怡安翰威特-勝任能力模型設(shè)計和基于勝任能力的人力資源體系V9（學(xué)員版）-201005

勝任能力模型設(shè)計和基于勝任能力的人力資源體系

2010年5月翰威特咨詢公司課程內(nèi)容時間議程09:00-10:30勝任能力模型的基本概念介紹10:30-12:00有效的勝任能力模型構(gòu)建方法：理論午間休息13:00-14:00有效的勝任能力模型構(gòu)建方法：案例分析14:00-15:00勝任能力測評工具介紹15:00-16:30以勝任能力為基礎(chǔ)的人才管理16:30-16:45問答與討論勝任能力起源——決定員工績效的只是智能么？多文化的理解和尊重對他人的積極期望人際網(wǎng)絡(luò)的建立……1950年，哈佛大學(xué)心理學(xué)系主任DrDavidC.McClelland’s受美國政府委托，進行文化外交官的研究，第一個提出competency的概念，1973年發(fā)布《素質(zhì)而非智力》一文，奠定了整個理論和學(xué)科的起源。勝任能力的定義能力是直接影響活動效率，使活動順利完成的條件。勝任能力是指能夠區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征。廣義的勝任能力的定義范圍勝任冰山模型易觀察和判斷影響短期績效

常被忽視，不易考察影響中長期績效動機motives特質(zhì)traits自我概念self-concept社會角色socialroles

知識knowledge

技能skill企業(yè)界對勝任能力理論的進一步發(fā)展和運用：界定勝任能力模型的內(nèi)涵廣義的勝任能力狹義的勝任能力可能的測量方法專業(yè)知識（如：微生物學(xué)知識、市場營銷學(xué)知識、駕駛技能、辦公軟件應(yīng)用技能）勝任能力特征（可觀察的、可衡量、可指導(dǎo)的，并能合乎邏輯地歸為一類的行為：如戰(zhàn)略思考、傾聽、寬容、客戶導(dǎo)向等）其他特質(zhì)（如：體能、個性特征、智力等）勝任能力：

“與個人或者公司績效有明確關(guān)聯(lián)的，可觀察，可衡量，可發(fā)展的行為特征?！眲偃文芰κ纠眯袨榈姆绞絹砻枋鼍礃I(yè)負(fù)責(zé)理解公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略、使命和遠(yuǎn)景，并主動地采取行動去支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)可指導(dǎo)的可衡量的可觀察的并且，對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響

檢查

下列描述是否是勝任能力?“成熟、獨立、誠實”“充滿活力、雄心勃勃、熱情外向”“解決困難的問題，并承擔(dān)個人的責(zé)任，確保獲得解決方案”舉例:汽車4S店銷售人員–勝任特征描述2.勝任能力定義行為描述客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向包括滿足客戶需求的最基本的行為、行動或方法傾聽并理解客戶的具體需求尋求客戶的反饋對客戶的詢問或要求進行積極跟進與反饋

提供符合客戶特點和需求的產(chǎn)品建議方案本著公司與客戶利益最大化原則，采取行動以滿足客戶的需要解決問題................3.內(nèi)在動機特質(zhì)描述外向樂于與人交流,熱愛社交活動喜歡熱鬧堅韌遇到困難不輕易放棄對于曾經(jīng)失敗過的事，愿意重新嘗試面對挫折時，仍舊保持較旺盛的精力與樂觀的態(tài)度…….………1.專業(yè)知識和技能會開車、具備產(chǎn)品知識舉例：某國際知名零售企業(yè)銷售人員勝任能力模型形象大使以身為本公司形象大使的公眾形象為容確保工作區(qū)域符合公司的商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)展示出符合5項基本行為準(zhǔn)則的行為當(dāng)代表公司時，永遠(yuǎn)自身言行保持謹(jǐn)慎產(chǎn)品冠軍對本部門的貨品有深入了解，對全公司的貨品有初步了解傾聽理解客戶需求，并推薦恰當(dāng)?shù)纳唐纺軐⑸唐诽匦詼?zhǔn)確地解讀為其優(yōu)勢對市場（競爭對手）有充分了解推銷商品的力度恰當(dāng)知道市場及本公司客戶非常需要的產(chǎn)品掌握現(xiàn)有庫存情況，如貨品尺寸等，并在店鋪之間調(diào)貨以最大化利用客戶購買力對本部門商品有合理或者真誠的興趣將所有的顧客都視為有購買潛力的顧客和客戶迅速建立起連接努力將客戶的興趣轉(zhuǎn)化為銷售如果合適的話，首先銷售高端商品主動發(fā)揮個人作用以促成銷售目標(biāo)完成-理解零售經(jīng)營活動根據(jù)顧客需求調(diào)節(jié)自己的銷售風(fēng)格理解服務(wù)和銷售之間的聯(lián)系直覺地了解何時該主動/非主動銷售促進和其他部門之間的交叉銷售高效、靈活、愉快地推進銷售活動對預(yù)算有認(rèn)識，關(guān)注部門績效并努力實現(xiàn)持續(xù)改進將個人績效和銷售額聯(lián)系起來銷售導(dǎo)向為顧客而存在按照顧客的期望改良服務(wù)水準(zhǔn)將顧客導(dǎo)向作為競爭優(yōu)勢主動采取行動以提高顧客滿意度在謹(jǐn)慎管理效益的同時，優(yōu)化顧客所能獲得的利益了解市場，敏銳感知客戶需求能解決沖突仔細(xì)傾聽樂于提供幫助積極響應(yīng)客戶的要求讓客戶覺得賓至如歸找尋下一個需要服務(wù)的客戶以客戶滿意度高低來衡量自我的成功能夠清晰及時有效地傳達(dá)信息，并通過合適的方式和方法主動與他人溝通，鼓勵提倡團隊內(nèi)部和團隊之間互相溝通的能力。舉例：溝通能力描述執(zhí)行及時向員工傳達(dá)公司的各項要求和主要關(guān)注的目標(biāo)鼓勵團隊內(nèi)部暢通的信息分享和溝通機制出現(xiàn)問題時，與員工就事論事及時向員工提供關(guān)于工作表現(xiàn)方面的改進意見運用與其它部門的經(jīng)理建立通暢的溝通渠道及時向下屬傳達(dá)公司和部門的戰(zhàn)略重點，明確地溝通部門的目標(biāo)能夠有效地與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通本部門的工作進展，推行的新舉措和所需的支持及時與員工溝通客戶的反饋意見指導(dǎo)與員工溝通公司的整體工作目標(biāo)以及部門的工作目標(biāo)，不斷讓員工了解公司的業(yè)務(wù)進程花時間了解自己的下屬，包括普通員工，了解他們在工作中的成就和困難，了解他們對自身發(fā)展方面的期望始終保持積極的態(tài)度傾聽員工的想法和意見，即使員工的意見與自己的意見不符能夠有效地進行跨文化溝通經(jīng)常主動向下屬和員工收集對自身管理工作的意見和建議引領(lǐng)在公司內(nèi)建立上下暢通的溝通渠道，鼓勵公司內(nèi)的每個人發(fā)表關(guān)于對企業(yè)的建設(shè)性的意見經(jīng)常與員工分享自己了解到的行業(yè)內(nèi)好的工作方法始終保持積極的態(tài)度傾聽員工的想法和意見，即使員工的意見與自己的意見不符有效地依據(jù)聽眾的需求采取合適的方法表達(dá)自己的意圖。與客戶和外部投資者溝通公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)層級I層級II層級III層級IV溝通能力能力標(biāo)簽?zāi)芰Χx能力層級行為描述逐級遞進，向下包含兩種風(fēng)格：英美管理人員勝任力模型比較管理人員的勝任力模型美式勝任力模型（部分）英式勝任力模型（部分）沖擊與影響力

發(fā)起與執(zhí)行變革成就導(dǎo)向

監(jiān)督、維護、改善產(chǎn)品及服務(wù)送達(dá)團隊與合作精神

控管資源的運用分析式思考

有效率地分配資源主動積極

招募與選用人才*由于使用的研究方法不同，美國的勝任力研究更傾向于歸因的方法（AttributeApproach），即通過績效卓越者的行為來推斷他們所具備的一系列勝任力特征，這些勝任力特征相對更加接近“冰山”的底部，其表述方式相對也更為抽象；英國的勝任力研究則更傾向于績效分析的方法（PerformanceApproach)，即通過功能分析確定達(dá)到既定績效標(biāo)準(zhǔn)需要具備的勝任力要求，其表述方式相對比較具體，與工作自身的關(guān)聯(lián)程度也相對較高

我們把勝任能力分為通用能力、領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)能力三個方面通用（核心）能力是公司全員應(yīng)該具備的關(guān)鍵行為專業(yè)能力是不同職能所特有的行為要求，它是該職能獲取成功的關(guān)鍵所在領(lǐng)導(dǎo)力是指管理人員需要具備的關(guān)鍵行為，它與管理層級有關(guān)，而與職能關(guān)聯(lián)性弱領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）專業(yè)能力（FunctionalCompetency）

