現(xiàn)代物流-物流管理案例

現(xiàn)代物流--物流治理案例一、現(xiàn)代物流案例1：德爾菲公司的現(xiàn)代物流總部設(shè)在美國阿拉斯加的德爾菲公司，生產(chǎn)深海魚油和各種保健品。盡管它在產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)方面始終維持優(yōu)勢，但德爾菲公司由于其復(fù)雜、貴重和無效率的物流系統(tǒng)二面臨著利潤下落。德爾菲公司發(fā)覺對過多的承運人和過多的系統(tǒng)正在造成全面失往治理操縱。為了重新獲得操縱，德爾菲公司不得不重新組織其物流作業(yè)。德爾菲公司新的物流結(jié)構(gòu)的實施是以其將全部物流作業(yè)都轉(zhuǎn)移到聯(lián)邦速遞的一家分支機構(gòu)，商業(yè)物流公司為開端的。商業(yè)物流公司的任務(wù)是重新構(gòu)造、改善和治理在德爾菲公司需求鏈上的物資和信息流淌的每一個方面。在重新組織之前，公司有6個大型倉庫，8家最重要的承運人和12個相互獨立的治理系統(tǒng)。其結(jié)果是從顧客訂貨到顧客交貨之間存在漫長的時刻、巨大的存貨，以及太多的缺貨。要是一位顧客向德國一家倉庫尋求一種銷售特殊快的商品，他會被告知該商品差不多脫銷，新的需求品要等幾個月才能運到。與此同時，該商品卻在威爾士的一家倉庫中積壓著。按平均計算，所有的生產(chǎn)線中16％的產(chǎn)品在零售店脫銷。德爾菲公司熟悉到它需要重新分析其現(xiàn)有設(shè)施的地點位置。其建議是，除一家外，關(guān)閉所有在美國的倉庫，它們將從僅為當(dāng)?shù)仡櫩托谵D(zhuǎn)變?yōu)橄蛉蝾櫩托?。單一的地點位于靠近美國的制造工廠現(xiàn)場，成為一個世界性的“處理中心〞，充當(dāng)著德爾菲公司產(chǎn)品德物流交換所。盡管這種單一德中心概念有可能要花費較高德運輸本鈔票，然而德爾菲公司認為，這種代價將會由增加的效率來補償。在過往，意想不到的需求咨詢題導(dǎo)致更高的存貨，以彌補不確定性和維持顧客效勞。公司明白，單一的效勞地點與假設(shè)干小型的效勞地點相比，會有更多能夠預(yù)料的流淌，現(xiàn)在隨機的需求會在整個市場領(lǐng)域內(nèi)普遍分享，使得某個領(lǐng)域的水平提高就會落低另一個領(lǐng)域的需求水平。運輸本鈔票通過存貨的周轉(zhuǎn)率的到彌補。事實上，德爾菲公司發(fā)覺，由于減少了交叉裝運的總量，單一中心系統(tǒng)實際落低了運輸本鈔票。從美國倉庫馬上裝運到零售店，盡管從訂貨到送達的前置時刻大致相同，然而產(chǎn)品只需一次裝運，而不是在許多不同的地點進行裝運和搬運。德爾菲公司得到的熟悉已超出了僅僅落低本鈔票的范圍。該公司正在瞄準時機增加效勞和靈活性，它方案在24—48小時之內(nèi)，向世界上位于任何地點的商店進行再供貨。先進的系統(tǒng)和通信將被用于監(jiān)督和操縱世界范圍的存貨。聯(lián)邦速遞的全球化承運人網(wǎng)絡(luò)將確保物資及時抵達目的地。德爾菲公司還在方案發(fā)動一項郵購業(yè)務(wù)，其特色是48小時內(nèi)將物資遞送到世界上任何地點的最終顧客的家門口。它當(dāng)前的1000萬美元的郵購業(yè)務(wù)差不多變得越來越強大，然而直到現(xiàn)在，該公司還必須限制其開展，因為它難以跟的上不斷擴大的訂貨。新的優(yōu)越的地點網(wǎng)絡(luò)將會使這種開展成為可能并有利可圖。二、存貨治理案例2DRP:一個應(yīng)用樣本MMH有三個配送中心位于美國，在位于加拿大魁北克省的制造工廠內(nèi)有一個中心需求設(shè)施。那個地點介紹他們的配送資源方案〔DRP〕系統(tǒng)在為期8周的時刻內(nèi)是如何發(fā)揚作用的。波士頓配送中心擁有的平安儲躲水平定在55個單位的小器具。當(dāng)儲躲下落到該水平以下時，配送中心就會發(fā)出訂單，補給500個以上的小器具。從中心需求設(shè)施裝運到波士頓配送中心的前置時刻是2個星期。經(jīng)波士頓配送中心的DRP顯示，有8周的需求推測數(shù)，稱作總需求數(shù)。一開始的現(xiàn)有存貨剩余數(shù)為352個小器具，配送中心推測在第五周內(nèi)將只有42個小器具〔現(xiàn)有存貨122個小器具減往總需求數(shù)中的80個小器具〕。這將低于平安儲躲水平，因此，DRP在三周內(nèi)〔第五周減往前置時刻2周〕啟動已方案訂貨數(shù)為500個小器具。如已推測的那樣，備貨一到，該配送中心又恢復(fù)到平安作業(yè)水平。小器具在芝加哥是高銷量貨品，因此，芝加哥配送中心的總需求比波士頓配送中心高。它一次訂貨的小器具更多。芝加哥配送中心的DRP顯示，講明差不多有800個小器具在運輸途中〔已定期同意數(shù)〕，同時應(yīng)該在一周內(nèi)抵達。它們?nèi)缙诘诌_，并在第6周安排接下來的800個小器具的訂貨，已處理在第8周內(nèi)馬上到來的低于平安儲躲的情況。憑借經(jīng)驗，圣地亞哥配送中心將其平安儲躲表示為平安時刻〔2周〕。經(jīng)檢查DRP顯示，圣地亞哥配送中心了解到，要是不進行補給，第5周內(nèi)將剩余30個小器具〔60減30〕，第6周內(nèi)將剩余5個小器具〔30減25〕，在第7周內(nèi)現(xiàn)有存貨余數(shù)將為－10〔5減15〕。因此，圣地亞哥配送中心在第3周——第7周減平安時刻，再減前置時刻〔總計4周〕啟動已方案訂貨數(shù)，即150個小器具。中心需求設(shè)施的總需求數(shù)是各配送中心促成的。波士頓和圣地亞哥配送中心在第3周生成總計為650個小器具的需求，而芝加哥配送中心那么在第6周生成800個小器具的需求。中心需求設(shè)施發(fā)覺，在第6周內(nèi)現(xiàn)有存貨余額將是負值。因此，它在第3周啟動一項訂貨量為2200個小器具的主方案，以彌補短缺。三、運輸治理案例3玻璃運輸中的合伙關(guān)系現(xiàn)在托運人在尋尋運輸需求商時，更多考慮的是本鈔票和效勞。LOF是一家建筑和汽車玻璃制造商，它所面臨的挑戰(zhàn)是搬運和運輸大量的棘手的產(chǎn)品。LOF公司對顧客的承諾使其需要如此一種承運人，即既有競爭性價格，又能優(yōu)越的物流效勞。這些效勞需求要求LOF公司往尋尋有創(chuàng)新意識的承運人和實力強大的渠道伙伴。在過往，LOF公司曾使用過多達534位承運人進行內(nèi)向和外向運輸。玻璃運輸往往需要使用專業(yè)化設(shè)備，以使玻璃損壞落低到最小程度。但要是使用專門化設(shè)備，那么意味著LOF公司無法提供回程運輸?shù)漠a(chǎn)品，因此，承運人要么以競爭性低價攬取回程運輸品，要么LOF公司支付空載回程費用。