人力資源預(yù)測

人力資源預(yù)測

目錄

一、人力資源預(yù)測概述............................................................2

二、人力資源預(yù)測應(yīng)注意的事項(xiàng)....................................................2

三、人力資源預(yù)測的方法..........................................................3

四、人力資源需求預(yù)測的典型步驟..................................................5

五、人力資源供給預(yù)測的典型步驟..................................................6

六、人力資源供給預(yù)測的方法......................................................7

七、人力資源預(yù)測結(jié)果的平衡.....................................................14

八、人力資源預(yù)測案例分析.......................................................17

一、人力資源預(yù)測概述

預(yù)測是指對未來環(huán)境的分析。人力資源預(yù)測是指在企業(yè)的

評估和預(yù)言的基礎(chǔ)上，對未來一定時(shí)期內(nèi)人力資源狀況的假

設(shè)。人力資源預(yù)測可分為人力資源需求預(yù)測和人力資源供給

預(yù)測。需求預(yù)測是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而對未來所需員工

數(shù)量和種類的估算"共給預(yù)測是確定企業(yè)是否能夠保證員工

具有必要能力以及員工來自和何處的過程。

二、人力資源預(yù)測應(yīng)注意的事項(xiàng)

人力資源預(yù)測是建立在企業(yè)人力資源現(xiàn)狀、市場人力資

源環(huán)境等基礎(chǔ)之上的，所以在企業(yè)進(jìn)行人力資源預(yù)測時(shí)，一

定要注意分析以下問題：

企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所發(fā)揮的作用

市場上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢

本行業(yè)其他公司的人力資源政策

本行業(yè)其他公司的人力資源狀況

本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢

本行業(yè)的人力資源供給趨勢

企業(yè)的人員流動(dòng)率及原因

企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況

企業(yè)員工的工作滿意狀況

［編輯］

三、人力資源預(yù)測的方法

1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法

經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法是人力資源預(yù)測中最簡單的方法，它適合于

較穩(wěn)定的小型企業(yè)。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法，顧名思義就是用以往的經(jīng)

驗(yàn)來推測未來的人員需求。不同的管理者的預(yù)測可能有所偏

差。可以通過多人綜合預(yù)測或查閱歷史記錄等方法提高預(yù)測

的準(zhǔn)確度。要注意的是，經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法只適合于一定時(shí)期內(nèi)企

業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r沒有發(fā)生方向性變化的情況，對于新的職務(wù),

或者工作的方式發(fā)生了大的變化的職務(wù)，不適合使用經(jīng)驗(yàn)預(yù)

測法。

2、現(xiàn)狀規(guī)劃法

現(xiàn)狀規(guī)劃法假定當(dāng)前的職務(wù)設(shè)置和人員配置是恰當(dāng)?shù)模?/p>

并且沒有職務(wù)空缺，所以不存在人員總數(shù)的擴(kuò)充。人員的需

求完全取決于人員的退休、離職等情況的發(fā)生。所以，人力

資源預(yù)測就相當(dāng)于對對人員退休、離職等情況的預(yù)測。人員

的退休是可以準(zhǔn)確預(yù)測的；人員的離職包括人員的辭職、辭

退、重?。o法工作）等情況，所以離職是無法準(zhǔn)確預(yù)測的。

通過對歷史資料的統(tǒng)計(jì)和比例分析，可以更為準(zhǔn)確的預(yù)測離

職的人數(shù)?，F(xiàn)狀規(guī)劃法適合于中、短期的人力資源預(yù)測。

3、模型法

模型法是通過數(shù)學(xué)模型對真實(shí)情況進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的一種方

法。模擬法首先要根據(jù)企業(yè)自身和同行業(yè)其他企業(yè)的相關(guān)歷

史數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析建立起數(shù)學(xué)模型，根據(jù)模型去確定銷

售額增長率和人員數(shù)量增長率之間的關(guān)系，這樣就可以通過

企業(yè)未來的計(jì)劃銷售增長率來預(yù)測人員數(shù)量增長。模型法適

合于大、中型企業(yè)的長期或中期人力資源預(yù)測。

4、專家討論法

專家討論法適合于技術(shù)型企業(yè)的長期人力資源預(yù)測?，F(xiàn)