通用能力（GeneralCompetency）高層級低能力組合舉例：能力組合:每個人和每個崗位的能力模型都是一個模型簇，由一系列能力構(gòu)成，我們根據(jù)不同的目的去選擇需要關(guān)注的能力模型核心能力專業(yè)能力可遷移能力（如領(lǐng)導(dǎo)力）前端銷售管理序列能力模型中高層領(lǐng)導(dǎo)力模型崗位A崗位B崗位C崗位A崗位B崗位C課程內(nèi)容（上午）時間議程09:00-10:30（含10分鐘休息）勝任能力模型的基本概念介紹10:30-12:00（含10分鐘休息）有效的勝任能力模型構(gòu)建方法勝任能力模型構(gòu)建的基本方法勝任能力模型的多維構(gòu)建方法午間休息確定能力建模的范圍角色團隊級別部門事業(yè)部從哪里開始?建立哪種模型？（通用？專業(yè)？領(lǐng)導(dǎo)力？）整個組織在文化,價值觀和行為上的變化Performancedifferentiators

inakeyjob(existingornew)產(chǎn)生績效差異的關(guān)鍵點勝任能力模型構(gòu)建的基本方法行為事件訪談（BEI）挑選優(yōu)秀員工和普通員工進行分組訪談對訪談內(nèi)容進行文字分析，確認(rèn)員工勝任素質(zhì)模型及行為模式描述專題研討(FocusGroup)選擇具有代表性的小組，小組成員針對勝任素質(zhì)進行討論小組成員對勝任素質(zhì)模型達(dá)成共識問卷調(diào)查(Survey)設(shè)計能力模型調(diào)查問卷，對管理人員進行調(diào)查對調(diào)查結(jié)果進行分析，確認(rèn)能力模型標(biāo)竿對比(Benchmarking)公司選擇具有代表性的公司，進行對比分析基于公司的實際情況，確認(rèn)公司勝任素質(zhì)分析標(biāo)準(zhǔn)勝任能力模型公司基于能力詞典，完全采用通用的勝任素質(zhì)模型，或針對公司情況進行少許修改耗時長，成本大，效度高容易，經(jīng)濟，效度低通過行為事件訪談構(gòu)建勝任能力模型的步驟舉例12345BEI訪談訪談素材編碼識別能力類別對行為進行整理對能力類別分層描述對高績效和高潛力員工進行BEI訪談對BEI的訪談內(nèi)容進行詳細(xì)記錄對大量的BEI訪談素材進行整理、編碼和統(tǒng)計根據(jù)BEI訪談編碼和整理的結(jié)果，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求，識別出勝任能力的類別識別出了能力類別后，再根據(jù)能力類別對BEI中的訪談素材再次整理和歸類，識別出每一類能力的典型行為依據(jù)從BEI中識別出來的不同難度層級的典型行為，進行抽象和總結(jié)，對不同的能力類別進行分層描述信息收集分析整合構(gòu)建模型驗證模型確定能力模型的發(fā)展在20世紀(jì)50年代后，隨著對員工能力素質(zhì)要求多樣性的增加，將能力素質(zhì)作為一種管理工具，開始在實踐中不斷予以總結(jié)，以提高其科學(xué)性和實用性個人績效素質(zhì)…12企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動第一階段：1973年哈佛教授DavidC.McClelland首先提出能力素質(zhì)的概念，以幫助企業(yè)尋找那些與員工個人能力相關(guān)的、并能夠協(xié)助企業(yè)提高其績效的因素第二階段：20世紀(jì)80年代開始，由于企業(yè)面臨的環(huán)境變化趨勢的加強，能力素質(zhì)的關(guān)注點也有了相應(yīng)的變化，更加著眼于企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展

公司戰(zhàn)略對于能力素質(zhì)的影響程度愈加深化能力素質(zhì)模型的建立從原先識別何種能力素質(zhì)是以往獲得成功的關(guān)鍵因素，轉(zhuǎn)變?yōu)樽R別何種能力素質(zhì)是未來獲得成功的關(guān)鍵因素McClelland的研究發(fā)現(xiàn)能力素質(zhì)是持久的達(dá)成崗位績效的最好判斷因素不僅有針對每個員工的能力素質(zhì)評估，并且每個崗位都有與其匹配的能力素質(zhì)類型和等級能力素質(zhì)模型是通過觀察和訪談績效杰出的員工而總結(jié)出的能力模型與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相聯(lián)，確保運營戰(zhàn)略得以落實組織的關(guān)鍵能力EmployeeCompetencies企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略員工的能力需求

企業(yè)戰(zhàn)略與能力模型緊密結(jié)合從組織的關(guān)鍵能力明確員工的技能需求從企業(yè)戰(zhàn)略明確組織的關(guān)鍵能力員工能力組織體質(zhì)運營目標(biāo)翰威特人力資源項目中勝任能力多維構(gòu)建方法方法戰(zhàn)略要求優(yōu)秀員工行為分析成功模式導(dǎo)入勝任能力模型價值鏈分析跨職能工作小組討論戰(zhàn)略地圖BEI,FocusGroup問卷調(diào)查標(biāo)桿最佳典范（能力詞典）勝任能力模型的構(gòu)建要和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配——厘清營運戰(zhàn)略方法1：戰(zhàn)略地圖分析樣例市場定位低成本隨處可得的專業(yè)性產(chǎn)品方便的客戶服務(wù)最少的研發(fā)投資

(R&D成本/銷售

=1%；Sony=5%)根據(jù)市場需要，提供專業(yè)性的產(chǎn)品全球低成本采購集中性的市場分析，關(guān)注高利潤的、需求量大的產(chǎn)品產(chǎn)品集中銷售給零售店主樹立口碑嚴(yán)格的采購系統(tǒng)完全把制造外包給低成本國家的可靠的供應(yīng)商通過零售店主提供現(xiàn)場服務(wù)

在零售店更換零部件提供安裝和使用的咨詢服務(wù)所有庫存都進行“條形碼”管理，保持最低的庫存水平集中性的市場分析，識別高盈利的產(chǎn)品基于外包的供應(yīng)鏈管理具有企業(yè)家精神的零售店主，提供高質(zhì)量的服務(wù)KFS某WW客戶的價值鏈分析

-XX電子

生產(chǎn)交貨研發(fā)營銷/銷售采購服務(wù)勝任能力模型的構(gòu)建要和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配——厘清營運戰(zhàn)略方法2：價值鏈分析樣例案例分享：勝任能力模型的構(gòu)建要和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配——轉(zhuǎn)型前后的IBM勝任能力模型2004前200420052006PwCDakshMaerskITCorioEquitantViacoreLotusTivoliRationalInformixSector7Access360NetworkHDDDRAMDisplaysLogicalNetworksCyaneaCandleTrigoTechVeneticaSchlumbergerEDIServices4xxPowerPCHealthlinkSRDAscentialDWLDataPowerCollatoinMelosysPCsMicromuseFileNetMROCIMSLabsLanguageAnalysisSystemUnicornREMBOBuildForgeWebifyISS剝離收購2006年IBM重組后開始重新聚焦并重新設(shè)計勝任能力的內(nèi)涵關(guān)注在市場中獲得勝利不接受平庸主動向外對標(biāo)識別/設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)歡迎多樣性教練輔導(dǎo)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)注高成長、高價值IT領(lǐng)域通過剝離、并購轉(zhuǎn)移重點對勝任能力的重新審視重塑重塑的哲學(xué)：案例分享：勝任能力模型的構(gòu)建要和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配——IBM戰(zhàn)略勝任能力框架增長戰(zhàn)略回報戰(zhàn)略跨越式變革漸進式變革

可能包括的能力:遠(yuǎn)景,決策制定,財務(wù)敏銳,分析能力、組織實施、管理變革,風(fēng)險管理,成本控制可能包括的能力:遠(yuǎn)景，速度，主動性,承擔(dān)風(fēng)險,創(chuàng)新,管理變革

推動銷售可能包括的能力:風(fēng)險管理、流程管理、財務(wù)敏銳性、成本控制、規(guī)則導(dǎo)向、重視執(zhí)行、責(zé)任心可能包括的能力:速度、主動性、流程管理、善于溝通、規(guī)劃、重視執(zhí)行、風(fēng)險管理2006年后的2006年前的核心對業(yè)務(wù)的激情速度對業(yè)務(wù)的激情持續(xù)鼓舞推動執(zhí)行致力于贏客戶競爭對手案例分享：勝任能力模型的構(gòu)建要和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配——2006年前后的IBM勝任能力力模型致力于贏深入了解客戶突破型思維推動成功推動執(zhí)行引領(lǐng)團隊坦誠溝通團隊合作果斷決策持續(xù)鼓舞組織能力建設(shè)輔導(dǎo)個人投入對未來擁有的激情PassionforIBM”sfuture發(fā)展人和團隊DevelopingIBMpeopleandcommunities促進績效和成長Enablingperformanceandgrowth贏得信任Earningtrust迎接挑戰(zhàn)Embracingchallenge

