哈佛模式人力資源管理績效測評

哈佛模式人力資源管理績效測評104頁

績效測評

第三章績效考核與

測評體系

一、有效測評方式一一考核

（一）基本觀點

1.考核

所謂考核，是指在通常時間內(nèi)對個人的工作能力與工作成績作

出的推斷。

現(xiàn)代勞動人事管理要求運用正式的評價系統(tǒng)，準確、公正、積

極地對管理人員與員工的工作成績作出考核與評定。勞動人事心理

學(xué)的一項任務(wù)，就是設(shè)計與研制這種考核與評定系統(tǒng)。

績效考核是人力資源管理上不可缺少的工具，它包含直屬上級

對員工工作的觀察與評價。考核的目的并不僅是為了獎懲，員工的

調(diào)任、升遷、加薪等重大決定都務(wù)必根據(jù)精確的考核結(jié)果。因此，

如何在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績效標準以期獎懲分明，同

時據(jù)此施行適當?shù)脑诼氂?xùn)練，有系統(tǒng)地持續(xù)績效考核工作，這是人

力資源管理的一個重要內(nèi)容。

人事考評是員工在全部職業(yè)生涯中接觸到的問題。員工在企業(yè)

工作中，希望自己的工作成績得到企業(yè)的承認，得到應(yīng)有的待遇，

希望通過個人努力取得事業(yè)的進步，同時也希望得到上級對自己的

指點?？傊瑔T工從本質(zhì)上說，是寄希望于人事考評工作的。

考核是一項非常細致的工作，務(wù)必嚴格按照一定的程序來進行。

第一步，確定考核基礎(chǔ)。應(yīng)清晰地說明對下屬的要求是什么，這能

夠從找出工作要項（即構(gòu)成工作的多項活動）制訂績效考核的標準

入手。

第二步，考核績效實施，并與下屬在考核時面談，一起討論。

第三步，擬定績效考核改進計劃，這是考核工作最終的落腳點。

第四步，在職輔導(dǎo)，以輔助員工提高績效。

績效考核也稱考績，就是檢查與評定員工對職務(wù)所規(guī)定的職責

的履行程度，以評定其工作成績。

考績的意義不僅是一個企業(yè)對其員工工作績效情況的評估，同

樣也是員工心理上的一種高層次的需求一一成就感需要的滿足、員

工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認可；通過目標考核，

員工需要感到有為實現(xiàn)公司目標出力的參與感；通過對員工本人進

展意識的熟悉，使員工感到有培養(yǎng)提高與升遷進展的機會，有一種

需要目標導(dǎo)向與參與的組織歸屬感。因此，考績不僅在分配與人力

選拔上有指導(dǎo)意義，而且有更廣泛的激勵作用。通過考績也能使企

業(yè)熟悉在實施目標過程中的狀況與企業(yè)人力資源對目標完成的影

響，以便對下一步行動作出正確的導(dǎo)向。

因而，考績的過程既是企業(yè)人力資源進展的評估與發(fā)掘過程，

也是熟悉個人進展意愿，制定企業(yè)培訓(xùn)計劃與為人力資源開發(fā)作準

備的過程。

績效考核是種又費時又不那么令人感到愉快的一種工作，那么

為什么管理還要用它呢？是由于績效考核所能達到的一些目標是

別的工作或者辦法所達不到的。

績效考核是利用與開發(fā)組織最重要的資源一一企業(yè)員工的關(guān)

鍵因素。績效考核被用來達到很多管理目標。

員工考評的內(nèi)容大致能夠分為德、能、績、勤四個方面。根據(jù)

不一致的需要，考評時有不一致的側(cè)重。

“德”要緊包含思想作風、職業(yè)道德等方面。

“能”要緊指工作人員從事本員工作的能力，即分析與解決問

題的能力與獨立工作的能力等。具體地說，它要緊包含學(xué)識水平、

工作能力與身體能力等三個方面。

學(xué)識水平：它包含文化水平、專業(yè)知識水平、學(xué)歷、工作經(jīng)歷

等。

工作能力：它包含領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、決策能力、計劃能力、

組織能力、監(jiān)督能力、調(diào)控能力與反應(yīng)能力、習慣能力、預(yù)見能力、

制造能力、表達能力、談判能力等。

身體能力：它要緊是指年齡與健康狀況兩個因素。

“勤”就是指勤奮精神。它要包含積極性、紀律性、責任感、

出勤率四個方面。具體地說，就是：是否具有良好的工作態(tài)度、事

業(yè)心、工作責任感與服務(wù)精神；是否肯學(xué)肯鉆，任勞任怨；是否達

到規(guī)定的出勤率。

“績”，就是工作人員的實際奉獻，即完成工作的數(shù)量與質(zhì)量。

它包含：人員是否按時、按質(zhì)、按量完成本職工作與規(guī)定的任務(wù),

在工作中有無突出成績等。

所謂德，要緊是員工的工作態(tài)度與職業(yè)道德?，F(xiàn)代企業(yè)里，

員工不再處于跟著機器轉(zhuǎn)的從屬地位，不再是機器的支配人。整個

企業(yè)經(jīng)營管理都以人為中心，這一點特別集中地表達在企業(yè)人才的

作用上。企業(yè)技術(shù)骨干與經(jīng)營骨干的一個點子，往往能給企業(yè)增加

極大的效益，而這種點子僅用監(jiān)督的辦法，是難以從人頭腦中開發(fā)

出來的。為此，不僅需要企業(yè)的有適當?shù)募钷k法，而且需要企業(yè)

員工具有較強的敬業(yè)精神與企業(yè)責任心。從德的方面考評員工，要

緊也就是考評這種精神與責任心。所謂能，要緊是員工的專業(yè)技能,

也包含通常能力。企業(yè)考評不一致崗位上的員工，有不一致的能力

要求。通常來說，懂得能力、操作能力、交往能力、創(chuàng)新能力、組

織能力等，是員工技能考評比較普遍的內(nèi)容。關(guān)于通常員工，比較

側(cè)重前兩種；關(guān)于技術(shù)骨干，是員工發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，與他對企業(yè)

的奉獻直接有關(guān)。所謂績，即員工的工作成績，包含崗位上取得的

成績與崗位之外取得的成績。崗位成績與崗位職責有關(guān)，是員工成

績的主體。在企業(yè)管理中，崗位職責表達為一系列任務(wù)標準與操作

標準，這種標準是要求每一個員工能達到的，達標成績是員工的起

碼成績。在此之上，根據(jù)工作任務(wù)與工作規(guī)范的執(zhí)行情況，表現(xiàn)出

不一致的業(yè)績水平。除了本職工作之外，作為企業(yè)的一員，員工還

可能為企業(yè)做出其他方面的成績，比如合理化建議。這些成績也表

達著員工對企業(yè)的奉獻，考評時不能忽視。

所謂勤，要緊是指員工的工作態(tài)度，即處理本職工作的方式，

比如事業(yè)心、出勤率等。企業(yè)的工作是在分工協(xié)作中進行的，一個

員工的工作與其他員工有直接關(guān)系，比如流水線上的操作工。即使

是比較獨立的崗位，比如推銷員，也不是只看他能否完成推銷任務(wù)

就行，還要看他是如何工作的，是否盡到了自己的責任。盡職盡責

但完不成任務(wù)，與能完成任務(wù)但不努力，都不是好的狀態(tài)，說明管

理中有問題。合理的情況應(yīng)該是員工愿意也能夠較好地完成任務(wù)。

勤是聯(lián)系德、能、績之間的紐帶。

2.績效考核的作用

通過招聘、培訓(xùn)、把符合要求的人員錄用與分配到合適的工作

崗位后，接下來，就需要在工作過程中不斷地對人員的工作或者成

績作出考核與評定，這也是勞動人事部門的一項重要任務(wù)。

工作成績考評涉及管理的各個部門，考評的標準要緊通過職務(wù)

分析來制定，并作為考評工作的基礎(chǔ)。

工作成績考評信息的要緊用途之一，是對管理人員、員工提供

反饋，讓他們熟悉工作情況，從而改進工作中由于人的原因而產(chǎn)生

的缺陷與不足之處，這就為人員的培訓(xùn)提供了根據(jù)。因此，考證能

夠說是一種診斷手段，通過科學(xué)的、公正的、積極可靠的評價，使

人們熟悉與發(fā)現(xiàn)自己的弱點。這比消極地指責與批判，效果會好得

多。

工作成績考核與評定的又一作用，是能夠根據(jù)合理分配的原

則，用考評結(jié)果確定工資報酬。企業(yè)與單位應(yīng)該盡可能使考評系統(tǒng)

