人力資源管理《管理學(xué)》復(fù)習(xí)資料

人力資源管理《管理學(xué)》復(fù)習(xí)資料1

一、名詞解釋

1、平衡積分卡。2、組織文化。

二、簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)述V?弗魯姆激勵(lì)的期望理論的主要內(nèi)容。

2、簡(jiǎn)述亨利.法約爾對(duì)管理理論的主要貢獻(xiàn)。

3、簡(jiǎn)述組織變革的阻力主要包含哪些因素。

三、論述題

試述影響組織設(shè)計(jì)的因素有哪些？

四、案例分析題

閱讀以下材料并回答材料后面的問(wèn)題。

成功的標(biāo)志幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，西南航空公司都是一家非

常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家

航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國(guó)排名第7位的航

空公司。擁有141架飛機(jī)，年?duì)I業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤(rùn)接近7500

萬(wàn)美元。1993年度的統(tǒng)計(jì)數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因?yàn)橄?/p>

德?tīng)査娇展?Delta)o美國(guó)航空公司(American)和聯(lián)合航空公

司(Unite)在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)

營(yíng)中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，

解雇司乘人員和機(jī)械師，關(guān)閉某些航線時(shí)，西南航空公司卻在大張旗

鼓地推進(jìn)它的增長(zhǎng)計(jì)劃，購(gòu)買更多的飛機(jī)，開(kāi)辟新航線，招聘新人員。

正如我們指出的，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營(yíng)

者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國(guó)航空公司

為9美分，US航空公司(usAir)為15美分。但是或許西南航空公

司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國(guó)運(yùn)輸

部頒發(fā)的“三重皇冠”獎(jiǎng)——最佳正點(diǎn)率、最佳飛行安全記錄和最少

投訴次數(shù)，還沒(méi)有哪家航空公司贏得過(guò)這種榮譽(yù)。

西南航空公司的與眾不同之處西南航空公司的宗旨很直截了

當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運(yùn)輸服務(wù)。公司決心

成為航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營(yíng)者。為了實(shí)現(xiàn)這一宗旨，公司向

顧客提供不加虛飾的服務(wù)。

西南航空公司低廉的票價(jià)帶來(lái)了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠(chéng)，并且

使競(jìng)爭(zhēng)者紛紛退出市場(chǎng)，不再與西南航空公司便宜透頂?shù)钠眱r(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

樸實(shí)無(wú)華雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計(jì)算機(jī)化的

機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛

機(jī)上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來(lái)先登

機(jī)原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號(hào)的塑料登機(jī)卡；在飛機(jī)上不供應(yīng)餐

點(diǎn)。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機(jī)所用的時(shí)間很短——

大約15分鐘左右，每天每架飛機(jī)平均飛11個(gè)班次。當(dāng)你看到西南航

空公司的檢票員、機(jī)械師和地勤人員在飛機(jī)轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作

情景時(shí)，你會(huì)聯(lián)想起賽車中途的修理站上動(dòng)作精確的作業(yè)小組，其結(jié)

果是公司的效率水平和經(jīng)營(yíng)成本絕對(duì)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化西南航空公司只有一種型號(hào)的飛機(jī)，即省油的波

音737飛機(jī)。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫(kù)存成本，并使維修人員和飛

行訓(xùn)練減至最少。

市場(chǎng)選擇西南航空公司基本上沒(méi)有樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對(duì)

點(diǎn)的航班，平均飛行時(shí)間為55分鐘。正因?yàn)槿绱?，它不與其他的航

班聯(lián)運(yùn)，也不需要轉(zhuǎn)運(yùn)行李。

西南航空公司的市場(chǎng)有34個(gè)城市，分布在美國(guó)15個(gè)州里，它集

中服務(wù)于陽(yáng)光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。但是，雖

然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供

大量的航班。例如，公司每天有78個(gè)航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之

間；有46個(gè)航班往返于菲尼克斯和洛杉磯之間；有34個(gè)航班往返于

拉斯韋加斯和菲尼克斯之間。這使競(jìng)爭(zhēng)者要想達(dá)到西南航空公司的服

務(wù)頻率幾乎是不可能的。

低票價(jià)當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價(jià)時(shí)，它決不是

在說(shuō)大話，它的平均票價(jià)只有58美元。在1991年，西南航空公司新

辟了圣路易斯―堪薩斯城航線，以及1992年新辟了克利夫蘭一芝加

哥的航線后，這兩條航班的票價(jià)從300美元下降到59美元。在西南

航空公司的大多數(shù)市場(chǎng)上，它的票價(jià)甚至比城市之間的長(zhǎng)途汽車票價(jià)

還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說(shuō)的，“我們建立了一個(gè)鞏固

的細(xì)分市場(chǎng)-----我們的主要競(jìng)爭(zhēng)者是汽車，我們正在從豐田汽車公

司和福特汽車公司手中爭(zhēng)奪顧客?！?/p>

低經(jīng)營(yíng)成本和低債務(wù)西南航空公司每年花在每個(gè)工會(huì)工人身上

的工資和福利費(fèi)，平均為43707美元，相比之下，德?tīng)査娇展?/p>

為58816美元。而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大

多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅

為49%,是美國(guó)的航空公司中最低的。公司還享有航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中