2006年前2006年后更強調(diào)勇于迎接挑戰(zhàn)、承擔(dān)戰(zhàn)略性風(fēng)險、敏銳捕捉服務(wù)客戶，贏得市場的機會、協(xié)作式的影響客戶合作關(guān)系ClientPartnering橫向的思維Thinkhorizontally戰(zhàn)略性的風(fēng)險承擔(dān)Strategicrisktaking協(xié)作式的影響CollaborativeInfluence有效的判斷力Informedjudgment某地產(chǎn)公司構(gòu)建通用能力模型的案例某地產(chǎn)公司采取一些列舉措實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)該地產(chǎn)公司將以價值管理為戰(zhàn)略導(dǎo)向，業(yè)務(wù)創(chuàng)新為通路，實現(xiàn)增長—跨越式變革型戰(zhàn)略快速反應(yīng)快速學(xué)習(xí)拓展地域收購兼并規(guī)模效應(yīng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新管理創(chuàng)新高效執(zhí)行人才轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略聯(lián)盟建立戰(zhàn)略聯(lián)盟注重集成創(chuàng)新?lián)駲C兼并收購?fù)卣箙^(qū)域布局吸納高端人才提升品牌形象開發(fā)地產(chǎn)金融增長戰(zhàn)略跨越式變革業(yè)務(wù)策略增長戰(zhàn)略漸進式變革回報戰(zhàn)略跨越式變革年復(fù)合增長率達(dá)到8X%到2012年，凈利潤達(dá)XX億該地產(chǎn)公司的未來戰(zhàn)略主要策略建立戰(zhàn)略聯(lián)盟注重集成創(chuàng)新?lián)駲C兼并收購?fù)卣箙^(qū)域布局吸納高端人才提升品牌形象開發(fā)地產(chǎn)金融創(chuàng)造可復(fù)制的成功模式重組價值鏈延伸5年內(nèi)做強做大，成為中國一線房地產(chǎn)企業(yè)，奠定房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先地位夯實地產(chǎn)實業(yè)平臺，以金融視角統(tǒng)領(lǐng)前進方向，打造房地產(chǎn)與金融結(jié)合的創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式挑戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中期目標(biāo)2012年=市值XXXX億，凈利潤XX億該公司的組織通用能力戰(zhàn)略推導(dǎo)未來發(fā)展戰(zhàn)略與挑戰(zhàn)企業(yè)需要的能力全員通用能力庫重組擇機兼并收購建立戰(zhàn)略聯(lián)盟開發(fā)地產(chǎn)金融吸引高端人才打造品牌形象注重集成創(chuàng)新創(chuàng)造可復(fù)制的成功的模式拓展區(qū)域布局戰(zhàn)略視野運籌規(guī)劃能力權(quán)衡決斷能力變革力商業(yè)敏感度多元合作能力投資管理能力創(chuàng)新能力品牌經(jīng)營能力協(xié)作能力知識積累和管理專業(yè)化管理執(zhí)行力價值鏈延伸領(lǐng)導(dǎo)力職能能力高效執(zhí)行開放心態(tài)大局觀念知識積累適應(yīng)變革善用資源快速學(xué)習(xí)結(jié)果意識客觀誠信主動擔(dān)當(dāng)該地產(chǎn)公司員工核心勝任能力模型—“企業(yè)公民”(CITIZEN)模型催化變革正直誠信精誠合作主動擔(dān)當(dāng)學(xué)習(xí)成長包容接納知識沉淀CatalyzingChangeIntegrity&HonestyInitiative&OwnershipZest

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OrganizationalIntelligence催化變革CatalyzingChange尋求和歡迎對公司和客戶有益的變革和創(chuàng)新，能夠有效的在團隊和公司內(nèi)促成和管理變革，創(chuàng)造鼓勵靈活適應(yīng)性的公司環(huán)境級別行為表現(xiàn)卓越從變化中看到機遇，激勵團隊成員尋求和歡迎變革，使這種態(tài)度根植于團隊的工作哲學(xué)中向團隊展示企業(yè)家精神是成功的關(guān)鍵因素在環(huán)境和工作要求不斷變化的情況下，保持高效在變化無常，難以預(yù)測的外界環(huán)境中引領(lǐng)團隊調(diào)整工作方向為團隊/組織把握穩(wěn)定和變化之間的平衡，避免過于頻繁的變革引起的消極心態(tài)優(yōu)秀在沒有得到全局畫面或掌握所有事實的情況下，也能夠積極的開展工作在出人意料的情況發(fā)生或環(huán)境發(fā)生變化時，能夠迅速有效的調(diào)整工作方法在變化和不確定的情況下，為他人明確行動的重點勝任能夠在沒有充足的信息以預(yù)知確切后果的情況下，做出決策和開展行動對新的環(huán)境和新的提議保持開放的心態(tài)在一定范圍內(nèi)，影響和促使他人接受變化，幫助他人應(yīng)對變化和不確定的環(huán)境在不斷變化的情況下保持樂觀和信心對他人提出的變革提議，給與積極的支持，盡最大的努力細(xì)化和落實能夠有效的處理變化多和不確定的新任務(wù)初學(xué)單方面接受變化，對新的情況能迅速適應(yīng)理解變革的原因和在變革中蘊含的機會認(rèn)識到“慣例做法“的局限性，敢于放棄舊的方法和實踐，理解“不破不立“的概念能夠在沒有充分信息的情況下，建議下一步的行動方案某公司構(gòu)建客戶經(jīng)理的專業(yè)能力模型的案例通過戰(zhàn)略推演，明確客戶經(jīng)理四項專業(yè)能力要素戰(zhàn)略表述客戶經(jīng)理專業(yè)能力通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)提高客戶認(rèn)知和感受，提高客戶的滿意度和忠誠度優(yōu)質(zhì)服務(wù)利用新的市場細(xì)分和營銷手段吸引新客戶圍繞數(shù)據(jù)和3G新業(yè)務(wù)，加強集團客戶的獲取與保留加強知識的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新主動營銷知識學(xué)習(xí)客戶理解通過客戶經(jīng)理崗位職能和工作分析推導(dǎo)出五項專業(yè)能力要素崗位職能描述客戶經(jīng)理專業(yè)能力針對集團提供服務(wù)優(yōu)質(zhì)服務(wù)負(fù)責(zé)針對已開發(fā)的集團客戶的挽留工作為集團內(nèi)重要客戶提供服務(wù)分析集團用戶的需求，收集、更新集團客戶信息，對現(xiàn)有的集團客戶進行細(xì)分，制定有針對性的營銷策略和服務(wù)方案集團客戶信息化業(yè)務(wù)推廣信息收集需求分析持續(xù)發(fā)展集團客戶，開拓新市場關(guān)系建立營銷策劃將BEI和焦點小組訪談中的能力要素和關(guān)鍵驅(qū)動要素整理歸類客戶導(dǎo)向、客戶至上、讓客戶理解、服務(wù)意識、服務(wù)能力、熱情服務(wù)、主動服務(wù)關(guān)系建立、主動溝通、親和力、傾聽意見、清晰表達(dá)、換位思考、禮儀、待人接物高效協(xié)調(diào)、協(xié)調(diào)能力、資源協(xié)調(diào)、贏得支持、求助領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)能力、不斷學(xué)習(xí)、主動學(xué)習(xí)、快速掌握、好學(xué)好問分析策劃、分析能力、了解需求、需求分析、數(shù)據(jù)分析、市場敏銳度、營銷策劃信息收集、信息敏感性、獲取信息、信息反饋、了解客戶、打探信息、客戶信息管理客戶導(dǎo)向關(guān)系建立高效協(xié)調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)分析策劃信息收集綜合戰(zhàn)略推演、崗位職能推導(dǎo)和BEI訪談提煉結(jié)果，明確客戶經(jīng)理六項專業(yè)能力優(yōu)質(zhì)服務(wù)主動營銷客戶理解知識學(xué)習(xí)優(yōu)質(zhì)服務(wù)關(guān)系建立信息收集需求分析營銷策劃戰(zhàn)略推演職責(zé)推導(dǎo)關(guān)系建立客戶導(dǎo)向信息收集需求分析高效協(xié)調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)訪談提煉客戶導(dǎo)向關(guān)系建立信息收集分析策劃高效協(xié)調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)客戶經(jīng)理專業(yè)能力客戶導(dǎo)向分級

定義分級描述典型行為范例客戶導(dǎo)向為客戶著想，提供讓客戶滿意的服務(wù)第0級不能提供準(zhǔn)確的服務(wù)，造成客戶的不滿或投訴1、為客戶辦理業(yè)務(wù)多次出現(xiàn)差錯；

2、對客戶要求沒有及時處理和反饋；第1級為客戶提供準(zhǔn)確的服務(wù)，避免差錯的發(fā)生1、對工作結(jié)果進行核對，防止出現(xiàn)差錯；第2級迅速響應(yīng)客戶要求，提供準(zhǔn)確、細(xì)致、周到的服務(wù)1、接到客戶要求后，立即予以辦理，并反饋處理結(jié)果；第3級為客戶著想，提供加值服務(wù)1、樂于為客戶提供額外的服務(wù)，并付諸行動；

2、向客戶推薦最適合的服務(wù)，幫客戶降低成本，提高效率；第0級：強調(diào)不能提供符合標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)第1級：強調(diào)能提供標(biāo)準(zhǔn)的、準(zhǔn)確的服務(wù)第2級：強調(diào)不僅提供準(zhǔn)確的服務(wù)，而且對服務(wù)的響應(yīng)速度很快第3級：強調(diào)超出客戶期望的服務(wù)及給客戶帶來附加價值勝任能力與崗位/級別的匹配：分組投票示例初學(xué)掌握熟練精通分析策劃信息收集高效協(xié)調(diào)客戶導(dǎo)向持續(xù)學(xué)習(xí)關(guān)系建立樣例初級客戶經(jīng)理崗位勝任能力（領(lǐng)導(dǎo)力）與崗位/級別的匹配示例1需要一定的熟練程度2需要很高的熟練程度3需要高級別的專業(yè)知識與技能職位圖表應(yīng)用高科技解決客戶的問題在新地方建立業(yè)務(wù)“為客戶著想”激勵員工管理投資和風(fēng)險管理大客戶關(guān)系全國經(jīng)理-33332技術(shù)負(fù)責(zé)人3-3---業(yè)務(wù)部門經(jīng)理122332解決方案負(fù)責(zé)人2-3223大客戶經(jīng)理112223服務(wù)負(fù)責(zé)人2--31-課程內(nèi)容時間議程13:00-14:00有效的勝任能力模型構(gòu)建方法：案例分析14:00-15:00勝任能力測評方法介紹15:00-16:30以勝任能力為基礎(chǔ)的人才管理16:30-16:45問答與討論A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)建實例勝任能力模型舉例：A公司領(lǐng)導(dǎo)力均衡模型事

