礎。介紹了財務共享服務中心的概念、優(yōu)勢和特點；闡述了財務共享服務中心的相關理論基礎，包括經濟規(guī)模理論、流程再造和流程管理優(yōu)化理論、組織結構扁平化理論。第三部分為國美財務共享服務中心現狀分析。主要介紹了案例背景以及國美財務共享服務中心發(fā)展歷程、組織架構、運營流程。第四部分為國美財務共享服務中心運行中存在的問題。對國美集團進行財務分析，提出國美財務共享服務中心存在的問題，并對問題詳細剖析。第五部分為國美財務共享服務中心的優(yōu)化方案。針對第四部分提出的問題，本節(jié)內容總結了對應的解決措施，為如果實現財務共享服務中心的優(yōu)化提出建議。第六部分為研究結論與展望。主要是對本文進行總結，并指出不足指出。本文研究結構框架如圖1-1所示：緒論緒論國美財務共享服務中心現狀分析研究背景和意義國內外文獻研究綜述研究方法、內容與框架創(chuàng)新點相關概念與理論基礎財務共享服務中心優(yōu)化建議運營流程案例背景發(fā)展歷程組織架構財務共享服務中心運行中存在的問題研究結論與展望相關概念相關理論基礎提高財務共享服務中心與市場戰(zhàn)略的融合度進一步優(yōu)化改進關鍵流程對財務信息系統(tǒng)進行優(yōu)化升級關鍵流程不健全，存在不足市場戰(zhàn)略與財務共享服務戰(zhàn)略結合不夠嚴密部分財務信息系統(tǒng)功能較為落后財務人員管理不善加強對財務人員的培訓及指導圖1-1研究結構框架1.4本文的創(chuàng)新點我國目前對于財務共享服務體系的研究還處于較為落后的階段，國內研究內容大多在如何構建財務共享服務中心層面，而對于財務共享服務中心實施中可能存在的問題及優(yōu)化方案研究很少，本文認為有必要將企業(yè)財務共享服務體系的實施運行與優(yōu)化相結合。因此以研究內容作為創(chuàng)新點，針對國美財務共享服務中心的構建與運行進行綜合分析，對存在的不足提出針對性的優(yōu)化方案。同時可以為其他同類型企業(yè)建立財務共享服務中心時提供一定的參考價值。2相關概念與理論基礎2.1相關概念2.1.1財務共享服務中心的概念財務共享服務中心是財務共享模式服務在實際作業(yè)中的直接應用,其主要針對于大規(guī)模性企業(yè)進行服務,和傳統(tǒng)的財務模式不同,它是一個相對獨立的組織機構?？梢园哑髽I(yè)的各個財務業(yè)務匯總到一個平臺,分區(qū)域集中處理,規(guī)范業(yè)務流程,減少大量重復性質的工作,從而達到提升工作效率,降低企業(yè)運營成本的目的。目前，我國企業(yè)集團財務共享服務中心最常見的業(yè)務單元通常是與企業(yè)日常業(yè)務處理相關的流程，這些流程重復程度高、業(yè)務量大且標準化程度高。2.1.2財務共享服務中心的優(yōu)勢（1）降低運營成本。財務共享服務中心的實施,可以將各分支機構的工作集中到一起進行解決,改變以往隨著業(yè)務的擴張相同的財務機構和人員需要隨之增加的現象,合理進行人員配置,降低企業(yè)的運營成本。（2）提升服務水平和效率。財務共享服務中心利用互聯網技術重新改造了業(yè)務運作流程，使其變得規(guī)范化、統(tǒng)一化、細致化。同時，在業(yè)務處理過程中，財務人員可以進行線上信息申報，減少因溝通而增加的時間。財務共享服務中心的實施很大程度上改善了企業(yè)的工作效率，在高效快速處理業(yè)務的同時，也提升了員工的服務水平和工作質量。（3）便于總部加強管控。財務共享服務中心將之前由各分支機構自行處理業(yè)務的情況轉變?yōu)橛善溥M行統(tǒng)一處理,有效的解決了各分支機構因制度不統(tǒng)一、弱化總部管控的問題，公司總部能夠更全面、真實的了解到各分支機構的財務狀況，便于總部的管理和控制。（4）加速企業(yè)擴張規(guī)模。財務共享服務中心通過對企業(yè)分散的職能集中化管理，減輕了各分支機構財務部和人事部的職能，使企業(yè)能更加靈活地使用資源。企業(yè)在進行收購、兼并等業(yè)務時，只需關注主要的業(yè)務發(fā)展，關于賬務業(yè)務可由財務共享服務中心統(tǒng)一處理，這不僅可以減少企業(yè)的成本費用，還可以加速企業(yè)規(guī)模的擴張。2.1.3財務共享服務中心的特點（1）規(guī)模性。企業(yè)將運營中各類業(yè)務活動所產生的財務工作集中起來進行處理，是具有規(guī)模性的；同時集中處理重復機械性的工作，可以形成一定的規(guī)模效應，降低企業(yè)的營運成本。（2）統(tǒng)一性。在財務共享服務中心中不論是核算標準、運營流程還是信息系統(tǒng)都體現出了統(tǒng)一性，企業(yè)各分支機構都需要以統(tǒng)一的方式處理財務工作。（3）專業(yè)性。財務共享服務中心每一個業(yè)務操作環(huán)節(jié)都都被集中處理，其所有的業(yè)務運行和操作都被劃分為一個個獨立的模塊，由專業(yè)的財務人員提供服務。