值得慶幸的是，LOF通過與兩位承運人的聯(lián)盟，解決了那個咨詢題。所用內(nèi)向和外向的零擔(dān)裝運物資全部安排給羅德威物流效勞公司擔(dān)當(dāng)。盡管該公司負責(zé)與裝運有關(guān)的所有日常業(yè)務(wù)、跟蹤和支付，但它并不需要運送所有的物資。這種安排使LOF公司向其需求商提供免費號碼，對所有的內(nèi)向裝運給予協(xié)作。這種“禮儀路線〞系統(tǒng)為內(nèi)向和外向的裝運都選擇了最低本鈔票的運輸方式和承運人。該系統(tǒng)已在300萬美元的運輸預(yù)算中減少了50萬美元，并排除了7萬件的書面工作。此外，凱斯物流公司提供第三方的付款效勞，負責(zé)用電子手段處理所有的帳單信息。盡管本鈔票是LOF聯(lián)盟所要考慮的一個因素，但在建筑玻璃的整車運輸中依舊存在著強烈的質(zhì)量意識。SchneiderNational公司的專門化卡車營運需要18個月的試運，才獲準LOF的承運人之一。SchneiderNational的總裁，唐.斯納德聲稱，這是他所經(jīng)歷的最嚴格的審查之一。SchneiderNational公司與拖車制造上WabashNation公司是伙伴關(guān)系，他們對一種專業(yè)拖車申請了專利，專門來運輸LOF公司的玻璃。這種拖車是一種A字型設(shè)計，改變了標(biāo)準的平板卡車結(jié)構(gòu)，也排除了專門化設(shè)備所產(chǎn)生的咨詢題，但不適合其他物資的回程運輸。在LOF公司、SchneiderNational公司以及WabashNation公司之間的排他性安排，確保了所有設(shè)備都能夠為三方合作人利用，任何一家公司都可不能擔(dān)當(dāng)開展總量紊亂的風(fēng)險或是財務(wù)風(fēng)險。由于之中獨特的運輸合作伙伴關(guān)系，使這三家公司分不享受各安閑其行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。除技術(shù)方面外，LOF公司在其他承諾上也確定了特不高的效勞期瞧和要求。LOF公司不是利用價格來刺激業(yè)務(wù)，而是致力于落低總本鈔票。盡管LOF公司熟悉到它的合作人在業(yè)務(wù)上必須要有充分的回報，但它認為超額的利潤反而會損害合伙關(guān)系。LOF公司在所有的組織層次上維持著與合伙人之間的廣泛溝通，這有助于進一步了解合伙關(guān)系的價值和狀況。LOF公司認為，在這種合伙關(guān)系的處理中，將會為其顧客制造重大的價值。四、采購和需求案例4某工業(yè)品批發(fā)公司沃爾特.奈格利是工業(yè)品批發(fā)公司的采購部主任。他需要為高價值產(chǎn)品設(shè)定采購數(shù)量，公司買到這些高價值產(chǎn)品后，通常存進庫存，并在相當(dāng)短的訂貨周期內(nèi)賣給工業(yè)客戶。傳送機所使用的備用發(fā)動機即是這類產(chǎn)品之一。備用發(fā)動機要緊面向北美洲的客戶進行銷售，全年銷售情況穩(wěn)定。這些發(fā)動機在德國西部生產(chǎn)，從巴爾的摩進口以后，用卡車運至公司設(shè)在芝加哥的自營倉庫。盡管德國制造商的價格包括了從德國巴爾的摩的運費，然而公司要擔(dān)當(dāng)物資那從巴爾的摩到芝加哥的運輸費用。為體貼決策，沃爾特還搜集了以下信息：信息內(nèi)容數(shù)量/本鈔票信息來源平均年銷售量1，500臺銷售部補貨提早期一個月采購部每次訂貨的文書本鈔票20美元會計部庫存持有本鈔票每年30％財務(wù)部每臺機器的毛量250磅運輸部倉庫的卸貨本鈔票會計部倉庫的倉儲能力300臺倉庫經(jīng)理每次訂貨的快遞本鈔票5美元運輸部公共倉庫的倉儲費率每年每臺10美元公共倉庫注：公司倉庫只能存儲300臺發(fā)動機。要是補貨訂單的訂貨量超過300臺，超過300臺的那局部將會存放在公共倉庫里。每份訂單的訂貨量單價〔美元〕頭100臺700其次100臺680200臺以上670制造商剛剛公布了到巴爾的摩港新的價目表。沃爾特在與卡車運輸公司商談內(nèi)陸運費時發(fā)覺，卡車運輸公司既能夠每擔(dān)12美元的費率整車運送，也能夠每擔(dān)18美元的費率零擔(dān)運輸。咨詢題：要是制造商采納特殊價格策略，補貨訂單的訂貨量應(yīng)設(shè)置在什么水平。要是制造商的價格策略是每個數(shù)量分界點的價格適用于訂購的所有物資，沃爾特是否應(yīng)該調(diào)整補貨訂單的規(guī)模。五、選址案例5超級醫(yī)療設(shè)備公司超級醫(yī)療設(shè)備公司生產(chǎn)的電子設(shè)備，是用在MRI、CAT掃描儀、PET掃描儀即其他醫(yī)療診斷設(shè)備中的零部件。超級醫(yī)療設(shè)備公司在亞利桑那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷設(shè)有生產(chǎn)廠。需要這些零部件的客戶位于美國和加拿大的某些地點。目前，位于堪薩斯周堪薩斯城的一家倉庫負責(zé)接收工廠生產(chǎn)的所有零部件，隨后再分撥給客戶。由于競爭加劇、客戶銷售水平變化，公司的銷售量有所下落，公司的治理層開始考慮倉庫的選址咨詢題。現(xiàn)有倉庫的租賃期馬上屆滿，治理層盼瞧考慮一下是對現(xiàn)有倉庫再續(xù)租約依舊另覓租賃地點。倉庫差不多許諾要是再續(xù)約租金將及其優(yōu)惠，為每年每平方英尺2.75美元，倉庫面積為20萬平方英尺。據(jù)估量在其他任何地點租同樣規(guī)模的倉庫，租金將為3.25美元每平方英尺。新租約與續(xù)約的期限均為5年。轉(zhuǎn)移庫存、要緊人員的搬遷費用以及其他選址費用將導(dǎo)致一次性支出30萬美元。各地的倉庫的運營本鈔票全然相同。最近一年，超級醫(yī)療公司銷售額到達7000萬美元。從各工廠到堪薩斯倉庫的運輸費用為2162535美元，從倉庫到客戶的運輸費用為4819569美元。倉庫的租賃費用為每年100萬美元。為研究倉庫選址咨詢題而搜集的數(shù)據(jù)見表1和表2。表1最近一年從工廠到堪薩斯倉庫整車〔第100級物資〕運輸?shù)倪\量、費率、距離及坐標(biāo)值數(shù)據(jù)工廠位置年需求量〔擔(dān)〕運輸費率〔美元/擔(dān)〕距離〔英里〕坐標(biāo)X坐標(biāo)Y菲尼克斯61500蒙特雷120600總計182100表2最近年份從堪薩斯城倉庫到客戶用5000磅卡車〔第100級物資〕運輸?shù)倪\量、費率、距離及坐標(biāo)數(shù)據(jù)客戶位置年需求量〔擔(dān)〕運輸費率〔美元/擔(dān)〕距離〔英里〕坐標(biāo)值〔X〕坐標(biāo)值〔Y〕西雅圖170001858洛杉磯3200014964.20.