代社會(huì)技術(shù)更新非常迅速，用傳統(tǒng)的人力資源預(yù)測方法很難

準(zhǔn)確的預(yù)計(jì)未來的技術(shù)人員的需求。相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)專家由

于把握技術(shù)發(fā)展的趨勢，所以能更加容易的對該領(lǐng)域的技術(shù)

人員狀況做出預(yù)測。為了增加預(yù)測的可信度，可以采取二次

討論法。在第一次討論中，各專家獨(dú)立拿出自己對技術(shù)發(fā)展

的預(yù)測方案，管理人員將這些方案進(jìn)行整理，編寫成企業(yè)的

技術(shù)發(fā)展方案。第二次討論主要是根據(jù)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案

來進(jìn)行人力資源預(yù)測。

5、定員法

定員法適用于大型企業(yè)和歷史久遠(yuǎn)的傳統(tǒng)企業(yè)。由于企

業(yè)的技術(shù)更新比較緩慢，企業(yè)發(fā)展思路非常穩(wěn)定，所以每個(gè)

職務(wù)和人員編制也相對確定。這類企業(yè)的人力資源預(yù)測可以

根據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀來推比出未來的人力資源狀況。在實(shí)

際應(yīng)用中，有設(shè)備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率

定員法等幾種方式。

6、自下而上法

自下而上法顧名思義，就是從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的底層開始

的逐步進(jìn)行預(yù)測的方法。具體方法是，先確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

中最底層的人員預(yù)測，然后將各個(gè)部門的預(yù)測層層向上匯總,

最后去定出企業(yè)人力資源總體預(yù)測。由于組織結(jié)構(gòu)最底層的

員工很難把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃等，所以他們無法

制定出中長期的人力資源預(yù)測。這種自下而上的方法適合于

短期人力資源預(yù)測。

四、人力資源需求預(yù)測的典型步驟

人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源

需求預(yù)測和未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。具體步驟如

下：

L根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，來確定職務(wù)編制和人員配置；

2、進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編及是否

符合職務(wù)資格要求；

3、將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)論與部門管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計(jì)結(jié)

論；

4、該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為現(xiàn)實(shí)人力資源需求；

5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；

6、根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務(wù)

及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)；

7、該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為未來人力資源需求；

8、對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；

9、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測；

10、將8、9統(tǒng)計(jì)和預(yù)測結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來流失人

力資源需求；

11、將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流

失人力資源需求匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。

五、人力資源供給預(yù)測的典型步驟

人力資源供給預(yù)測分為內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測兩

部分。具體步驟如下：

L進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀；

2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)

出員工調(diào)整的比例；

3、向各部門的人事決策人了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情

況；

4、將2、3的情況匯總，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)

測；

5、分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括：

公司所在地的人力資源整體現(xiàn)狀；

公司所在地的有效人力資源的供求現(xiàn)狀；

公司所在地對人才的吸引程度；

公司薪酬對所在地人才的吸引程度；

公司能夠提供的各種福利對當(dāng)?shù)厝瞬诺奈潭龋?/p>

公司本身對人才的吸引程度。

6、分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括：

全國相關(guān)專業(yè)的大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)及分配情況；

國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策；

該行業(yè)全國范圍的人才供需狀況；

全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異；

7、根據(jù)5、6的分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測；

8、將企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和企業(yè)外部人力資源

供給預(yù)測匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。

六、人力資源供給預(yù)測的方法

外部預(yù)測。

外部供給預(yù)測是指組織以外能夠提供給組織所需要的

人力資源的質(zhì)和量的預(yù)測，主要的渠道是外部勞動(dòng)力市場。

外部供給是解決組織人員新陳代謝和改變?nèi)藛T結(jié)構(gòu)的根本

出路，是任何組織都必須面對和采用的人力資源補(bǔ)充渠道,

因此，合理的對外部供給進(jìn)行預(yù)測是保證組織正常發(fā)展，節(jié)

省人力購置成本的重要手段。但是外部供給有一個(gè)特點(diǎn)，即

不能為組織所掌控，而只能通過信息的收集分析加以利用。

L外部人力資源供給的影響因素。外部人力資源供給的

影響因素主要有：

宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和失業(yè)預(yù)期；

當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場的供求狀況，其中大中專畢業(yè)生的數(shù)量