（4）服務性。財務共享服務中心在提供服務時，會根據客戶的需求，完善服務流程，提高用戶滿意度，提供具有針對性的服務。（5）技術性。財務共享中心是在信息技術的基礎上所建立的，企業(yè)從業(yè)務流程的規(guī)范到數據的整合，都需要信息技術的支持，有較高的技術性。2.2相關理論基礎2.2.1經濟規(guī)模理論規(guī)模經濟是指企業(yè)生產規(guī)模在一定時期內不斷擴大,會直接導致平均生產成本的下降,從而有助于經濟效益的增加。但是,也可能具有一些規(guī)模不經濟或中性的情況,因此，只有保持恰當的規(guī)模才是最合適的。財務共享中心則是經濟規(guī)模的一種呈現方式，通過將分散的人員聚集在共享中心，提供統(tǒng)一標準化的處理，精簡重復的人員和崗位，對各工作模塊進行專業(yè)化的分工。如此一來,既能幫助企業(yè)減少其運營成本，又可以使企業(yè)潛在的規(guī)模優(yōu)勢得到更大發(fā)揮，最終提高整體經濟效益。2.2.2流程再造和流程管理優(yōu)化理論流程再造是將原有流程進行梳理后再次重新進行設計的過程。流程優(yōu)化則是將不合理的流程進行優(yōu)化。二者都是為了促進企業(yè)提高經營成本、服務品質、經營效率等。財務共享服務中心的構建實際上也是流程再造的一個過程，它打破了傳統(tǒng)財務管理模式，產生了一個統(tǒng)一化的標準，并根據具體的業(yè)務對業(yè)務處理流程進行重新設計，在實踐過程中對流程不斷進行優(yōu)化和改善，達到最佳標準化模式，進而提高業(yè)務處理效率，輸出高效高質的專業(yè)服務。2.2.3組織結構扁平化理論組織結構扁平化是指企業(yè)利用信息化手段盡可能減少管理層級，增強管理效率的一種新型的管理模型。打破公司原有的組織結構，使普通員工更容易接觸到上層領導，能夠及時快速的與管理層溝通匯報工作，使管理層更了解公司員工的工作動向，同時也可以使得企業(yè)管理層的決定可以迅速傳達至企業(yè)最前端。組織結構扁平化理論模型如圖2-1所示：部門1部門1業(yè)務部門2部門3領導層業(yè)務業(yè)務業(yè)務業(yè)務業(yè)務業(yè)務圖2-1組織結構扁平化理論模型財務共享服務中心的建設恰恰反映了這一理論模型。依托共享系統(tǒng)平臺可以解決很多基礎財務工作，使集團財務共享平臺能夠集中各分公司的財務工作，不用再去層層通報。我們可以利用個人的權限從平臺中選取自己所需的數據，從而降低財務管理層級，提高信息傳遞和處理能力，實現企業(yè)價值最大化。

3國美財務共享服務中心現狀分析3.1案例背景1987年1月1日國美電器正式成立,其作為中國最大的連鎖企業(yè)，主要業(yè)務為零售家用電器和消費電子產品。公司發(fā)展共經歷了三個時期：1987年-2003年為雛形發(fā)展時期。1993年以來,國美統(tǒng)一了門店的品牌、商品展示模式和售后服務，確立了產品價格低、長期重復的發(fā)展戰(zhàn)略模式。2004年-2008年為快速發(fā)展時期。2003年11月,國美于香港開辦了第一家旗艦店,2004年8月，在香港證券交易所上市。緊接著,集團經營規(guī)模開始持續(xù)擴張，2006年7月，國美電器收購了上海永樂家電,實施雙品牌經營戰(zhàn)略；2007年9月，國美成功收購了陜西蜂星電器全國網絡,進一步加固了國美的通訊業(yè)務；同年12月，國美又收購了北京大中電器，成為國內家電連鎖企業(yè)中門店數量第一的企業(yè)。2009年-2017年為“互聯網+”戰(zhàn)略布局時期。隨著互聯網的不斷推進和電商平臺的出現，國美也在積極尋找合適的突破方法和方向。2010年11月，國美電器正式收購庫巴80%股權；2011年4月，國美電器電子商務網站上線。2012年12月，國美整合了庫巴購物網站和電子商務網站，更名為“國美在線”。2013年，國美集團門店總規(guī)模約1605家，涵蓋了全國256個城市。同一時期，國美電器率先推出了“B2C+實體店”。2017年5月，國美電器再次更名為“國美零售控股有限公司”。國美電器發(fā)展歷程如表3-1所示：表3-1國美電器發(fā)展歷程3.2國美財務共享服務中心的發(fā)展歷程（1）財務統(tǒng)一階段。伴隨著企業(yè)的不斷成長，國美在業(yè)務快速發(fā)展中也面臨著一些挑戰(zhàn)。由于國美在全國擁有眾多門店，企業(yè)的業(yè)務核算較為復雜。傳統(tǒng)的財務管理模式已不能完全適應不斷變化的外部環(huán)境和企業(yè)未來發(fā)展的要求。因此，國美對其財務體制作出了重大改變，建立了財務共享服務中心。同時，集團總部修訂了財務流程制度，加強對各分公司財務管理的管控，統(tǒng)一財務流程，規(guī)范運作。