丹佛12500598達拉斯9500560芝加哥29500504亞特蘭大21000855紐約413001340多倫多86001115蒙特利爾107001495總計182100以倉庫為起點的外向運輸平均費率為0.0235美元/擔(dān)/英里。依據(jù)今年的信息，堪薩斯城是否是最正確選址地？假設(shè)不是，更好選址地的坐標(biāo)是什么？新坐標(biāo)地能夠帶來哪些本鈔票的節(jié)約？治理層估量今后五年西雅圖、洛杉磯和丹佛的市場將上升5％，而其他市場將減少10％。運輸本鈔票維持不變。菲尼克斯的產(chǎn)量將增加5％，蒙特雷的產(chǎn)量將下落10％。你會改變倉庫的選址決策嗎？要是是，將如何改變？假設(shè)到第五年，倉庫外向運輸費率上升25％，倉庫的內(nèi)向運輸費率上升15％。你會改變倉庫的選址決策嗎？假設(shè)使用重心法來分析數(shù)據(jù)為倉庫選址，如此做的好處和局限是什么？六、物流需求推測案例6世界石油公司世界石油公司是一家全球性加工和經(jīng)銷汽車、飛機、卡車和船舶用燃油的企業(yè)、經(jīng)銷點的形式是效勞站和散裝供油設(shè)施。如何需求1000多個經(jīng)銷點是企業(yè)經(jīng)營中的要緊難題。由于燃油收進構(gòu)成其要緊收進，而且其對客戶效勞水平〔產(chǎn)品可得率〕的要求高，因此企業(yè)要緊考慮的是保證汽車加油站有足夠的庫存。良好分銷運作的要害因素之一是這些加油站對產(chǎn)品的使用量。特殊是，油罐車要要正確推測燃油的使用量來安排到加油站的運貨以防止缺貨。加油站的運營加油站經(jīng)營三種或四種的燃油，包括87、89和92號辛烷和柴油。這些燃油儲存在地下儲存罐中。由于各加油站運量不同，儲存罐的容量有限，補貨的頻率從天天2至3次到每星期僅幾次。每個油罐只能裝一種燃油。加油站的工作人員定期將帶有刻度的小棍深進到儲存罐中測量剩余的燃油量，另一些先進一些的加油站在儲存罐中裝有電子測量儀。補貨時使用的油罐車一般有四個儲油單元格。推測咨詢題每個加油站不同級不的燃油都代表一個具體的推測情況。那個地點要討論的是某一家銷售量特殊少的加油站，銷售87號辛烷。該加油站每星期只需補貨幾次，因此推測天天的用量就夠了因為用量隨每周各天有所不同，因此一周內(nèi)某一天的推測會與其他任何一天的推測有所不同。表1列舉了該加油站過往2年內(nèi)每星期一87號辛烷的歷史使用量。圖1是按用量描出的時刻序列圖。咨詢題：1、請為該加油站制定推測流程，講講你什么緣所選擇這種推測方法。2、推測時如何處理促銷期間、假日或其他時刻燃油用量偏離正常模式的情況。3、推測一下星期一的用量，講明推測正確度。七、物流信息系統(tǒng)案例7神龍汽車公司神龍汽車由東風(fēng)汽車集團、法國雪鐵龍汽車集團、法國國民銀行和法國興業(yè)銀行共同出資于1992年初成立于湖北省武漢市〔中方投資占70％〕。神龍公司通過數(shù)年的開展，目前擁有零件加工、裝配、包裝、運輸和銷售等一整套設(shè)備、設(shè)施、人員機組織機構(gòu)。隨著國內(nèi)轎車市場競爭越來越劇烈，該公司感到原有的治理方法差不多鉗制了企業(yè)的進一步開展，尤其是和合作企業(yè)的溝通上，存在著較大的咨詢題。神龍公司的信息治理系統(tǒng)存在著一些礙事需求鏈運作效率的咨詢題。生產(chǎn)方案中所需要的要害數(shù)據(jù)〔如制造明細表、訂貨信息、庫存狀態(tài)、缺貨報警、運輸安排、在途物資等〕只有局部的集成和共事，決策者在進行生產(chǎn)方案安排時無法快速獵取有效數(shù)據(jù)。公司內(nèi)部各部門信息系統(tǒng)在聯(lián)網(wǎng)、系統(tǒng)接口、共享方面以及公司外部聯(lián)系等方面存在較大難度，缺乏統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性。現(xiàn)存的銷售系統(tǒng)側(cè)重于現(xiàn)金流的治理和售后效勞跟蹤，而關(guān)于公司外部信息，要緊是客戶數(shù)據(jù)的收集、分析和處理等功能不夠完善，缺少快速有效的顧客信息反響機制，故而使需求部門、生產(chǎn)部門無法充分獲得來自市場的反響信息。因此，需求、生產(chǎn)和需求缺乏必要的溝通，公司內(nèi)部和外部之間的信息共享不夠，難以真正按市場需求安排生產(chǎn)。另外，神龍公司與其他合作企業(yè)之間的信息流尚未建立標(biāo)準體系，無共同遵守的工作準那么。如神龍公司與雪鐵龍公司的業(yè)務(wù)往來是通過EDI進行數(shù)據(jù)交換，雙方規(guī)定必須嚴格遵守文件的標(biāo)準格式，任一方擅自改動格式都將導(dǎo)致對方的系統(tǒng)無法正常工作。1992年2月雪鐵龍公司更改了發(fā)貨合同的格式，未提早神龍公司做好技術(shù)上的預(yù)備，從而導(dǎo)致神龍公司的翻譯軟件無法工作，無法獵取數(shù)據(jù)。因此，從神龍公司在需求鏈中所處的核心企業(yè)的角度瞧，該公司的治理信息系統(tǒng)既要來同意來自不同體系的信息，又要對之進行處理，用以方案、組織和操縱本企業(yè)的行為，然后將現(xiàn)有的狀態(tài)反響給不同的企業(yè)成員，因此，神龍公司的治理信息系統(tǒng)必須高度集成，為通過需求鏈治理實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)提供可靠的保證。為此，要從一下幾個方面考慮采取新的措施：信息必須標(biāo)準化，有統(tǒng)一的名稱、明確的定義、標(biāo)準的格式和字段要求，信息之間關(guān)系也必須明確定義。信息處理程序必須標(biāo)準化，處理信息要遵守一定的流程，不能因人而異。信息的采集、處理和報告有專人負責(zé)，責(zé)任明確，沒有冗余的信息采集處理工作，保證信息的及時性、正確性和完整性。各種治理信息來自統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，既能為企業(yè)各有關(guān)部門的治理人員所共享，又有使用權(quán)限和平安保密措施。各部門按照統(tǒng)一數(shù)據(jù)提供的信息和處理治理事務(wù)的準那么進行治理決策，實現(xiàn)企業(yè)的總統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)。案例8中海：完善的物流信息化系統(tǒng)在中海物流分管營銷和信息化業(yè)務(wù)的總經(jīng)理助理肖國梁瞧來，中海物流能在與中遠物流、中外運、招商局、寶供物流等公司的劇烈角逐中脫穎而出，特殊大程度上是緣于先人一步建立了比立完善的信息化系統(tǒng)。

