HR賦能業(yè)務(wù)HRBP轉(zhuǎn)型提升

HR賦能業(yè)務(wù)HRBP轉(zhuǎn)型提升1HRBP為何而來23HRBP到底為何而來？F型S型L型B型從模塊型HR—>專家型HR從服務(wù)型HR—->交付型HR從產(chǎn)品型HR—->事業(yè)群HR從區(qū)域型HR—->中央型HRHRBP時代帶來的變化5戴維尤里奇的人力資源四角色模型戴維·尤里奇(DaveUlrich）美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授6HRBP發(fā)展簡史(1997-2006)2006年中國-華為開始構(gòu)HRBP角色模型2000年世界500強(qiáng)企業(yè)，陸續(xù)應(yīng)用HRBP1997年美國教授戴維尤里奇提出HR四角色模型HR三支柱模型的邏輯解讀人力資源業(yè)務(wù)伙伴HRBP人力資源共享服務(wù)中心SSC人力資源專家中心COE內(nèi)部客戶發(fā)現(xiàn)問題設(shè)計(jì)方案交付/執(zhí)行HRBusinessPartner——Discovery挖掘業(yè)務(wù)部門需求針對內(nèi)部客戶需求提供咨詢服務(wù)關(guān)注：客戶關(guān)系維護(hù)與管理CenterofExpertise——Design設(shè)計(jì)政策和流程關(guān)注：優(yōu)化政策及流程SharedServiceCenter——Deliver處理人力資源事務(wù)

交易操作、薪酬調(diào)整福利問題、員工問題關(guān)注：提高效率三支柱模型背景下的角色分工關(guān)注制度合規(guī)性關(guān)注用戶體驗(yàn)度傳統(tǒng)HRHRBP用戶導(dǎo)向：HRBP更強(qiáng)調(diào)用戶敏感度從HR能力出發(fā)從用戶需求出發(fā)傳統(tǒng)HRHRBP需求導(dǎo)向：HRBP更關(guān)注用戶需求重視過程，關(guān)注活動聚焦目標(biāo)，關(guān)注產(chǎn)出傳統(tǒng)HRHRBP結(jié)果導(dǎo)向：HRBP更關(guān)注結(jié)果和產(chǎn)出能力模型（1）——洞悉業(yè)務(wù)變化業(yè)績收入利潤效能人力效能管理效能文化企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)人才干部管理關(guān)鍵員工能力模型（2）——交付解決方案業(yè)務(wù)理解力專業(yè)交付力業(yè)務(wù)支撐力洞悉業(yè)務(wù)變化掌握業(yè)務(wù)大圖專業(yè)識別問題落地支持推動交付解決方案協(xié)同團(tuán)隊(duì)資源支撐能力——協(xié)同團(tuán)隊(duì)資源業(yè)績收入利潤效能人力效能管理效能文化企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)人才干部管理關(guān)鍵員工2HRBP標(biāo)桿最佳實(shí)踐152001年成立財(cái)務(wù)人事行政部2003年獨(dú)立成立人力資源部2006年企業(yè)文化管委會成立2007年騰訊學(xué)院成立2009年HRBP團(tuán)隊(duì)建立2010年人力資源平臺部成立職能導(dǎo)向的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)客戶價值導(dǎo)向的人力資源組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型HRBP——騰訊人力資源發(fā)展簡史標(biāo)桿企業(yè)案例——騰訊HR面臨的挑戰(zhàn)HR工作的重點(diǎn)HR角色變化標(biāo)志事件人力資源組織結(jié)構(gòu)第一階段1999-2003建立初步的人力資源管理職能和體系招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效等職能型工作職能專家行政專家人力資源部從財(cái)務(wù)獨(dú)立出來傳統(tǒng)職能型的組織結(jié)構(gòu)第二階段2003-2009企業(yè)文化面臨著被稀釋的危險；人才儲備與培養(yǎng)遇到瓶頸職業(yè)發(fā)展通道的建立；員工發(fā)展與成長；管理干部和儲備人才的培養(yǎng)；企業(yè)文化的變革戰(zhàn)略執(zhí)行者員工激勵者人才培養(yǎng)者職能專家文化管理委員會、騰訊學(xué)院成立傳統(tǒng)職能型向客戶價值導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)過渡第三階段2009-2015管理層級增加；業(yè)務(wù)擴(kuò)大化；人力資源需求呈現(xiàn)多元化和差異化對接公司戰(zhàn)略；推動組織變革；提供專業(yè)快捷的人力資源服務(wù)；高效支持一線業(yè)務(wù)單元人力資源工作戰(zhàn)略參與者變革推動者業(yè)務(wù)伙伴職能專家HRBP團(tuán)隊(duì)成立，人力資源平臺部成立客戶價值導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)騰訊人力資源發(fā)展三個階段產(chǎn)品型HRBP——騰訊HRBP的角色定位戰(zhàn)略伙伴業(yè)務(wù)規(guī)劃組織設(shè)計(jì)變革推動組織變動及業(yè)務(wù)重組公司政策推動員工知心人員工溝通、關(guān)懷文化建設(shè)管理專家團(tuán)隊(duì)管理HR日常事務(wù)協(xié)調(diào)產(chǎn)品型HRBP——騰訊HR三支柱架構(gòu)HR體系COESSCHRBP研發(fā)設(shè)計(jì)側(cè)運(yùn)營支撐側(cè)業(yè)務(wù)需求側(cè)職能設(shè)置組織設(shè)置HR