由于國美各分公司和總部所采用的會計編碼有所差異，從而促使總部工作量的加劇，財務工作難度的增加。而財務共享模式可以統(tǒng)一會計代碼，這不僅保證了國美財務工作的順利開展，也為下一時期的財務共享做出了鋪墊。（2）財務集中階段。國美在財務統(tǒng)一后，開始選擇向財務集中階段邁進，建立了以ERP系統(tǒng)為中心的財務管理體系，幾乎覆蓋國美所有的內部財務業(yè)務。推動財務及其相關業(yè)務規(guī)范化，提高員工的工作效率。2008年，國美集團決定在福州試點，脫離集團最高管理層，正式推進財務共享服務平臺實施。同一時期，于北京建立財務共享服務平臺會計工作組，對福州試點的各項業(yè)務進行核算與監(jiān)督。由此，國美建立了其財務服務共享體系的雛形。2009年,福州試點有了明顯的成果。于是,國美開始向全集團推行福州試點所取得的成效,由北京工作組接手大型財務會計的管理。由此，國美財務共享服務中心正式成立。財務共享階段。財務集中處理雖然提高了員工的工作效率，但還有一些問題，如：集中管理制度很難實現信息共享。因此，國美對系統(tǒng)進行了優(yōu)化，建立了新的運營模式，提高了企業(yè)的整體控制和決策能力。3.3國美財務共享服務中心的組織架構國美財務共享服務中心是由國美電器集團總部直接領導，財務共享服務中心的建設和運營主要是由集團公司CFO負責，保持集團運行效率和服務質量，優(yōu)化集團管理。財務共享服務中心大致包含以下幾個構成要素:（1）記賬中心。目前國美采用的是ERP系統(tǒng)，記賬前先提交OA報批單，由相關負責人審核后交由財務部進行統(tǒng)一審核，將相關信息錄入ERP系統(tǒng)之中，在信息無誤后進行提交。（2）核算中心。對于相同或具有相似性質的費用報銷等，在經過統(tǒng)一處理后會在ERP系統(tǒng)內自動生成與之一一對應的的憑證。（3）結算中心。主要負責集團總部銀行賬戶管理及全國資金往來業(yè)務，100%保證資金及時性正確性。（4）維護中心。確保集團內部的財務管理報表及會計憑證的統(tǒng)一性，必須定期檢測和維護系統(tǒng)，保證其安全性，促使企業(yè)信息系統(tǒng)得以高效運行。從財務共享服務中心的職權角度來看，國美將分散的財務權限和工作聚集在集團總部，實行集中化、整體化的管理。一方面，不僅直接促使了企業(yè)財務數據信息獲取的實時性和準確性，還加快了管理層取得相關數據的時間；另一方面，可以對財務業(yè)務進行集中化處理，減少重復性崗位的設置，從而降低了企業(yè)的運營成本、避免人員的過度需求。3.4國美財務共享服務中心的運營流程面對外部十分激烈的競爭壓力，國美在財務共享服務中心的建設過程中更需要發(fā)掘出更大的優(yōu)勢，通過對運營流程的優(yōu)化來推動財務管理工作的展開，為集團管理層引領集團在競爭中謀求發(fā)展提供保障前提。財務共享服務中心運營流程圍繞運營的核心內容，按照建立—實施—反饋—優(yōu)化的形式，在建立標準化體系和實施過程之間雙向傳遞信息，從而維持國美集團財務共享服務中心的日常運營。具體運營流程主要包括以下幾個方面：（1）建立標準化制度體系。這是國美集團財務共享中心的運營基礎，也是對財務管理具體工作展開的指導依據。首先，國美集團利用信息技術引進ERP系統(tǒng)，將總部與各分支機構的所有財務數據資料集中于財務共享平臺。其次，規(guī)范業(yè)務流程的操作明細，明確各員工的分工與職責，確保流程操作具體分工到個人。最后，制定合理的管控制度，既要明確管理者的管理與監(jiān)督職能，又要對財務人員進行績效考核，由此加強管控，降低運營風險，提高工作效率。（2）實施具體流程操作。在國美財務共享服務中心運營的過程中，集團對其制度的建設和業(yè)務流程的管理十分重視，通過對業(yè)務流程的分解和優(yōu)化，最終形成統(tǒng)一的管理體系，促進了財務共享服務中心的發(fā)展。在應收賬款處理過程中,業(yè)務部門的工作人員將訂單、合同等信息錄入ERP系統(tǒng)。開票確認后，由財務人員進行審核分析，確認無誤后開具發(fā)票；在應付賬款處理過程中，先采用映像掃描的方式將采購環(huán)節(jié)的票據和資料錄入ERP系統(tǒng)，再由財務人員進行匯總整理，為后期款項支付奠定;在費用報銷流程上，掃描并上傳收到的報銷單，財務人員對確認合格的發(fā)票進行報銷。通過各個環(huán)節(jié)統(tǒng)一的操作流程，不僅可以提高管理的效率，還能減少財務人員工作的失誤。具體流程如圖3-1所示：收集掃描錄入應付賬款票據收集掃描錄入應付賬款票據業(yè)務操作流程填寫費用報銷申請單核對訂單、確認應收賬款開具發(fā)票，錄入ERP系統(tǒng)審核款項是否收到客戶付款管理記賬修改并重新審核否是是審核發(fā)票是否正確提交至系統(tǒng)，生成會計分錄是否審核申請單是否正確批準通過提交至系統(tǒng)并付款否圖3-1業(yè)務操作流程圖（3）進行流程操作的評價與優(yōu)化。合理的組織架構可以使財務共享服務中心的運營達到事半功倍的效果，從發(fā)票、憑證的保存管理到業(yè)務流程的操作、人員崗位的分工，這些都需要財務共享服務中心進行分析評價，優(yōu)化不足之處，促進集團的發(fā)展。通過不斷的反思，從實踐中得到啟示，再運用到實踐中，通過重復循環(huán)的方式加強財務共享服務中心的運營管理。