轉(zhuǎn)型：實現(xiàn)三級治理

中海集團與中遠集團、中外運被稱為中國航運市場的三巨頭，在集裝箱運量取得突飛猛進的2002年，中海物流應(yīng)運而生。按照中海集團的開展規(guī)劃，物流業(yè)是開展重點和支柱性產(chǎn)業(yè)，并形成了以航運為核心、船代、貨代、倉儲堆場、集卡、駁船、空運、海鐵聯(lián)運等業(yè)務(wù)并舉的大物流開展框架。

肖國梁介紹講，調(diào)整后的中海物流采納三級治理的業(yè)務(wù)模式，總部管片區(qū)、片區(qū)管口岸?？偛看砑瘓F領(lǐng)導(dǎo)、治理、方案、協(xié)調(diào)中海的物流業(yè)務(wù)，加強對整個物流業(yè)務(wù)的總本鈔票的操縱，建立物流需求鏈；片區(qū)公司在總部的領(lǐng)導(dǎo)和治理下，經(jīng)營各所屬片區(qū)的配送業(yè)務(wù)、倉儲業(yè)務(wù)、車隊業(yè)務(wù)、攬貨業(yè)務(wù)等，建立所屬各地區(qū)的銷售網(wǎng)點以及對該地區(qū)的本鈔票操縱；口岸公司在片區(qū)公司的治理下，進行攬貨、配送的具體業(yè)務(wù)操作，并負責(zé)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集。

而要實現(xiàn)這一點，沒有強大的信息系統(tǒng)支撐是不可能的。中海物流總經(jīng)理茅士家在公司成立初期就指出，要做一流的物流企業(yè)首先要有一流的IT。為實施集團制訂的“大物流〞戰(zhàn)略，中海物流最終選擇了招商迪辰為軟件需求商。

模式：“一個心臟跳動〞

雖講招商迪辰是首家在國內(nèi)將地理信息〔GIS〕、衛(wèi)星定位〔GPS〕、無線通訊〔Wireless〕與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)〔WEB〕集成一體，應(yīng)用于物流、交通和需求鏈治理領(lǐng)域的軟件需求商。但為中海物流如此規(guī)模的企業(yè)建立全國性的物流信息化系統(tǒng)，在國內(nèi)并無先例可循。招商迪辰上海公司總經(jīng)理曾輝軍講：“現(xiàn)在不是一個點上瞧單個物流系統(tǒng)，而是要在整個物流網(wǎng)絡(luò)的高度，從需求鏈銜接的角度設(shè)計整套系統(tǒng)。〞

通過反復(fù)論證，雙方一致認定，要在全國范圍內(nèi)應(yīng)用一套企業(yè)級集成的系統(tǒng)，能實現(xiàn)信息的共享與交換，并維持數(shù)據(jù)的一致。曾輝軍介紹講，該系統(tǒng)的核心確實是根基以市場需求為驅(qū)動，以方案調(diào)度為核心，使物流各環(huán)節(jié)協(xié)同運作。它需要集成治理企業(yè)的方案、指標(biāo)、報表、結(jié)算等，可層層細化與監(jiān)控，并有統(tǒng)一的企業(yè)單證、報表、臺賬格式，而且有良好的擴展性和開放結(jié)構(gòu)。而更為要害的是，系統(tǒng)建成后應(yīng)當(dāng)是一套面向訂單流的信息系統(tǒng)，從同意客戶托付訂單開始，到訂單治理，圍繞訂單制定物流方案、落實相關(guān)運力或倉儲等物流資源、調(diào)度直至物流作業(yè)、質(zhì)量監(jiān)控等環(huán)節(jié)，都要有一個平滑共享的信息流。

曾輝軍坦言，軟件工程最大的困難在于業(yè)務(wù)變更。中海物流的業(yè)務(wù)繁雜、需求眾多且不斷變化，信息系統(tǒng)也必須隨之革新。他清晰地記得，工程開始時做調(diào)研要緊是為了海運業(yè)務(wù)，關(guān)注的要緊是物資從那個港拖到那個港，真正涉及的工程物流特許多，在通過往年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，中海物流差不多將海運、貨代業(yè)務(wù)剝離出往，專做第三方物流。

