企業(yè)庫(kù)存管理案例分析

1、企業(yè)庫(kù)存管理實(shí)例企業(yè)庫(kù)存管理系統(tǒng)實(shí)例目錄一、沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理案例分析.21沃爾瑪公司簡(jiǎn)介 .22沃爾瑪發(fā)展史 .23沃爾瑪在人力資源管理方面的政策.34沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理 .34.1降低成本系列方法在物流配送中心的應(yīng)用.34.2物流信息技術(shù)的應(yīng)用 .44.3“無(wú)縫”供應(yīng)鏈的運(yùn)用 .54.4沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理的啟示.5二、戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈管理.61戴爾公司簡(jiǎn)介 .62戴爾成功的訣竅 .62.1供應(yīng)商管理嚴(yán)格遴選，控制風(fēng)險(xiǎn).62.2庫(kù)存控制物料的低庫(kù)存與成品的零庫(kù)存.72.3流程管理電子化貫穿始終 .83戴爾直銷模式 .83.1直銷模式介紹 .83.2直銷模式成功的原因 .94成

2、功經(jīng)驗(yàn)總結(jié) .95戴爾公司庫(kù)存危機(jī) .105.1庫(kù)存過(guò)量 .105.2存貨風(fēng)險(xiǎn) .105.3庫(kù)存過(guò)量引發(fā)重大的省思 .11三、海爾物流案例分析 .121海爾物流概況 .122海爾物流發(fā)展的三個(gè)階段 .123“一流三網(wǎng)”海爾獨(dú)特的物流運(yùn)作模式.133.1海爾物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：.133.2海爾物流的“一流三網(wǎng)”的同步模式可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：.134海爾物流執(zhí)行系統(tǒng) HLES(Haier Logistics Execution System).144.1 HLES 簡(jiǎn)介 .144.2 HLES 的架構(gòu) .155討論題.156參考答案 .157總結(jié)：海爾成功的經(jīng)驗(yàn) .16附：

3、術(shù)語(yǔ)表：.17第 1 頁(yè)企業(yè)庫(kù)存管理實(shí)例一、沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理案例分析1 沃爾瑪公司簡(jiǎn)介沃爾瑪公司是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。 沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國(guó) 財(cái)富雜志全球500 強(qiáng)企業(yè)中居首。沃爾瑪百貨有限公司公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962 年在阿肯色州成立。 經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。截至2009 年 5 月，沃爾瑪在全球14 個(gè)國(guó)家開設(shè)了7900 家商場(chǎng)，員工總數(shù)210 萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76 億人次。

4、沃爾瑪是全球500 強(qiáng)榜首企業(yè)。2 沃爾瑪發(fā)展史第 2 頁(yè)企業(yè)庫(kù)存管理實(shí)例3 沃爾瑪在人力資源管理方面的政策4 沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)之所以能夠迅速增長(zhǎng)， 并且成為現(xiàn)在非常著名的公司之一， 是因?yàn)槲譅柆斣诠?jié)省成本以及在物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方面取得了巨大的成就。蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果全球的 IT 企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、 Intel 和戴爾， 如果只剩下兩家， 將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無(wú)論如何還算不上 IT 企業(yè)。不過(guò)，沃爾瑪對(duì)信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽。4.1 降低成本系列方

5、法在物流配送中心的應(yīng)用沃爾瑪在整個(gè)物流過(guò)程當(dāng)中， 最昂貴的就是運(yùn)輸部分， 所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場(chǎng)時(shí)， 盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點(diǎn)， 賣場(chǎng)一般都設(shè)在配送中心周圍， 以縮短送貨時(shí)間， 降低送貨第 3 頁(yè)企業(yè)庫(kù)存管理實(shí)例成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。（ 1）快速高效的物流配送中心物流配送中心一般設(shè)立在100 多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿足100 多個(gè)附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求；另外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320 公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。（ 2）沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式配送中心的一端是裝