與報酬升降之間有比較直接的關(guān)系，即按照考評結(jié)果決定工資報酬

的升降幅度，從而充分調(diào)動工作積極性。在實際工作中，能夠從兩

個方面運用考評手段：

①在全面調(diào)整工資時，由勞動人事部門對管理人員、員工的工作

實績進行比較全面的考核與評定，并結(jié)合調(diào)次制度與其他要求（如

工齡、職務(wù)等），確定應(yīng)調(diào)整的工資量。

②在日常工作中，定期進行考核與評定，用以確定獎金的數(shù)額。

這種考核已被經(jīng)常運用。

工作成績考評關(guān)于工作調(diào)配決策也是十分重要的。許多企業(yè)與

單位對新錄用或者選拔的人員實行試用期，讓他們從事幾種工作，

比如在幾個部門或者車間分別干幾個月，承擔不一致的工作任務(wù)，

然后對他們的工作實績作出考評，把他們安排到最能取得好成績的

崗位上去。關(guān)于新任用的基層管理人員，也能夠采取試用的辦法，

讓他們在不一致的工作部門鍛煉一段時間，再根據(jù)工作考評的結(jié)果

作一個比較，決定最適合各人能力特長的工作職務(wù)。

工作成績考評還能夠作為人員提升與晉級的根據(jù)。當然，工作

實績并不是提升的惟一理由，還要考慮有關(guān)人員的工作經(jīng)驗、思想

品質(zhì)與工作的實際需要等因素。但嚴格地以工作考評結(jié)果作為提升

與晉級的要緊根據(jù)，不管從提升后的工作情況，還是群眾的反映來

看，效果都比較好。

由于績效考核是按照一定的標準，使用科學(xué)的方法，檢查與評

定企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作成績的

一種有效的管理方法。對員工績效考核，是在工作了一段時期以后

進行的，因而使它更能全面地反映人員的實際能力與對某類工作崗

位的習慣程度?？冃Э己耸且詥T工為對象，其要緊目的在于通過對

員工全面綜合的評價，推斷他們是否稱職，并以此作為企業(yè)人力資

源管理的基本根據(jù)，切實保證員工的報酬、晉升、調(diào)動、職業(yè)技能

開發(fā)、激勵、辭退等項工作的科學(xué)性。

績效考核又是人力資源部門開展人力資源管理工作研究的重要途

徑。當人力資源部門需要確定新的人員測評指標時，能夠用績效考

核的結(jié)果作為工作成效的標準。因此，績效考核能夠用來進行各類

人力資源管理研究：設(shè)計有關(guān)人員招收、預(yù)測、錄用、調(diào)配方面的

人力資源管理決策方案；檢驗人力資源管理政策的效用；制定人力

資源開發(fā)時的計劃等等。

績效考核涉及企業(yè)管理的各個方面、各個部門。首先，考核的

標準要通過崗位分析來制定，并以此作為考核工作的基礎(chǔ)，有利于

加強企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作；第二，在考核中，不但要考核個人的工

作實績，而且還要考核集體的、整個企業(yè)的工作成效。因此，考核

工作起著某種管理作用，對管理信息有著操縱與反饋的作用。

（二）績效考核的目標、原則、特點

1.績效考核的評價目標

（1）評價目標

績效應(yīng)以完成工作所達到的可同意程度為標準，不宜定得過

高，也不宜定得過低，以免失去考核的意義。從合理的角度來看，

績效的標準應(yīng)使員工有很多機會得以超過標準并得到主管的賞識，

也表示未達到此標準的績效是無法讓人滿意的。它應(yīng)由同意考核的

部門或者個人事先與管理者或者主管共同討論后訂立

并同意此項考核標準，以此作為管理與執(zhí)行的根據(jù)。

績效考核的目標要緊包含開發(fā)員工的技能、激發(fā)其積極性與提

供績效反饋。由于員工對績效考核也有投入，因此考核變得比監(jiān)督

者簡單地填一個表格要費時得多。

員工都想明白他們的上司（監(jiān)督者）對他們表現(xiàn)的看法，因此

績效反饋便成了一項最基本的開發(fā)需要。員工們想明白他們的上司

（監(jiān)督者）對他們表現(xiàn)的看法，他們工作的結(jié)果是否令人稱道。在

員工追求他們的職業(yè)時，不斷地積存組織對他們的表現(xiàn)的看法是很

重要的。當?shù)弥獙λ麄儗砺殬I(yè)轉(zhuǎn)移有利的反饋，他們的工作積極

性就提升了。假如運用恰當?shù)脑?，績效考核能夠極大地滿足與激勵

員工。大體說來，績效考核的目標要緊在于兩個方面：開發(fā)與評價。

最通常的建立在績效考核上的決策是報酬，包含績效增長、員

工分紅與其他報酬方面的增長。關(guān)于員工來說，這是績效考核的最

基本的目標。因此，經(jīng)常在組織中見到用績效考核決定報酬增長的

績效評價或者績效考察的用語。通?？冃Э己嗽趦蓚€方面影響員工

未來的報酬：從短期看，它能夠決定下年度的報酬增長；長期來說,

它可能決定哪個員工將得到高報酬的職位。

人力資源管理決策是績效評價的第二個評價性目標，由于經(jīng)理

與監(jiān)督者務(wù)必就提升、降職、調(diào)動與退職等問題做出決策。過去的

績效考核結(jié)果通常有助于決策哪個員工最值得提升或者向別的好

的工作變動。

績效也可用來評估招募、選擇與安排人員。這些職能的有效性

能夠部分地通過把員工的績效評價結(jié)果與他們申請工作時測驗結(jié)

果進行比較來衡量。比如，管理者可能會發(fā)現(xiàn)在選擇測驗中得分大

致相等的工作申請人一年后在工作崗位的成績卻相差很多；因此，

這些測驗沒有精確地預(yù)測員工的行為。據(jù)調(diào)查，績效考核的評價目

標與人力資源決策目標是企業(yè)所追求的績效考核的最要緊目標。

績效考核的目的是績效考核程序的開始與基礎(chǔ)，它對績效考核

機構(gòu)及其職責的確定、績效考核內(nèi)容及其標準的確定、績效考核方

法的選擇等具有重要決定作用。如對個人的考核與對部門的考核的

目的是不一致的，因而其考核機構(gòu)、考核內(nèi)容、考核方法都是不一

致的；同樣是對個人的考核，以培訓(xùn)為目的考核與獎金分配為目的

考核，其考核的內(nèi)容與方法都不一樣，其考核機構(gòu)的確定也有區(qū)別。

（2）目標與考核的層次水平

績效是一個比較復(fù)雜的現(xiàn)象，包含著許多方面。其中之一便是

應(yīng)該對工作的什么方面作出評估，這是績效考核的層次與分析水平

問題。分析水平是與考核的目的聯(lián)系在一起的，不一致的考核目的

決定了應(yīng)該進行何種層次水平的分析

人力資源管理心理學(xué)把績效考核分成五個層次水平：

①企業(yè)組織的成效。包含企業(yè)的產(chǎn)值、利潤、市場銷路、產(chǎn)品質(zhì)量

與整個組織氣氛等。

②部門或者群體的成效。包含部門或者群體的工作效率、事故率、

生產(chǎn)水平與群體氣氛等。

③個人任務(wù)的成效。包含員工個人所完成的產(chǎn)量與質(zhì)量指標，如管

理人員的管理效果，計算機應(yīng)用開發(fā)人員完成的程序設(shè)計量與投入

應(yīng)用的項目數(shù)，醫(yī)務(wù)員治愈病人數(shù)量，等等。

④個體行為。這是指個體在完成任務(wù)中所使用的方式或者行為，如

管理人員的領(lǐng)導(dǎo)方式風格，計算機程序員在編制管理系統(tǒng)軟件時的

編程步驟，學(xué)校教師的教學(xué)方式，等等。

⑤影響個體行為的心理特征。包含個體的態(tài)度、信息、期望、個性、

技能與能力傾向。

在績效考核中以何種層次水平為主，這取決于考核的目的。比如人

力資源調(diào)配或者晉級方面的決定需要著重對個人成績進行考察，就

應(yīng)該以第③、④層次水平為主，對個人工作任務(wù)成效與行為表現(xiàn)做

出考核；人力資源部門需要收集并公布工作情況，對員工給予績

效反饋，以便改進工作。

績效考核的開發(fā)性目標也給員工們指出了未來工作的努力方

向。這種反饋使員工認識到了他在過去工作中的長處與缺陷，使他

決定將來要提高什么方面。員工們特別想明白他們?nèi)绾尾拍芴岣摺?/p>

績效考核的設(shè)計應(yīng)利于開發(fā)更優(yōu)秀的員工，由于績效考核是為熟悉

決不好的工作表現(xiàn)而設(shè)計的。

考核結(jié)果會影響員工訓(xùn)練與開發(fā)決策。低于通常標準的評價或

者考核結(jié)果會說明員工某些方面的表現(xiàn)可通過在崗或者脫產(chǎn)培訓(xùn)

得到加強。當然，并不是所有的低績效都能通過訓(xùn)練與開發(fā)克服的。

監(jiān)督務(wù)必能把缺乏必要的技能或者能力而導(dǎo)致的不好的工作表現(xiàn)

與由于士氣低或者某種形式的工作不滿導(dǎo)致的工作表現(xiàn)差別區(qū)分

開。

2.績效考核的原則

為了正確而有效地進行人員考績，首先要明確人員考績所務(wù)必

遵循的基本原則，通常有下列幾條：

(1)公平原則

公平是確立與推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)