與質(zhì)量及就業(yè)意向是很重要的因素汴行業(yè)勞動(dòng)力市場的供求

狀況；

人們的就業(yè)意識；

組織的吸引力；

競爭對手的動(dòng)態(tài)；

政府的政策、法規(guī)與壓力。

2.外部勞動(dòng)力市場的主要分類。一般意義上外部勞動(dòng)力

市場可以分為四類：

藍(lán)領(lǐng)員工市場；

職員市場；

專業(yè)技術(shù)人員市場；

管理人員市場。

我國現(xiàn)階段并沒有建立起全國統(tǒng)一的勞動(dòng)力大市場，因

此勞動(dòng)力市場的分類也較為混亂，主要是不同主體舉辦的勞

動(dòng)力中介組織：

政府主辦的勞動(dòng)力市場，主要是勞動(dòng)部門主辦的職介機(jī)

構(gòu)和人事部門主辦的人才市場；

行業(yè)、團(tuán)體主辦的；

大型企業(yè)主辦的；

街道社區(qū)主辦的；

民營中介組織。

內(nèi)部預(yù)測

當(dāng)組織出現(xiàn)人力資源短缺時(shí)，優(yōu)先考慮的應(yīng)該是從內(nèi)部

進(jìn)行補(bǔ)充，因?yàn)閮?nèi)部勞動(dòng)力市場不但可以預(yù)測，而且可調(diào)控,

以有效地滿足組織對人力資源的需求。影響內(nèi)部供給的因素

主要有：

(1)組織現(xiàn)有人力資源的存量；

(2)組織員工的自然損耗，包括辭退、退休、傷殘、死

亡等；

(3)組織內(nèi)部人員流動(dòng)，包括晉升、降職、平職調(diào)動(dòng)等；

(4)內(nèi)部員工的主動(dòng)流出即跳槽等；

(5)組織由于戰(zhàn)略調(diào)整所導(dǎo)致的人力資源政策的變化。

人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的方法主要有以下三種。

1.人事資料清查法

這種方法通過對組織現(xiàn)有人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和

在各職位上的分布狀況進(jìn)行檢查，掌握組織擁有的人力資源

狀況。通過一些記錄員工信息的資料，可以反映員工的工作

經(jīng)驗(yàn)、受教育程度、特殊技能、競爭能力等與工作有關(guān)的信

息，以幫助人力資源規(guī)劃人員估計(jì)現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位的

可能性大小和決定哪些員工可以補(bǔ)充當(dāng)前空缺崗位。這一方

法常作為一種輔助性的方法，對管理人員置換、人力接續(xù)等

提供更為詳細(xì)的質(zhì)量上的參考。

人事發(fā)科表

姓名：部門1科室：工作地點(diǎn)：］填表日期：

到職日期：1出生年月：1婚姻狀況：］工作職稱

OJ學(xué)位種類畢業(yè)日期學(xué)校主修科目

?■<?鬲中

?大學(xué)