“一個心臟跳動〞，曾輝軍用了一個形象的比喻來描述中?，F(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式。他解釋講：“中海物流集團總部是一個利潤中心，底下八大片區(qū)視為本鈔票中心，資源統(tǒng)一調(diào)配，全國一盤棋。現(xiàn)在拿到第三方物流單子，多少貨發(fā)到什么都市、什么倉庫，完全由中海物流自己來決策。倉儲資源、運輸資源、人力資源統(tǒng)一調(diào)配。當(dāng)前中海物流完全按這種模式運作，第三方物流強調(diào)一個心臟跳動，集中式治理、集中式調(diào)度，統(tǒng)一核算，客戶進來不是面對你單個分公司，而是面對你整個物流體系，整個體系通過一套信息系統(tǒng)協(xié)同作業(yè)。〞

令肖國梁自豪的是，目前國內(nèi)還沒有同類物流企業(yè)能夠做到這一點。

海信：初戰(zhàn)告捷

從某種意義上來講，中海之因此要做戰(zhàn)略調(diào)整，確實是根基因為簽了海信如此的工程物流大單。2002年年底，海信電器進行首次第三方物流的招標(biāo)，中海集團物流在通過為期一個月的投標(biāo)、調(diào)研、實施方案制定后，憑借著“中海〞的強勢品牌和完善的物流方案，一舉擊敗國內(nèi)數(shù)家知名物流企業(yè)，中標(biāo)海信電器股份電視機產(chǎn)品的全國配送物流效勞工程。

肖國梁不無自得地講：“我們之因此能拿下海信將近45%份額，超過中遠、中外運，要害確實是根基IT系統(tǒng)。目前這套系統(tǒng)全部無紙化操作，海信所有的客戶需求，發(fā)送到當(dāng)?shù)劁N售公司，再到總部的銷售中心，再轉(zhuǎn)到總部的物流部，接著到我們的物流中心，繼而到我們的操作點，整個過程能夠講是全部無紙化，實現(xiàn)無縫連接。從他們的系統(tǒng)到我們的系統(tǒng)，整個過程是特不完美的。我們給海信的承諾是2小時，但實際上最快只需幾分鐘，而過往從客戶指令發(fā)出到我們單子打出來，根基上操作，幾個往返半天時刻就過往了。〞

與此同時，招商迪辰作為中海物流的戰(zhàn)略伙伴，也不時出現(xiàn)在中海的客戶那兒，為他們打單完成IT局部的“親熱接觸〞。而招商迪辰，又不失時機地將中海物流請到一些物流信息化的研討會上“現(xiàn)身講法〞。因此，一個有味的現(xiàn)象出現(xiàn)了，確實是根基許多客戶選擇中海物流做第三方物流需求商，又選擇招商迪辰做物流系統(tǒng)需求商，比方健力寶、椰樹集團。

擴張：以柔克剛

海信工程的運作成功增強了中海人的信心，目前中海物流正嘗試以一流的網(wǎng)絡(luò)效勞和先進的電子商務(wù)為手段，積極開展國內(nèi)、國外物流合作，整合社會資源，構(gòu)筑需求鏈一體化經(jīng)營模式。

肖國梁介紹講，隨著信息系統(tǒng)應(yīng)用的不斷深進，中海將逐步向客戶提供通過Internet訂單操作、物資追蹤以及其他個性化的增值效勞，并能依據(jù)VIP客戶的需要，建立和客戶自身治理系統(tǒng)的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，確保信息交換的及時性和正確性。

業(yè)務(wù)擴張帶來的是對系統(tǒng)柔性要求越來越強，由物流層面提升到對需求鏈層面，成為客戶業(yè)務(wù)模式的一局部。曾輝軍講：“這因此需要優(yōu)化，其中包括物流運輸?shù)膬?yōu)化、倉儲的優(yōu)化、人力的優(yōu)化。系統(tǒng)最高層面的信息庫，更要上升到?jīng)Q策分析層面，通過數(shù)據(jù)比立我做什么類型的物資配送最賺鈔票，做什么樣的物資是合理的，單車利潤率、倉儲周轉(zhuǎn)率等等數(shù)據(jù)，都要成為決策層參考的重要依據(jù)。〞

肖國梁也認為中海目前應(yīng)用的系統(tǒng)具備了較好的柔性，整套系統(tǒng)通用性比立強，飲料類企業(yè)能使用，家電類企業(yè)也能使用，系統(tǒng)的平臺能力特殊強，只只是要和客戶系統(tǒng)搭一座橋接起來。

應(yīng)當(dāng)講，中海物流的系統(tǒng)到現(xiàn)在來講還并不是一個特不完整的系統(tǒng)，從往年開發(fā)至今，差不多有倉儲治理系統(tǒng)、運輸系統(tǒng)、集卡治理系統(tǒng)、GPS跟蹤系統(tǒng)等陸續(xù)投進使用。肖國梁透露講，目前中海物流的IT工程差不多投進2000多萬，接下來還會源源不斷地投進，近期要開發(fā)的有集團總部治理模塊、集裝箱運作模塊、財務(wù)商務(wù)增強性模塊、自動配載系統(tǒng)等等。就在前不久，中海物流新開發(fā)的GPS系統(tǒng)差不多在全國投進運營。