Task人

People未來

Future現(xiàn)在

Present勝任能力模型舉例：A公司領(lǐng)導(dǎo)力均衡模型維度定義戰(zhàn)略思考對關(guān)系到公司生存發(fā)展的重大問題進行思索和探討，做出相應(yīng)的規(guī)劃和方案感召力通過自身德行垂范和樹立組織發(fā)展目標(biāo)及藍(lán)圖，凝聚人心，激勵組織成員為共同的目標(biāo)努力合作以大局為指引，積極了解他人意見和立場，尋求共贏點，達(dá)成目標(biāo)并實現(xiàn)共同成長發(fā)展人用真誠的心態(tài)關(guān)注人員發(fā)展，并通過識人、用人、育人、留人，挖掘員工潛力，為組織培養(yǎng)人才管理團隊設(shè)定團隊目標(biāo)，通過充分的溝通、授權(quán)、激勵和完善的規(guī)范流程，帶領(lǐng)團隊達(dá)成和超越目標(biāo)解決問題及時發(fā)現(xiàn)問題，系統(tǒng)深入分析問題，制定解決方案并采取果斷的行動來解決問題持續(xù)改進不滿足現(xiàn)狀，不斷尋求改善的方法，追求不斷進步商業(yè)敏感對商業(yè)環(huán)境和市場信息敏感，能夠綜合分析和形成具有商業(yè)價值的建議均衡模型，以追求卓越為核心要求，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備平衡好“腳踏實地”與“放眼未來”，“用心做事”與“以誠待人”的兩對關(guān)系的能力。戰(zhàn)略思考對關(guān)系到公司生存發(fā)展的重大問題進行思索和探討，做出相應(yīng)的規(guī)劃和方案適用崗位：管理層勝任能力指標(biāo)：內(nèi)外部環(huán)境動態(tài)掌握程度/分析深度、戰(zhàn)略建議前瞻性/全面性

前瞻思維善于分析或利用分析研究成果，預(yù)測組織可能面對的挑戰(zhàn)與機遇預(yù)測到戰(zhàn)略決策將帶來的影響，并采取相應(yīng)措施規(guī)劃建立有利于組織長期發(fā)展和根本利益的運作流程和能力體系全面謀劃完成一項工作時，制定環(huán)環(huán)相扣的配套策略及計劃關(guān)注對組織發(fā)展可能產(chǎn)生影響的行業(yè)、政策動態(tài)，并形成對戰(zhàn)略部署有實際影響的結(jié)論前瞻思維不斷追蹤內(nèi)外部環(huán)境（如市場、競爭者、行業(yè)、政策法規(guī)等）的變化透過現(xiàn)象分析事情的本質(zhì)，抓住問題的關(guān)鍵不拘泥于當(dāng)前條件和短期利益，作出長遠(yuǎn)打算全面謀劃全面關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展所涉及的各項專業(yè)領(lǐng)域和市場動態(tài)考慮問題有必要的高度，能站在公司層面而不僅僅局限于自己所管理的領(lǐng)域善于取舍，不會因細(xì)枝末節(jié)問題而減弱對核心目標(biāo)的關(guān)注綜合考慮各個環(huán)節(jié)和流程的相互關(guān)系，提出的方案具備可操作性大膽假設(shè)，小心求證，形成具備可操作性的方案對政治、經(jīng)濟、文化的發(fā)展漠不關(guān)心不關(guān)注市場和競爭態(tài)勢，或人云亦云只考慮短期目標(biāo)或小團體目標(biāo)，不考慮長期和全局目標(biāo)思考問題片面，經(jīng)常忽視某些重要環(huán)節(jié)盲目沖動地開展行動，沒有考慮行動的目的和可能帶來的影響這樣的行為不利于你和B企業(yè)的發(fā)展破壞性這樣的行為有利于個你和B企業(yè)的發(fā)展建設(shè)性高度建設(shè)性中高層領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力反饋結(jié)果概覽觀察結(jié)論：A公司領(lǐng)導(dǎo)者360度評估反映了A公司在本職崗位上的領(lǐng)導(dǎo)有效性。A公司領(lǐng)導(dǎo)者在8個維度的總體得分較高，8個維度能力均達(dá)到時常展現(xiàn)要求得分較高的兩個維度：合作、感召力得分較低的兩個維度：商業(yè)敏感、發(fā)展人團隊測評結(jié)果顯示目前A公司中高層領(lǐng)導(dǎo)團隊在“人”上更多的采用感召力的方式進行激勵；在“事”上更多體現(xiàn)在立足當(dāng)前。建議：為了更好地體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的均衡，對“事”需要更加深謀遠(yuǎn)慮，對“人”需要采用現(xiàn)代化管理手段，進一步發(fā)揮現(xiàn)有人員的效能。中高層領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)力剖像總分對事：立足當(dāng)前對人：需要進一步發(fā)揮現(xiàn)有人員的效能對人：面向未來對事：需要更加深謀遠(yuǎn)慮中高層領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力反饋結(jié)果概覽優(yōu)勢劣勢上級合作感召力管理團隊解決問題發(fā)展人商業(yè)敏感同事合作感召力管理團隊解決問題發(fā)展人商業(yè)敏銳下屬合作持續(xù)改進戰(zhàn)略思考管理團隊發(fā)展人商業(yè)敏銳自評合作感召力管理團隊解決問題發(fā)展人商業(yè)敏銳觀察結(jié)論：在360度測評中，自評分?jǐn)?shù)普遍偏高在感召力方面被測評者自認(rèn)為是管理者較強的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，和感召對象（下屬）的認(rèn)知存在一定差距商業(yè)敏感和發(fā)展人是領(lǐng)導(dǎo)團隊反映出的相對弱項；除此之外下屬則認(rèn)為管理團隊也是目前B企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊的相對弱項。各評估群體眼中的中高層：中高層領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)力剖像各評估群體眼中的中高層B企業(yè)門店銷售人員能力模型構(gòu)建實例B企業(yè)店鋪管理人員勝任能力模型特點和建立原則明確勝任能力模型要求，必須體現(xiàn)四大特性：系統(tǒng)性、個性、前瞻性、重點突出三條原則符合對店鋪管理人員的定位和要求充分體現(xiàn)B企業(yè)的公司特色注重為公司所認(rèn)可的高績效員工所展現(xiàn)的優(yōu)秀行為：這是經(jīng)過實踐驗證的在B企業(yè)行得通的行為模式關(guān)注公司的戰(zhàn)略特點，以及這些特點對店鋪管理人員行為的相應(yīng)要求應(yīng)該易于理解、易于宣傳、易于為任職者所接受并以此引導(dǎo)自身行為勝任能力模型的建立應(yīng)該體現(xiàn)以下特性：系統(tǒng)性勝任能力模型需要有一個系統(tǒng)性的框架，在突出重點的前提下全方位地呈現(xiàn)對人員合格履職能力上的要求個性鑒于不同企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、所處發(fā)展階段、行業(yè)等不同，勝任能力模必須具備一定的個性，以滿足該組織的特定人員要求前瞻性勝任能力模型不應(yīng)只看到當(dāng)前人員的能力現(xiàn)狀，還必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃向前探索和延伸，以順應(yīng)將來企業(yè)的人才需求突出重點勝任能力模型應(yīng)該突出該公司對人員要求的重點，而不應(yīng)該籠統(tǒng)覆蓋所有能力項，以防片面追求大而全締造國際化著名女裝品牌集團是該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)國際化多品牌名牌使命：倡導(dǎo)時尚、自信、高雅的生活理念戰(zhàn)略特點經(jīng)營多個女裝品牌，服務(wù)不同的客戶群體和滿足顧客在不同人生階段的需求立足中國，接軌國際，成為放眼歐美、日本的一流時裝集團從邁向亞洲開始國際化的旅程塑造具有強大品牌價值的知名時尚品牌愿景：締造國際化著名女裝品牌集團1、通過對企業(yè)戰(zhàn)略的深入了解，選擇對標(biāo)企業(yè)的，并歸納成功要素，總結(jié)相應(yīng)崗位的能力素質(zhì)要求1、通過對企業(yè)戰(zhàn)略的深入了解，歸納對標(biāo)企業(yè)的成功要素，總結(jié)相應(yīng)崗位的能力素質(zhì)要求貨品產(chǎn)品知識陳列顧問式銷售解讀客戶需求推薦合適產(chǎn)品改進創(chuàng)新思考學(xué)習(xí)吸收發(fā)展自我技能時尚了解時尚潮流專業(yè)/技能素質(zhì)服裝零售特需團隊管理團隊績效培養(yǎng)和發(fā)展人員銷售以顧客為中心客戶關(guān)系管理店務(wù)財務(wù)分析和解讀規(guī)劃與安排執(zhí)行并跟進賣場事務(wù)市場商業(yè)信息收集人員業(yè)務(wù)店鋪銷售普適2、行為事件訪談用時間兩周訪談對象：高層管理者4名分公司經(jīng)理4名區(qū)域經(jīng)理8名優(yōu)秀督導(dǎo)20人優(yōu)秀店長20人訪談?wù)砼e例勝任能力模型應(yīng)該和B公司推崇的優(yōu)秀員工行為相關(guān)聯(lián)勝任特質(zhì)杰出行為典范發(fā)生沖突時公平處理，積極采取措施改善員工關(guān)系做到敢于批評，多給鼓勵，言傳身教，以身示范把店鋪的基礎(chǔ)工作抓得很牢，如店鋪管理人員分配之類認(rèn)識到員工之間有很多差別，根據(jù)個性和能力差別組建互補團隊長于管理善于銷售了解貨品，顧客進來的時候能準(zhǔn)確判斷，同時看陳列的貨品中哪一件適合她通過巧妙攀談，探聽客戶的家庭和職業(yè)情況，愿意花精力來提供服務(wù)，如積極溝通和交流、提供額外服務(wù)，以親切盡責(zé)的服務(wù)贏得顧客的持久信任和忠實度要把公司利益放在個人感受前面準(zhǔn)確及時地完成公司交待的各項任務(wù)在日常待人接物中體現(xiàn)B企業(yè)精神和B企業(yè)文化執(zhí)行力強積極學(xué)習(xí)貨品等知識有意識去了解時尚上的資訊主動關(guān)注周邊品牌動態(tài)，包括產(chǎn)品、額度、客群等信息善于學(xué)習(xí)根據(jù)B公司業(yè)務(wù)發(fā)展的前瞻性要求和對標(biāo)分析，我們推論有另外三項能力對于B公司銷售管理人員也是非常重要的B公司發(fā)展要求時尚行業(yè)要求公司對客戶端信息的快速反應(yīng)，而該反應(yīng)的最根本來源于終端從對標(biāo)公司研究來看，店長對于客戶數(shù)據(jù)的即時傳遞、其自身對客戶潛在需求的判斷是時尚公司甚為看重的勝任特質(zhì)具備時尚、高雅、自信的店長/店員，才能服務(wù)時尚、高雅、自信的顧客最直觀的產(chǎn)品代言人，對企業(yè)形象建立/破壞有重大作用B企業(yè)形象代表市場終端信息收集從銷售的發(fā)展來看，從產(chǎn)品銷售到顧問式銷售是必然趨勢尤其是中高端產(chǎn)品的銷售、服裝的銷售都呈現(xiàn)這種特點B公司的店長店員體現(xiàn)出一定的顧問式銷售特點，從整體水平來看值得加強顧問式銷售構(gòu)建能力模型：易于理解、易于宣傳、易于為任職者接受并以此指導(dǎo)自身行為個人發(fā)展的核心動力是實現(xiàn)理想自我的需要。從角色定位角度來提出能力素質(zhì)要求，有助于員工深刻理解企業(yè)對本職崗位能力的要求，甚至在具體能力要求之外舉一返三。未來角色當(dāng)前角色B公司店鋪銷售管理人員的“六面體”模型B企業(yè)風(fēng)尚衣著顧問市場終端觸角團隊領(lǐng)袖銷售行家執(zhí)行官執(zhí)行官店鋪執(zhí)行官我們認(rèn)為這六個方面是一個有機體，是對未來B企業(yè)銷售管理人員能力提出的全方位要求店鋪銷售管理人員的“六面體”模型B企業(yè)公司店鋪管理人員勝任能力模型與行業(yè)對標(biāo)資料的對應(yīng)關(guān)系知識技能素質(zhì)人員業(yè)務(wù)衣著顧問銷售行家團隊領(lǐng)袖執(zhí)行官風(fēng)尚代表市場終端觸角產(chǎn)品