4國美財務共享服務中心運行中存在的問題4.1市場戰(zhàn)略與財務共享服務戰(zhàn)略結合不夠嚴密市場戰(zhàn)略是指企業(yè)在復雜的市場環(huán)境中，為實現經營目標，在一定時期內制定的營銷計劃。財務共享服務中心的構建，是按照不同階段進行實施，不同階段有著不同的目標和服務范圍。市場戰(zhàn)略和財務共享服務戰(zhàn)略沒有做到完全相互匹配，主要是由于財務共享服務中心的建設不夠全面。在初期，財務共享服務中心通常稱為財務數據中心，通過該中心可以將一些標準化程度較高、具有重復性的服務進行全面評估，總結經驗，然后向其他業(yè)務中心進行推廣。但在早期，國美只是想一味地融入一些高端企業(yè)，而是想通過財務共享服務中心解決大多數問題，反而忽視了一些基本的會計服務，導致市場戰(zhàn)略和財務共享服務戰(zhàn)略沒有做到完全相互匹配。2012年國美集團開始對發(fā)展戰(zhàn)略進行了創(chuàng)新，以多渠道零售商為核心，現如今，國美集團憑借“B2C+實體店”的模式，獲取更高的利潤。在發(fā)展的過程中，國美與蘇寧、京東等銷售商為了爭取到更多的市場產生了競爭關系，為了擴大自己的市場份額，國美不斷地增設門店，但線下門店數量的急劇增長增加了企業(yè)融資壓力和并且降低了企業(yè)的償債能力。同時，由于當時很多供應商都不接受延期付款，這也給國美的資金運轉帶來了新的問題。因此，通過對國美狀況的分析,重點分析其盈利能力和償債能力,分析國美集團財務共享中心戰(zhàn)略與市場戰(zhàn)略的結合度問題。（1）盈利能力分析。盈利能力是指企業(yè)獲取利潤的能力，主要從產品方面進行分析。國美集團作為大型零售企業(yè)，對盈利能力的分析主要從其產品方面進行入手，所以選取了2013年至2018年國美集團銷售收入和銷售凈利率的變化，來對集團的盈利能力進行分析。數據比較如表4-1、表4-2所示：表4-12013-2020國美集團銷售收入單位：億2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年564.01603.60645.95766.95715.75643.56594.83441.19（數據來源：國美零售2013年—2020年年報）表4-22013-2020國美集團銷售凈利率2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年1.79%2.20%2.11%0.42%-0.63%-7.59%-4.35%-15.85%（數據來源：國美零售2013年—2020年年報）從表格中的數據，可以明顯看出，國美集團的實際盈利能力總體上呈現下降的趨勢，2016年至2020年，銷售凈利率由0.42%下降到-15.85%。在2013-2015年期間，國美集團的盈利狀況有好轉的趨勢，主營是由于國美集團對市場戰(zhàn)略進行了調整，通過零售與線上銷售的結合，增加了盈利。但從2015年后國美銷售收入和銷售凈利率逐年降低，盈利能力呈下降趨勢。國美集團在投資建設了財務共享服務中心后，雖然對其財務狀況有了一定的改善，提高了企業(yè)盈利能力，但是隨著時間推移，財務共享平臺未能隨著市場環(huán)境變化不斷完善，影響了其經營效果。（2）償債能力分析。短期償債能力是指企業(yè)用流動資產償還流動負債的能力。通常采用流動比率和速動比率進行衡量。一般來說，企業(yè)流動比率在2：1比較好，速動比率在1：1左右比較好。當以上兩種比率越高時，那么意味著企業(yè)的短期償債能力也就越強。本文針對2013年至2018年國美集團的流動比率、速動比率以及資產負債率進行了償債能力分析，數據比較如表4-3所示：表4-32013-2020國美集團償債能力分析數據表2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年流動比率1.111.121.101.221.030.920.720.70速動比率0.750.720.690.830.720.710.550.54資產負債率61.05%63.60%59.90%66.05%72.27%81.75%88.63%98.21%（數據來源：國美零售2013年-2020年年報）根據國美集團2013年到2020年流動比率和速動比率來看，其短期償債能力較弱。之所以如此，一方面是因為國美集團為了確保其開立銀行在承兌匯票時可以支出足夠的資金，因此，國美集團每年都有一定的按揭存款，使得速動比率下降。