6、貨的月臺(tái)，另外一端是卸貨的月臺(tái)，兩項(xiàng)作業(yè)分開。 看似與裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運(yùn)作效率由此提高很多。配送中心就是一個(gè)大型的倉(cāng)庫(kù)，但是概念上與倉(cāng)庫(kù)有所區(qū)別。交叉配送 CD ( Cross Docking) ，交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨 , 沒(méi)有入庫(kù)儲(chǔ)存與分揀作業(yè) , 降低了成本，加速了流通。4.2物流信息技術(shù)的應(yīng)用沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因?yàn)樗辽偬崆?0 年（較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進(jìn)行了巧妙搭配。早在20 世紀(jì) 70 年代，沃爾瑪就開始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理；20世紀(jì) 80 年代初， 他們又花費(fèi)4 億美元購(gòu)買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20

7、 世紀(jì) 90 年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（ GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠(chéng)度。（ 1）建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心20 世紀(jì) 70 年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。 20 世紀(jì) 80 年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983 年的時(shí)候采用了POS機(jī)，全稱PointOf Sale ，就是銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985 年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無(wú)紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。 1986 年的時(shí)候它又建立了QR，稱為快速反應(yīng)

8、機(jī)制， 對(duì)市場(chǎng)快速拉動(dòng)需求。沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24 小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購(gòu)庫(kù)存、 訂貨、配送和銷售一體化。（ 2）沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù)射頻技術(shù) /RF （ Radio Frequency），在日常的運(yùn)作過(guò)程中可以跟條形碼結(jié)合起來(lái)應(yīng)用。便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報(bào)表，通過(guò)便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。第 4 頁(yè)企業(yè)庫(kù)存管理實(shí)例物流條形碼 /BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時(shí)有效的對(duì)企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)（ RFID），是一種非接觸式的自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，它通過(guò)射頻信號(hào)自動(dòng)識(shí)別目標(biāo)對(duì)象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識(shí)別工

9、作無(wú)須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。4.3“無(wú)縫”供應(yīng)鏈的運(yùn)用物流的涵義不僅包括了物資流動(dòng)和存儲(chǔ)，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無(wú)縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的物流系統(tǒng)。“無(wú)縫”的意思指的是， 使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f(shuō)產(chǎn)品從工廠到商店的貨架， 這個(gè)過(guò)程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒(méi)有縫的。在供應(yīng)鏈中，每一個(gè)供應(yīng)者都是這個(gè)鏈當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個(gè)供應(yīng)鏈成為一個(gè)非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過(guò)程。這樣， 沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、 配送以及對(duì)于訂單與購(gòu)買的處理等所有的過(guò)程，都是一個(gè)完整網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，這樣大大降低了物流成本。4.4沃

10、爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理的啟示沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)可能對(duì)我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)有點(diǎn)“望洋興嘆” 的感覺(jué)， 且不說(shuō)沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_(tái)貨物運(yùn)輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動(dòng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)這一點(diǎn)，我國(guó)企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT 投入和升級(jí)管理費(fèi)用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。目前我國(guó)已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實(shí)施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由IT 技術(shù)人員和程序員來(lái)開發(fā)，而代表了世界先進(jìn)水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面， 我國(guó)企業(yè)在構(gòu)建全國(guó)范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時(shí)，可能會(huì)遇到經(jīng)驗(yàn)

11、、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國(guó)內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱、整體信息化程度不高的問(wèn)題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中，我國(guó)逐步成為世界的制造中心，正在迎來(lái)一個(gè)物流管理與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機(jī)遇。第 5 頁(yè)企業(yè)庫(kù)存管理實(shí)例二、戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈管理1 戴爾公司簡(jiǎn)介戴爾致力于傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創(chuàng)新技術(shù)與服務(wù)。戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場(chǎng)領(lǐng)先地位，是因其一貫堅(jiān)持直接銷售基于標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算產(chǎn)品和服務(wù)，并提供最佳的客戶體驗(yàn)。 在過(guò)去的四個(gè)財(cái)季中，公司營(yíng)業(yè)額達(dá)到了574 億美元。 2010 年在財(cái)富500強(qiáng)中名列第131 位。戴爾公司目前在全球共有約75,100 名

