公司職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)方案

第第頁(yè)公司職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)方案職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)方案與“監(jiān)督機(jī)制”相比，“激勵(lì)機(jī)制”是一種樂觀的管理手段，它在促使職業(yè)經(jīng)理樂觀工作的同時(shí)，也會(huì)激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理把股東（企業(yè)）的目標(biāo)作為自身內(nèi)在的努力探求。無(wú)論是對(duì)職業(yè)經(jīng)理，還是對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這都是一個(gè)令他們滿意的結(jié)果，是一種雙贏策略。以公司制為主的現(xiàn)代企業(yè)的典型特征是企業(yè)全部權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分別，與企業(yè)有著直接利益關(guān)系的企業(yè)全部人不再直接參加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)由董事會(huì)聘任的經(jīng)理來(lái)行使。企業(yè)整治模式的這一重點(diǎn)變革促使一個(gè)新的社會(huì)階層職業(yè)經(jīng)理的產(chǎn)生，在職業(yè)經(jīng)理推動(dòng)企業(yè)管理科學(xué)化、規(guī)范化的同時(shí)，又帶來(lái)了新的問題，如職業(yè)經(jīng)理行為上的“逆向選擇”“敗品性為”以及企業(yè)整治上的“內(nèi)部人掌控”等等。這些問題的根源在于：作為“經(jīng)濟(jì)人”的職業(yè)經(jīng)理的利益和行為目標(biāo)在很大程度上與企業(yè)全部人的利益和行為目標(biāo)存在著偏差。企業(yè)全部人股東努力探求的是股東（企業(yè)）價(jià)值最大化，而職業(yè)經(jīng)理有著自身努力探求的目標(biāo)，譬如提高工資及福利待遇、擴(kuò)大在職消費(fèi)等。這種偏差的存在使得職業(yè)經(jīng)理可能采取有利于自身而有損于企業(yè)全部人的行為?？梢哉f(shuō)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理的管理是一個(gè)普遍性的難題，這也是委托代理理論研究的一個(gè)緊要領(lǐng)域。對(duì)職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督是確保其依照企業(yè)全部人目標(biāo)行使經(jīng)營(yíng)權(quán)的一種管理措施，但對(duì)職業(yè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，“監(jiān)督機(jī)制”是被動(dòng)的管束，并不能從根本上促使他努力工作；而且由于管理活動(dòng)自身具有確定程度的不行監(jiān)督性，付出激揚(yáng)的監(jiān)督本錢不愿定會(huì)收到滿意的效果。美國(guó)企業(yè)一貫以激勵(lì)作為緊要手段來(lái)調(diào)動(dòng)管理者的樂觀性和創(chuàng)造性，其公司整治模式發(fā)展演化到今日，漸漸形成了以下幾種行之有效的管理層激勵(lì)方案。一、股票期權(quán)股票期權(quán)就是將來(lái)購(gòu)買公司股票的權(quán)力。一般來(lái)說(shuō)，管理者是以該權(quán)力被予以時(shí)的價(jià)格，在期權(quán)到期時(shí)購(gòu)買公司股票的。該期權(quán)的年限一般是510年，也就是說(shuō)持有該權(quán)力的管理者在連續(xù)經(jīng)營(yíng)企業(yè)一段時(shí)間后，才略行使該權(quán)力。假如該期權(quán)到期時(shí)的股票價(jià)格高于授權(quán)時(shí)的股票價(jià)格，說(shuō)明他保證了公司資本和企業(yè)市值的不絕升值，這是符合股東利益的。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，在期權(quán)到期時(shí)行使該權(quán)利的結(jié)果將為他帶來(lái)豐厚的收入。