最高的標(biāo)準(zhǔn)一普爾(Standard&Poor)資信等級(jí)。

雇員忠誠(chéng)從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫

布?凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個(gè)愉快的工作場(chǎng)所。他常

和雇員們無(wú)拘無(wú)束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在

達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會(huì)，鼓勵(lì)像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣

的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客

發(fā)獎(jiǎng)品。飛機(jī)乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會(huì)上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著

火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角，凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或

小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培育同心協(xié)力的精神，

這有助于提高生產(chǎn)率。

凱萊赫的方法看來(lái)挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無(wú)怨言，

他們?yōu)槭艿阶鹬囟院?，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的

流動(dòng)率為7%,這在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中是最低的。

管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開(kāi)玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。

最近，公司成立了一個(gè)由44名成員組成的團(tuán)隊(duì)，這些成員來(lái)自四面

八方，他們的任務(wù)是設(shè)計(jì)出一些方式，當(dāng)公司成長(zhǎng)和繁榮時(shí)，仍能保

持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。

使顧客滿意西南航空公司的過(guò)去和未來(lái)，都取決于能否滿足顧

客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來(lái)的是日益增多

的高度忠誠(chéng)的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)

了統(tǒng)治地位。一些家住在圣何塞的居民，驅(qū)車一個(gè)小時(shí)到奧克蘭搭乘

西南航空公司的飛機(jī)，而不去當(dāng)?shù)氐臋C(jī)場(chǎng)，盡管美國(guó)航空公司在那里

設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德?tīng)査娇展驹O(shè)在

那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空

公司的飛機(jī)，以至于有位企業(yè)家專門開(kāi)辟了這兩個(gè)機(jī)場(chǎng)之間的貨運(yùn)業(yè)

務(wù)。

1、描述西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并說(shuō)明為什么它很有效？

2、解釋西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是如何實(shí)施的？

答案要點(diǎn)

一、名詞解釋

1、平衡積分卡。

答案要點(diǎn)：平衡積分卡是由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)

四個(gè)方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，之所以取名為平衡積

分卡，是因?yàn)樗哪康脑谟谄胶?，兼顧?zhàn)略與成長(zhǎng)、長(zhǎng)期與短期目標(biāo)、

財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)。

2、組織文化。

答案要點(diǎn)：組織文化是組織在長(zhǎng)期的發(fā)展中逐漸積累而成的并且為組

織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工

作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。

二、簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)述V.弗魯姆激勵(lì)的期望理論的主要內(nèi)容。

答案要點(diǎn)：這一理論認(rèn)為，員工對(duì)待工作的態(tài)度依賴于三種聯(lián)系的判

斷：（1）努力-績(jī)效的聯(lián)系，指員工感覺(jué)到通過(guò)一定程度的努力達(dá)到

工作績(jī)效的可能性，用Expectancy表示；（2）績(jī)效-獎(jiǎng)賞的聯(lián)系，指

員工對(duì)于達(dá)到一定工作績(jī)效后即可獲得理想結(jié)果的信任程度，用

InstrumentaIity表示；（3）獎(jiǎng)賞-個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系，指工作完成，

員工所獲得的獎(jiǎng)賞或潛在結(jié)果對(duì)于他的重要程度，用Valence表示，

以上三個(gè)值越大，員工受到的激勵(lì)越大，反之則愈小。該理論對(duì)于領(lǐng)

導(dǎo)和管理工作的啟示是管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者要?jiǎng)?chuàng)造條件努力增加員工

的Expectancy和InstrumentaIity,同時(shí)要正確發(fā)現(xiàn)、識(shí)別對(duì)于員

工來(lái)說(shuō)有較高Valence的結(jié)果。

2、簡(jiǎn)述亨利.法約爾對(duì)管理理論的主要貢獻(xiàn)。

答案要點(diǎn)：亨利.法約爾被公認(rèn)為是第一位概括和闡述一般管理理論

的管理學(xué)家，其理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在他對(duì)管理職能的劃分和管理原則

的歸納上。他指出任何企業(yè)都存在六種基本活動(dòng)，管理是其中之一。

他提出管理有計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制四種職能。另外他提出

總結(jié)了管理的14個(gè)原則。

3、簡(jiǎn)述組織變革的阻力主要包含哪些因素。

答案要點(diǎn)：影響組織變革的阻力主要有來(lái)自個(gè)人的阻力和來(lái)自團(tuán)體的

阻力。來(lái)自個(gè)人的阻力主要有：（1）利益上的影響，（2）心理上的影

響；來(lái)自團(tuán)體的阻力主要有：（1）組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響，（2）人際關(guān)

系調(diào)整的影響。

三、論述題

試述影響組織設(shè)計(jì)的因素有哪些？

答案要點(diǎn)：一般影響組織設(shè)計(jì)的因素主要有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)流程、

組織的生命周期與規(guī)模。

環(huán)境的影響：（1）對(duì)傳統(tǒng)職位和職能部門設(shè)置的影響；（2）外部環(huán)境

不確定程度影響不同類型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)；（3）組織的差別性、整合

性程度影響不同組織的結(jié)構(gòu)。（4）通過(guò)組織間合作減少對(duì)環(huán)境的依賴

性。

戰(zhàn)略的影響：不同戰(zhàn)略類型要求相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。防御者型戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)