*頊?zhǔn)?/p>

博士

訓(xùn)練主題訓(xùn)練機(jī)構(gòu)訓(xùn)統(tǒng)時(shí)間

技技能種類證書

能

你是否愿意擔(dān)任其他類型的工作？是

志你是否愿意調(diào)到其他部門去工作？是否

向你是否愿意接受工作輪謫以豐富工作羥臉？是

如果可能你愿塞承擔(dān)哪種工作？

你認(rèn)」

，自己需要接改善目前的技能和^效：

發(fā)何種訓(xùn)練，提高晉升所籍要的經(jīng)驗(yàn)和能力：

你認(rèn)為自己現(xiàn)在就可以接受哪種工作指凝：

人力資源有許多種預(yù)測方法，常用的方法有經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法、

現(xiàn)狀規(guī)劃法、模型法、專家討論法、定員法和自上而下法。

這些方法適用于不同的人力資源預(yù)測類型。

人員替代圖

繼任卡

該格填寫現(xiàn)任者晉升的可能性，可以用符號或顏色顯示。如A（紅色）表示應(yīng)該立即晉

升；B（黑色）表法隨時(shí)可以晉升；C（綠色）表示1~3年內(nèi)可以晉升；D（黃色）表示

3~5年內(nèi)可以晉升。

該欄填寫現(xiàn)任者的職務(wù)。如CEO、部門經(jīng)理、客戶經(jīng)理等

該欄填寫現(xiàn)任者的年齡，以該欄填寫現(xiàn)任者的

該欄填寫現(xiàn)任者任現(xiàn)職的年限

確定何時(shí)退休姓名

繼任者1姓名年齡現(xiàn)任職務(wù)晉升可能性（用符號或顏色表示）

繼任者繼任者2姓名年齡現(xiàn)任職務(wù)晉升可能性（同上）

繼任者3姓名年齡現(xiàn)任職務(wù)晉升可能性（同上）

緊急繼任者姓名年齡現(xiàn)任職務(wù)列入晉升計(jì)劃的時(shí)間

2.人力接續(xù)法

根據(jù)工作分析的信息，明確崗位對員工的要求和任職者

情況，安排接續(xù)/繼任計(jì)劃。一是繼任卡方法，主要用于管理

者的內(nèi)部接續(xù)管理，一般的繼任卡如上圖或上表所示，二是

員工接續(xù)計(jì)劃，主要用于一般員工的接續(xù)管理，以進(jìn)行供給

預(yù)測，如下表和下圖所示。該方法強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的整體性和一致

性，即計(jì)劃要與組織內(nèi)外部各個(gè)方面協(xié)調(diào)一致。

員工接續(xù)表

這一方法將每個(gè)崗位均視為潛在的工作空缺，而該崗位

下的每個(gè)員工均是潛在的供給者。人員替代法以員工的績效

為預(yù)測的依據(jù)，當(dāng)某位員工的績效過低時(shí)，組織將采取辭退

或調(diào)離的方法；而當(dāng)員工的績效很高時(shí)，他將被提升替代他

上級的工作。這兩種情況均會(huì)產(chǎn)生崗位空缺，其工作則由下

屬替代。通過人員替代圖可以清楚了解到組織內(nèi)人力資源的

供給與需求情況，為人力資源規(guī)劃提供了依據(jù)。

上表表明，該組織或職位上員工的內(nèi)部供給量二M-

(A+B+C+D+E+F+G+H+N)+(X+Y)。

3.馬爾可夫分析法

表流動(dòng)可能性矩陣

終止時(shí)間（目標(biāo)狀態(tài)）

工作狀態(tài)流出率

ABCD

A0.700.100.0500.15

B0.150.600.050.100.10

起始時(shí)間（原始狀態(tài)）

C000.800.050.15

D000.050.850.10

馬爾可夫人力資源供給預(yù)測法通常也稱為轉(zhuǎn)換矩陣方

法，主要用于組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測。其思路是找出過

去人力資源供給變化的規(guī)律，根據(jù)得出的規(guī)律來預(yù)測人力資

源變化趨勢；通過不同工作崗位的變動(dòng)情況來調(diào)查員工的發(fā)

展模式，顯示員工留任、升降職、進(jìn)出比率的人數(shù)。對人員

變動(dòng)概率的估計(jì)，一般以5到10年的長度為一個(gè)周期來估

計(jì)年平均百分比，周期越長，這一百分比的準(zhǔn)確性越高。這

種方法的第一步是構(gòu)建員工變動(dòng)矩陣（上表、下表所示）。其

中A到D由高至低,可以是職務(wù)類別、工資級別、業(yè)績考核、

學(xué)歷水平等。起始時(shí)間到終止時(shí)間的選擇也相對比較靈活。

表3-6所示：AA對應(yīng)數(shù)據(jù)為0.70,指A在該時(shí)間內(nèi)留住

70%的員工；A流動(dòng)到B的員工占10%；A流動(dòng)到C的員工為

5%；流出企業(yè)的員工為15%；依此類推。從流動(dòng)趨勢來看，

D流出的員工最少，晉升到C為5%；B流出的員工最多，僅

僅留住了60%,晉升到A為15%,也最多，降級到C為5%、

馬爾可夫法雖然在一些國際性的大公司中得到廣泛應(yīng)

用，但其所估計(jì)的人員流動(dòng)概率與預(yù)測期的實(shí)際情況可能有

差距，因此使用這種方法得到的內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的結(jié)