12、雇員。戴爾公司創(chuàng)立之初是給客戶提供電腦組裝服務(wù)，先天在研發(fā)能力和核心技術(shù)方面與業(yè)界的 IBM 、惠普等公司有著一定差距，要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地，必須進(jìn)一步分拆計(jì)算機(jī)價(jià)值鏈的機(jī)會(huì)， 依靠管理創(chuàng)新獲取成本優(yōu)勢(shì)。 因此， 戴爾在發(fā)展過(guò)程中雖有業(yè)務(wù)和營(yíng)銷模式的革新， 但把重點(diǎn)放在成本控制和制造流程優(yōu)化等方面，尤其是創(chuàng)造了直銷模式，這可以減少中間渠道，直接面對(duì)最終消費(fèi)者，達(dá)到降低成本的目的，而實(shí)施面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈管理更能幫助戴爾與供應(yīng)商有效合作和實(shí)現(xiàn)虛擬整合，降低庫(kù)存周期及成本，從而獲取高效率、低成本的優(yōu)勢(shì)，這也正是其核心競(jìng)爭(zhēng)力所在?！包S金三原則”即堅(jiān)持直銷、摒棄庫(kù)存、與客戶結(jié)盟。2 戴爾成

13、功的訣竅該公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語(yǔ)道破天機(jī)：“我們只保存可供5 天生產(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30 天、 45 天，甚至90 天的存貨。這就是區(qū)別?！焙嗵?zé)o疑是物流配送時(shí)代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時(shí)候說(shuō)；“戴爾總支出的 74%用在材料配件購(gòu)買方面，2000 年這方面的總開支高達(dá)210 億美元， 如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。2.1 供應(yīng)商管理嚴(yán)格遴選，控制風(fēng)險(xiǎn)戴爾公司之所以能圍繞直銷實(shí)現(xiàn)JIT 生產(chǎn)，就是因?yàn)樗幸粋€(gè)組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。戴爾公司 95%的物料來(lái)之這個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中 75%來(lái)自 30 家最大供應(yīng)

14、商，另外 20%來(lái)之規(guī)模規(guī)模略小的 20 家供應(yīng)商 。1、整套的供應(yīng)商遴選與認(rèn)證制度2、一個(gè)循序漸進(jìn)的考核過(guò)程3、與供應(yīng)商之間沒(méi)有中間商的阻隔第 6 頁(yè)企業(yè)庫(kù)存管理實(shí)例4、風(fēng)險(xiǎn)控制2.2 庫(kù)存控制物料的低庫(kù)存與成品的零庫(kù)存戴爾平均物料庫(kù)存只有約5 天。在 IT 業(yè)界，與其最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有10 天以上的庫(kù)存，業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)平均庫(kù)存更是達(dá)到了50 天左右。由于材料成本每周就會(huì)有1%的貶值，因此庫(kù)存天數(shù)對(duì)產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫(kù)存一項(xiàng)就使其產(chǎn)品比許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有了8%左右的價(jià)格優(yōu)勢(shì)高效率的物流配送使戴爾的過(guò)期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%0.1%之間，而這一比例在戴爾的對(duì)手企業(yè)都高達(dá)

15、2%3%，在其他工業(yè)部門更是高達(dá)4%5%。戴爾的庫(kù)存管理并不僅僅著眼于“低”，通過(guò)雙向管理其供應(yīng)鏈，通盤考慮用戶的需求與供應(yīng)商的供應(yīng)能力，使二者的配合達(dá)到最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“永久性庫(kù)存平衡”，這才是戴爾庫(kù)存管理的最終目的。把庫(kù)存的壓力轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商戴爾沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)， 戴爾的工廠外邊有很多配套的廠家。戴爾在網(wǎng)上或電話里接到訂單，收到了錢之后會(huì)告訴你要多長(zhǎng)時(shí)間貨可以到。在這段時(shí)間它就有時(shí)間去對(duì)訂單進(jìn)行整合，對(duì)既有的原材料進(jìn)行分揀，需要什么原材料就下訂單給供應(yīng)商，下單之后， 貨到了生產(chǎn)線上才進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易，之前的庫(kù)存都是供應(yīng)商的。供應(yīng)商供應(yīng)戴爾供應(yīng)商商供應(yīng)商確保庫(kù)存的物料品質(zhì)第 7 頁(yè)企業(yè)庫(kù)存管理實(shí)例首先，戴