另一方面可能與國美集團為獲得規(guī)模經濟效應，導致庫存積壓過多，造成成本高，速動比率低。資產負債率是企業(yè)總負債占總資產的百分比,它還可以在一定程度上反映企業(yè)的償債能力。通過分析國美集團2013年到2018年的資產負債率可以得出,除2015年外,國美集團的資產負債率逐漸上升,在2020年達到98.21%。這主要由于隨著市場規(guī)模的擴大,國美由曾經的家電零售模式,開始向多方位的方向發(fā)展,為了投資從而發(fā)行了較多的可轉債,因此其資產負債率也處于較高的狀態(tài)。（3）營運能力分析。企業(yè)營運能力是指企業(yè)在經營過程中利用各種資產賺取利潤的能力。國美主要以家電零售為主，為了保持良好的存貨周轉率，國美需要在日常運營中盡快收回資，因此本文針對2013年至2018年國美集團存貨周轉率進行了如下分析。數據比較如表4-4所示：表4-42013-2020國美集團存貨周轉率2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年存貨周轉率5.824.715.415.725.375.616.275.10（數據來源：國美零售2013年-2020年年報）存貨周轉率是指企業(yè)在一定時期銷售成本與平均存貨余額之比。當該比率持續(xù)上升時，則表明企業(yè)的庫存周轉速度正在加快。從表中數據可以看出，2013至2014年期間國美集團的存貨周轉率上下浮動，2014年降至4.71，說明集團的存貨流動性并不理想，很可能由于貨物的積壓所導致。從2017到2019年存貨周轉率也開始逐漸攀升，較前些年有所回升，說明庫存周轉速度、產品滯銷的問題得到改善。根據上述財務分析可知,在2016年國美集團的銷售利潤率只有0.21%，在2017年和2018年甚至為負，處于劣勢地位。綜合分析后發(fā)現，我國家電行業(yè)正處于供大于求，當制造商提升自身發(fā)展水平時，國美則以成本領先戰(zhàn)略為導向，通過壓縮采購單位成本，產生更多的庫存，導致管理和倉儲成本的增加。為了減少庫存，國美采取了降價促銷手段，但并沒有帶來較高的利潤。國美集團的短期借款在17年增漲到了30多億元。因此，國美集團在這一時期進行了轉型，但由于國美集團實施的項目未能獲得利潤，企業(yè)面臨資金短缺的局面，財務共享模式并沒有完全解決這一問題。2018年，國美集團發(fā)布公告稱：實施戰(zhàn)略轉型導致集團銷售收入較上年下降9%，預計企業(yè)主年虧損額將達到3.8-4.8億元。總之，市場戰(zhàn)略轉型不成功，使得市場戰(zhàn)略與金融共享服務戰(zhàn)略不能完全匹配。4.2部分財務信息系統(tǒng)功能較為落后隨著市場經濟和全球化的發(fā)展以及大數據時代的到來，企業(yè)間的市場競爭日趨激烈。因此企業(yè)在面對挑戰(zhàn)時更多的是需要財務支持。傳統(tǒng)財務管理模式已經不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求,國美當務之急是進行財務轉型,不僅需要在成本上取得優(yōu)勢,還需要在激烈的競爭中贏得勝利。國美集團于2004年建立了ERP財務系統(tǒng)，并將其信息化重點放在供應鏈管理上,希望成為國美整體運營管理的核心項目。但其信息集成技術水平不高,需要建立先進的信息管理系統(tǒng)，在庫存管理、補貨系統(tǒng)和訂貨領域取代傳統(tǒng)的手工勞動。雖然國美財務體系在一年內不斷完善,線下門店也在不斷擴張,但在收購北京大中電器和上海永樂家電后,這一體系仍需不斷完善。國美收購上海永樂家電后,由于國美與永樂的ERP系統(tǒng)不匹配,國美與永樂在庫存管理和業(yè)務運作上存在較大差異，對國美的長遠發(fā)展產生了不利影響。因此,不少供應商認為國美誠信度較低。國美電器想要更好的發(fā)展,吸引更多合作伙伴,就需要整合供應鏈,建立更完善的信息共享系統(tǒng)。國美集團高層多次開會,決定改變經營模式，適應當前市場變化,重組ERP系統(tǒng)。國美集團雖通過財務共享服務中心實現業(yè)務財務一體化，但受技術條件的限制，對數據的處理能力稍有不足。在財務報表方面，財務數據缺少管理信息的支持，管理層無法準確分析各種收支情況，降低了數據處理效率。此外,國美集團目前對于各種數據、資料的錄入、票據流轉、影像掃描等都需要人工操作，信息化程度不夠高。4.3財務人員管理不善4.3.1人員短缺且職業(yè)規(guī)劃不明確在財務共享服務中心建設初期，一般由企業(yè)在內部選拔人才，后期再外部招聘。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，財務共享服務中心的業(yè)務量逐漸增加，財務人員在業(yè)務量大幅增加的壓力下會產生抵觸心理，對財務共享工作的推進產生影響，出現人員短缺的現象。