CIO之痛

物流企業(yè)信息系統(tǒng)的開發(fā)不是一朝一夕的，要立足長遠，就中海而言，整個過程是相當(dāng)痛苦的，我們的需求再改變，開發(fā)商也要跟著改變。大的物流企業(yè)必須開發(fā)自己的信息系統(tǒng)，而規(guī)模稍小的公司，能夠采納租賃的形式，例如租用GPS系統(tǒng)或者能夠跟大物流公司合作。物流企業(yè)實施信息化應(yīng)該依據(jù)自己的資金實力、開發(fā)商的能力等具體情況，一步步地走。選擇物流開發(fā)商的過程尤為重要，千萬不要選擇資金實力小、人員流淌頻繁的公司。物流戰(zhàn)略案例9美國福特汽車公司的及時制20世紀最初20年間，福特首先將泰勒的科學(xué)治理原那么應(yīng)用于生產(chǎn)的組織過程，創(chuàng)立了流水線作業(yè)體系，從而奠定了現(xiàn)代大工業(yè)治理組織方式的根底，因此，也被稱為泰勒制或福特制。其全然特點表現(xiàn)為大規(guī)模批量生產(chǎn)，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。這種最早應(yīng)用于汽車工業(yè)的組織生產(chǎn)方式特殊快就擴散到其他產(chǎn)業(yè)。在五六十年代制造了現(xiàn)代工業(yè)的“黃金時代〞。進進70年代后，福特制出現(xiàn)了嚴峻的危機，歐美企業(yè)陷進困境，其緣故并非簡單的生產(chǎn)本鈔票咨詢題，更重要的是他們無法對市場多樣化的需求作出更快的、更適宜的反響。80年代以來，美國，西歐及其他國家開始學(xué)習(xí)和應(yīng)用日本首創(chuàng)的JIT治理方法。福特汽車公司是北美三大汽車制造公司之一，其工廠普及北美。生產(chǎn)重點在于汽車組裝，依靠北美許多需求商需求零部件，于1987年開始實施JIT。福特汽車的及時生產(chǎn)是以最低庫存直截了當(dāng)針對市場需求的小批量生產(chǎn)、其生產(chǎn)設(shè)計具有迅速轉(zhuǎn)產(chǎn)或轉(zhuǎn)型的靈活性。廠房的布局使機械加工過程組合的更緊密，如此能夠減少材料的移運。另外，由于與零售商達成協(xié)議，因此生產(chǎn)方案能夠穩(wěn)定。公司的及時生產(chǎn)需要及時制系統(tǒng)的支持。福特汽車公司的及時制系統(tǒng)具有以下幾個特點：廠內(nèi)系統(tǒng)福特汽車公司的生產(chǎn)線進料儲存量設(shè)計為維持全天所需的原材料外加半天的保險庫存，除非需要作平安庫存的要害物品，消除大多數(shù)非生產(chǎn)線進料庫存。大局部原料直截了當(dāng)傳遞到生產(chǎn)線進料地點，消除大宗庫存，取消庫存用地。通過將原料直截了當(dāng)傳遞到生產(chǎn)線進料地點，而取消了額外的物資治理。同時使用可退換容器來革新搬運效率。包裝系統(tǒng)所用包裝是專門為福特汽車公司設(shè)計的，采納可折疊式包裝以便回收。減少可消耗包裝的本鈔票，提高包裝的保衛(wèi)性以便于運輸，標(biāo)簽及文字記錄的位置正確化，使得搬運快捷正確。優(yōu)化模型設(shè)計，方便運輸工具及鏟車作業(yè)，提高搬運效率，尤其是生產(chǎn)線進料處的搬運效率。運輸系統(tǒng)及時物流需要可靠的運輸需求者。福特公司盡量減少運輸承運人的數(shù)量，談判合同包括懲處條款。隨時檢查運輸系統(tǒng)的可靠性，必要時用汽車運輸來代替鐵路運輸。在可能的情況下，用及時性鐵路運輸來取代常規(guī)鐵路運輸。內(nèi)向運輸系統(tǒng)汽車和鐵路運輸定時到達福特工廠，采納時刻窗口進行遞送：使用轉(zhuǎn)動式拖車卸貨，而不采納傾倒和轉(zhuǎn)換式卸貨，如此可消除拖車連城一串的情況，使接貨的人力安排更有效，減少卸貨車輛的等待時刻。采納循環(huán)收取的方法，以便一輛車能夠從假設(shè)干的需求者那兒收取物料，如此，重復(fù)和線路熟悉提高了效率。運輸公司與福特公司天天通過計算機網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)進行通訊，如一個實時的電子通訊系統(tǒng)，即物資需求系統(tǒng)〔DMRS〕來聯(lián)系。另外，還利用鐵路運輸來開展及時性效勞?！参濉承枨笳吖┴浄骄阅甓群贤姆绞较蚋Ｌ毓竟┴?。供貨方把握20天的關(guān)于福特公司每日生產(chǎn)需求的連續(xù)報表，以便做供貨方案由天天物資需求系統(tǒng)來連接。天天晚上，DMRS將次日物資需求信息傳遞給運輸公司。需求者必須及時將物資預(yù)備好以便裝車。運輸采納特定的集裝箱、用特定的拖盤并在特定的時刻、窗口進行。承運人將在特定的時刻、窗口提取物資，物資往往在當(dāng)日或連夜運送?！擦吵晒σ蛩貜母Ｌ毓镜某晒?jīng)驗來瞧，及時治理協(xié)調(diào)員是確保系統(tǒng)正常運行的要害：當(dāng)供貨者或承運人或福特廠家未能按方案運作時，及時治理協(xié)調(diào)員對系統(tǒng)進行調(diào)整；當(dāng)供貨者或承運人一方違約時，及時治理協(xié)調(diào)員要追究其責(zé)任。另外，福特公司和供貨者及承運人三方按方案運作，建立伙伴關(guān)系，履行各自的承諾。福特公司對可靠的效勞支付費用，并體貼培訓(xùn)。九、需求鏈一體化案例10日本某便利店如何將需求鏈治理運用到物流系統(tǒng)中1996年底，該便利店在日本差不多擁有店展7000家，年銷售額達2兆日元，年進店顧客16.5億人次，相當(dāng)于日本總?cè)丝诘?0倍。然而，該便利店并沒有完全屬于自己的物流和配送中心，而是憑借自身的知名度和經(jīng)營實力，借用其他企業(yè)的配送中心，采取匯總配送、共同配送的方式。起初，制造商把不同產(chǎn)品送至批發(fā)商處，由各批發(fā)商負責(zé)配送，每一個批發(fā)商負責(zé)一定地區(qū)的配送。后來，由生產(chǎn)不同產(chǎn)品的制造商共同出資建立配送中心，各公司把產(chǎn)品送至共同配送中心再實行統(tǒng)一配送，以保證對便利店的物資需求。該便利店在物流治理中充分運用需求鏈治理的思想。公司認為實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的全然政策和連鎖化戰(zhàn)略的目的及提高物流的效率、落低物流本鈔票。物流的效率化離不開由商品生產(chǎn)到銷售的整個需求鏈的有效治理，即綜合考慮生產(chǎn)廠家、批發(fā)商、配送中心、連鎖公司總部。加盟店和消費者所形成的需求鏈的物流情況爭取系統(tǒng)的最優(yōu)化。該公司的硬件和軟件信息系統(tǒng)形成生產(chǎn)——物流——銷售的綜合性網(wǎng)絡(luò)，使商品的銷售信息靈活應(yīng)用于商品需求方案及物流中，防止因無方案所造成的低效率和白費，使以顧客需求為動身點的生產(chǎn)、物流、銷售三個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合。