揮考績應(yīng)有的作用。在考績中，各級領(lǐng)導(dǎo)與人事部要排除一切干擾,

本著實事求是的精神，客觀、全面、真實地考察與評價工作人員、

要摒棄個人的好惡恩怨，防止用感情與偏見來代替政策。

公司的人事考評標準、考評程序與考評責任都應(yīng)當有明確的規(guī)定，

而且在考評中應(yīng)當嚴格遵守這些規(guī)定。同時，考評標準、程序與對

考評責任者的規(guī)定在公司內(nèi)都應(yīng)當對全體員工公開。這樣才能使員

工對人事考評工作產(chǎn)生信任感,對考評結(jié)果抱以懂得、同意的態(tài)度。

(2)嚴格原則

考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設(shè)?？伎儾粐?，不僅不能全

面地反映員工的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果?？伎兊膰栏?/p>

性包含：要有明確的考核標準；要有嚴肅認確實考核態(tài)度；要有嚴

格的考核制度與科學(xué)而嚴格的程序及方法等。

(3)單頭考評的原則

對各級員工的考評，都務(wù)必由被考評者的“直接上級”進行。

直接上級相對來說最熟悉被考評者的實際工作表現(xiàn)（成績、能力、

習慣性），也最有可能反映真實情況。間接上級（即上級的上級）

對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當擅自修改。這并不排除間接上

級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，同

時使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的

指揮機能。

（4）結(jié)果公開原則

考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這

樣做，一方面，能夠使被考核者熟悉自己的優(yōu)點與缺點、長處與短

處，從而使考核成績好的人再接再勵，繼續(xù)保持先進；也能夠使考

核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考

績中可能出現(xiàn)的偏見與種種誤差，以保證考核的公平與合理。

（5）結(jié)合獎懲原則

根據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞、有賞有罰，

有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還務(wù)

必通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績

的真正目的。

（6）客觀考評的原則

人事考評應(yīng)當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進

行評價，盡量避免滲入主觀性與感情色彩。也就是說，首先要做到

“用事實說話”?？荚u一定要建立在客觀事實基礎(chǔ)上。其次要做到

把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間比較。

（7）反饋的原則

考評的結(jié)果（評語?）一定要反饋給被考評者本人，否則就起不

到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當向被考評者就評

語進行說明解釋，確信成績與進步，說明不足之處，提供今后努力

的參考意見。

（8）差別的原則

考核的等級之間應(yīng)當有鮮明的差別界限，針對不一致的考評評

語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)表達明顯差別，使考評帶有刺激性,

鼓勵員工的上進心。

除了以上原則之外，對考評承擔者進行充分訓(xùn)練，使其盡量排

除主觀因素，并能夠?qū)荚u標準有準確的、統(tǒng)一的懂得，也是非常

重要的。

3.績效考核的特點

員工考評的特點在于，它是由企業(yè)進行的、以企業(yè)的要求為標

準、只對企業(yè)員工進行的考察與評估。企業(yè)在掌握員工自主權(quán)的同

時，也就有了關(guān)于員工的考察評估權(quán)。實際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，員

工之因此能成為員工，已經(jīng)是考察評估的結(jié)果，即已經(jīng)同意了招聘

時的考察評估，并達到了聘用的標準。聘用之后的考評，是員工的

繼續(xù)與深化，是把人力與物力具體地適當?shù)亟Y(jié)合起來的重要條件。

不通過考評，不掌握員工能力、素養(yǎng)、意向的特點，就不能用好員

工，不能合理地因事?lián)袢?。因此，員工考評是企業(yè)人事管理的一項

經(jīng)常性工作。如何考評？對誰考評由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營管理的需要自己

決定。考評的標準，也由企業(yè)自身決定。不能把企業(yè)的員工考評標

準與其他的考評標準混淆起來。

一個企業(yè)員工情況是復(fù)雜的，不一致的員工在工作能力、工作

素養(yǎng)、工作績效上都有不一致。務(wù)必把握這種差異性，才能合理地

使用員工與對待員工，使員工得到公平的待遇。怎么把握員工之間

的差異？考核是最重要的方法。但是，要使考核能夠如實反映員工

的情況，起到促進工作的作用，就務(wù)必使考核科學(xué)化與規(guī)范化。

企業(yè)通常都非常注重員工的考績，視其為本公司人力資源管理

的重要環(huán)節(jié)。每次布置考績計劃，董事長與總經(jīng)理通常都親自參加,

并對各部門經(jīng)理如何實施考評工作提出具體的要求。在每次考績的

后期，公司領(lǐng)導(dǎo)都要集中一二天的時間，專門聽取各部門的考評工

作匯報，以工作實績?yōu)楦鶕?jù)，對升級與降級的兩邊對象，逐入分析,

細致審核，以作出正確評價?，F(xiàn)代企業(yè)考績的特點是：企業(yè)的人員

考績制度化，使“優(yōu)者”、“能人”隨時脫穎而出，平庸之輩隨時

被淘汰，達到管理的高效率。

企業(yè)對員工的考核通常同時使用日?？己伺c年度考核兩種形

式。日?？己艘o由部門經(jīng)理以上的管理人員對其下屬進行，通常

每月考核一次，其結(jié)果在員工的獎金與浮動工資上面反映出來；年

度考核由人力資源管理部門組織進行，根據(jù)不一致的崗位制定不一

致的標準，從工作能力、勞動態(tài)度、奉獻大小、出勤情況等方面進

行考核，采取評分制，為年終獎、提薪、提職、培訓(xùn)等獎勵提供根

據(jù)。基層制度化的考績程序是：在被考績者進行工作回顧后，由其

直接主管經(jīng)理進行評估，并在綜合評價后進行打分，然后由上級經(jīng)

理及人力資源部門經(jīng)理確認，總經(jīng)理審批，最后由部門經(jīng)理與員工

本人履行談話等程序。

4.對應(yīng)考人的通常要求

關(guān)于應(yīng)考人而言，有下列的通常性要求：

（1）制定應(yīng)考人的基本條件

應(yīng)考人應(yīng)具有的基本條件，多為法律所規(guī)定。就美國而言，其

要緊的基本條件，包含：①學(xué)歷，這在美國本不重視，但近年來對

某種全國性的考試（如文官入仕考試，CSEE），均規(guī)定以大學(xué)畢業(yè)

為應(yīng)考資格；②公民，擔任各級政府公務(wù)員者，依規(guī)定需具有美國

公民資格；③居住，應(yīng)考者多規(guī)定其需在其轄境內(nèi)居住達一定期

限，但近年來有逐步取消及放寬的趨勢；④年齡，通常規(guī)定最低

年齡需在18歲以上，最高年齡需在65歲下列；⑤性別，由于工作

性質(zhì)之特殊，亦偶有規(guī)定限于某種性別人員始能應(yīng)考；⑥家庭成員

任公職的人數(shù)，對同一家庭任公職的人數(shù)原有限制，超過限額者則

不得應(yīng)考，但此種限制現(xiàn)已取消。

（2）規(guī)定各類職務(wù)的資格標準

資格標準與考試的目的有關(guān)，目前所注重者為遴選有進展?jié)撃?/p>

之人，以期遇到晉升機會時不致發(fā)生困難；資格標準需經(jīng)由工作

分析而認定，并以所需專門知能表示，但此種專門知能又常轉(zhuǎn)換為

教育、經(jīng)驗或者訓(xùn)練，認為具有此種教育、經(jīng)驗或者訓(xùn)練者即可具

有該種專門知能；由于此種轉(zhuǎn)換并不正確，故對教育、經(jīng)驗或者訓(xùn)

練的規(guī)定，宜酌予降低。

（3）注意考試的客觀性、有效度與可信度

為了達到考試的預(yù)期目標，應(yīng)注意：①客觀性，即對考試成績

的評定，應(yīng)有客觀標準而不受個人主觀的影響；②有效度，認定

有效度的方法有兩種，即一為對現(xiàn)有人員予以測驗，如公認為績效

優(yōu)異者可得高分，績效差者只能得低分，則表示該測驗為有效；二

為對測驗結(jié)果的優(yōu)者與劣者，追蹤其任后的工作績效，如發(fā)現(xiàn)原先

測驗成績優(yōu)者現(xiàn)在工作績效亦優(yōu)，原先測驗成績低者現(xiàn)在工作績效

亦差，則表示該測驗為有效；③可信度，測驗可信度的方法有三種,

即一為將同樣的測驗對同一在前后兩個不一致期間舉行，就前后兩

次所得測驗成績間的相似性來認定其可信度；二為將同樣的測驗內(nèi)

容用不一致的形式表示，就此兩種測驗間的相似性來認定其可信

度；三為將測驗分為兩部分，對同一人作測驗，根據(jù)此兩部分成績

間的相似性來認定其可信度；同時應(yīng)注意，考試不能過分依靠某

一測驗，最好能將若干種技術(shù)并用，以此之長補彼之短。

（4）考核人員還應(yīng)具備一定的數(shù)量

由統(tǒng)計學(xué)原理可知，考核人員數(shù)量越多，個人的“偏見效應(yīng)”