嚴(yán)密層級(jí)制和嚴(yán)格分工的組織結(jié)構(gòu)；探險(xiǎn)者型戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)柔性分權(quán)化組

織結(jié)構(gòu)；分析者型戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)柔性分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)要求有較強(qiáng)的

規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的組織。

技術(shù)的影響：對(duì)于單件小批量生產(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)、流程生產(chǎn)

技術(shù)分別對(duì)應(yīng)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；對(duì)于常規(guī)性技術(shù)、工藝性技術(shù)、工程

性技術(shù)、非常規(guī)性技術(shù)組織的協(xié)調(diào)和控制方法也不一樣。

組織的生命周期和規(guī)模的影響：大型組織與小型組織在規(guī)范化程度、

集權(quán)化程度、復(fù)雜化程度以及熱源結(jié)構(gòu)比例上存在較大差異；在組織

的創(chuàng)業(yè)階段、幾何階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段的不同生命周期的階

段中組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制系統(tǒng)都不相同。

四、案例分析題

1、描述西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并說(shuō)明為什么它很有效？

答案要點(diǎn)：西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的有效性

是與組織內(nèi)外部環(huán)境的項(xiàng)適應(yīng)性以及與核心資源、核心競(jìng)爭(zhēng)力分不開(kāi)

的，從一般環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和組織的內(nèi)外部環(huán)境以及核心資源、核心

競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)合理論述戰(zhàn)略有效性的酌情給分。

2、解釋西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是如何實(shí)施的？

答案要點(diǎn)：西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是通過(guò)其各種職能戰(zhàn)略實(shí)施的，

其運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、組織文化等與

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略良好匹配協(xié)調(diào)，有力支持著競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的成功。能夠合理加以

論述的酌情給分。

人力資源管理《管理學(xué)》復(fù)習(xí)資料2

一、名詞解釋

1、目標(biāo)管理。2、組織文化。

二、簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)述事業(yè)部(分部)式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)與適用范圍。

2、簡(jiǎn)述影響管理幅度寬窄的主要因素有哪些。

3、列舉克服組織變革阻力主要有哪些策略、方法。

三、論述題

試述影響決策的因素有哪些？

四、案例分析題

閱讀以下材料并回答材料后面的問(wèn)題。

阿里巴巴的下一步

我們很難不被阿里巴巴震撼到。九月初在美國(guó)IPO融資250億美

元之后，這家15年前在中國(guó)東南沿海的一間普通公寓中成立的公司

正式創(chuàng)下了迄今為止的IP0之最。阿里巴巴市值達(dá)到2,200億美元，

已經(jīng)超過(guò)了臉書(Facebook)、亞馬遜(Amazon)或易趣(eBay)。那

么現(xiàn)在它既然已經(jīng)獲得了龐大籌款，這家中國(guó)電商巨頭的下一步舉措

會(huì)是什么？

阿里巴巴的聯(lián)合創(chuàng)始人兼執(zhí)行董事長(zhǎng)馬云最近講述了一下他的

宏偉愿景?！拔覀円筮^(guò)沃爾瑪。”他在9月19日阿里巴巴在紐約證

券交易所上市當(dāng)天接受CNBC的采訪時(shí)說(shuō)道。上市當(dāng)日，投資者的需

求將股價(jià)推高了38%?！拔覀兿Ｍ?5年后，人們會(huì)說(shuō)這是一家像微

軟(Microsoft)、IBM和沃爾瑪(Wal-Mart)一樣的公司。它們改變

和重塑了世界?！?/p>

阿里巴巴正在朝這個(gè)方向發(fā)展，至少在中國(guó)是這樣。作為中國(guó)最

大的電商企業(yè)，阿里巴巴擁有2.79億年度活躍買家，全年訂單總數(shù)

達(dá)到145億筆。該公司2014財(cái)年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收84.6億美元，其中，淘寶

網(wǎng)、天貓和聚劃算三大業(yè)務(wù)板塊占據(jù)了總收入的82%。該公司還經(jīng)營(yíng)

Alibaba.com,將中國(guó)供應(yīng)商與世界各地的小企業(yè)小生意連接了起來(lái)。

按照處理的商品價(jià)值計(jì)算，淘寶網(wǎng)和天貓均在各自的行業(yè)內(nèi)位居首

位，AI是營(yíng)收最大的在線批發(fā)市場(chǎng)，而聚劃算的月活躍用

戶數(shù)量同樣位居行業(yè)之首。

現(xiàn)在，馬云和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)面臨著一項(xiàng)艱巨的任務(wù)：如何定位公

司下一個(gè)階段的增長(zhǎng)計(jì)劃？管理層的戰(zhàn)略選擇對(duì)于阿里巴巴的未來(lái)

至關(guān)重要。該公司在今后幾年會(huì)繼續(xù)專注于發(fā)展中國(guó)本土業(yè)務(wù)，還是

會(huì)通過(guò)并購(gòu)或合作把注意力轉(zhuǎn)向國(guó)際擴(kuò)張？馬云本人仍在琢磨自己

的戰(zhàn)略：“我一直在思考未來(lái)5到10年的發(fā)展，我如何能讓這些股東

滿意?！彼麑?duì)CNBC說(shuō)道。但他之前曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)過(guò)，從順序上來(lái)說(shuō)，客戶