由于財務共享服務中心業(yè)務量大，人員配置要求高，需要招聘一些更有經驗更有能力的人，因此，人才招聘難上加難。此外，國美缺乏對財務人員基本職業(yè)的理解，沒有做好新舊財務模式交替的相關培訓和講解，導致財務共享中心各財務人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，工作人員的晉升渠道不明朗，員工的積極性不高。這些問題導致員工的不免產生焦慮情緒，從而對財務共享的實施和員工的工作效率產生了一定影響。4.3.2員工抵觸問題財務共享服務中心設立初期，所有的業(yè)務流程都需要重新設計，信息系統(tǒng)需要與各分支機構的財務系統(tǒng)進行信息傳遞、整合、反復演練，工程量浩大，容易引起員工抵觸心理。同時由于對原有工作崗位進行了調整或重新設置，致使部分員工離職或者被分配到新崗位。人員流失以及員工換崗導致每個財務人員都不能一直做自己的本職工作，工作之間以及人員之間的交接很容易導致員工情緒不穩(wěn)定。財務共享服務中心的工作高度集中化、規(guī)范化，分工十分明確，每個人的工作范圍單一、重復性高，員工職業(yè)前景不明朗。很多財務人員，認為自己隨時會被先進的人工智能技術所取代，從而擔心自己的就業(yè)問題。如果大批量員工存在抵觸心理且不及時加以正確引導和管理，將不利于財務共享服務中心今后的規(guī)劃發(fā)展。4.4關鍵流程不健全，存在不足盡管國美集團在建設財務共享平臺中已經對業(yè)務流程進行了再造和整合，但在運營過程中依然存在一些問題，需要進一步進行完善。（1）應收賬款流程存在的問題。首先，在收款過程中存在向外部單位提供返利優(yōu)惠的現象，國美的返利優(yōu)惠并不是直接通過線上進行審批的，而是需要由營業(yè)部門先進行人工審核，再將審核通過后的款項交由財務共享服務中心錄入系統(tǒng)，效率較低。其次，在核銷時其流程也存在不足，國美采用的手工核銷發(fā)票流程，根據回款順序，將財務共享平臺獲取的由業(yè)務部門上傳的發(fā)票信息進行人工處理核銷，這大大降低了應收賬款流程的處理速度。（2）應付賬款流程存在的問題。在國美集團應付賬款流程中，對應付賬款賬齡分析不足，采購部收到發(fā)票時無法及時上報，需由共享平臺會計中心手工進行賬齡分析，不具有自動化分析流程。（3）費用報銷流程存在的問題。經過業(yè)務流程再造后，盡管實現財務信息化，或者簡單的財務共享，但是依然存在以下問題：一是各部門通常會在是每個月的中下旬對報銷單據進行報送，每個月平均有75%的會計核算發(fā)生在月下旬，這導致每個月下旬時財務人員的工作量會很大，不僅影響到財務共享服務中心的正常運轉，還會對業(yè)務部門與財務部門協(xié)同工作產生一定影響。二是在申請報銷時，業(yè)務人員需要對報銷單據上的費用類別進行選擇，但由于業(yè)務人員并非專業(yè)財務人員，不具有基本的財務知識，在選擇費用類別時經常需要要咨詢相關財務人員，一旦出現錯誤需打回更改，且溝通方式也單一容易耽誤報銷效率。

5國美財務共享服務中心優(yōu)化建議5.1提高財務共享服務中心與市場戰(zhàn)略的融合度財務共享服務的發(fā)展，應當與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，對于和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同的地方進行改進。財務共享服務中心進行集中化的核算，不僅改善了傳統(tǒng)先核算再匯總產生的問題，還提高了企業(yè)的管理效率，使財務人員可以快速捕捉到和發(fā)展戰(zhàn)略存在偏差的地方并加以改正。此外，財務共享服務中心采用統(tǒng)一化的核算流程，能夠使企業(yè)核算變得更為準確性、真實性。國美在2018年提出“共享零售”戰(zhàn)略時，還提出了“新市場、新技術、新業(yè)務”，因此，為了服務這些市場戰(zhàn)略，國美應該在財務共享服務中心上對各方面進行完善，提高財務共享中心與市場戰(zhàn)略的融合度。（1）線下連鎖實體店方面。由于國美線下連鎖實體店較多，分布在不同市場，應當針對各個市場采取相對應的方案：對于一級市場，應當對門店進行升級改造，提高對顧客的吸引力，把提升門店的盈利能力放置首位；對于二級市場，應當在原有的基礎模式上，對物流、供應鏈、售后做好服務工作。財務共享服務中心除了對數據進行統(tǒng)一核算，還可以根據不同地區(qū)的經營情況和特點制定不同的策略。（2）在線電子商務方面。國美應當持續(xù)對其旗下的線上平臺進行完善，通過線上、線下相結合的方式，使自主經營和平臺經營能夠協(xié)調發(fā)展，提高線上平臺經營的盈利能力。通過線上線下共同使用同一套售后系統(tǒng)和供應鏈系統(tǒng)，達到降低電子商務成本的目的；同時，也應當對管理模式進行優(yōu)化升級，使管理更加精細，提升顧客的購物體驗，促進在線電子商務經營的可持續(xù)發(fā)展。