就越小，考核得出的數(shù)據(jù)越接近客觀值。然而符合考核人員條件，

同時熟悉被考核者的人數(shù)總是有限的，而且，不符合條件的人所占

比例愈大，考核結(jié)果的可靠性就越低，因此應(yīng)盡可能選擇符合條件

的人員進行考核，人數(shù)以20-30人左右為宜，最少不能低于10人。

綜上所述，績效考核不僅要制度化而且應(yīng)當規(guī)范化，非常注重

考績的科學(xué)性與客觀性。根據(jù)不一致的崗位特點，對員工全面推行

“量化打分”的方法，以“生產(chǎn)任務(wù)完成情況”為要緊考核項目；

對管理人員則以目標管理實施情況為主，結(jié)合工作態(tài)度、業(yè)務(wù)水平、

團隊精神進行分檔評價。在考評匯總中，還須繪制考評等級的分布

圖與直方圖，在充分研究分布圖的普遍性與特殊性的基礎(chǔ)上，合理

地確定分數(shù)轉(zhuǎn)換等級的標準。

（三）績效考核的實現(xiàn)

1.績效考核程序與評價因素

在規(guī)劃與實施考核體系中，管理者務(wù)必決定用哪個程序。其重

要性決不亞于考核的實際內(nèi)容或者考核怎么實施。假如員工認為績

效考核是輕率地進行的或者者管理是草率的，那么他們就不可能重

視績效考核，績效考核也就發(fā)揮不出其應(yīng)有的作用。績效考核中管

理的不統(tǒng)一可能會產(chǎn)生法律問題，即使歧視性的績效考核可能不可

能被提起訴訟，但是拙劣的績效所帶來的士氣的降低與生產(chǎn)率的下

降也不利于組織的成功。

圖3-1（此處圖略）所示的是績效考核工作的基本過程。盡管

它要緊說明的是成績考評的情況，但是對其他種類的考評也適用。

通常來說，一種績效考核程序應(yīng)相對穩(wěn)固與統(tǒng)一，組織不應(yīng)隨

意變動考核程序，也不應(yīng)對同樣的員工采取不一致的考核程序。通

常一個完備的考核程序應(yīng)具備下列內(nèi)容：績效考核目的確定；確

定績效考核機構(gòu)及職責；明確績效考核標準與范圍；選擇績效考

核方法；選定績效考核的時機與時間；組織績效考核；最后是

整理績效考核結(jié)果與進行績效考核結(jié)果的應(yīng)用與反饋。當然，一

個組織的績效考核程序不一定務(wù)必具備上述程序的每一項，一些小

企業(yè)的績效考核程序相關(guān)于大企業(yè)的績效考核程序要簡單得多，它

們可能把程序中的某幾項合并為一項。

具體的流程如下所示：

（1）組織績效考核

①考核前動員。在考核中，考核人員都存在著一種心理偏差，這

些心理偏差直接影響著考核效果。因此，在考核前應(yīng)有針對性地宣

傳動員。向他們宣傳考核的科學(xué)性、目的與意義、考核方法的合理

性及考核的有關(guān)紀律與要求。

②考核方式及地點的選擇?？己朔绞接屑信c分散兩種。集中考

核就是將考核者集中在某一場所進行考核。分散考核就是在明確

考核要求以后，考核者各自分散參照參照標準進行考核?？己藭r可

根據(jù)實際情況選擇具體的考核方式，有的時候也能夠?qū)烧呓Y(jié)合起

來使用。

③考核的資料來源?？冃Э己说馁Y料來源要緊有三種：客觀數(shù)據(jù)、

人力資源資料與評判數(shù)據(jù)。

a.客觀數(shù)據(jù)。許多企業(yè)與單位都用客觀的生產(chǎn)與數(shù)據(jù)作為員工工作

成效的指標

b.人力資源管理資料。績效考核的另一種資料來源，是人力資源管

理數(shù)據(jù)與資料。使用的比較多的有缺勤率、離職率、事故率與遲到

情況等。在這些人力資源管理數(shù)據(jù)與資料中，缺勤率是工作表現(xiàn)的

最靈敏的指標之一。

c.評判數(shù)據(jù)。評判數(shù)據(jù)是績效考核中運用最廣泛的資料。劍橋大學(xué)

受聘的教授們曾經(jīng)對1500多種考核測量標準作考察，發(fā)現(xiàn)有60%

的測定使用了管理人員對下級工作情況評判的方法，而主觀評判卻

適用于幾乎所有工作職務(wù)。評判數(shù)據(jù)以管理人員（上級）的評定為

主，還包含員工本人的評判、同事的評判與下屬人員的評定等。

④考核的具體實施。在確定了考核的時間、地點、方式及獲得了

資料之后，就能夠進行具體考核。具體的考核要緊是考核者根據(jù)已

有的資料與對被考核者的情況的熟悉，參照考核標準對被考核者進

行考核?？己苏邞?yīng)該客觀、公正、實事求是地填寫考核表。

考核進行完畢以后，考核表應(yīng)由部門主管領(lǐng)導(dǎo)或者專職人員回收，

并注意為考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情況而造成的心

理壓力。

（2）整理績效考核效果

考核數(shù)據(jù)的整理就是通過對考核實施所獲得的數(shù)據(jù)進行匯總與分

類，利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計等方法進行加工、整理、以得出考核結(jié)

果的過程。

①考核數(shù)據(jù)的匯總與分類?？己藬?shù)據(jù)的匯總與分類，就是將收集

上來的不一致考核人員對同一被考核者的考核表進行匯總，然后根

據(jù)被考核者的特點，對考核結(jié)果匯總表進行分類。

②確定權(quán)重。權(quán)重，即加權(quán)系數(shù)。所謂加權(quán)就是強調(diào)某一考核要

素在整體考核要素中所處的地位與重要程度，或者某一考核者在所

有考核者中的地位與可信程度，而給予這一考核要素或者考核者某

一特征的過程。特征值通常用數(shù)字表示，稱之加權(quán)系數(shù)。加權(quán)能夠

通過確定大小不一致的權(quán)重，顯示各類人員績效的實際情況，提高

考核的信度與效度。

③考核結(jié)果的計算。在獲得大量考核數(shù)據(jù)之后，可利用數(shù)理統(tǒng)計

的方法計算考核結(jié)果。計算方法可用算術(shù)平均法與體操打分法。

④考核結(jié)果的表示方法。

a.數(shù)字表示法。這種方法是考核結(jié)果表示的最基本形式。它是直接

利用考核結(jié)果的分值對被考核者的績效情況進行描述的方式。

b.文字表示法。文字表示法是用文字描述的形式反映考核結(jié)果的方

法。它是建立在數(shù)字描述基礎(chǔ)上的，有較強的直觀性，重點突出，

內(nèi)容集中，具有適當?shù)姆治觥?/p>

c.圖線表示法。此方法是通過建立直角坐標系，利用已知數(shù)據(jù)，描

繪出圖線來表示考核的結(jié)果的方式。

（3）績效評價

工作績效評價有兩個基本目的：第一，是有助于人力資源管理

者制定有關(guān)晉升、培訓(xùn)、報酬與紀律方面的方針與政策；第二，是

有助于員工本身的進展。對人力資源管理部門來說，有能力比較與

評價員工的工作績效這一點是極為重要的。比如，假如要根據(jù)過去

的工作績效而從三個員工中提拔一人到更高一級的職位上去的話，

就需要指明這三個員工中誰有最佳的工作績效。同樣，為幫助員工

提高技能與尋求進展，熟悉記錄員工個人的優(yōu)點與缺點也是十分重

要的。

與人事考評有關(guān)聯(lián)的是人事檔案的管理工作，企業(yè)中人事檔案

材料除了包含本人簡歷（基本情況）等內(nèi)容外，還應(yīng)包含：日常人

事考評資料，包含歷次獎金考評、提薪考評與各教育訓(xùn)練課的結(jié)業(yè)

成績等。這些日常的考評資料與記載是決定管理人員使用與提拔的

決定性因素。使任何員工要想升任企業(yè)內(nèi)的高級管理職務(wù)，就務(wù)必

在長期的努力工作中，日積月累，形成優(yōu)異的考評資料。這應(yīng)該是

比單項獎金或者其他物質(zhì)獎勵更能激發(fā)員工積極性的有力手段。

這既需要對個人工作情況進行考核，又需要對各個部門或者班

組的工作進度、企業(yè)與單位的整體任務(wù)完成情況等評定；當人力

資源管理培訓(xùn)工作需要對員工在工作薄弱環(huán)節(jié)進行專門訓(xùn)練與培

養(yǎng)時，就能夠通過考核進行診斷，不僅考察個體行為，而且應(yīng)該測

定影響個體行為的各類心理特征，從而決定培訓(xùn)的具體需要與要

求。

目前在企業(yè)中，為人事檔案管理設(shè)有專門的計算機管理系統(tǒng)與人事

信息等。它們設(shè)在人事部內(nèi)，企業(yè)所有員工的全部人事管理信息都

分類編碼存入其中，調(diào)用時十分方便迅速。這關(guān)于企業(yè)充分發(fā)掘內(nèi)

