第2章洞察戰(zhàn)略需求

戰(zhàn)略管理北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院張平淡第2章洞察戰(zhàn)略需求第1節(jié)因變環(huán)境不確定性第2節(jié)觸發(fā)戰(zhàn)略管理第3節(jié)戰(zhàn)略變革第4節(jié)管理戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)第5節(jié)管理戰(zhàn)略需求一、不確定性當(dāng)今世界不確定性無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不有。在不確定條件下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行為在社會(huì)資源配置中的作用是基礎(chǔ)性的。環(huán)境不確定性可以被界定為：由于缺乏信息或者沒(méi)有能力區(qū)別相關(guān)的和不相關(guān)的數(shù)據(jù)，個(gè)體感到不能精確地預(yù)測(cè)（組織的環(huán)境）。第1節(jié)因變環(huán)境不確定性表2-1不確定性的分類不確定的類型不確定性的定義狀態(tài)的不確定性（StateUncertainty）對(duì)于環(huán)境可變動(dòng)的結(jié)果，以及影響環(huán)境變動(dòng)因素間的關(guān)系缺乏了解。影響的不確定性（EffectUncertainty或PerceivedEnvironmentalUncertainty）對(duì)于環(huán)境改變及組織變動(dòng)間的因果關(guān)系缺乏了解。反應(yīng)的不確定性（ResponseUncertainty）對(duì)環(huán)境的變動(dòng)無(wú)法提出可能的應(yīng)急方案，或無(wú)法預(yù)測(cè)反應(yīng)行為的可能結(jié)果。二、環(huán)境不確定性的來(lái)源（表2-2）Katz和Kahn（1966）Duncan（1972）Miles和Snow（1978）Daft等人（1988）Priem等人（2002）經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)和勞動(dòng)力輸入顧客顧客顧客產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商人事競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商

競(jìng)爭(zhēng)者經(jīng)濟(jì)形勢(shì)

人力資源（內(nèi)、外部）信息和技術(shù)技術(shù)

技術(shù)生產(chǎn)成本（內(nèi)、外部）物質(zhì)分布和自然資源

資本市場(chǎng)

國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)政治和法律社會(huì)政治政府規(guī)制、工會(huì)規(guī)制工會(huì)規(guī)范社會(huì)價(jià)值

社會(huì)文化

社會(huì)變革

員工/職能單位/組織因素

不確定性的影響并不總是負(fù)面的，它本身是一柄雙刃劍。實(shí)際上，正是由于不確定性、模糊性和混沌性，才使得后來(lái)居上脫穎而出成為可能；才使一些企業(yè)，特別是一些后進(jìn)企業(yè)和中小型企業(yè)，有望實(shí)現(xiàn)超常規(guī)跨越式的發(fā)展。顯然，不確定性既是一種威脅，也是一種機(jī)會(huì)。三、環(huán)境不確定性與戰(zhàn)略管理圖2-1四種不確定性（1）“明確的未來(lái)”下的戰(zhàn)略制定在外部環(huán)境已知的情況下，多數(shù)企業(yè)都是環(huán)境的適應(yīng)者，戰(zhàn)略分析的重點(diǎn)是預(yù)測(cè)行業(yè)的未來(lái)前景，更好的環(huán)境適應(yīng)者，可能性通過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)的改善和改進(jìn)去更好滿足客戶需求。（2）“一定范圍的多種未來(lái)”下的戰(zhàn)略制定事件發(fā)生的可能性比較明確，只是事件結(jié)果不太明確，對(duì)企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是“理性”判斷或決策。更能預(yù)知未來(lái)結(jié)果的企業(yè)，或者是積極探索未來(lái)結(jié)果的企業(yè)，往往會(huì)獲得市場(chǎng)先機(jī)，從而在競(jìng)爭(zhēng)中獲得領(lǐng)先一步的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。各種情景下的企業(yè)戰(zhàn)略制定（3）“多種未來(lái)”下的戰(zhàn)略制定新的信息、情況的涌現(xiàn)似乎是層出不窮，但未來(lái)結(jié)果卻相對(duì)比較明確。具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，或者是追求速度發(fā)展的企業(yè)，往往會(huì)形成市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。（4）“完全的不確定性”下的戰(zhàn)略制定在事件發(fā)生可能性、事件結(jié)果都不太確定的情景下，可能企業(yè)具備的學(xué)習(xí)能力能夠帶領(lǐng)企業(yè)走出重圍。各種情景下的企業(yè)戰(zhàn)略制定許多大企業(yè)都傾向于在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間段內(nèi)（五年甚至更長(zhǎng)）保有一個(gè)特定的戰(zhàn)略方向。而事實(shí)上，一旦出現(xiàn)較大的觸發(fā)事件，企業(yè)不得不重啟戰(zhàn)略管理流程。觸發(fā)事件就是引發(fā)戰(zhàn)略變革的某些事件。常見(jiàn)的觸發(fā)事件主要有：市場(chǎng)需求發(fā)生重大變化、業(yè)績(jī)差距超出預(yù)期、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人出現(xiàn)重大更替、企業(yè)利益攸關(guān)者的訴求出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)折。第2節(jié)觸發(fā)戰(zhàn)略管理有研究認(rèn)為，中國(guó)經(jīng)濟(jì)將迎來(lái)消費(fèi)增長(zhǎng)的黃金十年，預(yù)計(jì)2020年中國(guó)的消費(fèi)總量將達(dá)到美國(guó)的三分之二，占世界消費(fèi)總量的12%。

