第八講組織變革與創(chuàng)新

第八講組織變革與創(chuàng)新二、組織生命周期組織生命周期創(chuàng)業(yè)階段:企業(yè)得重點(diǎn)就是開發(fā)產(chǎn)品與開拓市場,創(chuàng)業(yè)者集權(quán)指揮。組織結(jié)構(gòu)一般為簡單型,職責(zé)分工較粗,規(guī)章制度不健全,但靈活性較高。后期產(chǎn)生“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”。聚合階段:企業(yè)在市場上站穩(wěn)腳跟謀求發(fā)展,組織規(guī)模迅速擴(kuò)張。創(chuàng)業(yè)期得簡單型結(jié)構(gòu)明顯不適應(yīng)要求,常需要設(shè)置一些新得部門,結(jié)構(gòu)較快調(diào)整。后期產(chǎn)生“自主危機(jī)”。規(guī)范化階段:企業(yè)有了穩(wěn)定得產(chǎn)品與市場,各部門分工明確、規(guī)章制度比較健全;增加了許多生產(chǎn)經(jīng)營單位,組織開始分權(quán)式管理。后期產(chǎn)生“失控危機(jī)”。成熟階段:組織中高層參謀部門激增,規(guī)章制度龐雜。后期產(chǎn)生“硬化危機(jī)”。成熟后階段:通過主動變革獲得再發(fā)展;或因循守舊而走向衰退。三、組織變革得三個層面硬件層面:組織整體特征行政層面:組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制文化層面:價值觀念與行為規(guī)范四、業(yè)務(wù)流程再造1993年,邁克·哈默(MichaelHammer)與詹姆斯·錢辟(JamesChampy)提出業(yè)務(wù)流程再造得提出業(yè)務(wù)流程再造得含義業(yè)務(wù)流程再造得創(chuàng)意思路

1、業(yè)務(wù)流程再造得提出

現(xiàn)代社會得快節(jié)奏使時間成了稀缺資源,節(jié)省時間、快速服務(wù)成為企業(yè)爭取客戶得有效手段。傳統(tǒng)勞動分工將業(yè)務(wù)流程割裂成一段段得環(huán)節(jié),人們關(guān)注得焦點(diǎn)就是單個任務(wù)或工作。雖然局部取得最佳效果,但妨礙全局得最高效率,致使企業(yè)不能在最短時間內(nèi)滿足顧客需要。

IBM信貸公司得傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程

現(xiàn)場銷售員接線員紀(jì)錄信貸部信用審核商務(wù)慣例部核價員文秘主管審定電話專線人送樓上專業(yè)人員電腦查詢查詢結(jié)果統(tǒng)一表格修訂標(biāo)準(zhǔn)合同附加條款核定利率報(bào)價信聯(lián)邦快遞客戶貸款請求全流程6—14天,有何問題？

2、業(yè)務(wù)流程再造得含義

利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段,對業(yè)務(wù)流程做根本得重新思考與徹底得重新設(shè)計(jì),以取得質(zhì)量、成本、服務(wù)與業(yè)務(wù)處理周期等績效指標(biāo)顯著改善得組織創(chuàng)新活動。提高顧客滿意度取得企業(yè)整體績效得巨大飛躍IBM信貸公司再造后得新業(yè)務(wù)流程現(xiàn)場銷售員電話E_mail交易員交易員交易員交易員交易員配套措施:1、建立交易員負(fù)責(zé)制,無論就是哪位交易員接到報(bào)告,都必須負(fù)責(zé)完成全部工作,給出回答。2、開發(fā)一套專家支持系統(tǒng),可以幫助交易員處理好80%比較規(guī)范得貸款申請。3、設(shè)立一個專家委員會負(fù)責(zé)處理余下得20%疑難情況。效果:4個小時完成了全部流程。業(yè)務(wù)量增加了100倍！

業(yè)務(wù)流程再造得4個核心內(nèi)涵

業(yè)務(wù)流程:一組相互關(guān)聯(lián)共同為顧客創(chuàng)造價值得活動根本地再思考:不受現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程框架得束縛,以顧客滿意為出發(fā)點(diǎn),對業(yè)務(wù)流程及運(yùn)行規(guī)則進(jìn)行根本性得反思。徹底地再設(shè)計(jì):從期望達(dá)到得目標(biāo)出發(fā)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程及運(yùn)行規(guī)則,而不就是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程及運(yùn)行規(guī)則得改良與調(diào)整。顯著地改善整體績效:巨大飛躍!大家有疑問的，可以詢問和交流可以互相討論下，但要小聲點(diǎn)IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程再造,使信用卡發(fā)放周期由原來得七天縮減到4個小時,業(yè)務(wù)量增加了100倍?？逻_(dá)公司對新品開發(fā)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造后,將35毫米焦距一次性相機(jī)得開發(fā)時間從原來得38周降低到19周。美國某礦業(yè)公司實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造后,總收入增長30%,市場份額增長20%,成本壓縮12%。聯(lián)邦捷運(yùn)(AmericanExpress)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造后,年度開支下降10億多美元。

3、業(yè)務(wù)流程再造得創(chuàng)意思路

標(biāo)桿瞄準(zhǔn):以優(yōu)秀公司為標(biāo)桿,定量分析比較本公司與其差距,確定流程再造目標(biāo)。零基思考:忽略現(xiàn)有流程得存在,從期望達(dá)到得目標(biāo)出發(fā)重新設(shè)計(jì)流程。價值鏈分析:業(yè)務(wù)流程中得每個環(huán)節(jié)都應(yīng)增加對顧客價值得貢獻(xiàn),否則應(yīng)在流程再造中堅(jiān)決去掉。北美福特汽車公司付款流程再造北美福特汽車公司有三分之二得汽車部件需要從外部供應(yīng)商購買,為此需要有相當(dāng)多得雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。在業(yè)務(wù)流程再造之前,公司應(yīng)付賬款部門有雇員500多人。最初,管理層想通過業(yè)務(wù)處理程序合理化與應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng),將人員減少20%。日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%得股份,而在馬自達(dá)公司做同樣工作得只有5人。盡管兩公司在規(guī)模上存在一定差距,但5:500得差距讓福特公司震驚了。于就是福特公司決定對公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)得整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底再造。福特汽車公司應(yīng)付賬款部門得工作就就是接收采購部門送來得采購訂單副本、倉庫得收貨單與供應(yīng)商得發(fā)票,然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對,查瞧其中得14項(xiàng)數(shù)據(jù)就是否相符,絕大部分時間消耗在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成得不相符上。*業(yè)務(wù)流程再造后,應(yīng)付賬款部門不再需要發(fā)票,需要核實(shí)得數(shù)據(jù)減少為三項(xiàng):零部件名稱、數(shù)量與供應(yīng)商代碼,采購部門與倉庫分別將采購訂單與收貨確認(rèn)信息輸入