果也就可能會(huì)不精確，其最大的價(jià)值在于提供了一種內(nèi)部人

員流動(dòng)的分析框架。

七、人力資源預(yù)測結(jié)果的平衡

當(dāng)人力資源需求和供給被預(yù)測出來后，就需要比較這兩

項(xiàng)預(yù)測結(jié)果，會(huì)出現(xiàn)四種情況：一是總量與結(jié)構(gòu)都平衡；二

是供大于求；三是供小于求；四是雖然總量平衡，但結(jié)構(gòu)不

平衡。這四種情況除了第一種外，都需要在人力資源規(guī)劃中

采取一些措施來解決不平衡。

1.供大于求

也就是當(dāng)預(yù)測未來人力資源供給大于需求時(shí)，可以從供

和需兩方面采取措施：

需求方面：

(1)企業(yè)要擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點(diǎn)，以增

加對人力資源的需求，例如企業(yè)可以實(shí)施多種經(jīng)營吸納過剩

的人力資源供給。

(2)對富余員工實(shí)施培訓(xùn)I,即增加培訓(xùn)人員的需求，減

少對現(xiàn)有崗位的人員供給。這相當(dāng)于進(jìn)行人員的儲(chǔ)備，為未

來的發(fā)展做好準(zhǔn)備。

供給方面：

(1)裁員或者辭退員工，在我國還有提前退休、內(nèi)退、

待崗等做法，這種方法雖然比較直接，但是由于會(huì)給社會(huì)帶

來不安定因素，因此往往會(huì)受到政府的限制。

(2)凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然戒

員來減少供給。

(3)縮短員工的工作時(shí)間、實(shí)行工作分享或者降低員工

的工資，通過這種方式也可以減少供給。

2.供小于求

也就是當(dāng)預(yù)測未來人力資源供給小于需求時(shí)，也可以從

供和需兩方面采取措施：

需求方面：

(1)提高現(xiàn)有員工的工作效率，這也是減少需求的一種

有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、

增加工資、進(jìn)行技能培訓(xùn)I、調(diào)整工作方式等等。

(2)提高員工的積極性，鼓勵(lì)員工加班加點(diǎn)。

(3)可以將企業(yè)的有些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，這其實(shí)等于減少

了對人力資源的需求。

供給方面：

(1)從外部雇用人員，包括返聘退休人員，這是最為直

接的一種方法?？梢怨陀萌毜囊部梢怨陀眉媛毜模@要根

據(jù)企業(yè)自身的情況來確定，如果需求是長期的，就要雇用全

職的；如果是短期需求增加，就可以雇用兼職或臨時(shí)的員工。

(2)降低員工的離職率，成少員工的流失，同時(shí)進(jìn)行內(nèi)

部調(diào)配，增加內(nèi)部的流動(dòng)來提高某些職位的供給。

3.總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡

實(shí)際上不管問題平不平衡，組織的人力資源往往存在著

結(jié)構(gòu)的不平衡，即有的崗位供大于求，有的崗位供小于求.

對于這種情況可以采取以下措施：

(1)進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動(dòng)、降職

等，來彌補(bǔ)那些空缺的崗位，滿足這部分的人力資源需求。

(2)對人員進(jìn)行有針對性的專門培訓(xùn)|,使他們能夠從事

空缺崗位的工作。

(3)進(jìn)行人員的置換，釋放那些組織不需要的人員，補(bǔ)

充組織需要的人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。

As人力資源預(yù)測案例分析

案例:公共部門人力資源預(yù)測方法分析

古人曾說“凡預(yù)事則立，不預(yù)則廢”、“未戰(zhàn)而妙算則

勝”，所指的就是預(yù)測在事情進(jìn)行中的重要性。所謂預(yù)測，

是指利用預(yù)測對象本身歷史和現(xiàn)狀的信息，采用科學(xué)的方法

和手段，對預(yù)測對象尚未發(fā)生的未來發(fā)展演變規(guī)律預(yù)先做出

科學(xué)的判斷。公共部門人力資源預(yù)測是指在對公共部門的評

估和預(yù)言的基礎(chǔ)上，對未來一定時(shí)期內(nèi)人力資源狀況的假設(shè),

包括需求和供給兩方面。

當(dāng)代的管理學(xué)是以人為中心的管理科學(xué)，是人力資源的

管理科學(xué)。人力資源管理的好壞，從一定意義卜取決于人力

資源的預(yù)測與規(guī)劃，而預(yù)測又是規(guī)劃的前提和基礎(chǔ)，同時(shí)人

力資源預(yù)測也為人力資源決策提供了重要依據(jù)。

因此，科學(xué)的人力資源預(yù)測既是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)又

是人力資源管理的關(guān)鍵。科學(xué)的人力資源預(yù)測即對組織內(nèi)的

人力資源供求數(shù)量和結(jié)構(gòu)、對不同職位的設(shè)置變化及其對人

力資源的要求、對人力資源的投資和工資成本等等做出科學(xué)