16、爾會(huì)同供應(yīng)商進(jìn)行深入、充分的交流，共同探討技術(shù)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過(guò)程等多方面的細(xì)節(jié)，使供應(yīng)商與戴爾就庫(kù)存品質(zhì)的預(yù)期及實(shí)現(xiàn)途徑達(dá)成共識(shí)；在此后的合作中， 戴爾還會(huì)及時(shí)將最終用戶的應(yīng)用體驗(yàn)反饋給供應(yīng)商， 并通過(guò)定期業(yè)務(wù)分析等方式，幫助供應(yīng)商總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)庫(kù)存品質(zhì)的穩(wěn)定與提高。采用符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的、模塊化的產(chǎn)品戴爾很少在一個(gè)新技術(shù)或新產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)時(shí)把它“推” 向市場(chǎng)， 而是要等到技術(shù)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、 產(chǎn)品已經(jīng)成熟時(shí)，才大規(guī)模進(jìn)入市場(chǎng)，并力爭(zhēng)在進(jìn)入后馬上成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。正因?yàn)槿绱耍鳡柎罅坎捎梅闲袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)的、開放的技術(shù)，而不是獨(dú)家、封閉的技術(shù)。這一點(diǎn)反映在庫(kù)存物料管理上，就使得戴爾特別強(qiáng)調(diào)庫(kù)存本身

17、的標(biāo)準(zhǔn)化，要求它們符合行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，并盡可能的實(shí)現(xiàn)模塊化與可互換，一最大限度地重復(fù)開發(fā)的成本。2.3 流程管理電子化貫穿始終戴爾電子化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應(yīng)商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺(tái)，戴爾有 90%以上的采購(gòu)程序通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)完成。除此之外，戴爾還推出一個(gè)供貨商的入門網(wǎng)站名為的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)。“電子化”還貫穿了從供應(yīng)商管理、 產(chǎn)品開發(fā)、 物料采購(gòu)一直到生產(chǎn)、 銷售乃至客戶關(guān)系管理的全過(guò)程。電子商務(wù)化物流收取得的物流效果:（ 1） 1998 年成品庫(kù)存為零；（ 2）零部件僅有 2.5億美元的庫(kù)存量（其盈利為168 億美元）（ 3）年庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)為50 次（ 4）庫(kù)存期平均為7 天（ 5

18、）增長(zhǎng)速度4 倍于市場(chǎng)成長(zhǎng)速度（ 6）增長(zhǎng)速度兩倍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。3 戴爾直銷模式3.1直銷模式介紹第 8 頁(yè)企業(yè)庫(kù)存管理實(shí)例3.2直銷模式成功的原因第一，快速反應(yīng)，按需生產(chǎn)強(qiáng)大的定單處理系統(tǒng)和生產(chǎn)體系；第二，強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力和先進(jìn)的信息化管理技術(shù)；第三，優(yōu)秀的客戶服務(wù)，強(qiáng)大的呼叫中心服務(wù)；第四，強(qiáng)大而高效的供應(yīng)鏈；第五，低成本和價(jià)格戰(zhàn)。正是這五種因素的完美結(jié)合，使得戴爾成為了世界性的IT 巨頭。4 成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)第 9 頁(yè)企業(yè)庫(kù)存管理實(shí)例戴爾公司的成功得益于其直銷模式。 戴爾公司的黃金三原則是 “壓縮庫(kù)存、 傾聽顧客意見和直接銷售” 。戴爾直銷模式的精華在于 “按需定制” ，在明確客戶需求后迅速