第一，員工第二，股東第三。

阿里巴巴9月22日提交給美國(guó)證券交易委員會(huì)的招股說(shuō)明書，

更加清晰地闡述了該公司的商業(yè)計(jì)劃。該公司表示，他們希望通過(guò)吸

引新客戶和借助忠誠(chéng)度項(xiàng)目激勵(lì)老客戶購(gòu)買更多商品來(lái)進(jìn)一步擴(kuò)大

中國(guó)市場(chǎng)的份額，并同時(shí)提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，開(kāi)展?fàn)I銷和推廣戰(zhàn)略。

該公司還計(jì)劃通過(guò)提供數(shù)字內(nèi)容和地理定位服務(wù)等措施來(lái)擴(kuò)大其在

移動(dòng)市場(chǎng)的份額。阿里巴巴還將繼續(xù)投資于數(shù)據(jù)和云計(jì)算服務(wù)，從而

輔助自己的業(yè)務(wù)及其商家客戶。在國(guó)際市場(chǎng)，阿里巴巴將會(huì)繼續(xù)推動(dòng)

國(guó)內(nèi)外買賣雙方之間的關(guān)系。

網(wǎng)購(gòu)熱潮沃頓商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授沈僑偉指出，阿里巴巴在中國(guó)

仍有很多增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，因?yàn)榫W(wǎng)購(gòu)人數(shù)還在不斷增加?！半娮由虅?wù)在中國(guó)

越來(lái)越受歡迎。那里的增長(zhǎng)之快令人驚訝，這不僅是在大城市，還包

括二三線城市。”沈表示，零售店的匱乏和傳統(tǒng)實(shí)體店的產(chǎn)品選擇限

制，刺激了中國(guó)消費(fèi)者選擇網(wǎng)上購(gòu)物。在網(wǎng)上，他們不僅可以找到更

多的商品，而且更容易享受到低價(jià)。隨著消費(fèi)者不斷涌向這些網(wǎng)站，

各個(gè)行業(yè)的企業(yè)家也在積極迎合他們的需求。

根據(jù)阿里巴巴自己的推斷，中國(guó)的電子商務(wù)市場(chǎng)在很大程度上尚

未開(kāi)發(fā)完全。該公司在提交給SEC的文件中寫道，在中國(guó)的13.5億

人口中，只有不到四分之一在網(wǎng)上購(gòu)物，盡管網(wǎng)民比例已經(jīng)達(dá)到一半。

總體而言，網(wǎng)購(gòu)大約占中國(guó)消費(fèi)總量的8%。

但要保持網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)的強(qiáng)勁發(fā)展，就必須有強(qiáng)大的物流基礎(chǔ)設(shè)施做

支撐?！八麄兲幵谝粋€(gè)把商品送到客戶手上的行業(yè)之中，這就是問(wèn)題

所在?！币?yàn)榭爝f的質(zhì)量可能參差不齊。不過(guò)，沈指出，電子商務(wù)的

增長(zhǎng)已經(jīng)推動(dòng)了中國(guó)物流基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展。阿里巴巴在提交給SEC的

文件中表示，中國(guó)已經(jīng)擁有“日益廣泛和迅速提高的"物流支柱。該

公司采用第三方物流服務(wù)提供商來(lái)運(yùn)送商品，并且持有中國(guó)智能物流

(ChinaSmartLogisties)48%的股權(quán)。

另一個(gè)讓阿里巴巴頭疼的問(wèn)題是競(jìng)爭(zhēng)。盡管它目前仍是業(yè)界龍

頭，占據(jù)超過(guò)一半的市場(chǎng)份額，但小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如雨后春筍般涌現(xiàn)，

正在一點(diǎn)點(diǎn)分走阿里巴巴的業(yè)務(wù)?！氨M管市場(chǎng)很大，但中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)卻

很激烈?！鄙蛑赋觥８?jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)專攻某類商品，將自己與阿里巴巴

區(qū)別開(kāi)來(lái)。例如，最近上市的京東商城最初靠出售電子產(chǎn)品起家。相

反，阿里巴巴的多數(shù)網(wǎng)站都涵蓋廣泛，任何人都可以在上面出售任何

商品。

沃頓商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授大衛(wèi)?許(DavidHsu)預(yù)測(cè)，在未來(lái)

某個(gè)時(shí)候，中國(guó)的電子商務(wù)市場(chǎng)將會(huì)變得十分擁擠，使得阿里巴巴難

以獨(dú)樹一幟。但該公司仍然可以通過(guò)提供新穎的和中國(guó)消費(fèi)者需要的

服務(wù)來(lái)領(lǐng)跑市場(chǎng)。例如，阿里巴巴可以為用戶提供金融服務(wù)，作為其

核心的電子商務(wù)業(yè)務(wù)的延伸。雖然阿里巴巴已經(jīng)將其支付平臺(tái)支付寶

分拆出去，但許預(yù)想，該公司今后可能會(huì)為其企業(yè)客戶提供保險(xiǎn)和其

他金融服務(wù)。事實(shí)上，阿里巴巴正在向著這一方向努力：阿里巴巴的

關(guān)聯(lián)公司之一，也是支付寶的母公司，剛剛獲得中國(guó)監(jiān)管部門的批準(zhǔn)