的預(yù)測，避免人力的過度需求及浪費(fèi)，節(jié)約人力資源成本。

而人力資源預(yù)測的科學(xué)性源于其科學(xué)的方法，關(guān)于人力資源

預(yù)測的方法到目前己有150多種，其中大部分被引用到了公

共部門人力資源的預(yù)測之中，因此就預(yù)測方法的分析和把握

對提高公共部門人力資源預(yù)測的有效性有著十分重要的意

義。就公共部門人力資源的預(yù)測的幾種常用方法進(jìn)行探討,

其結(jié)構(gòu)如下:

「一德爾非法

箱測方法-J拯驗(yàn)精測法

公共都人力貸

nI-?勢分析測法

源fs測的鬻用方L縫任頸測法

」?fàn)柨煞蚍?/p>

測方法R

J灰色懵測法

L德爾菲法

所謂德爾菲法是邀請?jiān)谀骋活I(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗(yàn)

的管理人員來對某一問題進(jìn)行預(yù)測，也稱專家預(yù)測法或天才

預(yù)測法。該方法是一種定性的方法，其預(yù)測結(jié)果具有強(qiáng)烈的

主觀性和模糊性，但與一般的主觀判斷方法卻不盡相同。一

方面，它吸取和綜合了眾多專家的智慧，避免了因個(gè)人預(yù)測

而出現(xiàn)的信息量小、判斷不夠準(zhǔn)確的缺點(diǎn);另一方面，它不采

用集體討論的方式，而是使用“中間人”或“協(xié)調(diào)員”在專

家之間收集、傳遞、歸納反饋信息。

經(jīng)過多輪預(yù)測，讓專家們的意見逐漸趨向一致，進(jìn)而使

預(yù)測具有較高的準(zhǔn)確性。上海一家大型集團(tuán)公司曾同時(shí)采用

此方法和定量分析方法預(yù)測某一時(shí)期的專門公務(wù)員數(shù)，結(jié)果

兩種方法得到的結(jié)果十分相近。

其具體做法是：

第一，首先，作預(yù)測的籌劃工作，包括確定預(yù)測的課題

及各預(yù)測的項(xiàng)，目同時(shí)向政府高層說明預(yù)測的意義和作用，

取得決策層和其他高級管理人員的支持:設(shè)立預(yù)測組織工作

的機(jī)構(gòu):選擇若干名熟悉所預(yù)測課題的專家。其次，預(yù)測機(jī)構(gòu)

將預(yù)測表及有關(guān)背景材料交由專家進(jìn)行預(yù)測，冉進(jìn)行統(tǒng)計(jì)反

饋。

第二，設(shè)計(jì)人力資源調(diào)查表，在專家意見匯總后，預(yù)測

機(jī)構(gòu)對各專家的意見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，綜合成新的預(yù)測表。

第三，進(jìn)行第一輪的調(diào)查，把新的預(yù)測表再次分給各位

專家，并列出可用統(tǒng)計(jì)方法處理的人力資源問題，由專家們

反饋的調(diào)查表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。

第四，根據(jù)分析的結(jié)果設(shè)計(jì)第二輪的調(diào)查表，將統(tǒng)計(jì)結(jié)

果再次給專家判斷預(yù)測，并給出相關(guān)分?jǐn)?shù)。

第五，對第二輪的反饋進(jìn)行處理，總分最高的方案就是

較佳方案。

第六，再根據(jù)上輪的較佳方案設(shè)計(jì)第三輪的調(diào)查表，并

提出若干方案，請專家進(jìn)行判斷預(yù)測；

第七,將預(yù)測機(jī)構(gòu)中專家經(jīng)過幾輪的預(yù)測所形成的結(jié)果

以文字和圖表的形式表現(xiàn)出來，最后公布專家們的預(yù)測結(jié)果。

當(dāng)然使用德爾菲法也有需要注意的地方，比如應(yīng)盡量避

免專家在預(yù)測中傾向性選擇信息和冒險(xiǎn)心理效應(yīng)。

2.經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法

經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法，顧名思義就是用以往的經(jīng)驗(yàn)來推測未來的