19、做出回應(yīng)，并向客戶直接發(fā)貨。戴爾成本上的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于三個(gè)方面。第一，沒(méi)有經(jīng)銷商這個(gè)中間環(huán)節(jié)；第二，戴爾全球化的供應(yīng)鏈管理；第三， 戴爾的精細(xì)化管理，使得戴爾的庫(kù)存保持在 4 天以內(nèi)。 所以， 戴爾在價(jià)格上非常有競(jìng)爭(zhēng)力。5 戴爾公司庫(kù)存危機(jī)5.1 庫(kù)存過(guò)量戴爾出現(xiàn)庫(kù)存過(guò)量的背景是，公司成立才4 年多，就順利地從資本市場(chǎng)籌集了資金，首期募集資金3000 萬(wàn)美元。 對(duì)于靠 1000 美元起家的公司來(lái)說(shuō)，這筆錢的籌集， 使戴爾的管理者開始認(rèn)為自己無(wú)所不能。大量投資存儲(chǔ)器，一夜之間形勢(shì)逆轉(zhuǎn)，導(dǎo)致重大存貨風(fēng)險(xiǎn)。“我們并不了解，自己只知道追求成長(zhǎng)，對(duì)其他的事一無(wú)所知，”邁克爾說(shuō)，“成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)似乎是無(wú)限的，我

20、們也習(xí)慣于不斷追求成長(zhǎng)”；“我們并不知道，每一個(gè)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，都伴隨著不同程度的風(fēng)險(xiǎn)?！贝鳡柟井?dāng)時(shí)大量購(gòu)買存儲(chǔ)器的原因主要有:1）戴爾成長(zhǎng)良好，其領(lǐng)導(dǎo)只看到機(jī)會(huì)，忽視了風(fēng)險(xiǎn)；2）戴爾當(dāng)時(shí)剛剛上市，募集了數(shù)千萬(wàn)美元的資金，大量的現(xiàn)金趴在賬上，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生急于做大的心理，并為資金尋找出路；3）戴爾公司成立的時(shí)間不長(zhǎng)，邁克爾本人對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)看得多一些，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)則認(rèn)識(shí)不足；4）戴爾當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理沃克是個(gè)金融家，對(duì) PC行業(yè)的特性認(rèn)識(shí)不足，沒(méi)有人能夠制約邁克爾的決策等。5.2 存貨風(fēng)險(xiǎn)戴爾每年的采購(gòu)金額已經(jīng)高達(dá)200 多億美元， 假如出現(xiàn)庫(kù)存金額過(guò)量10%，就會(huì)出現(xiàn)20億美元的過(guò)量庫(kù)存，一則會(huì)占用大量的資

21、金; 二則庫(kù)存若跌價(jià)10%，就會(huì)造成2 億美元的損失。在采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷售等環(huán)節(jié)，戴爾保持低庫(kù)存或者零庫(kù)存的努力在繼續(xù)，避免帶來(lái)資金周轉(zhuǎn)緩慢、產(chǎn)品積壓及存貨跌價(jià)方面的風(fēng)險(xiǎn)。 邁克爾評(píng)價(jià)說(shuō) : “在電子產(chǎn)業(yè)里，科技改變的步調(diào)之快，可以讓你手上擁有的存貨價(jià)值在幾天內(nèi)就跌落谷底。而在信息產(chǎn)業(yè)， 信息的價(jià)值可以在幾個(gè)小時(shí)、幾分鐘，甚至幾秒鐘內(nèi)變得一文不值。存貨的生命，如同菜架上第10頁(yè)企業(yè)庫(kù)存管理實(shí)例的生菜一樣短暫。 對(duì)于原料價(jià)格或信息價(jià)值很容易快速滑落的產(chǎn)業(yè)而言，最糟糕的情況便是擁有 存貨。我們?cè)?1989 年經(jīng)歷的第一個(gè)重大挫折，原因居然與庫(kù)存過(guò)量有關(guān)系。我們當(dāng)時(shí)不像現(xiàn)在， 只采購(gòu)適量的存儲(chǔ)器