銷售

改善

形象

團隊

客戶

店務(wù)

市場

B公司店鋪管理人員勝任能力模型與當(dāng)前實踐的對應(yīng)關(guān)系敏銳捕捉貨品需求和明星貨品評估結(jié)果示例能力規(guī)定動作趙錢孫李周吳鄭王高低低高討論與修正——模型結(jié)構(gòu)進一步簡化團隊領(lǐng)袖風(fēng)尚代表衣著顧問銷售行家教練輔導(dǎo)督促改進店長能力模型督導(dǎo)能力模型能力模型的宣傳手冊主要項目內(nèi)容時間進程課程內(nèi)容時間議程13:00-14:00案例分析與練習(xí)14:00-15:00勝任能力測評方法介紹15:00-16:30以勝任能力評估為基礎(chǔ)的人才管理16:30-16:45問答與討論大家接觸到或聽說過的人才測評方法都有哪些？實際用過的又有哪些？

頭腦風(fēng)暴準(zhǔn)確度如何？勝任能力評估…Foremergingandexistingleaders

基于勝任能力的360度反饋心理測評性格測試領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測評能力傾向測試測評中心行為事件面試（BEI)公文筐模擬戰(zhàn)略匯報模擬下屬會議模擬客戶會議模擬無領(lǐng)導(dǎo)小組討論

Facet5LSI在線360度反饋Hogan下屬會議客戶會議行為事件面試戰(zhàn)略匯報小組討論公文筐測評工具的信度和效度測評工具的信度(Reliability)：測評結(jié)果的可靠性程度如果同一被評者在不同的場景下反復(fù)參加一項測評，得到結(jié)果是相對一致的，那么我們可以說該測評工具具有較高的信度測評工具的效度(Validity):測評結(jié)果的有效性程度測評工具在多大程度上反映了我們想要通過測量結(jié)果來預(yù)測的特征/內(nèi)容信度:每次秤的結(jié)果是否相同?效度:衡量的是不是體重?準(zhǔn)確性/成本完全不能預(yù)測0.45

0.400.350.15

0.100.651.00Source:“Aguideto(corrected)validitycoefficientsfromMetaAnalysis”byM.Smith-UMIST,1986測評中心工作樣本測試

基于能力的行為事件面試+個性職位匹配度測評基于能力的行為事件面試

簡歷面試/個性測試/工作經(jīng)驗

學(xué)歷

筆跡學(xué),占星術(shù),面相學(xué)完美預(yù)測可能包括基于能力的行為事件面試（BEI）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論文件筐練習(xí)演講/案例研究心理測評人才選拔方法的的準(zhǔn)確性測評方法的比較測評方法一：FBEI行為事件訪談（BEI）的定義BEI（BehavioralEventInterview）

BEI是哈佛教授麥克利蘭(McClelland)博士發(fā)展的一套訪談程序和方法。它通過問訪談對象一系列問題，收集訪談對象在代表性事件中的具體行為和心理活動的詳細(xì)信息。通過對所收集信息的對比分析,可以發(fā)現(xiàn)“業(yè)績優(yōu)異者”普遍具備而“業(yè)績一般者”普遍缺乏的關(guān)鍵行為——即能力。通過收集“業(yè)績優(yōu)異者”和“業(yè)績一般者”的行為細(xì)節(jié)并加以對比,能夠較為準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)組織所需要的“成功因素”,并據(jù)此搭建組織的能力模型。BEI與FBEI（定向行為事件面試）FBEI（FocusBehavioralEventInterview）

在已確定能力模型的前提下,行為事件面試能夠測評候選人與能力模型的匹配程度,從而判斷其是否具有目標(biāo)崗位所需要的特質(zhì)。這種情況下進行的行為事件訪談稱為FBEI（定向行為事件訪談）。

FBEI是BEI的一個分支,在操作上與BEI基本相同,區(qū)別在于二者的目的。BEI主要用于研究比較“業(yè)績優(yōu)異者”與“業(yè)績一般者”的能力差異,建立能力模型。而FBEI是根據(jù)已有的能力要求判斷訪談對象是否具備這些能力要求。翰威特所倡導(dǎo)的面試方式主要采用FBEI方式進行

FBEI面試的三個關(guān)鍵點FBEI面試關(guān)鍵點-1導(dǎo)入性問題FBEI面試關(guān)鍵點-2STARFBEI面試關(guān)鍵點-3

追問,深挖再深挖行為面試法則-1導(dǎo)入性問題請你舉1個具體的例子，說明你是如何設(shè)定1個目標(biāo)然后達(dá)到它。請舉例說明你在1項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。請你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。請你舉1個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。請你舉1個例子，說明在完成1項重要任務(wù)時，你是怎樣和他人進行有效合作的。請你舉1個例子，說明你的1個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對1項計劃的成功起到了重要的作用。請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行1個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣學(xué)習(xí)1門技術(shù)并且怎樣將它用于實際工作中。XX公司校園面試的8個導(dǎo)入式問題什么是導(dǎo)入性問題將面試話題引導(dǎo)到勝任能力的問題行為面試法則-2.STAR

STAR是FBEI最好的工具之一，有助于面試官在面試過程中抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重點在于探究思想上的起因S和行為過程A，即通過深入分析關(guān)鍵行為，了解策略規(guī)劃的思考程序和問題的解決模式說明情景/任務(wù)ToclarifytheSituation/Task該事件發(fā)生的背景？什么時間？什么地方？哪些人參與？您在這件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任務(wù)有哪些？當(dāng)時的情境是怎樣的？什么樣的因素導(dǎo)致這樣的情境？為了達(dá)到什么目的？采取的行動ToexploretheAction在事件過程中您是否碰到障礙、困難或存在哪些難點，您是如何看待這些障礙、困難？您最初的解決問題的想法是什么，怎樣形成的？后來想法有沒有改變，為什么？您當(dāng)時采取了什么行動？（您是如何推進這件事情？），實際上做了什么或者說了什么？是什么原因讓你采取這些行動？你對當(dāng)時的情況有何反應(yīng)，心里怎么想的？你在整個過程中扮演什么角色衡量結(jié)果TodeterminetheResult