設(shè)立民營(yíng)銀行。

收購(gòu)傳聞盡管阿里巴巴提交給SEC的文件言辭很謹(jǐn)慎，該公司已經(jīng)

對(duì)進(jìn)軍美國(guó)展現(xiàn)出了興趣。今年早些時(shí)候，這家中國(guó)公司推出了一個(gè)

針對(duì)小型賣家的購(gòu)物網(wǎng)站11M,并且投資了多家美國(guó)創(chuàng)業(yè)公

司，包括租車服務(wù)Lyft、移動(dòng)聊天應(yīng)用TangoMe和電商網(wǎng)站

ShopRunner?！彼麄冋噲D通過(guò)這些小舉措了解美國(guó)市場(chǎng)的更多機(jī)

遇。”沃頓商學(xué)院運(yùn)營(yíng)與信息管理學(xué)教授卡迪克?霍桑納格(Kartik

Hosanagar)說(shuō)道，”但這些措施似乎都表明該公司有意在美國(guó)進(jìn)行大

投資。”霍桑納格還補(bǔ)充道，他懷疑11Main.com等網(wǎng)站難以取得“重

大成功，所以我預(yù)計(jì)阿里巴巴最終將在美國(guó)展開(kāi)重大收購(gòu)。”易趣便

是其中一個(gè)潛在的收購(gòu)目標(biāo)。無(wú)論這個(gè)傳言是否屬實(shí)，收購(gòu)一家大型

美國(guó)企業(yè)，或者與之展開(kāi)合作，在長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)都將有助于阿里巴巴在美

國(guó)打磨自己的品牌。“想要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，他們可以與美國(guó)公司合作、

收購(gòu)美國(guó)公司、與之創(chuàng)建和阿里巴巴的聯(lián)合品牌，或者在美國(guó)逐漸地

部署草根推廣策略?！蔽诸D商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授埃里克?布萊特勞

(EricBradlow)說(shuō)道，“考慮到阿里巴巴最近的IP0在全球產(chǎn)生的

巨大宣傳效應(yīng)，合并和全球擴(kuò)張或許會(huì)帶來(lái)新的機(jī)遇。”

1、公司戰(zhàn)略有哪些類型？制定戰(zhàn)略的依據(jù)有哪些？

答案要點(diǎn)

一、名詞解釋

1、目標(biāo)管理。

答案要點(diǎn)：目標(biāo)管理是管理學(xué)家彼得.德魯克1954年提出的。其基本

思想：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)

行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來(lái)保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組

織中的上下級(jí)各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來(lái)制定共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)

任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)；管理人員依據(jù)設(shè)

定的目標(biāo)自我管理，自我指揮、自我控制。作為任務(wù)分配、自我管理、

業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲依據(jù)的目標(biāo)具有層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、

可接受性、富有挑戰(zhàn)性、信息反饋性等特征。

2、組織文化。

答案要點(diǎn)：組織文化是組織在長(zhǎng)期的發(fā)展中逐漸積累而成的并且為組

織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工

作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。

二、簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)述事業(yè)部(分部)式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)與適用范圍。

事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，是指面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、地域

以及流程等不同業(yè)務(wù)單位劃分成若干獨(dú)立的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的

管理單位的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。其必須具備三個(gè)基本的要素：獨(dú)立

的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)

營(yíng)”的管理原則。事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①可以使高層主管只用關(guān)注公

司的戰(zhàn)略決策；②各事業(yè)部職能健全，易于協(xié)調(diào)；③有利于培養(yǎng)綜合

管理人才；④提高各事業(yè)部對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的敏捷適應(yīng)性，充分發(fā)揮

分權(quán)組織的優(yōu)點(diǎn)；⑤真正了解顧客的需要。事業(yè)部結(jié)構(gòu)的不足之處：

①缺乏職能式結(jié)構(gòu)的規(guī)模效益，機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理成本增加；②事業(yè)部

之間協(xié)調(diào)困難，甚至出現(xiàn)無(wú)效競(jìng)爭(zhēng)。適用范圍：當(dāng)環(huán)境多變，組織

規(guī)模很大，技術(shù)是非常規(guī)的，部門之間的依賴程度較高，目標(biāo)是外部

最優(yōu)時(shí)，事業(yè)部結(jié)構(gòu)是合適的結(jié)構(gòu)。

2、簡(jiǎn)述影響管理幅度寬窄的主要因素有哪些。

答案要點(diǎn)：有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有：管理者和

被管理者的工作能力，工作內(nèi)容，工作條件與工作環(huán)境。（1）工作能

力。主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力，下屬受到的培訓(xùn)等等。

（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)。包括主管所處的管理層次、下屬工作的相似

程度、計(jì)劃的完善程度等等。（3）工作條件。包括助手配備、信息手

段、工作地點(diǎn)的相近性。（4）工作環(huán)境。主要是環(huán)境的穩(wěn)定性。

3、簡(jiǎn)述消除組織變革阻力的策略和手段。

答案要點(diǎn)：消除組織變革的阻力要針對(duì)組織變革阻力產(chǎn)生的根源，采

取管理對(duì)策。（1）客觀分析變革的推力和阻力的力量對(duì)比。（2）創(chuàng)新

組織文化。（3）創(chuàng)新策略方法和手段，主要包括教育、培訓(xùn)與溝通，

吸收參與變革，扶持、支持變革力量，談判與妥協(xié)，操縱，懲罰等等。

三、論述題

試述影響決策的因素有哪些？

答案要點(diǎn)：決策主要受到環(huán)境、組織自身、決策問(wèn)題本身、決策主體

四個(gè)方面因素的影響。環(huán)境因素主要包括：環(huán)境的穩(wěn)定性，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，