22、，而是買進(jìn)所有可能買到的存儲(chǔ)器，我們?cè)谑袌?chǎng)景氣達(dá)到最高峰的時(shí)候， 買進(jìn)的存儲(chǔ)器超過(guò)實(shí)際所需，然后存儲(chǔ)器價(jià)格就大幅度滑落。而屋漏偏逢連夜雨，存儲(chǔ)器的容量幾乎在一夕之間，從256K 提升到 1MB，我們?cè)诩夹g(shù)層面也陷入了進(jìn)退兩難的窘?jīng)r， 我們立刻被過(guò)多且無(wú)人問(wèn)津的存儲(chǔ)器套牢，而這些東西花了我們大筆的錢。這下子，我們這個(gè)一向以直接銷售為主的公司，也和那些采取間接模式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣，掉進(jìn)了存貨的難題里。結(jié)果， 我們不得不以低價(jià)擺脫存貨，這大大減低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分錢的地步?！?.3 庫(kù)存過(guò)量引發(fā)重大的省思戴爾遇到巨大的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)之后，通過(guò)媒體向投資者公開披露風(fēng)險(xiǎn)信息，造成股價(jià)暴跌，

23、這使邁克爾本人第一次面臨前所未有的市場(chǎng)壓力。巨大的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)促使戴爾公司積極深刻地反省自己，同時(shí)也促使邁克爾深思存貨管理的價(jià)值。在IT 這樣劇烈波動(dòng)的產(chǎn)業(yè)中，制約決策也是很有價(jià)值的，這次教訓(xùn)也堅(jiān)定了邁克爾對(duì)引入雙首長(zhǎng)管理體制的決心。存貨過(guò)量的風(fēng)險(xiǎn)是直接引導(dǎo)戴爾確立“摒棄存貨”原則的基礎(chǔ): 一是充分利用供應(yīng)商庫(kù)存，降低自身的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn) ; 二是通過(guò)強(qiáng)化與供應(yīng)商的合作關(guān)系，并利用充分的信息溝通降低存貨風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)歷風(fēng)險(xiǎn)之后， 戴爾才深刻認(rèn)識(shí)到庫(kù)存周轉(zhuǎn)的價(jià)值。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)之后， 戴爾公司又進(jìn)一步完善了庫(kù)存管理模式，并豐富了“信息代替存貨”的價(jià)值內(nèi)涵。第11頁(yè)企業(yè)庫(kù)存管理實(shí)例三、海爾物流案例分析1 海爾

24、物流概況2001 年 3 月 31 日，坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的海爾國(guó)際物流中心正式啟用，有國(guó)家 863計(jì)劃項(xiàng)目海爾機(jī)器人有限公司整合國(guó)內(nèi)外資源建設(shè)而成。海爾物流中心高22 米，擁有 1.8萬(wàn)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤位，其中原材料托盤位9768 個(gè)，產(chǎn)成品托盤位8288 個(gè)，包括原材料和產(chǎn)成品兩個(gè)自動(dòng)化物流系統(tǒng)。采用世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無(wú)人運(yùn)輸車系統(tǒng)，巷道堆垛機(jī)， 機(jī)器人，穿梭機(jī)等。全部實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動(dòng)化和智能化。海爾國(guó)際物流中心已達(dá)到世界先進(jìn)水平，通過(guò)硬件和軟件兩方面的領(lǐng)先技術(shù)應(yīng)用，改革了傳統(tǒng)意思上的倉(cāng)庫(kù)。海爾的“一流三網(wǎng)同步模式”對(duì)中國(guó)其他企業(yè)具有很好的借鑒意思。2 海爾物流發(fā)展的

25、三個(gè)階段第一階段：物流重組在物流重組階段，海爾物流率先提出了三個(gè)JIT（ Just in time）的管理， 即 JIT 采購(gòu)、 JIT原材料配送、 JIT 成品分撥物流。通過(guò)對(duì)集團(tuán)28 個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的采購(gòu)資源、原材料配送資源、成品配送資源的整合，獲取了更優(yōu)的外部資源。第二階段：供應(yīng)鏈管理在供應(yīng)鏈管理階段， 海爾物流通過(guò)信息化、網(wǎng)絡(luò)化，提出了一流三網(wǎng)的同步流程（一流：以定單信息流為中心，三網(wǎng)分別是全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、全球配送網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)），使海爾現(xiàn)代物流成為企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了信息流、物流、資金流的同步流程。第三階段：物流產(chǎn)業(yè)化海爾通過(guò)企業(yè)物流的運(yùn)作，擁有了優(yōu)質(zhì)的全球供應(yīng)商資源，積累了