人員需求。它是人力資源預(yù)測中最簡單的方法，適合于較穩(wěn)

定的基層組織中。

不同的管理者的預(yù)測可能有所偏差?？梢酝ㄟ^多人綜合

預(yù)測或查閱歷史記錄等方法提高預(yù)測的準(zhǔn)確度。

經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法可以采用“自下而上"和“自上而下”兩

種方式。“自下而上”就是山直線部門的負(fù)責(zé)人向自己的上

級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意；“自上而

下”的預(yù)測方式就是由該組織的主管擬定出本組織的用人

目標(biāo)和建議，然后由各級部門自行確定用人計(jì)劃。

要注意的是，經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法只適合于一定時(shí)期內(nèi)組織的發(fā)

展?fàn)顩r沒有發(fā)生方向性變化的情況，對于新的職務(wù)，或者工

作的方式發(fā)生了大的變化的職務(wù)，不適合使用經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法。

3.趨勢分析預(yù)測法

趨勢分析預(yù)測法是通過分析組織在過去幾年中人員任

用情況的趨勢，來預(yù)測組織未來人員需求的一種人力資源需

求預(yù)測技術(shù)。該法的公式如下：

NHR:a[l+(6-c)-T|

式中:NHR—未來一段時(shí)間內(nèi)需要的人力資源;a—月前已

有的人力資源;b—計(jì)劃平均每年發(fā)展的百分比C—計(jì)劃人力

資源發(fā)展與政府發(fā)展的百分比差異，主要體現(xiàn)政府在末來發(fā)

展中提高人力資源效率的水平;T—未來一段時(shí)間的年限。

趨勢分析作為一種初步的預(yù)測是很有價(jià)值的，但僅有它

還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)楣膊块T的發(fā)展情況很少會(huì)只由過去的狀

態(tài)確定。其它因素（如國家政策、管理技術(shù)及管理方式的變化

等）也將影響組織中未來的人員需要。在趨勢分析中，未來的

人力資源需求是在關(guān)于某個(gè)組織要素的變化趨勢的基礎(chǔ)上

加以預(yù)測的。

4.繼任預(yù)測法

繼仟預(yù)測法又稱人員接替法，是對現(xiàn)有公務(wù)員的狀況進(jìn)

行調(diào)查、評價(jià)后，列出未來可能繼任的領(lǐng)導(dǎo)者、管鉀者和專

業(yè)技術(shù)人選。該法是常為政府所采用，而且被認(rèn)為是一種把

政府人力資源規(guī)劃與政府戰(zhàn)略日標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來的較為有

效的方法。它同政府實(shí)施的后備干部選拔和培養(yǎng)計(jì)劃有相似

之處。

該法涉及的內(nèi)容主要是對人員的總體評價(jià)，包括能力、

績效、潛力和發(fā)展計(jì)劃，如現(xiàn)職和所有接替人員的現(xiàn)有能力、

績效和潛力，其他關(guān)鍵職位上的現(xiàn)職人員的能力、績效和潛

力及仁級對其的評定意見等。其大體做法是:第一，制定一份

政府部門各層次職位的繼任計(jì)劃;第二,每一職位確定1~3名

候選人，繼任候選人通常從下一級現(xiàn)職人員中物色:第三，每

年對現(xiàn)職人員和繼任候選人作一次鑒定，以評定現(xiàn)職人員的

實(shí)際表現(xiàn)和作為繼任候選人的晉升潛力，并由此排列出候選

人的候選次序;第四，當(dāng)職位出現(xiàn)空缺時(shí)，由具備晉升條件的

繼任候選人替補(bǔ)。下圖為一典型的繼承圖。

承位現(xiàn)任

*效用升

?力

靖敢人

財(cái)蟠**/

■升”力

繼任候選人替補(bǔ)