買賣雙方在市場(chǎng)中的地位等因素。組織自身的因素主要包括：組織文

化，組織的信息化程度，組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式等因素。決策問(wèn)題本

身的因素主要指問(wèn)題的緊迫性和問(wèn)題的重要性。決策主體因素主要包

括：個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，個(gè)人的決策能力，個(gè)人的價(jià)值觀體系，決

策群體的關(guān)系等因素。

四、案例分析題

1、公司戰(zhàn)略有哪些類型？制定戰(zhàn)略的依據(jù)有哪些？

答案要點(diǎn)：戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略可細(xì)

分為擴(kuò)張戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略，擴(kuò)張戰(zhàn)略還可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力的

運(yùn)用繼續(xù)分類，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)

略。戰(zhàn)略的有效性是與組織內(nèi)外部環(huán)境的項(xiàng)適應(yīng)性以及與核心資源、

核心競(jìng)爭(zhēng)力分不開(kāi)的，從一般環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和組織的內(nèi)外部環(huán)境以

及核心資源、核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)合理論述戰(zhàn)略有效性的酌情給分。

人力資源管理《管理學(xué)》復(fù)習(xí)資料3

一、名詞解釋

1、目標(biāo)管理。2、組織文化。3、霍桑實(shí)驗(yàn)。

二、簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)述妨礙有效溝通實(shí)現(xiàn)的主要因素。

2、簡(jiǎn)述影響管理人員道德行為的主要因素有哪些。。

三、論述題

試論述組織部門化設(shè)計(jì)中職能部門化、事業(yè)部制以及矩陣制的不同特

點(diǎn)及適用范圍。

四、案例分析題

閱讀以下材料并回答材料后面的問(wèn)題。

“今天的移動(dòng)手機(jī)因?yàn)榧尤氩僮飨到y(tǒng)以后，手機(jī)80%的功能跟打電話

沒(méi)有關(guān)系，我們覺(jué)得未來(lái)的汽車80%的功能跟交通應(yīng)該也沒(méi)有關(guān)系，

所以今天是一個(gè)劃時(shí)代的里程碑的開(kāi)始。7月6日，阿里巴巴董事局

主席馬云對(duì)《華夏時(shí)報(bào)》記者等一眾媒體這樣說(shuō)。就在當(dāng)天，阿里巴

巴集團(tuán)和上汽集團(tuán)發(fā)布了搭載YunOS智能操作系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)汽車榮

威RX5。2014年7月，阿里巴巴和上汽宣布戰(zhàn)略合作。而在次年3月，

上汽集團(tuán)發(fā)布公告稱，其子公司上海汽車集團(tuán)投資管理有限公司與阿

里巴巴簽署協(xié)議，雙方將各出資約人民幣5億元，合資設(shè)立總額約

10億元人民幣的互聯(lián)網(wǎng)汽車基金。公告表示，該基金將用于推進(jìn)互

聯(lián)網(wǎng)汽車的開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)建設(shè)。2016年4月，兩者合作的第一款

車，榮威RX5問(wèn)世。

看到互聯(lián)網(wǎng)汽車重要意義的，并不只有阿里和上汽。除了谷歌和百度

發(fā)力無(wú)人駕駛汽車之外，眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和車廠也蜂擁而至。互聯(lián)網(wǎng)

+汽車概念新穎，紛繁復(fù)雜，不過(guò)具體看來(lái)，分為三大門派。電動(dòng)派：

以特斯拉為鼻祖，很多中國(guó)的效仿者認(rèn)為，電動(dòng)車將是未來(lái)的方向，

樂(lè)視也是一家。電動(dòng)派的優(yōu)勢(shì)之一，就是繞過(guò)了傳統(tǒng)汽車最核心的發(fā)

動(dòng)機(jī)技術(shù)，通過(guò)研發(fā)電動(dòng)機(jī)，用后發(fā)優(yōu)勢(shì)追趕前者。其實(shí)這類公司，

只是提供了一臺(tái)擁有上網(wǎng)功能的電動(dòng)汽車。目前國(guó)內(nèi)的傳統(tǒng)廠商的嘗

試，如福田等，都是集中在電動(dòng)化汽車之后加上網(wǎng)功能。手機(jī)派：以

蘋果的carPIay以及GoogleAndroidauto為代表，比起讓汽車簡(jiǎn)單

上網(wǎng)來(lái)，他們可以讓汽車輕松上網(wǎng)，功能也比較多，但操控的中心并

不是汽車本身，而是以手機(jī)為核心，將手機(jī)屏幕投射到汽車?yán)?。自?dòng)