部人才潛力非常有效。

假如主管已經(jīng)運用工作要項及績效標準，說明了其對員工的要求。

主管的考核工作只需將實際工作的績效與既定明確的標準相比較

即可。整個考核過程大體可包含收集情報、考核類別與尺度及自我

評估三大部分。

①收集情報。從這一次考核到下一次考核之間，主管應(yīng)該搜集情

報，使考核工作公平正確，否則評估就可能只是根據(jù)模糊的經(jīng)歷或

者部屬最近的行為、成就來推斷。

②考核類別與尺度。尺度能使主管區(qū)別不一致程度的績效。利用

下列四類標準來評估績效，也許是最簡單且最佳的方式：a.不符

合標準；b.符合標準；c.超出標準；d.表現(xiàn)杰出。有些機構(gòu)用“不

滿意”、“滿意”、“杰出”、“超出”等字眼；也可用“無法

同意”、“可同意”、“好”、“很好"與"優(yōu)秀"等。

③自我評估。自我評估的觀念在某些考核作業(yè)上并不是務(wù)必的。

在沒有自我評估的情況下，主管先獨立完成考核表，而后再與員工

面談，借此熟悉并同意部屬對自己考核的看法。

具有自我評估觀念的主管，要對員工說的是：“你的參與很重

要。可能有些你所明白關(guān)于你的績效的情況，我不明白。我很希望

你能有機會將這些告訴我，我會認真考慮，再作最后的考核?！?/p>

人員考評中，要緊的評價因素是：工作成績、工作能力、工作態(tài)度

（積極性）與工作習慣性。

對工作成績的評價要緊有四個方面的要求，即工作量大?。〝?shù)量），

工作效果好壞（質(zhì)量），對部下的指導(dǎo)教育作用，與在本職工作中

努力改進與提高等制造性成果。對這四個方面的因素，企業(yè)規(guī)定有

明確的內(nèi)容定義與評價標準。

成績考評的程序大略如下：

a.明確的任務(wù)目標標準。在每一考評周期的開始，上級與部下就任

務(wù)目標進行面談商定，作為當期的成績評價標準。

b.制定任務(wù)完成計劃。按照確認的任務(wù)目標，制定出具體的任務(wù)完

成計劃，從質(zhì)、量、教育與改善四個方面落實計劃目標。

C.進行自我評價。員工根據(jù)預(yù)定的任務(wù)目標與任務(wù)完成計劃，對工

作任務(wù)的完成情況與結(jié)果進行自我評價（同時也對自己的自我開始

計劃的進展情況作出自我評價）。

d.觀察結(jié)果的反饋。直接上級（考評者）把在工作過程中自己對部

下（被考評者）的觀察結(jié)果通過面談形式告知部下的自我評價結(jié)果

參照，對部下的進行指導(dǎo)與教育。

e.確定成績考評評語。直接上級根據(jù)與部下面談的結(jié)果，填定成績

評價表，通過間接上級與人事部門的調(diào)整平衡，最終形成成績考評

評語。

2.績效考核評價的種類

人事考核具有多種目的，企圖只以一種綜合性考核來滿足多種需要

是不現(xiàn)實的。針對不一致目的，企業(yè)中實行著不一致的考核。表

3-1是企業(yè)中常見的考核種類及其要點。

員工的能力包含三個方面，即基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力與素養(yǎng)能力。

其中前兩種能力屬于能力評價范圍，素養(yǎng)能力要緊通過習慣性考察

來評價。而下圖中表示的是員工工作態(tài)度的評定項目。

通過工作成績評定業(yè)務(wù)能力的通常作法是：觀察過去連續(xù)兩

次或者三次工作成績考評的評語，關(guān)于成績相同或者成績上升的情

況，能力評定以工作成績中較好的評語為準，工作態(tài)度包含工作積

極性、熱情、責任感、自我開發(fā)愿望等較抽象的因素。評定這些因

素，除了主觀性評價之外，沒有其他辦法可想。員工的工作態(tài)度只

能由直接上級根據(jù)平常的觀察予以評價。以日本企業(yè)為例，由于對

各級管理人員的指導(dǎo)教育作用極為重視，調(diào)動部下的積極性，培養(yǎng)

部下成為自己職位的繼任人是各級管理人員能否得到晉升的重要

條件，管理人員通常評價下屬的工作態(tài)度比較認真慎重，以便通過

工作態(tài)度評價達到促進員工上進心的作用。

現(xiàn)將幾種考核的內(nèi)容詳述如下：

（1）獎金分配考核

獎金被看成是從企業(yè)盈利中給員工分成的部分，因而評定合資

企業(yè)獎金的要緊根據(jù)是員工對企業(yè)盈利的奉獻度（即工作成績）。

工作成績的評價是企業(yè)界中考核最基本、最重要的考核，在各類考

核因素中，只有工作成績是主觀性最小，能夠客觀衡量的“物性因

素”。

（2）提薪考核

提薪考核與獎金考核性質(zhì)略有不一致。獎金考核的性質(zhì)是“回

顧性”的，是根據(jù)被考核者過去的工作成績決定報酬多少。提薪考

核的性質(zhì)是“展望性”的，是估計被考核者一年度可能發(fā)揮多大作

用以決定未來相應(yīng)的工資水平。估計今后的奉獻度，當然要參照過

去的工作成績，同時還要評價工作能力的提高程度。

（3）業(yè)績考核

業(yè)績考核是對員工的工作效果進行考察與評估。由于工作崗位

性質(zhì)不一致，員工奉獻形式不一致，因此業(yè)績考核也需要不一致的

方式，其中要緊方式有兩種：一種是操作性崗位的業(yè)績評估。這種

崗位上，工作業(yè)績能夠比較直接地通過產(chǎn)品表達出來。因此關(guān)于業(yè)

績評估。在這種崗位上，工作業(yè)績不能直接表達為產(chǎn)品，而表達為

某種綜合效益。比如一項新工藝新辦法的投入使用，往往是多人協(xié)

作的結(jié)果，而且這種工藝或者者辦法要產(chǎn)生經(jīng)濟效益，還需要通過

很多中間環(huán)節(jié)，不能直接視為某一位員工的成績。管理者的效益更

是如此。一個部門經(jīng)理的業(yè)績，與部門內(nèi)的工作人員分不開，與其

他部門的工作也分不開。對這類崗位進行業(yè)績考核，與部門內(nèi)的工

作人員分不開，與其他部門的工作分不開。對這類崗位進行業(yè)績評

估，需要綜合分析多方面因素，采取多種考核方法，比如因素比較

法、評議法等，以求考核結(jié)果的客觀性。

（4）人事考核

人事考核是對員工能力與素養(yǎng)所進行的綜合考核，其目的在于

刻畫員工的特點，為其更好地發(fā)揮特長制造條件。人事考核涉及的

內(nèi)容較多，不僅比崗位考核復(fù)雜，而且比業(yè)績考核復(fù)雜。由于崗位

考核與業(yè)績考核要緊是對員工實際情況的考核，而人事考核，不僅

要考核員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的工作情況，而且要考核員工沒有表現(xiàn)出

來的工作潛力。相應(yīng)地，員工考核的費用也較大，通常只用在關(guān)于

特殊人才的考核上。

（5）職務(wù)考核

職務(wù)考核分成兩個方面：一是考察在本員工作中的熟練程度

是否有提高，以決定是否增加職務(wù)工資。二是考察能力水平與習慣

性，以決定調(diào)整職務(wù)（調(diào)動工作）。調(diào)整職務(wù)要緊是根據(jù)業(yè)務(wù)工作

需要，職務(wù)調(diào)動可能引起職務(wù)工資的變化，但這不是調(diào)整職務(wù)的出

發(fā)點，有的時候還需對職務(wù)工資的變化適當給予補償。

（6）晉升考核

晉升考核是企業(yè)人事考核中最重要的工作。晉升工作關(guān)系著企

業(yè)管理階層隊伍的形成，關(guān)系到企業(yè)進展前途，歷來為企業(yè)高度重

視。晉升考核也是對員工的全面評價。

我們已經(jīng)講過建立考核機構(gòu)的原則是：考核機構(gòu)應(yīng)與人力資

源管理權(quán)限相一致。進行績效考核務(wù)必規(guī)定考核機構(gòu)與考核人員的

職責，以使考核機構(gòu)與人員履行自己的職責，按職責進行考核工作。

考核機構(gòu)與人員的職責有：預(yù)測考核需求，規(guī)劃考核程序，制定考

核方案，決定考核目的與考核的層次水平與考核對象；選擇與培訓(xùn)

考核人員；培訓(xùn)被考核人員；根據(jù)企業(yè)的基礎(chǔ)管理資料，如崗位規(guī)

范、工作說明書等確立考核標準體系，界定考核標準的含義；選擇

考核方法；組織績效考核；整理與分析應(yīng)用考核結(jié)果，進行考核效

果評估等等。

按照這些要求來衡量，曾經(jīng)有一個時期，在某些人事考核制度

不健全的企業(yè)中，普遍存在著下列一些弊病：

第一是多頭考核。很多企業(yè)中，員工的考核評語，每層上級領(lǐng)