26、豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用了世界上最先進(jìn)的信息技術(shù)與物流技術(shù)，使海爾物流具備了聯(lián)合采購(gòu)、第三方物流與第四方物流的能力。物流產(chǎn)業(yè)化：聯(lián)合采購(gòu)：海爾物流搭建起全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)，擁有龐大的國(guó)際化供應(yīng)商信息庫(kù)、 先進(jìn)的 SCM經(jīng)驗(yàn)， 構(gòu)建起能夠快速滿足質(zhì)量、成本、交貨期的全方位供應(yīng)關(guān)系，可以幫客戶優(yōu)化采購(gòu)渠道，實(shí)現(xiàn)全新的電子化采購(gòu)，使客戶由策略采購(gòu)轉(zhuǎn)向采購(gòu)決策電子化。目前，海爾已經(jīng)與世第12頁(yè)企業(yè)庫(kù)存管理實(shí)例界 500 強(qiáng)企業(yè)在家電產(chǎn)品零部件、信息產(chǎn)品零部件及家居建材等多方面開展聯(lián)合采購(gòu)業(yè)務(wù)；第三方物流：海爾第三方物流通過(guò)全球配送網(wǎng)絡(luò)、先進(jìn)的SAP/LES 可視的靈活的管理系統(tǒng)和海爾集團(tuán)物料管理運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)

27、能力，來(lái)提高對(duì)客戶的響應(yīng)速度和及時(shí)配送。海爾第三方物流將致力于向其他行業(yè)和單位提供全程物流服務(wù)，解決成本、 響應(yīng)速度的問(wèn)題，以客戶為中心提供全方位的物流增值服務(wù)。目前海爾已為40 多家跨國(guó)公司提供物流服務(wù)。第四方物流：海爾物流通過(guò)自身的物流業(yè)務(wù)流程再造與發(fā)展，在開放的系統(tǒng)中擁有了巨大的資源，在企業(yè)物流管理、 供應(yīng)鏈管理、 流程再造方面積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，可以為客戶提供社會(huì)化產(chǎn)業(yè)拉動(dòng)資源， 可以幫助客戶規(guī)劃、實(shí)施和執(zhí)行供應(yīng)鏈的程序，并先后為制造業(yè)、航空業(yè)等提供物流增值服務(wù)。3 “一流三網(wǎng)”海爾獨(dú)特的物流運(yùn)作模式3.1海爾物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；

28、“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。 “三網(wǎng) ” 同步運(yùn)動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。3.2海爾物流的“一流三網(wǎng)”的同步模式可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：（ 1）為訂單而采購(gòu)，消滅庫(kù)存。在海爾， 倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單采購(gòu)來(lái)生產(chǎn)必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存。目前，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到6000 多個(gè)銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達(dá)7000 多個(gè)，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)15 萬(wàn)多種。 海爾物流整合以來(lái)， 呆滯物資降低73.8，倉(cāng)庫(kù)面積減少50，庫(kù)存資金減少67。海爾國(guó)際物流中心貨區(qū)面積7200 平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)

29、于30 萬(wàn)平方米的普通平面?zhèn)}庫(kù)，海爾物流中心只有10 個(gè)叉車司機(jī)，而一般倉(cāng)庫(kù)完成這樣的工作量至少需要上百人。（ 2）雙贏，贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。海爾通過(guò)整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源使供應(yīng)商由原來(lái)的2336 家優(yōu)化至978 家，國(guó)際化供應(yīng)商的比例卻上升了20，建立了強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，、愛(ài)默生、巴斯夫等世界 500 強(qiáng)企業(yè)都成為海爾的供應(yīng)商，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，第13頁(yè)企業(yè)庫(kù)存管理實(shí)例更有一批國(guó)際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，目前可以參與產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá)32.5。（ 3）三個(gè) JIT ，實(shí)現(xiàn)同步流程。由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，海