該系統(tǒng)能依據(jù)商品的銷售情況定期發(fā)出訂單，當(dāng)生產(chǎn)廠家、批發(fā)商接到訂單后開始制造或籌備所需商品，共同配送中心那么依據(jù)總部、生產(chǎn)廠家和批發(fā)商提供的商品明細表和指示單對不同商店配送商品。由于由批發(fā)商、配送中心訂貨的數(shù)據(jù)能迅速、定期的發(fā)送，使同意訂貨到送貨的作業(yè)均實現(xiàn)程序化和方案化。該公司憑借成功的需求鏈治理，實現(xiàn)了物流低本鈔票化、效率化，在同其他零售企業(yè)的競爭中處于優(yōu)勢地位。案例11Ｐ&G公司的零售商得到有關(guān)付帳和裝運的新方案Ｐ&G公司眼下正在告訴零售商們，它將采取標(biāo)準化和流水型的方式支付其產(chǎn)品裝運的款項和接收所裝運的產(chǎn)品。盡管還無法精確的明白這種變化將總部位于辛辛那提的消費產(chǎn)品公司能節(jié)約多少鈔票，然而，Ｐ&G公司的董事會主席，愛德文卻公開埋怨，由于公司復(fù)雜的開票和訂貨系統(tǒng)而產(chǎn)生了額外的本鈔票。Ｐ&G公司的一位發(fā)言人講道：“從長期的角度我們瞧到會有節(jié)約。〞在過往的三四年間，Ｐ&G公司已投資2.5億美元進行廣泛的努力來簡化其批發(fā)和零售的配送系統(tǒng)。這位發(fā)言人講：“我們把這一舉措瞧作是一種從系統(tǒng)中往掉各種消費的時機，并最終落低我們的品牌產(chǎn)品到消費者手中的本鈔票。〞目前，零售商向Ｐ&G公司訂購健康美容用品，諸如Per香波和玉蘭油洗液等，要是他們在30天之內(nèi)向公司付款的話，就有資格獲得2％的現(xiàn)金折扣。零售商向Ｐ&G公司訂購諸如Ivory或Zest牌子的胖皂，以及諸如DuncanHines糕餅原料或HawaiianPunch之類品牌的食品飲料時，只有在10天內(nèi)付款在有資格享受2%的折扣，而他們在15天內(nèi)支付諸如Puffs面紙之類的紙品，就能獲得2％的折扣。在新系統(tǒng)下，在這些類不的產(chǎn)品中將不再有任何區(qū)不。不管是他們在訂購Crisco酥松油脂、Crisco牙膏，依舊Charmin衛(wèi)生紙，零售商都將有19天的付款期，并獲得2％的折扣。總之，這種變化并不礙事Ｐ&G公司的化裝品和香料的品牌。此外，在新的方案下，付款期從零售商收到商品算起，而目前它是從商品離開Ｐ&G公司的倉庫算起。這將給零售商更多的時刻向Ｐ&G公司付款。然而，關(guān)于購置健康美容產(chǎn)品多余食品的零售商來講獲得折扣的支付時刻平均略少的一些。與此相反，超級市場卻有多幾天的時刻。Ｐ&G公司還將重新設(shè)計一種購物系統(tǒng)，以鼓舞零售商訂購其整車產(chǎn)品，這是1993秋季以來一直考慮的一項方案。目前，零售商能夠依據(jù)其需要訂購局部的或整車的物資。此外，他們還僅能夠訂購一種類型的產(chǎn)品。例如，訂購Tide衣服清潔劑的零售商不能結(jié)合訂購Folgers咖啡。結(jié)果，零售店面臨所需的遠不止某類產(chǎn)品脫銷。在新系統(tǒng)下，零售商被準許訂購包括各種不同類不的Ｐ&G公司品牌產(chǎn)品組成的整車物資?！斑x擇整車訂購的顧客能夠更好的操縱存貨，因為在他們需要時只需收取其所需要的產(chǎn)品數(shù)量，〞Ｐ&G公司講道，“顧客將訂購更少的物資而不常會面臨脫銷。〞在新系統(tǒng)下，零售商還將能夠訂購單一品種的整車物資。不想訂購整車物資的小型零售商能夠和其他小型零售商拼車，但他們將必須支付溢價。Ｐ&G公司正在告訴其零售商，盡管他們中一些人必須付款以獲得折扣資格，但人人都將獲益，因為將出現(xiàn)更少的貨票數(shù)，同時在期倉庫中將堆放更少的存貨。依據(jù)零售商的講法，通過改變支付和裝運條件，Ｐ&G公司將會減少這些公司25％－75％的發(fā)票數(shù)。關(guān)于零售商來講，搬運Ｐ&G公司的每票貨的本鈔票在35－75美元之間，Ｐ&G公司如是講。Ｐ&G公司估量，從長期瞧，其自身的節(jié)約將是客瞧的。該公司講，需要由Ｐ&G公司的雇員手工修正的訂貨達25％，或每月27000次。十、物流戰(zhàn)略案例12莫而斯公司的物流戰(zhàn)略莫而斯公司是澳大利亞的一家大型的零售企業(yè)，成立于1953年。改公司經(jīng)銷上千種商品，在全國有上百家商店，從世界各地2000多個需求商處進貨。藍德是澳大利亞一家家具制造企業(yè)，要緊生產(chǎn)床上及室內(nèi)裝潢用品，向澳大利亞上千家零售商供貨。傳統(tǒng)方式兩家企業(yè)最初的合作采納傳統(tǒng)的訂貨、發(fā)貨方式，即藍德生產(chǎn)出產(chǎn)品后，存放到倉庫中，然后依據(jù)莫而斯的訂單進行訂貨處理，最后進行發(fā)貨。這種方式的特點是預(yù)備時刻長、重復(fù)存貨、倉庫周轉(zhuǎn)率低、搬運次數(shù)增多，每一環(huán)節(jié)都存在著效率低下等咨詢題。二、熱線卡車由于企業(yè)意識到傳統(tǒng)方式所帶來的各種咨詢題，于1989年開始采納“熱線卡車〔hottruck〕〞，其運作方式為，莫而斯的銷售人員即時輸進客戶訂單，莫而斯受齊訂單后通過EDI將訂單傳給藍德，藍德收到訂單后進行訂單處理并開出工作單，然后進行生產(chǎn)并于當(dāng)日發(fā)貨。莫而斯依據(jù)發(fā)貨中驗貨、卸貨、貼標(biāo)簽、裝車，為客戶發(fā)貨。莫而斯依據(jù)發(fā)票向客戶付款。這種方式有效地落低了庫存、提高了對客戶需求地反響能力。三、快速反響兩家公司為進一步落低本鈔票、提高效率，于1993年開始實施快速反響戰(zhàn)略。其具體做法是：莫而斯銷售人員即時輸進客戶訂單，然后通過EDI傳送客戶訂貨數(shù)量和標(biāo)簽信息，匯總所有訂單后發(fā)出一張工作單并進行生產(chǎn)。藍德依據(jù)“預(yù)先運貨通知〔ASN〕〞打印莫而斯客戶的標(biāo)簽并于當(dāng)日發(fā)貨。莫而斯依據(jù)ASN接貨及驗貨，然后運向站臺發(fā)往客戶。最后莫而斯依據(jù)ASN向藍德付款。一體化關(guān)于藍德公司來講，減少了單據(jù)的傳遞，實現(xiàn)了無紙化貿(mào)易。治理費用大幅落低，銷售量增加，生產(chǎn)效率顯著提高，顧客全面滿足，提高了市場競爭力。關(guān)于莫而斯公司來講，首次訂貨滿足率由54％增加到了99％以上，存貨周轉(zhuǎn)率由每年4次增加到每年200屢次，庫存費用和倉庫面積大大減少。由此可見，一體化治理為雙方帶來了巨大的受益。綜上所述，需求鏈是一個單一的實體，競爭已不再是企業(yè)間的競爭，而是需求鏈與需求鏈的競爭，企業(yè)的戰(zhàn)略差不多開展成為需求鏈的戰(zhàn)略。關(guān)于需求鏈進行系統(tǒng)化、一體化治理時以有效的落低庫存、提高效率，增強整個需求鏈的競爭優(yōu)勢。十一、第三方物流案例13安泰達：家電業(yè)第三方物流安泰達的優(yōu)勢在于能夠集中各股東的物流資源，利用先進的治理方法和信息技術(shù)，到達流程的優(yōu)化，進而節(jié)約生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商的總體物流本鈔票。