派：以Google自動(dòng)駕駛和百度自動(dòng)駕駛為代表，使用AI技術(shù)和各種

探測(cè)器，讓汽車完全脫離人的操控。從ABS簡(jiǎn)單的電子輔助，到現(xiàn)在

自動(dòng)泊車、自動(dòng)跟車和定速巡航等功能，無(wú)人駕駛一定是未來(lái)的方向。

有些公司也未必押寶一種模式，比如Google,就押寶了第二種和第

三種模式，特斯拉在做電動(dòng)汽車的時(shí)候，也在研究自動(dòng)駕駛（雖然最

近特斯拉自動(dòng)駕駛出了車禍）。

2003年，Musk就雄心勃勃的進(jìn)入了電動(dòng)汽車領(lǐng)域，然而，直到2008

年，特斯拉的第一批汽車才倉(cāng)促下線。相對(duì)于能源變革，以互聯(lián)網(wǎng)為

基礎(chǔ)、以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)汽車更難。吉利董事長(zhǎng)李書福就曾吐槽：

現(xiàn)在宣稱要造汽車的企業(yè)名單拉得已經(jīng)越來(lái)越長(zhǎng)了，大家都說(shuō)要造汽

車，而且都說(shuō)不造普通的汽車了，要造最新技術(shù)的互聯(lián)網(wǎng)+汽車。李

書福的吐槽雖然基于吉利自己的利益和立場(chǎng)，但也并非全是妄語(yǔ)。而

且，與手機(jī)不一樣，目前汽車行業(yè)并沒(méi)有形成成熟的代工體系，互聯(lián)

網(wǎng)公司可以到深圳華強(qiáng)北尋找一家代工廠，就可以貼牌生產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)手

機(jī)，但是，互聯(lián)網(wǎng)公司很難找到一條完整的汽車代工產(chǎn)業(yè)鏈，直接生

產(chǎn)自己的互聯(lián)網(wǎng)汽車。因此，互聯(lián)網(wǎng)汽車要落地，必然少不了汽車大

佬的參與。而阿里造車，選擇的合作伙伴上汽集團(tuán)，則是中國(guó)時(shí)間最

早、規(guī)模最大、銷量連續(xù)排名第一、技術(shù)實(shí)力最強(qiáng)的汽車公司，有了

上汽作為汽車制造工業(yè)的供應(yīng)商，阿里云和上汽合作推出的互聯(lián)網(wǎng)汽

車，才能在汽車性能操控和安全性上不打折扣。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)汽

車，也少不了互聯(lián)網(wǎng)公司的參與。早在2014年，國(guó)內(nèi)電動(dòng)汽車制造

商比亞迪，就曾推出過(guò)所謂的互聯(lián)網(wǎng)汽車，這款汽車名為比亞迪g5,

但是那些參與試車的記者們遺憾的發(fā)現(xiàn)，這款所謂的互聯(lián)網(wǎng)汽車，更

多是個(gè)噱頭而已——只是利用一款手機(jī)app,操縱汽車的部分功能，

比如，把手機(jī)當(dāng)作車鑰匙，開(kāi)啟、關(guān)閉車門，開(kāi)啟后備箱等等。本質(zhì)

上來(lái)說(shuō)，比亞迪這款汽車并沒(méi)有從底層架構(gòu)上實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)改造，只是

車鑰匙的互聯(lián)網(wǎng)化，而非汽車的互聯(lián)網(wǎng)化。因此，所謂的互聯(lián)網(wǎng)汽車，

必須左手互聯(lián)網(wǎng)，右手汽車，不是讓互聯(lián)網(wǎng)接入到汽車?yán)锩妫亲?/p>

汽車跑在互聯(lián)網(wǎng)上，雙方基于底層操作系統(tǒng)深度融合，才能造出真正

的互聯(lián)網(wǎng)汽車。

在阿里和上汽的合作模式中，上汽集團(tuán)輸出汽車設(shè)計(jì)、制造的硬實(shí)力，

而阿里則輸出自主的底層操作系統(tǒng)YunOS,并提供大數(shù)據(jù)服務(wù)等阿里

系生態(tài)資源與能力，整合雙方線上線下資源，為用戶打造智慧出行服

務(wù)。在最新發(fā)布的短視頻中，這款互聯(lián)網(wǎng)汽車精準(zhǔn)辨別了長(zhǎng)相一模一

樣的雙胞胎。阿里YunOS不僅僅應(yīng)用于手機(jī)，還在電視、手表、冰箱

等終端領(lǐng)域布局，合作伙伴包括海爾、美的、方太、創(chuàng)維等等。這些

產(chǎn)品都是云端一體，用戶的數(shù)據(jù)在不同終端產(chǎn)生和流動(dòng)，聚集到云端

之后，阿里YunOS能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)車主的充分了解，這也是阿里互聯(lián)網(wǎng)汽