（3）供應鏈優(yōu)化方面。國美集團采用ERP系統(tǒng)對業(yè)務數據進行分析和匯總,同時要準確定位消費者需求，并給予實時反饋。在完善和升級供應鏈體系的同時,通過建設高效、低成本的財務共享服務中心，優(yōu)化訂單、經常賬戶、庫存、結算等關鍵環(huán)節(jié)，提高庫存周轉率，降低交易成本。（4）拓展商品方面。由于線上和線下相結合的模式及家電零售行業(yè)的迅速發(fā)展，在國美集團發(fā)展的過程中，出現了如蘇寧、京東等的競爭者。只有通過不斷更新產品、提供差異化的產品、滿足顧客的多樣化需求,才能在在這些競爭對手中脫穎而出。國美應當加強與國外供應商的合作，推動商品的銷售，通過構建財務共享服務平臺，可以幫助的商品進行管理，提高企業(yè)的競爭力。（5）發(fā)展物流網絡方面。財務共享服務中心的建立完善了ERP系統(tǒng)，使得物流網絡得以發(fā)展。國美集團可以通過與物流公司進行合作，將物流配送流程進行改善，客戶可以自己選擇“門店自提、門店配送、物流配送”的方式進行收貨，在降低成本的基礎上，滿足客戶的需求。5.2對財務信息系統(tǒng)進行優(yōu)化升級穩(wěn)定的信息系統(tǒng)可保障財務共享服務中心的持續(xù)運營，國美集團需要結合現狀修改ERP系統(tǒng)實現資源共享。應當全方位對信息系統(tǒng)進行改善，加強集團總部與各分支機構之間的信息交互，能夠與報賬、核算、結算、維護系統(tǒng)中心銜接恰當，避免因為會計處理和會計信息的多樣性而導致組織協(xié)效應的降低。目前，國美集團采用條形碼識別對財務進行審查,使信息與條形碼一一對應,財務人員需要對掃描條形碼將其轉換成電子單據,然后發(fā)送到國美集團內部系統(tǒng)。這一實施需要一個適應期,可能會制約企業(yè)的發(fā)展，帶來負面影響。因此,國美集團應對針對可能出現的情況做出合理的規(guī)劃。關于信息系統(tǒng)的優(yōu)化,國美可以選擇與多家企業(yè)同時合作,通過對比選擇更好的實施方案。SAP公司不管從財務、人力還是倉儲模塊都有比較先進的設計，可以幫助國美更好地面對市場。只有在信息系統(tǒng)優(yōu)化升級之后,國美才能更好的接受各種挑戰(zhàn)。5.3加強對財務人員的培訓及指導5.3.1加強人員培訓，提升財務人員綜合素質新形勢下，財務人員需關注企業(yè)未來的發(fā)展，轉變對財務管理的傳統(tǒng)觀念。首先，企業(yè)應該對人員培養(yǎng)體系進行完善，由人事部門加強對財務人員的定期培訓，加強各崗位的專業(yè)化和標準化程度。針對不同崗位建立分層次的指導和學習，豐富培訓內容，使財務人員快速掌握所培訓的知識，以提升員工的綜合素養(yǎng)。其次,制定利潤分配政策，調動員工積極性,提高工作效率；最后，要選擇合理的監(jiān)督機制，確保相關政策執(zhí)行不出現偏差。財務共享服務中心成立后，國美集團需要在不同階段設定相對應的目標，持續(xù)不斷的改進規(guī)劃設計和運營。提升人員要求，構建相應的人力資源管理模式。5.3.2加強文化與人文管理因為財務轉型而導致財務管理模式發(fā)生了更改，同時企業(yè)文化、業(yè)務流程和組織架構等都會改變，集團的員工也需要一定的時間來適應這些變化。財務共享服務模式設立初期，企業(yè)應當極力宣傳共享政策和財務流程優(yōu)化概念，讓基層員工接受企業(yè)文化的改變，以便在集團內施行財務共享工作。統(tǒng)計表明，實施財務共享服務模式會給企業(yè)員工帶來以下心理變化：缺乏了解→抵觸→反感→尋求后路→試圖了解→絕望→再次嘗試→逐漸理解→接受→認真執(zhí)行→持續(xù)發(fā)展。面對員工復雜的必理變化，企業(yè)需要提高員工對財務共享服務模式的認可度，快速的引導員工適應企業(yè)文化。5.4進一步優(yōu)化改進關鍵流程（1）應收賬款流程。針對應收賬款流程中存在的一些問題，國美集團需要加強對財務系統(tǒng)的應用，充分發(fā)揮財務共享平臺的優(yōu)勢，將一些重復性強、標準化程度高的環(huán)節(jié)交由系統(tǒng)自動處理。針對返利優(yōu)惠需要人工處理的問題，可以將票據信息通過影像系統(tǒng)掃描上傳，提高處理效率；在進行核銷時，可以利用財輔系統(tǒng)將關于自動核銷與否的判斷進行錄入，結果若為是，那么財務系統(tǒng)可于收款過程中自動選擇核銷，如果不是，則交給資金結算部門進行人工核銷。（2）應付賬款流程。在對賬齡分析的優(yōu)化過程中，會計核算人員應對賬齡進行分類并編制賬齡分析報告，在進行財務處理時，如果存在賬齡分析報告，則由業(yè)務部門督促供應商提供相關的采購發(fā)票，根據發(fā)票上的信息進行賬齡分析；如果不存在，則直接由財務部門編制資金計劃表并提交至財務共享平臺。（3）費用報銷流程。