30、爾物流通過(guò)3 個(gè) JIT，即 JIT 采購(gòu)、 JIT 配送和 JIT 分撥物流來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。目前通過(guò)海爾的BBP 采購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過(guò)網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫(kù)存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT 采購(gòu)；貨物入庫(kù)后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用ERP 信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)看板管理4 小時(shí)送料到工位，實(shí)現(xiàn) JIT 配送；生產(chǎn)部門按照 B2B 、 B2C 訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過(guò)海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。 目前海爾在中心城市實(shí)現(xiàn)8 小時(shí)配送到位， 區(qū)域內(nèi) 24 小時(shí)配送到位，全國(guó) 4 天以內(nèi)到位。（ 4）計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟(jì)在企業(yè)外部，海爾CRM

31、( 客戶關(guān)系管理)和 BBP 電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。目前，海爾100%的采購(gòu)訂單由網(wǎng)上下達(dá)，使采購(gòu)周期由原來(lái)的平均10 天降低到三天；網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20%。在企業(yè)內(nèi)部，計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制的各種先進(jìn)物流設(shè)備不但降低了人工成本、提高了勞動(dòng)效率， 還直接提升了物流過(guò)程的精細(xì)化水平，達(dá)到質(zhì)量零缺陷的目的。計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)搭建了海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺(tái)上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫(kù)存，達(dá)到零營(yíng)運(yùn)資本的目的。4 海爾物流執(zhí)行系統(tǒng)HLES(Haier Logistics Execution Sy

32、stem)4.1 HLES 簡(jiǎn)介海爾物流執(zhí)行系統(tǒng)（HLES ）是青島海爾物流咨詢有限公司依據(jù)先進(jìn)的物流管理理念、融入海爾物流實(shí)踐和優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程，汲取先進(jìn)倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)(WMS) 的經(jīng)驗(yàn)，利用計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)開發(fā)的物流執(zhí)行軟件。Human 人性化，界面友善、操作簡(jiǎn)單，業(yè)務(wù)人員經(jīng)基本培訓(xùn)即可輕松掌握Advanced 先進(jìn)性，源于物流運(yùn)作實(shí)踐，融合先進(jìn)物流管理思想和流程，適合多種倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)模式；Intelligent 智能化， 基于 WEB 技術(shù)的物流管理可視化，KPI 指標(biāo)與人員狀態(tài)輕松掌握；第14頁(yè)企業(yè)庫(kù)存管理實(shí)例Efficient 高效性，合理分配倉(cāng)儲(chǔ)空間，降低人員及設(shè)備動(dòng)作成本，幫助用戶節(jié)省每

33、一分錢；Real-time 實(shí)時(shí)性，利用RF 技術(shù)實(shí)現(xiàn)終端數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集，實(shí)物、數(shù)據(jù)同步運(yùn)行。4.2 HLES 的架構(gòu)海爾 HLES 既可以單獨(dú)使用，也可以與其他ERP 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交換，既能夠管理單一倉(cāng)庫(kù)，也滿足管理多個(gè)倉(cāng)庫(kù)的需要，既可以連接條碼數(shù)據(jù)采集器，也可以獨(dú)立運(yùn)行。5 討論題請(qǐng)談一談企業(yè)實(shí)行“一流三網(wǎng)同步模式”的好處及啟示6 參考答案1 海爾 “一網(wǎng)三流同步模式 ”以硬件和軟件兩方面的領(lǐng)先技術(shù)的應(yīng)用作為強(qiáng)有力的物質(zhì)基礎(chǔ)，整個(gè)物流中心全部實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動(dòng)化與功能化。2 注重合作實(shí)現(xiàn)雙贏。 海爾建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)， 與供應(yīng)商形成了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，有利于雙方之間的信息交流與合作，真正實(shí)現(xiàn)雙贏。3物流運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合， 三個(gè)就 JIT 實(shí)現(xiàn)物流運(yùn)作的無(wú)縫鏈接， 實(shí)現(xiàn)同步流程。4我們的一些企業(yè)， 可以根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況， 量力而行的實(shí)行自己的物流運(yùn)作模式，雖然不一定要自己有先進(jìn)的物流中心