最后事情的結(jié)果如何？你收到了什么樣的反饋？你認(rèn)為這件事情，你做得好的地方是哪些？哪些需要改進？如果重來一次，你在哪些方面會有不同的做法Situation/Task情境和任務(wù)Result（Outcome）結(jié)果Action行動行為面試法則-3.追問,深挖再深挖如果你對應(yīng)聘者的回答不滿意或不清晰,或有疑問,不要放棄追問與深挖,找證據(jù)!導(dǎo)入性問題事例（能完整說出STAR)

事例（能說出S/T

情景/任務(wù))

追問A行動能說出A行動不能說出A行動追問R結(jié)果再追問A行動能說出A行動還不能說出A行動能說出R結(jié)果還不能說出R結(jié)果其他導(dǎo)入性問題小練習(xí)：請構(gòu)思一個FBEI問題2010年1月壓力管理在遭受誘惑、阻力、敵意、壓力時，保持冷靜、抑制負(fù)面情緒及行動的能力。壓力管理能力是使自己和他人都能保持良好的生理和情感狀態(tài)，并有助于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方式來處理情感。能力名稱能力級別能力描述壓力管理1能留意自己的感受，清楚自己是否感到高興、悲傷、害怕、憤怒、尷尬或受到傷害能清晰知道造成自己情緒的直接原因；并避免會引起負(fù)面情緒的行為2在壓力下克制自己情感，保持冷靜和耐心；以有助于緩解壓力而又不損害人際關(guān)系或工作效率的方式表達(dá)情感。 ·把焦點集中在解決問題上，而非把自己置于防御的位置上 3能以獨特的視角或幽默感來幫助自己或他人放松，緩解壓力。 通過適時表達(dá)情緒來傳遞信息，從而緩解壓力；能以一種開放的心態(tài)面對問題、壓力和情緒反應(yīng)冷靜，雖然感受到生氣、極度挫折或壓力等強烈的情緒，但是可以控制這些情緒，持續(xù)冷靜討論或進行其它過程使用壓力管理技巧來控制反應(yīng)、避免崩潰，有效處理持續(xù)的壓力 4

根據(jù)當(dāng)時的情形的需要，恰如其分地表達(dá)自己的情緒。 在壓力非常大的情況下讓他人冷靜，并控制自己的情緒。 領(lǐng)導(dǎo)組織度過危機或沖突，表達(dá)自己的情緒來影響或緩解整個組織承受的壓力程度FBEI結(jié)束后如何進行評估檢視記錄的摘要找出相對應(yīng)的勝任能力將所記下且屬于相近勝任能力的行為進行歸類依行為所展現(xiàn)的強度來決定并記錄其為正向(+)或負(fù)向(-)依照每個勝任能力進行評估，并列舉給分的理由依據(jù)建立的標(biāo)準(zhǔn)給予客觀的評估在沒有能力分層描述時,使用自定義的測評量表（4分等級）評分等級描述4超越預(yù)期要求，具備核心能力3滿足要求2能力的某些方面需要提高1需要全方位的提高評分的思考過程1.是否展現(xiàn)了該能力所對應(yīng)的主要典型行為標(biāo)準(zhǔn)？是：加分傾向否：減分傾向2.和一般情景相比，這個案例本身是否更有挑戰(zhàn)性？是：加分傾向否：減分傾向3.事情的結(jié)果是否理想？是：加分傾向否：減分傾向測評方法二：360度反饋360度反饋“360度一開始使用效果很好，可以找出害群之馬，后來就有可能影響企業(yè)內(nèi)的人際關(guān)系。作為選拔的手段不好，作為能力發(fā)展評估手段比較好。”——杰克韋爾奇如果希望360度評估在測評中起到正向作用，需要關(guān)注其使用的。定位維度權(quán)重定位：

用于績效輔導(dǎo)的反饋環(huán)節(jié)所謂績效管理是一種通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效回報四個不斷循環(huán)的步驟來完成對被考核人持續(xù)的績效評價，并將評價結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中，以激勵和幫助企業(yè)和員工進行持續(xù)的績效改進并最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)的管理活動。公司目標(biāo)&行動計劃部門目標(biāo)&行動計劃戰(zhàn)略?

核心目標(biāo)?

經(jīng)營戰(zhàn)略?

文化價值?

核心能力?

經(jīng)營計劃及預(yù)算?

人力計劃績效輔導(dǎo)?

幫助?

訓(xùn)練?

指導(dǎo)?反饋?

自律?

更新及修改目標(biāo)績效評估?

正式測評?

績效考評?

自我評估?

其他評價反饋渠道?

潛質(zhì)評估績效回報?

基本工資?

獎金?

提升?

輪崗?

擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機會?

其他根據(jù)個人發(fā)展的需要績效管理的改進建議績效計劃??

主要的業(yè)務(wù)結(jié)果?

核心能力提高?

個人發(fā)展計劃?

潛能發(fā)掘計劃?

建立績效標(biāo)準(zhǔn)

個人/團隊的績效目標(biāo)360度評估同一時期不同人員評估結(jié)果之比較甲處長乙處長中數(shù)或平均分?jǐn)?shù)創(chuàng)意型塑願景5策略分析5變革與危機處理5團隊激勵與領(lǐng)導(dǎo)績效管理5跨域協(xié)調(diào)5592年93年中數(shù)5創(chuàng)意型塑願景555策略分析5變革與危機處理團隊激勵與領(lǐng)導(dǎo)績效管理跨域協(xié)調(diào)5同一人員不同時期評估結(jié)果之比較定位：通過360度評估發(fā)現(xiàn)員工在能力上的短板，從而制定有針對性的個人培訓(xùn)發(fā)展計劃維度：360度評估問卷內(nèi)容設(shè)計應(yīng)基于能力模型、企業(yè)文化、價值觀等，并結(jié)合各部門具體職責(zé)來完成能力模型企業(yè)文化/倡導(dǎo)價值觀部門職責(zé)……設(shè)計依據(jù)上級下屬服務(wù)對象供應(yīng)者同事者被考核對象n1n2n3n4n5n1>n2>n3>n4>n5權(quán)重設(shè)置原則權(quán)重：360績效考核法強調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，不同評價主體的評價權(quán)重也應(yīng)該有所區(qū)分案例分享：A公司將360度作為評估方法，試圖精確衡量能力差異，但其結(jié)果受到普遍質(zhì)疑，因此在后續(xù)的應(yīng)用中遇到很大阻礙被評價人上級同事同事下級通過360度評價確定能力總分張三能力項評價人評分權(quán)重總分團隊協(xié)作上級4.530％4.31…3.5…下級410%根據(jù)360度和績效結(jié)果進行盤點5％10％5％15％35％10％5％15％5％360度分?jǐn)?shù)日常績效表現(xiàn)ABCD存在的問題：360度的評分者可能并未受過嚴(yán)格的培訓(xùn)，不同評價者之間的評分標(biāo)準(zhǔn)和評價尺度存在很大差異，因此評價可能不夠客觀360度評價的結(jié)果中微小的分?jǐn)?shù)差距很難以反映能力的真實差異，根據(jù)評價結(jié)果強制進入九宮格，并硬性和獎金、晉升選拔等掛鉤會造成較大的抵觸情緒因此，360度的評估方式更適用于發(fā)展，如果與晉升等掛鉤需要更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏y評方法測評方法三：心理測評什么是心理測量工具？心理測量工具是對單項或多項心理學(xué)特征進行定量測評的工具心理測量工具必須具備以下幾個特點：根據(jù)心理測量學(xué)的原理和方法設(shè)計以標(biāo)準(zhǔn)化的方式組織被測評人參與測試以標(biāo)準(zhǔn)化的方式進行評分以標(biāo)準(zhǔn)化的方式對結(jié)果進行解釋心理測量工具的種類

MaximumPerformanceTest

（最優(yōu)表現(xiàn)測試）數(shù)理邏輯能力測試語言邏輯能力測試抽象邏輯能力測試

TypicalPerformanceTest（典型表現(xiàn)測試）個性測試職業(yè)興趣測試價值觀測試觀察角度體現(xiàn)過往經(jīng)驗確定職業(yè)適配度發(fā)掘潛能

素質(zhì)能力行為事件訪談心理測評工具角色扮演溝通協(xié)調(diào)√

√客戶導(dǎo)向√

√

持續(xù)學(xué)習(xí)√

內(nèi)在動機行為事件訪談心理測評工具角色扮演外向√堅韌√

……設(shè)計原則不同的素質(zhì)能力和內(nèi)在動機需要通過不同的工具組合測評才能得到相對科學(xué)和客觀的結(jié)論心理測評和勝任能力的關(guān)系

舉例：汽車4S店銷售人員–測評工具組成瑞文推理能力測驗瑞文推理能力測驗(Raven'sProgressiveMatrices)是非文字智力測驗，是英國心理學(xué)家瑞文（J.C.Raven）1938年設(shè)計的，簡稱瑞文測驗。在世界各國沿用至今。它用以測驗一個人的觀察力及清晰思維的能力。測驗由48條條目所組成，每個圖案缺失了某一部分，要求受試者從幾個備選圖案中選出所缺失的部分，從而測查空間知覺、發(fā)現(xiàn)圖案排列組合規(guī)律、概念形成及推理的能力。瑞文測驗由漸進矩陣構(gòu)圖組成，對思維活動的要求也不相同，總的來說，矩陣的結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，從一個層次到多個層次的演變，要求的思維操作也是從直接觀察到間接抽象推理的漸進過程。瑞文測驗的優(yōu)點在于適用的年齡范圍寬，從5歲到70歲。瑞文智力測驗對象不受職業(yè)、國家、文化背景的限制。瑞文測驗既可個別進行，也可團體實施，使用方便，結(jié)果解釋直觀簡單，測驗具有較高的信度與效度。測驗結(jié)果可以計算出原始分?jǐn)?shù)(滿分60分)，然后根據(jù)常模資料確定被試的能力等級。性格測評什么是個性？個性整體