FUNC.人力資源平臺部BG人力資源中心HR共享服務(wù)平臺區(qū)域HR平臺運(yùn)營人事事務(wù)共享服務(wù)HR信息與技術(shù)共享服務(wù)BG人力資源一站式解決方案業(yè)務(wù)部門專業(yè)HR顧問業(yè)務(wù)部門個性化HR需求滿足一站式HR解決方案提供HR專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜襀R戰(zhàn)略、政策制定方法論、工具研發(fā)公司級HR項(xiàng)目策劃與主導(dǎo)階段一：活下去1978-1994基本的人事管理基本的招聘管理階段二：增長規(guī)范1995-2004流程化組織建設(shè)人員的快速增長《華為基本法》建立HR專業(yè)板塊階段三：全球化，超越2004-2013公司發(fā)展的發(fā)動機(jī)新的核心價值觀領(lǐng)導(dǎo)力與干部標(biāo)準(zhǔn)評價與激勵方針全球化的HR管理階段四：領(lǐng)先，自我升華2014至今人力資源融入業(yè)務(wù)人力資源三支柱人力資源管理體系顧問式HRBP——華為HR發(fā)展簡史標(biāo)桿企業(yè)案例——華為總部人力資源部運(yùn)營管理部COE組織薪酬人才與發(fā)展招聘SSC中國馬來。。。全球HRBP管理部(海外）片區(qū)聯(lián)席會議南太地區(qū)部HRBP管理部中東北非地區(qū)部HRBP管理部。。。地區(qū)部HRBP管理部片聯(lián)人力資源部顧問式HRBP——華為人力資源組織發(fā)展顧問式HRBP——華為HRBP角色模型華為人力資源變革歷程及啟發(fā)前期準(zhǔn)備人員選拔第1-30天融入團(tuán)隊(duì)建立關(guān)系第31-60天規(guī)劃速贏第61天-90天加強(qiáng)影響第91-180天走上正軌華為HRBP培養(yǎng)與賦能中小企業(yè)——落地轉(zhuǎn)換，構(gòu)建落地模型制度規(guī)范需求反饋問題反饋問題反饋方案支持交付服務(wù)內(nèi)部客戶關(guān)注：流程化事物，數(shù)據(jù)中心咨詢角色個性化方案提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)關(guān)注：深入解決業(yè)務(wù)個性化需求關(guān)注：公司層面政策、制度、方案中心人才服務(wù)組業(yè)務(wù)合作組規(guī)劃組流程事物、數(shù)據(jù)支持成熟方案提供業(yè)務(wù)問題發(fā)現(xiàn)人力資源專家中心COE人力資源業(yè)務(wù)伙伴HRBP人力資源共享服務(wù)中心SSC中小企業(yè)——職能定位，功能轉(zhuǎn)移COE（規(guī)劃組）HRBP（業(yè)務(wù)合作組）SSC（人才服務(wù)組）規(guī)劃招聘培訓(xùn)酬薪福利績效員工關(guān)系報表中小企業(yè)——職責(zé)定位，流程梳理組別崗位級別小組職責(zé)崗位分工工作報表流程+表格人力資源總監(jiān)業(yè)務(wù)合作組HRBP組長HRBP(分部門)規(guī)劃組規(guī)劃組長規(guī)劃組員(分方向)人才服務(wù)組人才服務(wù)組長人才服務(wù)專員（分方向）中小企業(yè)——人員定位，確定考核點(diǎn)考核指標(biāo)：雙向考核（業(yè)務(wù)部門和HR部門）1、部門人員需求的達(dá)成，部門滿意度（招聘完成及時性、人員管理支持有效性）2、考核來源：部門滿意度、業(yè)務(wù)組出具考核指標(biāo)和抽查情況考核指標(biāo)：1、方案的可行性、有效性，部門實(shí)際應(yīng)用反饋評估；2、考核來源：部門的應(yīng)用有效性反饋；HRBP組合業(yè)務(wù)組的考評反饋考核指標(biāo)：1、全體員工服務(wù)滿意、人力資源流程執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)支持的準(zhǔn)確性和及時性1、考核來源：員工滿意度調(diào)查，方案組和BP組的考評反饋人才服務(wù)組規(guī)劃組業(yè)務(wù)合作組3HRBP如何與業(yè)務(wù)同行29如何深入理解“業(yè)務(wù)核心”財(cái)務(wù)維度產(chǎn)品維度市場維度人才維度業(yè)務(wù)核心通常