導(dǎo)都有權(quán)修改。這樣做的結(jié)果是，各級領(lǐng)導(dǎo)由于看問題角度不一致,

掌握情況多少不一致，對員工的考核評語可能發(fā)生意見分歧。當然

最終只能以最高一級領(lǐng)導(dǎo)的評語為準，結(jié)果，高級領(lǐng)導(dǎo)容易從個人

感情出發(fā)，直接插手基層活動，而被考核者的直接上級（比如班組

長）則感到自己沒有實權(quán)而喪失責任感。員工也會認為直接上級沒

有權(quán)威，而產(chǎn)生不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”等作法。

第二是考核協(xié)調(diào)會議。一些企業(yè)在最終確立員工考核評語之

前，往往要召開各部門領(lǐng)導(dǎo)人參加的評語協(xié)調(diào)會議，平衡各部門的

考核評語，防止出現(xiàn)過高過低的現(xiàn)象。這種會議實際上往往變成各

部門爭比例，爭名額的吵架會。這樣不但達不到真正的協(xié)調(diào)作用，

還會出現(xiàn)不顧實際情況，硬性規(guī)定評語等級比例（優(yōu)良、中、差、

劣各占百分之幾），或者名額數(shù)量的結(jié)果。這種會議還將增加各部

門之間的隔閡與對立，與業(yè)務(wù)部門對人事部門的不信任。

第三是領(lǐng)導(dǎo)裁決。經(jīng)協(xié)調(diào)會議協(xié)調(diào)平衡后的考核結(jié)果，最后送

到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人手里去審批。實際上，絕大多數(shù)企業(yè)最高決策者

根本不可能對每個員工有全面熟悉，他的審批簽字，等于把權(quán)威借

來使用。這樣做的后果，等于把員工對考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高

決策者身上。員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不滿情緒，大多數(shù)是這樣產(chǎn)生的。

第四是“保密”主義。人事考核，通常都理所當然地被當作“機

密”來對待。

3.考核機構(gòu)及職責

績效的考核應(yīng)由下列五類人員構(gòu)成考核小組：管理人員（上

級）、同事、被考核人的下級、被考核人本人與外部人員（用戶等）

或者人力資源部門人員。有的時候候，需要由幾個方面的人共同或

者分別對相同的對象作出考核。上述五類人員各有其參加考核的優(yōu)

勢。管理人員（上級）是被考核者的上級領(lǐng)導(dǎo)，他對被考核者承擔

直接管理與監(jiān)督責任，對下屬人員是否完成了任務(wù)等工作情況比較

熟悉，而且對被考核者也較少顧忌，能較客觀地進行考核。同事通

常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，比上級更熟悉被考核者，但他

們的考核常受人際關(guān)系狀況影響。

具體考核人員由什么人構(gòu)成，取決于三種因素：考核的目的、

考核的標準、被考核人的類型。比如，在一項有關(guān)企業(yè)中車床操作

工人的考核中，目的是通過考核，熟悉員工績效提高的程度。這就

應(yīng)該以員工的直接管理人員作為信息的要緊來源，由他們做出考

核。由于這些人最熟悉員工的工作情況，并能作出比較符合實際的

推斷。

通常情況下，所有參加考核的人員應(yīng)盡可能具備如下條件：①

有事業(yè)心，勇于奮進；②作風正派，辦事公道；③有主見，善于獨

立思考。

考核的機構(gòu)通常是一個組織內(nèi)的評價中心，評價中心是近年來

西方企業(yè)流行的一種評選管理人員法。這種方法把被試者置于一個

模擬的工作情景中，使用多種評價技術(shù)，觀察與評價被試者在這模

擬工作情景下的心理與行為。

美國電話電報公司開創(chuàng)了這一先例。1956年該公司開發(fā)了

“管理進展研究項目”，使用這一方法，對幾百名初級管理人員進

行了評價，然后將評價結(jié)果封存起來。八年以后，即1964年，將

當時報告拆封并與這八年里的實際升遷情況進行核對。結(jié)果證明，

對被提升到中級管理崗位的人員中，80%的評選鑒定是正確的；在

未被提升人員中，有90%在那時就預(yù)測到了。

西方管理學(xué)在對評價中心的效果分析中發(fā)現(xiàn)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意

選擇的管理人員，按照使用結(jié)果，其正確性只有15%；通過各級經(jīng)

理層提名推薦的，正確性達到35%；而通過評價中心推薦的達70虬

匹茨堡大學(xué)職業(yè)研究院的威廉?C?柏海姆調(diào)查評價中心的研究

項目后也指出；通過中心評價選拔的管理人員比僅憑主管人推斷

而提拔的管理人員，其成功率要大兩到三倍。

評價中心的目的是被測試者是否適宜擔任某項打算委任的工

作；預(yù)測被試者的能力、潛力與工作績效的前景；同時發(fā)現(xiàn)被試

者的欠缺之處，以確定培養(yǎng)內(nèi)容與方式，因而它的測評人員通常由

企業(yè)內(nèi)部的高級管理人員與外部的心理學(xué)家共同構(gòu)成，對企業(yè)擬提

拔的管理人員或者選送學(xué)習深造的人員進行評選考核。因而評價中

心的實施包含了提名、選拔、培訓(xùn)的一系列過程，這些一連串的步

驟構(gòu)成了評價中心的實施。

關(guān)于評價中心的效果，一些管理學(xué)家做了大量的調(diào)查、研究，

這在前文我們已作了介紹，他們一致認為該中心能取得較好的效

果。

比如美國彭尼公司的評價中心，通過三天的評審以后，每個候

選人各有不一致的表現(xiàn)，比如B與C即是兩種不一致的表現(xiàn)。

例1：一個不夠理想的經(jīng)理候選人。

B君在整個評價的表現(xiàn)被認為低于平均水平。有四個評價員認

為他的表現(xiàn)低于平均水平，另兩個評價員認為他的表現(xiàn)大大低于平

均水平。

從表面看，B君表現(xiàn)得沉著，自信而又有條理，大概超過了平

均水平，但從他的績效表現(xiàn)來看顯示了相反的效果。

止匕外，在整個練習過程中也能有趣地看到，同事對B君的評價

往往比評價員高，部分原因可能由于他在舉止上表現(xiàn)得有自信并有

上級風度。

例2：一個理想的服務(wù)中心經(jīng)理候選人。

對C君的評價比起其他候選人來要高得多。他有40歲了，外表端

正、整潔。在評價談訪中，C君來到評價員面前總是顯得輕松、機

智、對答流利，討人歡喜。他陳述了現(xiàn)實目標的措施，對工作與公

司顯示了極大的關(guān)切。他受教育與工作的經(jīng)歷激發(fā)了他的動機與內(nèi)

驅(qū)力。舉例來說，他在技術(shù)夜校畢業(yè)以后，每年還繼續(xù)至少攻讀一

門課程，幾乎不論到哪個組織工作，他都是或者者曾經(jīng)是承擔了高

級職員的職務(wù)，他的興趣相當廣泛。

在談訪中，他提到在目前的處境中有兩點不甚滿意。第一點，

他感到自己沒能使上層管理人員相信他的能力與他的一些見解中

的價值。

第二，他感到自己花費在文書工作上的時間比起技術(shù)管理要多得

多。

對C君培訓(xùn)進展的建議：

對C君作為服務(wù)中心管理人員候選人估計遠遠超過平均水平。

在顧問的關(guān)心與指導(dǎo)下，一年以內(nèi)應(yīng)該作好提升準備。要作一個周

到的進展培訓(xùn)規(guī)劃，保證他接觸中心各方面的工作，讓他接觸一些

區(qū)域的人員使他懂得服務(wù)中心頒布文件的根據(jù)。

他需要招聘接待談訪與評價的經(jīng)驗，但一定要在嚴密的指導(dǎo)下

進行，一直要等到他對接待工作有了領(lǐng)會為止。

考核的根據(jù)關(guān)系到考核結(jié)果的真實性與考核的質(zhì)量，繼而關(guān)系

到管理人員的調(diào)動、提拔與晉升。因此考核的根據(jù)關(guān)于考核工作來

說是十分重要的。但是不論如何，考核不存在絕對的客觀根據(jù)與絕

對客觀的考核結(jié)果。其一是由于管理工作本身就不是能夠通過絕對

的量化標準考核的，其二是由于評定管理人員的是人，而人則不可

避免地會帶有一定的主觀性與片面性。特別是對個人品質(zhì)的評價，

不可能不帶有抽象的成分，而各方面的評價的根據(jù)也同樣模糊不

清。比如，考核一個人的開拓精神、合作精神、求實精神、決策能

力、協(xié)調(diào)能力、公正、民主等方面的品質(zhì)的確很難通過具體的量化

指標表現(xiàn)出來，只能確定一些相對客觀、比較具體的考核標準供自

評與他評使用。盡管如此，在確定考核根據(jù)時還是要盡量做到：①

不一致工作要確定不一致的考核指標體系；②考核標準應(yīng)具體清

晰，避免模糊不清、模棱兩可與使評價者無從回答；③使考核標準

量化。

考核項目的設(shè)計是一項復(fù)雜的工作，既要考慮到考核標準的全

面，是否能概括被考核者的工作業(yè)績與個人品質(zhì)，又要考慮到便于

評定者與考核結(jié)果的真實性，因此在設(shè)計考核項目時要區(qū)分考核內(nèi)