車識(shí)別車主身份的基礎(chǔ)，當(dāng)真正的雙胞胎車主拿著手機(jī)靠近互聯(lián)網(wǎng)汽

車時(shí)，汽車就會(huì)自動(dòng)辨別車主身份。另一方面，市場(chǎng)占有率已接近

1/4的上汽，也擁有的龐大的車輛用戶信息資源。除了在終端的布局，

阿里系橫跨電商（天貓、淘寶）、金融（螞蟻金服）、社交（微博、釘

釘）、音樂(lè)、電影、地圖、外賣等領(lǐng)域的跨界生態(tài)體系，能夠無(wú)縫為

互聯(lián)網(wǎng)汽車車主提供足夠豐富和個(gè)性化的服務(wù)，比如，當(dāng)汽車識(shí)別車

主身份后，可以打開(kāi)高德導(dǎo)航，為車主提供交通信息服務(wù)，同時(shí)，自

動(dòng)播放車主最愛(ài)的音樂(lè)等等。當(dāng)不同終端、不同平臺(tái)的數(shù)據(jù)充分打通

和流動(dòng)之后，互聯(lián)網(wǎng)汽車就能夠?yàn)檐囍魈峁﹤€(gè)性化的專屬服務(wù)。當(dāng)阿

里YunOS的軟實(shí)力聯(lián)手上汽的硬實(shí)力，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)汽車的變革，是否

真正到來(lái)了？阿里的“軟”和上汽的“硬”搭配已經(jīng)頗具有眉目，似

乎一個(gè)淘寶模式，在互聯(lián)網(wǎng)汽車領(lǐng)域在慢慢崛起。

1、核心競(jìng)爭(zhēng)力有哪些特征？

2、阿里和上汽的核心競(jìng)爭(zhēng)力分別是什么？

答案要點(diǎn)

一、名詞解釋

1、目標(biāo)管理。

答案要點(diǎn)：目標(biāo)管理是管理學(xué)家彼得?德魯克1954年提出的。其基本

思想：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)

行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來(lái)保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組

織中的上下級(jí)各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來(lái)制定共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)

任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)；管理人員依據(jù)設(shè)

定的目標(biāo)自我管理，自我指揮、自我控制。作為任務(wù)分配、自我管理、

業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲依據(jù)的目標(biāo)具有層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、

可接受性、富有挑戰(zhàn)性、信息反饋性等特征。

2、組織文化。

答案要點(diǎn)：組織文化是組織在長(zhǎng)期的發(fā)展中逐漸積累而成的并且為組

織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工

作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。

3、霍桑實(shí)驗(yàn)。

答案要點(diǎn)：是在1924年7932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進(jìn)

行的一系列實(shí)驗(yàn)，共分四個(gè)階段，中后期由梅奧領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行，主要結(jié)論

總結(jié)在他所寫的《工業(yè)文明中人的問(wèn)題》一書中。主要結(jié)論有：群體

的社會(huì)準(zhǔn)則或標(biāo)準(zhǔn)是決定工人個(gè)人行為的關(guān)鍵要素。行為和情緒是密

切相關(guān)的；群體對(duì)個(gè)人的行為有巨大影響；群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個(gè)

工人的產(chǎn)量；在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安

全感的作用要小。這些結(jié)論導(dǎo)致在組織如何發(fā)揮功能和獲取目標(biāo)方面

對(duì)人的因素的新的重視。

二、簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)述妨礙有效溝通實(shí)現(xiàn)的主要因素。

答案要點(diǎn)：有效溝通就是傳遞、交流信息可靠性和準(zhǔn)確性高，對(duì)噪音

的抵抗能力強(qiáng)。影響有效溝通實(shí)現(xiàn)的因素主要有：（1）個(gè)人因素，主

要是信息接受的有選擇性和溝通技巧的差異；（2）人際因素，主要包

括溝通雙方的相互信任，信息來(lái)源的可靠度，發(fā)送者與接受者之間的

相似程度；（3）結(jié)構(gòu)因素，包括地位差別，信息傳遞鏈條的長(zhǎng)短，團(tuán)

體規(guī)模，空間約束等；（4）技術(shù)因素，主要是語(yǔ)言，非語(yǔ)言暗示，媒

介的有效性，信息過(guò)量。

2、簡(jiǎn)述影響管理人員道德行為的主要因素有哪些。

答案要點(diǎn)：影響管理人員道德行為的影響因素包括個(gè)人道德的發(fā)展階

段，個(gè)人特征，結(jié)構(gòu)變量，組織文化，問(wèn)題的強(qiáng)度等因素。

三、論述題

試論述職能部門化結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制以及矩陣制的不同、優(yōu)劣及適用范

圍。

答案要點(diǎn)：把相同或相似的活動(dòng)歸并在一起，作為一個(gè)管理單位即為

職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：將技能相似

的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)

作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。職能式組織常常注重內(nèi)部的運(yùn)行

效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)：①在部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)了

規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②可以促進(jìn)員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；③部門主管易

于規(guī)劃和控制；④有利于避免重復(fù)浪費(fèi)。職能式的主要缺點(diǎn)：①容易

出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會(huì)片面追求本部門的局部利

益；②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會(huì)增多；③高層主管

難于協(xié)調(diào)；④員工的專業(yè)化部門所有會(huì)使其缺乏打破常規(guī)的精神，并

且難以培養(yǎng)綜合管理人才。適用范圍：當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對(duì)

常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專

業(yè)特長(zhǎng)，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。

事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，是指面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、

地域以及流程等不同業(yè)務(wù)單位劃分成若干獨(dú)立的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管

理的管理單位的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。其必須具備三個(gè)基本的要素：

獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分

散經(jīng)營(yíng)”的管理原則。