有什么業(yè)務(wù)的核心要素客戶是誰提供什么產(chǎn)品進(jìn)入什么市場業(yè)務(wù)怎么運(yùn)營跳出HR去理解業(yè)務(wù)——IPO洋蔥模型行業(yè)層Industry產(chǎn)品層Produce運(yùn)營層Operation業(yè)務(wù)洋蔥模型-IPO了解業(yè)務(wù)的5P模型profitpeoplepublicproducepolitics現(xiàn)金流、資產(chǎn)、盈利模式可持續(xù)增長內(nèi)部利益相關(guān)人、業(yè)務(wù)搭檔核心員工、組織文化外部利益相關(guān)人、監(jiān)管部門、政府社會責(zé)任產(chǎn)品、運(yùn)營、業(yè)務(wù)模式市場、公關(guān)、品牌、競爭對手、經(jīng)營策略文獻(xiàn)法公開資料：財(cái)報、報告、分析報告、演講、新聞稿……內(nèi)部資料：郵件、通知、總結(jié)、報告……溝通法正式溝通：面談、會議、培訓(xùn)……非正式溝通：沙龍、酒會、團(tuán)建……參與法間接體驗(yàn)：巡店、神秘顧客、混合辦公、角色模擬……直接體驗(yàn)：掛職、輪崗、業(yè)務(wù)競賽……HR了解業(yè)務(wù)的主要方式通常，了解業(yè)務(wù)有這些方法………從建立共識到建立信任為什么要建立信任？如何建立信任？建立信任之后呢？入口：解決業(yè)務(wù)問題基石：成為業(yè)務(wù)伙伴為什么要建立信任？連接深度接觸需求解決方案感性理性可信信任先從信任鏈建立開始目標(biāo)/價值觀人脈/關(guān)系情感/情緒物質(zhì)/利益/興趣信任資源盤點(diǎn)接觸度=深度*頻度*寬度可信度=關(guān)鍵人物*關(guān)鍵能力*關(guān)鍵結(jié)果信任度=親密度*可信度建立信任的三條公式建立信任的喬哈里窗聚焦痛點(diǎn)，問題診斷——GAPSGAPSGOALANALYZEPROBLEMSOLUTION聚焦痛點(diǎn)，問題診斷——GAPS明確目標(biāo)GofortheSHOULD分析現(xiàn)狀A(yù)nalyzetheIS探求差距原因PindowntheCAUSES選擇學(xué)習(xí)項(xiàng)目Selectthesolutions圖1培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)分析GAPS模型流程主要任務(wù)提出應(yīng)當(dāng)是什么問題去確定業(yè)務(wù)目標(biāo)績效目標(biāo)提出現(xiàn)狀是什么問題去澄清當(dāng)前的業(yè)務(wù)結(jié)果當(dāng)前的績效結(jié)果提出原因是什么問題去確定組織內(nèi)部因素個人能力因素提出該如何解決問題去選擇學(xué)習(xí)項(xiàng)目非培訓(xùn)解決方案正確的學(xué)習(xí)項(xiàng)目1234組織診斷工具——六個盒子使命/目標(biāo)關(guān)系/流程組織/架構(gòu)幫助機(jī)制獎勵/激勵領(lǐng)導(dǎo)/管理用戶是誰我們提供什么價值方向?qū)Σ粚θ绾伪３制胶庹l和誰在一起怎么做事？沖突怎么解決內(nèi)部有什么協(xié)調(diào)手段如何激發(fā)員工努力？如何找到驅(qū)動力行業(yè)敏感度商業(yè)敏感度數(shù)據(jù)敏感度用戶敏感度HR應(yīng)具備的四個敏銳度HRBP思維大圖利他思維矩陣思維結(jié)構(gòu)化思維故事化思維拉通思維用戶思維產(chǎn)品思維穿越思維對標(biāo)思維復(fù)盤思維杠桿思維支點(diǎn)思維多贏思維高階中階初階杠桿思維的解讀什么是杠桿思維？找準(zhǔn)支點(diǎn)和選好杠桿，借力用小資源撬動更大的資源。HRBP是以BusinessPartner身份的加入業(yè)務(wù)部門，了解業(yè)務(wù)部門的績效、業(yè)務(wù)、管理、溝通健康度，目的就是尋找支點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)痛點(diǎn)，協(xié)助業(yè)務(wù)部們完成業(yè)績。46杠桿思維——找準(zhǔn)支點(diǎn)Partners/Dealers合作伙伴Customers客戶Employees員工Investors/Owners投資人