容來考慮。

考核時間的確定包含進行考核時間的選擇與考核期限的選擇。

考核時間除決定考核目的與企業(yè)管理制度相習慣。定期提薪制度與

獎金分配制度也是相習慣的。每年提薪的企業(yè)其考核期為一年，通

常應(yīng)在過去一年的年終進行，以便根據(jù)員工的績效確定其未來的薪

金。每年兩次分配獎金的企業(yè)，其考核期就要為六個月，分別在年

中與年終進行。用于培訓(xùn)的考核，能夠在員工提出申請或者企業(yè)發(fā)

現(xiàn)員工的績效降低或者是有新的技術(shù)與管理要求時，對員工進行考

核，以便發(fā)現(xiàn)要對什么方面進行培訓(xùn)，培訓(xùn)到什么程度。升職的考

核時間通常在出現(xiàn)職位空缺時或者準備提升某位員工時進行。

4.公務(wù)員考試

世界各國的公務(wù)員考核制度區(qū)別很大，但也有共同之處，現(xiàn)在

就以法國為例說明一下公務(wù)員考試制度。關(guān)于公務(wù)員考試制度的充

分熟悉，有助于對企業(yè)考試制度更深入的懂得。而且關(guān)于企業(yè)考試

制度的完善有幫助。

法國公務(wù)員采取考試錄用制，在國家公務(wù)員中，除500個崗位

的政務(wù)類公務(wù)員由政府任命外，其余250萬個崗位的公務(wù)員是通過

競爭考試，擇優(yōu)錄用的。

(1)考試錄用的基本原則

法國錄用公務(wù)員在競爭考試的基礎(chǔ)上，以考試成績優(yōu)劣為標準

進行篩選、錄用，它貫穿著四個基本原則。

①公開競爭原則。法國政府為了得到第一流人才，求助于競爭考

試，考試錄用中的公開競爭原則有著雙重涵義。首先是考試的公開

性：考試程序與錄用條件要公開，考試名次要公布于人，報考人的

考試成績應(yīng)通知本人，若對考試評分有疑問，同意依法提出申訴，

要求復(fù)核。其次是考試的競爭性：報考人的錄用按其考試分數(shù)排列

名次，鑒別優(yōu)劣，優(yōu)者錄用。

②一律平等原則，公民在擔任公職方面具有平等的權(quán)利與機會，

不論個人政治派別、種族、信仰、性別、（除個別特殊崗位）年齡

與婚姻家庭如何，人人在“分數(shù)”面前平等，對他們錄用的條件只

是看其是否具備任職所需的知識與技能。1789年的法國《人權(quán)宣

言》中明確規(guī)定：“所有公民在法律上的地位一律平等，故政府官

吏的任用亦應(yīng)平等，除以才能品德為根據(jù)外，不應(yīng)受其他條件的限

制。”但是，假如報考者不同意“保留義務(wù)”（即不能公開發(fā)表與

政府不一致的政見），則被視為拒絕參加報考。

③人才主義原則。選擇出類拔萃的人才為政府提供高效的服務(wù)與

支持，是擇優(yōu)錄用的核心原則。它突出表現(xiàn)在：第一，人員錄用的

擇優(yōu)性。一個公務(wù)員候選人要通過嚴格考試，層層篩選，合格后才

予錄用。否則，寧缺毋濫。20世紀80年代法國公務(wù)員錄用率只有

11%左右。第二，人才錄用的廣泛性。二次世界大戰(zhàn)以后，政府功

能向多元化方面裂變，科技進步導(dǎo)致電子計算機等先進設(shè)備進入政

府各部門，國家對人才需求的多樣性明顯增長。法國錄用公務(wù)員努

力習慣這一客觀要求，不斷增加公務(wù)員錄用的開放性。

④按缺崗與預(yù)算錄用的原則。議會每年對各部門錄用公務(wù)員的崗

位數(shù)進行表決，各部門根據(jù)崗位空缺與財政預(yù)算，提出錄用各類公

務(wù)員的準確數(shù)字，有空崗且財政同意才能錄用公務(wù)員。各部門錄用

人數(shù)的計劃務(wù)必由預(yù)算檢察官核定簽字。違反這一原則，審計法院

就予以干預(yù)，法國現(xiàn)在每年大約新錄用5萬個公務(wù)員。

（2）考試機關(guān)

在管理體制上，采取考試機關(guān)從屬于行政系統(tǒng)的一元制模式，

即考試機關(guān)隸屬各個行政部門，使考試機關(guān)與行政系統(tǒng)間建立合作

關(guān)系，提高工作效率。目前，法國政府各部門錄用公務(wù)員，除A

類由公職部直接負責外，其余由各部門自行負責。但是，各部考試

錄用公務(wù)員要同意公職部的統(tǒng)一指導(dǎo)協(xié)調(diào)與監(jiān)督。具體分工是：

各部每次考試錄用公務(wù)員，制定規(guī)定（包含內(nèi)外報考比例，考試方

式、考試內(nèi)容、考試時限等），要送經(jīng)公職部審核同意。同時，各

部成立考試錄用名次?？荚囦浻梦瘑T會，專門評卷打分的制定合格

標準，確定合格人選、排出錄用名次，考試使用委員會制，通常由

4人構(gòu)成，其中公務(wù)員2名，大學(xué)教師2名，均由部長任命，考試

開始后，不同意替換。

（3）考核功能

法國政府認為，對公務(wù)員實施考核，是重視對人的評價、使用

與待遇的重要方面。通過考核，既能為公務(wù)員管理決策提供客觀根

據(jù)，又能促進公務(wù)員自我改進，具體表現(xiàn)在：

①熟悉公務(wù)員的工作表現(xiàn)，作為公務(wù)員晉級、增加工資的根據(jù)。

對按年功晉級的公務(wù)員，凡考核得分高、評價好的，能夠縮短年資

要求，提早給予晉級調(diào)整工資。由于國家預(yù)算的原因，政府規(guī)定需

在晉級制度上有個限制，每年只能給50%的人以縮短晉級年限的機

會。但不能說，任何機構(gòu)的公務(wù)員只有50%是好的。具體規(guī)定為:

每百人中有50人能夠享受縮短晉級年限，縮短晉級年限的50人中

又有20人為通常性縮短，30人為較快性縮短的區(qū)別。通常按年度、

人數(shù)及實際情況確定分數(shù)線。同時，對考核結(jié)果優(yōu)良的給予獎勵（獎

金）。

②熟悉公務(wù)員的現(xiàn)實能力與潛在的能力，作為任用公務(wù)員的根據(jù)。

在選拔提升上，由行政部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)最近幾年（通常為3年）考核

打分與評語情況，排出名次，對出現(xiàn)的空缺職位按已排列的先后順

序確定提升名單，由此能夠調(diào)動積極性，充分發(fā)揮其作用。

（4）考核項目

法國公務(wù)員考核內(nèi)容有14項：a.身體習慣性；b.專門知識；

c.守時值勤情況；d.整潔與裝飾狀況；e.工作習慣能力；f.合作精

神；g.服務(wù)精神；h.積極性；i.工作效率；j.工作方法；k.懂得

力；1.組織協(xié)調(diào)能力；m.指揮監(jiān)督能力；n.觀察力。各部在具體進

行考核時，根據(jù)不一致類別的公務(wù)員，至少應(yīng)選擇其中6項。比如

對A類公務(wù)員考核選擇的項目要多。重點考核其組織協(xié)調(diào)能力、工

作方法、指揮監(jiān)督能力等，對D類公務(wù)員考核的項目較少。重點考

核服務(wù)精神、守時值勤、積極性等。

（5）考核標準

法國公務(wù)員年度考核是20分制，即每項考核最低得0分，最

高得分20分。然后把各項相加，按照所得總分排列優(yōu)劣等?？己?/p>

按成績分成A、B、C、D、E五等：A等（優(yōu)異）140分；B等（優(yōu)

良）125分；C等（合乎標準）100分；D等（不合乎標準）85分;

E等（低劣）60分。

為了消除各地區(qū)、各部門評分上的差別，法國政府建立了一套《評

分平衡制度》，統(tǒng)一了全國的評分標準，各地區(qū)、各部門根據(jù)這個

統(tǒng)一的標準，對所屬公務(wù)員所評的總分進行綜合平衡，以求得考核

結(jié)果的客觀公正。

二、績效考核的實施

（一）考核方法選擇根據(jù)