VS

剖面穩(wěn)定

VS

變化獨特

VS

共通社會

VS

生物個性特征反映了從業(yè)者先天的優(yōu)勢讓員工了解自己的個性特征，揚長避短我們?nèi)绾谓庾x個性？Q4：緊張性Q3：自律性Q2：獨立性Q1：實驗性O(shè)：憂慮性N：世故性M：幻想性L：懷疑性I：敏感性H：敢為性G：有恒性F：興奮性E：恃強性C：穩(wěn)定性B：聰慧性A：樂群性元素說(特質(zhì)說)16PF類型+元素Facet5類型說氣質(zhì)類型說多血質(zhì)粘液質(zhì)膽汁質(zhì)抑郁質(zhì)Facet5TM的5個維度精力——熱情，好交際，參與精力——熱情，好交際，參與精力高分的人被認(rèn)為精力充沛、警覺、好動、興致濃厚。他們好群、好競爭、好社交。精力低分的人比較安靜、沉默寡言和隱私。他們獨善其身，比較害羞。愛心——開放，誠懇，有熱度，有氣量愛心——開放，誠懇，有熱度，有氣量愛心高分的人真誠積極的看待別人。他們一般都很熱情、能支持別人。愛心低分的人比較務(wù)實，在商言商，能很快抓住機會、利用機會?？刂啤屑軜?gòu)，有條不紊，自控制——有架構(gòu)，有條不紊，自律控制高分的人自控能力強，能進行建設(shè)性自我批評以及保守。關(guān)注義務(wù)和責(zé)任?？刂频头值娜吮容^悠閑輕松。趨向于今朝有酒今朝醉的生活哲學(xué)。情緒性——與其他因素互動而影響自信、應(yīng)付壓力的能力情緒性——與其他因素互動而影響自信、應(yīng)付壓力的能力情緒性高分的人情緒更多的變化，難以預(yù)測，感情用事。他們更多的有憂慮。情緒性低分的人比較穩(wěn)定和可預(yù)測。他們不會慌亂和驚恐，一切順其自然。Emotionality意志力高分的人被認(rèn)為是有支配力的，有決心的，完全投入的、獨立的。意志力低分的人被認(rèn)為比較有伸縮性、愿意聆聽別人的意見，沒有很強烈的觀點。意志力——有決心、能堅持己見、有獨立性測評方法四：測評中心什么是測評中心/發(fā)展中心?不是一個物理的環(huán)境是一系列的程序與工作相關(guān)的測評模擬通常一個能力項被觀察至少兩次每個被測評者在每個練習(xí)中被不同的測評師觀察，確保多角度的觀察除了訪談之外的練習(xí)不應(yīng)該覆蓋到所有的能力項通過特定的多個測評情境對行為作出判斷由多名經(jīng)過培訓(xùn)的測評師進行測評所有測評師的意見通過開會討論或者統(tǒng)計的方法進行匯總測評中心技術(shù)必須滿足的條件必須通過工作分析確定-維度、屬性、特征、品質(zhì)、技能、能力、動機、知識或者其它影響工作績效的因素，并確定哪些因素可以通過測評中心進行評估測評師行為觀察的結(jié)果必須被歸入到某些有意義并且相關(guān)的類別中，例如：維度、屬性、特征、才能、知識等測評中心在設(shè)計過程中必須涉及工作分析中確定下來的維度等所有的因素必須使用多種測評技術(shù)，如心理測驗、訪談、問卷調(diào)查、人機互動設(shè)備以及情景模擬等使用的資料應(yīng)與公司及崗位的真實情況類似測評技術(shù)必須包括大量的與工作相關(guān)的模擬情景，以確保在每個指標(biāo)上都有多次機會觀察測評對象的行為表現(xiàn)多個測評師同時評估一個測評對象測評師在參加測評前必須接受足夠的訓(xùn)練測評師必須采取一些系統(tǒng)的方法準(zhǔn)確并且詳細(xì)的紀(jì)錄觀察到的行為每個練習(xí)中，測評師都需要一些行為紀(jì)錄或報告行為的整合必須建立在匯總所有信息的基礎(chǔ)上測評師的技能觀察行為-Observebehavior紀(jì)錄行為-Recordbehavior將行為歸類-Categorizebehavior評估行為-Evaluatebehavior一般測評深度測評聚焦發(fā)展優(yōu)點：成本低，操作面廣，相對簡單缺點：不易對能力水平做出準(zhǔn)確評估優(yōu)點：對能力水平有深入的、客觀的、準(zhǔn)確的評估；對個體的深層面特質(zhì)，如性格、價值觀和智商有深入了解；可以支持關(guān)鍵人事決策和后續(xù)發(fā)展項目的制定缺點：成本高，操作復(fù)雜優(yōu)點：在深度測評的基礎(chǔ)上，可以有針對性的對關(guān)鍵能力進行深入評估；緊跟測評活動的現(xiàn)場一對一反饋更能加深被測評者對自身的反思和深度了解缺點：成本高，操作復(fù)雜不同層次的評估方式比較能力測評框架和基礎(chǔ)工具的設(shè)計(舉例)管理層級測評方法目的測評工具組合三級引領(lǐng)層測評中心選拔/發(fā)展翰威特CEO領(lǐng)導(dǎo)力測評模型BEI,Facet5，瑞文測試，角色扮演（新聞發(fā)布會，戰(zhàn)略會議，同級會議，下屬會議）二級指導(dǎo)層測評中心選拔/發(fā)展翰威特標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)者測評模型BEI,Facet5，瑞文測試，戰(zhàn)略匯報，同級會議，下屬會議一級執(zhí)行層360度反饋發(fā)展360度反饋問卷行為訪談結(jié)合部分測評中心活動選拔進行知識轉(zhuǎn)移：由翰威特設(shè)計BEI問題庫，對認(rèn)知能力測試實施方法進行培訓(xùn)課程內(nèi)容時間議程13:00-14:00案例分析與練習(xí)14:00-15:00勝任能力測評方法介紹15:00-16:30以勝任能力評估為基礎(chǔ)的人才管理16:30-16:45問答與討論能力模型可以應(yīng)用于人力資源管理的各個模塊（能力模型應(yīng)用體系）繼任計劃計劃未來的人才需求勝任能力領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和勝任能力相關(guān)的培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)勝任能力評估工具職業(yè)發(fā)展勝任能力成為職業(yè)發(fā)展的路標(biāo)薪酬根據(jù)能力的發(fā)展增加薪水肯定能力的展示根據(jù)勝任能力確定職業(yè)發(fā)展階梯達(dá)到目標(biāo)的能力績效管理職位描述面試試題選擇人員配置計劃組織差距分析風(fēng)險階梯高風(fēng)險低風(fēng)險培訓(xùn)和發(fā)展

績效評估晉升管理、繼任計劃低認(rèn)可度薪酬高認(rèn)可度招聘能力模型在各個模塊的應(yīng)用存在著不同的風(fēng)險性和認(rèn)可度勝任能力模型應(yīng)用之一：人員招聘和配置——基于能力模型的招聘使企業(yè)的招聘工作重點從滿足職位空缺到滿足企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變特點優(yōu)點不足傳統(tǒng)的招聘甄選基于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需的知識、經(jīng)驗與能力基礎(chǔ)，缺乏對候選人未來績效的預(yù)測與判斷招聘比較快速沒有針對難以測量的核心的動機和特質(zhì)來挑選員工。如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任能力，要想改變該員工的深層特征不是簡單的培訓(xùn)可以解決的問題基于能力的招聘甄選除了采用既定的工作標(biāo)準(zhǔn)與能力要求對候選人進行評價外，還要依據(jù)候選人具備的能力對其未來績效的指引作用來實施招聘甄選同時，整個招聘甄選以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎(chǔ)，也使那些對企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其能力得到了重視與強化避免由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，減少企業(yè)的培訓(xùn)支出。尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員在參加者基本條件相似的情況下，勝任能力模型在預(yù)測優(yōu)秀績效方面的重要性遠(yuǎn)比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級分?jǐn)?shù)等顯得更為重要使招聘的難度增大勝任能力模型應(yīng)用之二：能力發(fā)展——根據(jù)企業(yè)要求的核心能力、專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)力定制化的設(shè)計適合的培訓(xùn)課程核心能力客戶學(xué)習(xí)執(zhí)行誠信創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略思維引領(lǐng)變革整合資源篤實銳進激勵團隊合作共贏專業(yè)能力市場調(diào)研與分析市場策劃渠道與客戶管理商務(wù)談判能力商務(wù)推介能力項目信息管理能力洞察需求能力服務(wù)策劃能力快速響應(yīng)能力自我調(diào)節(jié)能力客戶溝通影響客戶關(guān)系維系課程列表客戶關(guān)系管理情景領(lǐng)導(dǎo)成功的戰(zhàn)略計劃執(zhí)行戰(zhàn)略……樣例勝任能力模型應(yīng)用之二：能力發(fā)展——根據(jù)企業(yè)要求的核心能力、專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)力定制化的設(shè)計適合的培訓(xùn)課程分公司經(jīng)理能力培訓(xùn)與發(fā)展測評領(lǐng)導(dǎo)力能力層級要求培訓(xùn)課程培訓(xùn)資源要求可能的測評工具