LineManagers直線經(jīng)理KeyStakeholders關(guān)鍵利益相關(guān)人Communities/Regulators社區(qū)/監(jiān)管Marketvalue市場價值Financialperformance財(cái)務(wù)業(yè)績Intangibles無形資產(chǎn)Risk風(fēng)險

Reputationalvalue聲譽(yù)價值Socialresponsibility社會責(zé)任Regulatoryoversight管理監(jiān)管Culturalawareness文化意識Customershare客戶占有率Targetcustomers目標(biāo)客戶Customerintimacy客戶親密度Collaborativevalue合作價值Partnerships合作關(guān)系Outsourcing外包Strategicvalue戰(zhàn)略價值Shapingstrategy制定戰(zhàn)略Creatingorganizationtraction創(chuàng)造組織牽引力Employeevalue/Productivity員工價值

Competence能力Commitment承諾Contribution貢獻(xiàn)文化道具虛擬組織文化核心特種激勵組織結(jié)構(gòu)文化游戲固定儀式價值體系杠桿思維的應(yīng)用——企業(yè)文化如何打造48杠桿思維的應(yīng)用工具——企業(yè)文化道具穿越思維的解讀穿越思維，一是打破時間的不可溯性和單一前續(xù)性，二是打破邊界的空間轉(zhuǎn)換。比起傳統(tǒng)的HR，HRBP有跨行業(yè)、橫向和縱向結(jié)合的發(fā)展機(jī)會，穿越思維就是保持關(guān)聯(lián)性、前瞻性、角色轉(zhuǎn)換性（時間和空間轉(zhuǎn)換），基于不同工作場景的轉(zhuǎn)換。穿越思維——由外到內(nèi)的思考CategorySTEPEDTrendsandExamplesHRImplicationSocial社會Changinglifestyle(family,urbanization,religion,wellbeing)生活方式變化Workingwithdiversity多樣性工作

Technical科技Increasingpaceofchange加速變化Usingtechnologyforefficiency,relationships,andsocialnetworking技術(shù)變遷、人際網(wǎng)絡(luò)Economic經(jīng)濟(jì)Competinginglobalmarketsandcompetition全球化Managingacrosstheeconomiccycle管理整個經(jīng)濟(jì)周期Political政治Facingpoliticalunrest面臨經(jīng)濟(jì)動蕩Adaptingtoregulatoryshifts適應(yīng)監(jiān)管變化Environmental環(huán)境Increasingsenseofsocialresponsibility增加社會責(zé)任Buildingacommunityreputation建立社區(qū)聲譽(yù)Demographic人口Adaptingtothechangingworkforce(age,education,global,expectations)適應(yīng)不斷變化的勞動力Managingsuccession繼任管理最經(jīng)典的復(fù)盤review，包括四個階段：回顧目標(biāo)、評估結(jié)果、分析原因、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)?；仡櫮繕?biāo)評估結(jié)果分析原因總結(jié)經(jīng)驗(yàn)當(dāng)初行動的意圖或目的是什么？想要達(dá)到的目標(biāo)是什么？預(yù)先制定的計(jì)劃是什么？事先設(shè)想要發(fā)生的事情是什么？實(shí)際發(fā)生了什么事？在什么情況下？是怎么發(fā)生的？實(shí)際情況與預(yù)期有無差異？如果有，為什么會發(fā)生這些差異？哪些因素導(dǎo)致我們沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)？失敗的根本原因是什么？如果沒有成功的關(guān)鍵因素是什么？我們從過程中學(xué)到了什么新東西？如果有人要進(jìn)行同樣的行動，我會給他什么建議？接下來我們該做什么？哪些是我們可直接行動的？哪些是其他層級才能處理的？是否要向上呈報？穿越思維的應(yīng)用工具——復(fù)盤review拉通思維的解讀什么是拉通思維？主動去拉通HR模塊之間、公司各部門之間、各流程之間的壁壘。HRBP比起傳統(tǒng)HR，更有策略性、突破性和交互性，怎么才算做到拉通思維？作為各個HR流程的接口人，作為員工與組織的紐帶，作為部門與部門之間的橋梁53拉通思維——突破邊界HRdomainExamplesStaffing人員配置Arewetheemployerofchoiceofemployeesourcustomerswouldchoose?我們是客戶期望的首選雇主嗎Training/development培訓(xùn)發(fā)展Doweinvolvecustomersindesigning,attending,anddeliveringtraininganddevelopment?客戶是否參與課程設(shè)計(jì)Performancemanagement績效管理Doou