在高爾夫球場，中遠的魏家福瞧著被擊中而飛向目標(biāo)的高爾夫球，對和他一起打球的科龍原老總徐鐵峰講：“如何樣，聯(lián)合搞個家電第三方物流？也不是要賺你們多少鈔票，只是想在這方面帶個頭。〞

徐鐵峰覺得特殊不錯，因此打完球，就跑往尋小天鵝商量，小天鵝正有此意，只是還不知如何樣下手而已。

眾所周知，家電企業(yè)內(nèi)部制造本鈔票越來越接近，利潤空間正在逐漸緊縮。作為國內(nèi)洗衣機龍頭企業(yè)，從不打價格戰(zhàn)的小天鵝如何辦？WTO以后，企業(yè)還能拼什么？瞧來只有小天鵝換一種飛法，往落低本鈔票了。況且物流也是第三利潤源，能與物流業(yè)老大一起做自個兒產(chǎn)業(yè)的第三方物流，胖水不流外人田，何樂而不為？一拍即合，三家聯(lián)手托起中國家電業(yè)第三方物流——安泰達。

四年來，這全國首家家電業(yè)第三方物流給小天鵝帶來了什么？當(dāng)初是如何想的，現(xiàn)在的開展和當(dāng)時預(yù)期是否一樣？對行業(yè)起如何樣的作用。

達成協(xié)議：2：2：6

節(jié)約原材料是企業(yè)的“第一利潤源〞、提高勞動生產(chǎn)率是企業(yè)的“第二利潤源〞，而建立高效物流系統(tǒng)那么是企業(yè)的“第三利潤源〞。物流作為“第三利潤源〞已為成熟企業(yè)所關(guān)注。小天鵝和科龍兩大伙兒電企業(yè)都有其獨到的專業(yè)化生產(chǎn)的戰(zhàn)略。行業(yè)龍頭小天鵝洗衣機年銷量當(dāng)時在260萬臺以上，行業(yè)領(lǐng)頭雁科龍冰箱年銷量在200萬臺以上，每年這兩家公司的物流本鈔票超過4億元，占生產(chǎn)本鈔票的4%，這4個億散在不處成不了氣候，集中起來就能做成大事。生產(chǎn)企業(yè)為了提高核心業(yè)務(wù)的競爭力，把非核心局部的業(yè)務(wù)托付“外包〞，就能夠集中精力從事自己的核心業(yè)務(wù)，全力以赴地習(xí)慣變化，謀求開展。

安泰達公司所做的業(yè)務(wù)模式在中國還沒有先例，它不同于傳統(tǒng)的運輸或倉儲企業(yè)，而是專業(yè)化的現(xiàn)代第三方物流需求商。相對國內(nèi)傳統(tǒng)的企業(yè)自己做的小而全的儲運公司來講，安泰達的優(yōu)勢在于能夠集中各股東的物流資源，利用先進的治理方法和信息技術(shù)，到達流程的優(yōu)化，進而節(jié)約生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商的總體物流本鈔票和提高物流效勞的水平。

安泰達是如何操作的？

一個平臺(物流信息平臺)，兩個整合(倉儲系統(tǒng)、運輸系統(tǒng))，三個流淌和四個考核。

物流信息平臺：

安泰達首先依據(jù)小天鵝和科龍的資源和信息進行認確實調(diào)研，選擇需求商、選用運輸工具、確定運輸路線、確定每次運貨批量、跟蹤在途物資、有效利用倉庫、確定最正確庫存量、確定庫存時刻、提高效勞水平做好自動補貨、訂單治理等，有效的操縱物流本鈔票。在操作中做好物流信息傳輸、整理、統(tǒng)計、分析、操縱的整合。

兩個整合：

(1)倉儲系統(tǒng)整合

小天鵝和科龍原有的倉儲系統(tǒng)治理比立凌亂，要緊表達在租用倉庫分散不均勻，租用面積利用率低，倉庫信息化程度低，倉庫存貨不合理。安泰達和快步公司正在整合倉儲系統(tǒng)，建立一套物流中心、物流基地選址模式，依據(jù)兩家企業(yè)的實際情況，分析規(guī)劃、優(yōu)化物流中心的分布。同時利用倉庫存儲模型，對倉庫的高效利用、最正確庫存量確實定、庫存時刻確實定、自動補貨的設(shè)置等進行了科學(xué)規(guī)劃，要緊方面包括商品訂貨量確實定、盤點(循環(huán)盤點、總盤點)，商品轉(zhuǎn)庫、調(diào)撥，脫銷、斷檔商品分析，超過最大、小于最小庫存預(yù)警，商品保質(zhì)期預(yù)警等。

(2)、運輸系統(tǒng)整合

安泰達公司的運輸治理并不是簡單地將運輸任務(wù)交給原企業(yè)自備車隊或社會運輸效勞機構(gòu)。而是通過認確實綜合分析，確定設(shè)計運輸批次、規(guī)模，確定規(guī)劃運輸路徑、確定選擇運輸單位和操縱運輸質(zhì)量的標(biāo)準，以及提高裝載率和實車率等等。安泰達在為企業(yè)提供物流系統(tǒng)解決方案中做到物流、配送系統(tǒng)等在滿足顧客需要的前提下到達物流本鈔票最低的目標(biāo)。

有效操縱和三個流淌：

安泰達公司認真做好需求商、制造商、分銷商、終端用戶的物資流、信息流和資金流，進行有效的操縱和治理，實現(xiàn)產(chǎn)品需求鏈全過程的價值和經(jīng)營行為的最優(yōu)化。

安泰達公司四方面的效勞監(jiān)控：

安泰達公司努力做好到貨率、經(jīng)濟性、信息性和平安性，對物流進行有效的監(jiān)控，確保客戶利益。

安泰達公司以品牌作為根底，向加盟者收取加盟費，這是加