績效考核方法決定了績效考核所花費的時間與費用，決定了考

核的側(cè)重點。理想的績效考核方法應(yīng)便于操作，而且能使考核結(jié)果

客觀準確。因此，選擇績效考核方法應(yīng)考慮下列幾個因素。

1.績效考核所花費的時間與其他費用

不一致的績效考核方法其難度是不一致的，它所花費的時間與

費用也是不一樣的?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇務(wù)必考慮其所投入的時間

與費用。與企業(yè)中其他工作一樣，企業(yè)中的任何工作都有一個投入

與產(chǎn)出的問題，企業(yè)要實現(xiàn)利潤最大化目標，就務(wù)必使每一項工作

的投入盡量少，產(chǎn)出盡量多。績效考核工作也不例外，若績效考核

工作的投入大于產(chǎn)出，那還不如不進行績效考核?？冃Э己朔椒ú?/p>

一致，其投入的時間與費用也不一致，當然其效果也不一致。投入

的時間與費用是選擇績效考核方法的重要因素。

2.考核的信度與效度

考核的信度是指考核結(jié)果的前后一致性程度，即考核得分的可

信程度有多大。考核效度是指考核所得到的結(jié)果反映客觀實際的程

度與有效性，也就是考核本身所能達到期望目標的程度有多大。通

常來說，考核的效度高，信度也高；而信度的考核，效度不一定高。

信度與效度是反映考核效果的最重要的指標，而不一致的績效考核

方法所產(chǎn)生的考核結(jié)果的信度與效度也是不一致的。因此，考核結(jié)

果的信度與效度是選擇績效考核方法的一個因素。

3.績效考核的精度

績效考核的精度是績效考核結(jié)果反映被考核者績效的全面程

度。不一致的考核目的，對精度的要求也不一樣。不一致的考核方

法，其精度也是不一樣的。能夠根據(jù)考核目的的精度要求，選擇符

合精度要求的績效考核方法。當然績效考核并不是精度越高越好。

4.易于操作

是否易于操作是績效考核方法選擇的又一因素?？冃Э己朔椒?/p>

應(yīng)能使績效考核易于操作。

5.習慣性

績效考核方法的習慣性是指某一種績效考核方法能適用于什

么人員。通常情況下，不一致的績效考核方法其習慣性也不一樣，

某一種績效考核方法可能僅適用于某一類或者幾類人員。通常為了

較好的績效考核結(jié)果與效果，對不一致人員使用統(tǒng)一的考核程序、

考核方法、考核標準是較好的。因此，績效考核方法的習慣性是選

擇績效考核方法的重要因素之一。

（二）績效考核的科學(xué)方法

績效考核的方法很多，但不外乎直接描述式與間接描述式兩大

類。直接描述式比較適合評價成型工作，即可見性強、事件感強的

工作。間接描述式比較適合于評價非成型工作，即可見性與事件性

都不強的工作。前者的優(yōu)點是客觀性強、精確度高，缺點是無法反

映出潛性工作負荷。而后者正好相反。在實際使用中，以上兩種方

式常常結(jié)合應(yīng)用，下面分別介紹各類常用的方法。

1.報告法

報告法是利用書面的形式對自己的工作所作的總結(jié)。

這種方法適用于較高級管理人員的自我評估，同時測評的人數(shù)

不宜太多。

自我評估是自己對自己一段工作的總結(jié)，讓被考者主動地對其

自己的表現(xiàn)加以反省、評估，為自己作出評價。如表3-2（此處圖

略）所示。

自我考核的意義是十分深遠的，由于傳統(tǒng)的由上而下的考核方

法往往會受主管本身主觀因素的影響，而使得結(jié)果與事實有所出

入。如今若受評者不提出異議，則人事部門便將錯就錯，所采取的

措施也會失去效果，久之則不利于公司的人才挖掘；若被考者對自

己或者他人的評價提出異議，則各執(zhí)其理，也會帶來困擾。因此，

增加了自我考核，等于對自己公開了考核所注重的范圍，被考者在

平日工作中也可照此目標行事，同時，也可敘述工作情況及自我評

價。以提供主管參考。

自我考核能夠讓被考人寫一份工作報告，參照崗位要求，回顧

一年的工作及列出將來打算，并舉出一年內(nèi)1-3件重大奉獻事例及

1-3件失敗的事，并對不足之處提出有待改進的建議。通常每年在

年終進行，要求大家集中在一起，預(yù)先不清晰集中的目的，且要求

沒有助手參加，自己獨立完成總結(jié)。

2.工作標準法（勞動定額法）

制定工作標準或者勞動定額，然后把員工的工作與工作標準相

比較以考核員工績效，是績效考核方法之一。工作標準確定了員工

在某一工作的崗位上正常的或者平均的生產(chǎn)產(chǎn)出。工作標準通常是

確定每小時生產(chǎn)多少或者生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需時間。這種工作標準使

企業(yè)能夠支付員工計件工資，但是制定工作標準不是一項簡單的工

作。時間研究能夠用來制定特定的崗位上員工的產(chǎn)出標準。一種建

立在隨機抽樣基礎(chǔ)上的統(tǒng)計技術(shù)一一工作抽樣也能夠用來制定工

作標準。

現(xiàn)代組織很少單獨使用工作標準法進行績效考核。在某些情況

下，生產(chǎn)標準仍作為考核程序的一部分，這時通常支付員工計件工

資。生產(chǎn)數(shù)量僅僅是工作成績的一部分；其他的一些方面也應(yīng)被考

核到。當進行提升根據(jù)員工之間互相比較結(jié)果確定薪金時，單獨地

以計件工作記錄作為績效標準就不行了。除此之外，越來越少的工

作能單獨用生產(chǎn)水平來衡量。由于一個員工的生產(chǎn)量至少部分地依

靠于其他員工的績效。假如生產(chǎn)線停了或者協(xié)同工作的其他人表現(xiàn)

不佳，個人的生產(chǎn)就不可避免地受影響。許多現(xiàn)代工作并不是僅僅

承擔每小時生產(chǎn)多少的任務(wù)。相反，他們與別人的職責或者任務(wù)有

聯(lián)系，而這些是無法直接衡量的。因此，其他績效考核方法用得越

來越多。

3.相互考核

所謂相互考核是指同事之間、部門之間平行關(guān)系的考核。比如

一個科里的科員們互相打分評判成績，或者是工廠的操作工彼此評

判?，F(xiàn)代企業(yè)常使用此方法，以說明他們的開明作風。

相互考核的方法盛行于二次世界大戰(zhàn)期間的美國軍隊，它又稱

之公評法，辦法是由某人的同事或者部屬聯(lián)合起來對他加以評定，

以作為升遷、考績的參考。

相互考核有下列優(yōu)點：

(1)在時間有限而人事變化迅速時，使用此法能夠把握時效。

⑵讓下屬有參與感，形成企業(yè)內(nèi)的民主作風。

(3)大家都是朝夕相處的伙伴，彼此熟悉較深，力求做到客觀性。

⑷只是綜合一個人的印象，而非評定某人的特定技能，在技術(shù)上

較為簡單易行。

但是，這種辦法也可能產(chǎn)生下列弊端：

(1)人緣好的人往往得到好評，但人緣好未必表示他辦事能力強。

(2)此辦法有的時候會被善于心計者利用，他可能在人際關(guān)系方面

下苦功，使別人產(chǎn)生錯覺。

(3)此辦法易造成同事間彼此的猜忌、內(nèi)部失與、幫派之爭等情形。

(4)這種民主評定的方法往往不為主管所同意，一方面得作統(tǒng)計，

另一方面會覺得下屬瓜分了他的權(quán)力。

既然相互考核有優(yōu)點也有缺點，因而應(yīng)慎重實施，根據(jù)實際情

況而定二假如該企業(yè)的一貫作風是開明的，則不妨能夠一試，如表

3-3所示。

表3-3(此處圖略)對某部門的評價

(1)對某部門的熟悉

(2)該部門在公司中的作用、功能

(3)該部門的工作表現(xiàn)

⑷該部門的信息溝通性

(5)報表、公文處理及時性

(6)工作完成及時性

(7)對該部門的工作質(zhì)量滿意度

(8)該部門為其他部門的服務(wù)性

(9)該部門與其他部門的合作性

(10)該部門的錯誤及重大失誤

(11)該部門的工作效率

(12)該部門員工的工作熱情

將每一個指標分成不一致的度，從左到右以不一致的分數(shù)加以表

示，如0、1、2、3、4、5、，這樣滿分為60分，最低分為0分,

分數(shù)越高，表示該部門的評價越高，反之則低。

對部門的印象反映了其他人對管理人員管轄范圍的工作評價，

從而從一個側(cè)面反映了該管理人員的管理水平。

4.排隊法

排隊法就是考績者根據(jù)自己所管轄人員的工作成績的大小進

行排隊而進行的考核。這種方法較為簡單，在所屬人員不多的情況

下，省時迅速。常被用于進行月度考績，以確定獎金的分配。

排隊法在實際運用中，還衍生出一種配比法。比如，在5個人

中將甲與乙相比、甲與丙相比、甲與丁相比，依此類推，根據(jù)配比

的結(jié)果，排列出他們的績效名次，而不是把5個下級籠統(tǒng)地排隊。

這種方法的缺點是，下級人數(shù)一多(大于5人)，手續(xù)就比較煩惱,

由于配比的次數(shù)將是按[n(n-1))]/2(其中n=人數(shù))的公式增

長的。5個下級的配比需要10次；10個下級就要配比4