首先對于報銷單據的問題,可以和管理部門以及人力部門進行溝通，以協(xié)調報銷時間，將報銷發(fā)起均衡程度視作一項考核指標，從而緩解報銷集中在各月中下旬的情況，減輕核算部門和資金結算部門的工作壓力，使財務共享服務中心的運行更加順暢。其次，為了解決業(yè)務人員在申請報銷時不知道如何在報銷單上選擇費用類別的問題，企業(yè)可以將費用報銷模塊和內部ERP系統(tǒng)中的任務管理模塊進行連接。任務發(fā)布方定義了任務的類別,業(yè)務人員可以在系統(tǒng)中直接查詢，節(jié)省識別時間，不易出錯。6研究結論及展望6.1研究結論本文采用文獻分析法與案例研究法兩種方法,首先簡要介紹了財務共享中心的相關文獻和理論，并選擇國美財務共享服務中心作為研究對象，通過分析其實際運營情況，了解到其取得成功的經驗，同時指出了存在的問題，提出了相應的建議，并得出如下結論：第一，建立財務共享服務中心是大型企業(yè)的發(fā)展趨勢，尤其是企業(yè)財務信息化的發(fā)展,但是無論運營多久，都會產生一些問題。這并不代表財務共享服務中心的建立錯了，而是因為財務共享服務的發(fā)展是持續(xù)的、需要不斷完善。第二，財務共享服務中心的建設主要依靠于信息技術，但還需結合企業(yè)自身的情況，不能過于盲目，只有適合企業(yè)自身的才是最合適的。在優(yōu)化方案設計前，要充分調查企業(yè)運營過程中存在的問題，結合企業(yè)的運營特點,提出具有針對性的優(yōu)化方案。第三，要注重提高員工隊伍建設，根據財務人員的能力情況分配崗位分配，合理分配從而最大程度上提高財務管理效率。強化員工對于財務共享服務中心的認識，全面提升員工的專業(yè)素養(yǎng)與專業(yè)技能，培養(yǎng)高度專業(yè)化的復合型人才。6.2研究不足與展望本文重點介紹了國美財務共享服務中心的運營現狀及優(yōu)化研究，但是由于學術水平和知識儲備有限，論文可能存在考慮不周到的情況；同時，本文采用的是單案例研究方法，僅選取了一家企業(yè)進行分析，雖然國美集團在建設財務共享服務中心方面取得了一定進展，處于國內零售行業(yè)的領先地位，但是由于缺乏對照企業(yè)，在對一些問題進行說明的時候存在局限性，缺乏說服力。在為其他企業(yè)提供參考時，可能因為公司的一些獨特問題，使其不完全普及。從目前情況來看，建設財務共享服務中心是國內外大型企業(yè)的發(fā)展趨勢，隨著信息技術的飛速發(fā)展，財務共享中心將處于不斷變化的狀態(tài)。財務共享服務中心的優(yōu)勢雖然明顯，但其弊端也不容忽視。財務共享服務中心的運作存在一些不合理之處，企業(yè)應當結合自身情況、行業(yè)發(fā)展以及國內外環(huán)境等因素，進行不斷的優(yōu)化完善，切勿因為盲目投入建設忽略初衷。本文的研究仍存在不足之處，希望通過對國美財務共享服務中心的案例分析，為為其他正在建設或后續(xù)建設財務共享服務中心的企業(yè)提供一定的參考與借鑒。參考文獻[1]RobertW.Gunn,DavidP.Carberry,RobertFrigo.StephenBehrens,SharedServices.MajorCompaniesareRe-engineeringTheirAccountingFunctions[J].ManagementAccounting,1993,75(2):22-28.[2]MollerP.ImplementingsharedservicesinEurope[J].TreasuryManagementInternational,1997,68(7):121-123.[3]BarbaraEQ.SharedServices:MiningforCorporateGold[J].UnitedStates:PersonEducationLimited,1998(5):35-39.[4]BryanBergeron.共享服務精要[M].中國人民大學出版社,2004.[5]LoanPetrisor,DianaCozmiuc.SpecifcModelsforRomanianCompanies-FranceSharedServices[C].2016,159-165.[6]何瑛.企業(yè)財務流程再造新趨勢:財務共享服務[J].財會通訊,2010(06):110-113.[7]童瑤.構建企業(yè)集團共享服務中心的研究[J].商業(yè)會計,2012(03):96-98.[8]張慶龍,田春紅.財務共享服務中心的績效管理[J].中國注冊會計師,2012(7):48-52.[9]李希清.互聯網+時代管理會計信息化發(fā)展探究—基于海爾集團的啟示[J].商場現代化,2016(26):160-161.[10]陳靜.探究企業(yè)財務共享服務中心體系的構建[J].財會學習,2018(05):39-40.[11]莫祖欽.基于財務共享對促進管理會計信息化建