不過(guò)，對(duì)我國(guó)市場(chǎng)需求的全面理解，還存在較在的挑戰(zhàn)：我們國(guó)家究竟是有效需求不足還有有效需求過(guò)旺？一、市場(chǎng)需求發(fā)生重大變化觸發(fā)戰(zhàn)略管理的市場(chǎng)需求變化（一）因技術(shù)創(chuàng)新或產(chǎn)品的重大革新而涌現(xiàn)出新的市場(chǎng)需求2010年，全球IT業(yè)巨頭紛紛搶灘數(shù)據(jù)存儲(chǔ)領(lǐng)域以及云計(jì)算市場(chǎng)。（二）因行業(yè)結(jié)構(gòu)演變而使市場(chǎng)需求出現(xiàn)重大變化自蘋果（Apple）推出IPhone之后，改變了以運(yùn)營(yíng)商為重心的產(chǎn)業(yè)格局，使得手機(jī)廠商和運(yùn)營(yíng)廠商都紛紛轉(zhuǎn)型。（三）因消費(fèi)心理變化而使市場(chǎng)需求出現(xiàn)重大分化迅速富起來(lái)的中國(guó)人使“中式消費(fèi)”在后金融危機(jī)時(shí)代顯示出強(qiáng)大的救市能力。（四）因政府管制變化而使市場(chǎng)需求出現(xiàn)明顯起落德國(guó)對(duì)光伏太陽(yáng)能的補(bǔ)貼政策出現(xiàn)調(diào)整之后，市場(chǎng)需求就出出現(xiàn)明顯的回落。戰(zhàn)略管理歸宿于績(jī)效，因此，當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)差距超出預(yù)期時(shí)，尋求戰(zhàn)略突破就是題中之義了。導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)不理想的原因有很多，很多情況下競(jìng)爭(zhēng)加劇被認(rèn)為是至關(guān)重要的因素，更深層次來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)、創(chuàng)新不足才是更為實(shí)質(zhì)的原因。如中國(guó)的家電和手機(jī)行業(yè)的低成本競(jìng)爭(zhēng)。二、業(yè)績(jī)差距超出預(yù)期或許是因?yàn)樾枰貑?zhàn)略而更換公司領(lǐng)導(dǎo)人，或許是因?yàn)楦绢I(lǐng)導(dǎo)人而推動(dòng)戰(zhàn)略重啟，總之，公司領(lǐng)導(dǎo)人更迭與公司戰(zhàn)略重啟往往是相互關(guān)聯(lián)的，盡管因果關(guān)系尚不明確。通常，CEO離職大致可以分為三個(gè)原因，一是正常的人事變動(dòng)，二是公司被收購(gòu)或合并，三是業(yè)績(jī)不佳而導(dǎo)致或與董事會(huì)存在分歧。三、公司領(lǐng)導(dǎo)人出現(xiàn)重大更迭企業(yè)利益攸關(guān)者就是指能夠影響組織任務(wù)的完成或者受組織任務(wù)的實(shí)現(xiàn)的群體或者個(gè)人。如果組織忽略了某個(gè)或某些能夠?qū)M織產(chǎn)生影響的群體或者個(gè)人，就有可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗，或者直接導(dǎo)致戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。

2012年，雅虎“酋長(zhǎng)”楊致遠(yuǎn)不得不辭職。四、企業(yè)利益攸關(guān)者的訴求出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)折第3節(jié)戰(zhàn)略變革一、戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖的三個(gè)屬性方向命運(yùn)發(fā)現(xiàn)二、戰(zhàn)略變革（一）戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵

所謂戰(zhàn)略變革，就是企業(yè)為了動(dòng)態(tài)地實(shí)現(xiàn)或保持戰(zhàn)略與不斷變化的外部環(huán)境和/或組織內(nèi)部條件的匹配，維持或提升組織績(jī)效而完全或部分地否定先前的戰(zhàn)略邏輯與框架，進(jìn)而重新確立企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略的一種組織變革行為。戰(zhàn)略變革的分類顛覆式變革漸進(jìn)式變革迅速、劇烈影響層面小注重組織營(yíng)運(yùn)效率的提高帶有較強(qiáng)的生態(tài)觀念緩慢影響具有全面性提升組織面對(duì)環(huán)境的生存與發(fā)展機(jī)會(huì)可能會(huì)破壞整個(gè)生態(tài)平衡（二）戰(zhàn)略變革的研究總體而言，企業(yè)戰(zhàn)略變革研究可分為內(nèi)容和過(guò)程兩大學(xué)派。內(nèi)容學(xué)派通常采用大樣本和統(tǒng)計(jì)方法來(lái)分析戰(zhàn)略變革的前因后果；而過(guò)程學(xué)派往往通過(guò)時(shí)間跨度長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的縱向案例研究來(lái)分析企業(yè)管理層在戰(zhàn)略變革過(guò)程中扮演的角色。盡管這兩大學(xué)派具有潛在的相關(guān)性，但是，它們卻彼此獨(dú)立演化，幾乎不存在任何理論或?qū)嵶C上的協(xié)同。（1）理性視角圖2-3理性視角下的企業(yè)戰(zhàn)略變革研究框架（2）學(xué)習(xí)視角圖2-4學(xué)習(xí)視角下的企業(yè)戰(zhàn)略變革研究框架（3）認(rèn)知視角圖2-5認(rèn)知視角下的企業(yè)戰(zhàn)略變革研究框架（三）戰(zhàn)略變革與企業(yè)管理者企業(yè)戰(zhàn)略變革是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要有效的組織與領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)各級(jí)經(jīng)理人員理所當(dāng)然地要履行這份職責(zé)。幾乎所有成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都發(fā)端于一個(gè)關(guān)鍵的任命程序，即關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人的變更。現(xiàn)實(shí)中，戰(zhàn)略變革的最大阻力是戰(zhàn)略慣性。一旦組織采用革種特定的戰(zhàn)略，就會(huì)以這個(gè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)發(fā)展，而不會(huì)輕易改變發(fā)展方向。三、戰(zhàn)略柔性戰(zhàn)略柔性:企業(yè)通過(guò)主動(dòng)的或反應(yīng)性的方式對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇或威脅做出迅速回應(yīng)，以達(dá)到降低管理風(fēng)險(xiǎn)或不確定性的能力。在很大程度上，戰(zhàn)略柔性的形成源于組織學(xué)習(xí)（OrganizationalLearning）。不少學(xué)者研究組織學(xué)習(xí)對(duì)戰(zhàn)略選擇與實(shí)施的作用。目前，對(duì)戰(zhàn)略柔性的實(shí)證研究才剛剛開(kāi)始，由于戰(zhàn)略柔性本身與企業(yè)的其它要素密不可分，但歸根到底關(guān)于戰(zhàn)略柔性研究都是圍繞著企業(yè)績(jī)效而展開(kāi)的。第4節(jié)管理戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)最早始于決策理論1971年安德魯斯首次提出“戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)”的概念20世紀(jì)90年代企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的研究達(dá)到高潮。一、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的定義1．戰(zhàn)略性的風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重削弱企業(yè)實(shí)施既定戰(zhàn)略的能力的事件或條件從風(fēng)險(xiǎn)源頭予以界定由風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的環(huán)境決定的，分為產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)?？赡苁强吹靡?jiàn)，也可能是看不見(jiàn)2.戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)從戰(zhàn)略思考、制定、選擇、實(shí)施和控制的整個(gè)過(guò)程中各種活動(dòng)出現(xiàn)偏差而造成損失的可能性從戰(zhàn)略管理的角度來(lái)分析戰(zhàn)略本身的風(fēng)險(xiǎn)二、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的類型表2-3戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的類型及成因分析三、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估第一步：深刻理解公司戰(zhàn)略。第二步：收集戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的觀點(diǎn)與數(shù)據(jù)。第三步：初步制訂戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)概要。第四步：驗(yàn)證并最終確定文件。第五步：制定戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理行動(dòng)計(jì)劃。第六步：溝通戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)概況和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理行動(dòng)計(jì)劃。第七步：實(shí)施戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理行動(dòng)計(jì)劃。第5節(jié)管理戰(zhàn)略需求一、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)：是以對(duì)組織整體負(fù)責(zé)的高層管理者為研究對(duì)象，關(guān)注高層管理者的戰(zhàn)略性行為和象征性行為。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力最早是由阿代爾在20世紀(jì)80年代提出的，自此之后，領(lǐng)導(dǎo)理論研究由“監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)”向“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)”理論轉(zhuǎn)變，并延伸出三個(gè)主要的理論流派：(l)高階視角層的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)理論研究；(2)基于組織行為學(xué)視角的“新領(lǐng)導(dǎo)理論”范式研究；(3)戰(zhàn)略管理理論視角的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)理論研究。成功戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特性富有奉獻(xiàn)精神信息靈通愿意授權(quán)靈活運(yùn)用權(quán)力情商較高有愿景，有口才，始終如一。二、戰(zhàn)略管理工作的決策1．自行制定戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部，有可能是CEO/總經(jīng)理牽頭負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定，但通常認(rèn)為是董事會(huì)最終對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。大多數(shù)情況下，企業(yè)可能會(huì)成立一個(gè)部門（如戰(zhàn)略規(guī)劃部），或是成立一個(gè)小組或委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定。2．戰(zhàn)略制定外包戰(zhàn)略制定外包形成了一個(gè)成熟