6崗遠(yuǎn)景思考2新主管課程省公司課程必修測評中心突破思維2創(chuàng)新思考網(wǎng)絡(luò)大學(xué)課程必修360度反饋推動變革2創(chuàng)新無極限外部培訓(xùn)必修團隊活動合作共贏3變革管理(I)級外部培訓(xùn)必修角色扮演團隊領(lǐng)導(dǎo)3人員管理培訓(xùn)外部培訓(xùn)必修模擬練習(xí)培養(yǎng)下屬3-人員激勵

必修行為事件訪談

-績效評估和管理

必修

-有效授權(quán)

必修

創(chuàng)造雙贏的溝通網(wǎng)絡(luò)大學(xué)課程必修

跨部門團隊溝通與合作網(wǎng)絡(luò)大學(xué)課程必修

通用能力能力層級要求培訓(xùn)課程

要求可能的測評工具

6崗

客戶服務(wù)4客戶服務(wù)省公司課程必修

靈活適應(yīng)4優(yōu)質(zhì)內(nèi)部客戶服務(wù)技巧省公司課程必修

團隊合作4積極心態(tài)省公司課程必修

成本效益4壓力與情緒管理省公司課程必修

持續(xù)學(xué)習(xí)4sevenhabits省公司課程必修

問題解決網(wǎng)絡(luò)大學(xué)課程必修

樣例勝任能力模型應(yīng)用之二：能力發(fā)展——能力矩陣能夠有效幫助人力資源部設(shè)計符合業(yè)務(wù)部門需求的培訓(xùn)課程體系，同時關(guān)注員工的個人能力提升情況專業(yè)能力基本要求市場部崗位及員工能力所有者實際能力數(shù)量能力達(dá)標(biāo)率崗位A崗位B崗位C崗位D甲乙丙丁市場調(diào)研與分析3甲267％市場策劃4乙250％渠道與客戶管理4乙125％商務(wù)談判4甲00商務(wù)推介4甲375％項目信息管理4乙375％個人能力達(dá)標(biāo)率2367％33％50％40％1148％培訓(xùn)需求★每個能力項挑選一名員工作為該項能力的能力所有者（Owner），Owner在團隊內(nèi)對于該項能力相對較為資深，能夠清晰表述該項能力，同時在未來要負(fù)責(zé)維護和更新該項能力，并負(fù)責(zé)設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)課程等以促進團隊整體能力的提升；他不一定是團隊內(nèi)最資深的專家，關(guān)鍵是他要能夠整合各種資源，并且對該項能力負(fù)有較強的責(zé)任心樣例未達(dá)標(biāo)分?jǐn)?shù)達(dá)標(biāo)分?jǐn)?shù)臨界分?jǐn)?shù)勝任能力模型應(yīng)用之二：能力發(fā)展——可利用的能力發(fā)展資源能力的突破需要資源的輔助，這種資源既有內(nèi)在（例如投入更多的精力）的也有來自外在的。這部分內(nèi)容提供給大家一些常見的外部資源種類，可以根據(jù)具體情況作出選擇。企業(yè)可以根據(jù)員工提出的需求，選擇性地加強一些資源的投入。經(jīng)驗分享培訓(xùn)/課堂學(xué)習(xí)導(dǎo)師輪崗/在職發(fā)展行動學(xué)習(xí)事先確定一個主題，和有相關(guān)經(jīng)歷的人坐在一起，交流知識、經(jīng)驗及感受。是個參與度很高的互動活動。講師運用精心設(shè)計的教材通過講授、研討、游戲分享的形式傳遞知識、技能，轉(zhuǎn)變心態(tài)、觀念的過程。培訓(xùn)需要專門的講師和針對聽眾需求而開發(fā)的課件。在某一方面有豐富的經(jīng)歷和感悟，并且愿意通過輔導(dǎo)、咨詢幫助他人提升、改善某些方面的能力的人都可以稱為導(dǎo)師。通常導(dǎo)師由自己工作關(guān)系之外的人擔(dān)任。通過正式任命的方式在一段時期內(nèi)承擔(dān)其他工作職責(zé)。輪崗?fù)菫榱送貙拰I(yè)領(lǐng)域，建立對其他工作更深入的理解或有針對性地提升個體某方面的能力。行動學(xué)習(xí)（actionlearning）是指通過參與對特定能力有較高要求的項目類工作，輔助以針對性地反饋與輔導(dǎo)，有效提升個體能力。這種工作可以是專門設(shè)計的內(nèi)部項目，也可以是日常工作的一部分（onjobtraining），您可以將下一階段的工作重點作為行動學(xué)習(xí)項目。案例：某集團公司區(qū)域公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力測評和發(fā)展項目2010年5月高意志抗壓能力果斷(快速決策)邏輯分析基層任職經(jīng)歷跨部門工作經(jīng)驗區(qū)域公司總經(jīng)理的勝任能力要求關(guān)鍵經(jīng)歷和知識背景個性特征核心能力

領(lǐng)導(dǎo)力能力素質(zhì)層級要求商業(yè)敏銳4戰(zhàn)略思考2領(lǐng)導(dǎo)團隊4培育下屬3積極進取4變革管理3股東影響4國際視野持續(xù)學(xué)習(xí)客戶服務(wù)樣例團隊合作4區(qū)域公司總經(jīng)理—總體剖像：價值典范優(yōu)勢1-積極進取，突出表現(xiàn)為：無論面對如何紛繁復(fù)雜的情況,始終關(guān)注于如何達(dá)成工作目標(biāo)自發(fā)地為團隊提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并鼓舞團隊之努力不懈優(yōu)勢2-領(lǐng)導(dǎo)團隊，突出表現(xiàn)為：對團隊成員出現(xiàn)的不恰當(dāng)行為,予以正面制止與糾正,不縱容問題的發(fā)展對待工作熱忱、執(zhí)著，勇于犧牲和奉獻(xiàn)劣勢1-培育下屬，突出表現(xiàn)為需要加強對下屬的培養(yǎng)，給予發(fā)展機會需要努力通過各種手段了解公司里的高潛力員工和骨干員工，并制定具體的培養(yǎng)發(fā)展計劃劣勢2-商業(yè)敏銳，突出表現(xiàn)為：未顯著表現(xiàn)出善于對信息進行綜合分析，敏銳覺察開展?fàn)I銷工作的機遇及風(fēng)險的能力樣例積極進取領(lǐng)導(dǎo)團隊?wèi)?zhàn)略思考變革管理股東影響團隊合作商業(yè)敏銳培育下屬深度測評群體的個人優(yōu)劣勢分析職位姓名商業(yè)敏銳戰(zhàn)略思考領(lǐng)導(dǎo)團隊培育下屬積極進取變革管理團隊協(xié)作股東影響綜合素質(zhì)分Facet5領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適配度區(qū)域公司總經(jīng)理1444.5545454.4375輔導(dǎo)教練100%區(qū)域公司總經(jīng)理24.545.53.5543.544.25開發(fā)者100%區(qū)域公司總經(jīng)理35443.54.53.5454.1875輔導(dǎo)教練100%區(qū)域公司總經(jīng)理443.53354453.9375通才75%區(qū)域公司總經(jīng)理53.5353.55452.53.9375傳統(tǒng)者75.00%區(qū)域公司總經(jīng)理633444.544.543.875引導(dǎo)者75.00%區(qū)域公司總經(jīng)理73.53.55444.542.53.875傳統(tǒng)者87.50%區(qū)域公司總經(jīng)理84453.54.53.533.53.875擁護者87.50%區(qū)域公司總經(jīng)理9334.543.53.54.52.53.5625支持者62.50%區(qū)域公司總經(jīng)理10234.534.52443.375傳統(tǒng)者50%高分區(qū)域低分區(qū)域中間區(qū)域樣例針對區(qū)域公司總經(jīng)理的培訓(xùn)課程及行動學(xué)習(xí)項目建議職位一第一年：LM2b1成功輔導(dǎo)LM2b2基本反饋技巧LM7a1情報與行業(yè)研究LM4b1持續(xù)改進LM4c1知識管理ACT2c行動學(xué)習(xí)項目第二年：LM4c2風(fēng)險管理LM7c1市場競爭策略分析與最佳策略選擇LM7c2策略性商務(wù)談判技術(shù)LM2c1發(fā)展他人LM2d1人才測評與盤點ACT7行動學(xué)習(xí)項目第三年：LM2d2雇主品牌的建立LM5c1危機處理LM8c1戰(zhàn)略的制定ACT2d行動學(xué)習(xí)項目職位二第一年：LM2b1成功輔導(dǎo)LM2b2基本反饋技巧LM4b1持續(xù)改進LM6a1建立共贏的伙伴關(guān)系LM7a1情報與行業(yè)研究ACT7行動學(xué)習(xí)項目第二年：LM4c1知識管理LM6b1持續(xù)改進的伙伴關(guān)系LM7c1市場競爭策略分析與最佳策略選擇LM7c2策略性商務(wù)談判技術(shù)ACT2c行動學(xué)習(xí)項目第三年：LM4c2風(fēng)險管理LM2c1發(fā)展他人LM5c1危機處理ACT4行動學(xué)習(xí)項目區(qū)域公司總經(jīng)理職位四第一年：LM2b1成功輔導(dǎo)LM2b2基本反饋技巧LM4b1持續(xù)改進LM4c2風(fēng)險管理LM7a1非財務(wù)人員的財務(wù)管理ACT4行動學(xué)習(xí)項目第二年：LM4c1知識管理LM6a1建立共贏的伙伴關(guān)系LM7c2策略性商務(wù)談判技術(shù)ACT2c行動