每個(gè)職位下的方框?yàn)槁毼缓蜻x人，方框的層次說明了候

選人填補(bǔ)職位（晉升）的可能性的大小，最」層為最佳候選人,

以此類推。字母和數(shù)字是對其績效和晉升可能性的評估。A

表示現(xiàn)在就可提拔，B表示還齋要一定的開發(fā)，C表示不很

合適現(xiàn)職位。對其績效的評估在此分為4個(gè)等級表示績效

突出，2表示優(yōu)秀，3表示一般，4表示較差。通過這樣一張

圖（還可延續(xù)下去），使得政府既對其內(nèi)部公務(wù)員的情況非常

明了，又體現(xiàn)出政府對公務(wù)員職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)注。如果出

現(xiàn)公務(wù)員不能適應(yīng)現(xiàn)職，或缺乏后備人員的情況，政府就可

盡早地做好準(zhǔn)備工作。所以，政府部門認(rèn)為該法非常有用，

甚至認(rèn)為它是政府人力資源規(guī)劃最重要的部分。

在實(shí)際操作中，候選人可以為多人，也可以暫時(shí)空缺。

人員繼承法類似于財(cái)產(chǎn)、王位繼承，它可以是“直系親屬”，

也可以是“非直系親屬”。職位候選人不一定來自本本部門,

其工作業(yè)績不一定是最佳的，但他卻應(yīng)該最具備勝任該工作

的能力或潛力。

當(dāng)然，還可采用表所示的表格來表示人員繼承情況。

職位：廳K

枇女腎開可能性網(wǎng)也

姓名回“現(xiàn)職績效晉升潛力

4

:①副廳長

1B

②法規(guī)處處長2B

③秘書處處長1C

④組織部部長3C

人員繼承情況我

5.馬爾可夫法

馬爾可夫法的基本思想是找出過去人力資源變動(dòng)的規(guī)

律，來推測末來人力資源義動(dòng)的趨勢。馬爾可夫預(yù)測模型建

立的基礎(chǔ)是:馬爾柯夫性假定和轉(zhuǎn)移概率穩(wěn)定性假定，其中馬

爾柯夫性假定是指事物本階段的狀態(tài)只與前一階段的狀態(tài)

有關(guān)，而與以前其他仟何階段的狀態(tài)都無關(guān)，用于人力資源

則指t+時(shí)刻的員工狀態(tài)只依賴于t時(shí)刻的狀態(tài)，而與t-1、

t-2時(shí)刻狀態(tài)無關(guān):轉(zhuǎn)移概率穩(wěn)定性假定，是指在狀態(tài)變化的

過程中，狀態(tài)數(shù)始終保持不變，即不受任何外部因素的影響。

其基本表達(dá)式為:。

N認(rèn)t)=^Ni(t—l)Pji+Vi(t)(jj=12,3.......kt=1,2,3……,n)

式中:k—職位類數(shù);Ni⑴一時(shí)刻t時(shí)I類人員數(shù):Pji—人員

從j類向I類轉(zhuǎn)移的轉(zhuǎn)移率;vi(t)一在時(shí)間(t-l,t)內(nèi)I類所補(bǔ)充

的人員數(shù)。

某類人員的轉(zhuǎn)移率(P)二轉(zhuǎn)移出本類人員的數(shù)量/本類人

員原有總量。

現(xiàn)在的大多數(shù)政府機(jī)關(guān)、高等學(xué)校、事業(yè)單位，由于它

們的編制總量基本固定，而且人才均采用若干等級來分類,

人才需求的變化量不是很大，因此比較適合采用馬爾可夫預(yù)

測模型來預(yù)測。當(dāng)然，這一方法要求大量的數(shù)據(jù)信息以獲得

員工轉(zhuǎn)移概率矩陣，且其假定前提，使得其預(yù)測有效性和對

實(shí)際的指導(dǎo)性大大降低了。

6.灰色預(yù)測法

灰色預(yù)測法是一種對含有不確定因素的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測的

方法，它通過鑒別系統(tǒng)因素之間發(fā)展趨勢的相異程度，即進(jìn)

行關(guān)聯(lián)分析，并對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行生成處理來尋找系統(tǒng)變動(dòng)的

規(guī)律，生成有較強(qiáng)規(guī)律性的數(shù)據(jù)序列，然后建立相應(yīng)的微分

方