1998年，美國(guó)迪斯尼公司總裁MichaelEisner僅期權(quán)一項(xiàng)的收益就是1.07億美元；可口可樂公司總裁DouglasIvester的期權(quán)收益是1.06億美金。當(dāng)然，假如期權(quán)到期時(shí)的股票價(jià)格低于授權(quán)時(shí)的價(jià)格，管理者不但享受不到該期權(quán)的收益，而且還意味著他是一個(gè)失敗的管理者。在美國(guó)，大部分上市公司都予以廣闊雇員股票期權(quán)，包含大部分高級(jí)和中級(jí)管理人員。然而，這項(xiàng)激勵(lì)方案對(duì)于低層雇員的激勵(lì)是有限的，由于低層雇員對(duì)公司股票價(jià)格的影響力太小了。二、股票升值權(quán)股票升值權(quán)是由股票期權(quán)更改而來(lái)的。該權(quán)利的持有者可以獲得權(quán)力授予時(shí)的股票價(jià)格與行使權(quán)利時(shí)的股票價(jià)格之間的價(jià)差彌補(bǔ)。這種彌補(bǔ)通常是以現(xiàn)金形式支出的。與股票期權(quán)相比，股票升值權(quán)一般不予以管理者接受股票或分紅的權(quán)力，也不要求他依照行使股票升值權(quán)時(shí)的價(jià)格，支出相應(yīng)數(shù)量的現(xiàn)金來(lái)購(gòu)買公司的股票。與其他以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理層激勵(lì)方案不同，股票升值權(quán)方案不要求公司擴(kuò)充資本，增發(fā)股票，但股票升值權(quán)要求公司在股票升值權(quán)到期時(shí)以支顯現(xiàn)金的形式，嘉獎(jiǎng)有經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的管理人員。三、限制股票大部分上市公司的限制股票激勵(lì)方案是對(duì)管理人員直接贈(zèng)送股份，并允許其以持有的股份參加公司利潤(rùn)的調(diào)配；在確定期限后，管理人員持有的股票還可以上市流通，以此來(lái)激勵(lì)公司雇員努力工作。通常，管理人員不需要對(duì)限制股票嘉獎(jiǎng)支出什么，除非這種嘉獎(jiǎng)是以名義價(jià)格出售的形式進(jìn)行。假如在該嘉獎(jiǎng)規(guī)定的期限到期之前管理人員離開公司，公司將收回嘉獎(jiǎng)給管理者的股份，或者公司有權(quán)以雇員購(gòu)買時(shí)的價(jià)格購(gòu)回這些股份。為了起到效果，這種限制股票嘉獎(jiǎng)的規(guī)模必需充分大，假如嘉獎(jiǎng)不足大而只相當(dāng)于管理人員的工資和其他收入，限制股票嘉獎(jiǎng)是不會(huì)對(duì)管理者產(chǎn)生有效激勵(lì)的，這個(gè)方案也就沒有太大的意義了。四、延期股票發(fā)行延期股票發(fā)行方案與限制股票特別相像，這種激勵(lì)方案的內(nèi)容是：給管理者規(guī)定在公司連續(xù)服務(wù)的工作年限，并設(shè)定工作年限內(nèi)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；在經(jīng)營(yíng)年限內(nèi)或是在經(jīng)營(yíng)年限到期時(shí)，若管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了原先設(shè)定的目標(biāo)，則給他以股票或其他形式的嘉獎(jiǎng)。有時(shí)，延期股票發(fā)行嘉獎(jiǎng)是以現(xiàn)金替換股票的形式嘉獎(jiǎng)管理者的，或是由管理者在二者中任選其一，或是以兩者不同的組合嘉獎(jiǎng)管理者。五、員工持股計(jì)劃員工持股計(jì)劃是一種廣為人知的激勵(lì)方案，指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股份，然后委托員工持股會(huì)作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作，集中管理；員工持股會(huì)作為社會(huì)法人進(jìn)入公司董事會(huì)參加公司分紅的一種公司整治模式。近20年來(lái)，美國(guó)企業(yè)管理層激勵(lì)方案的廣泛推行，給管理者帶來(lái)了豐厚的收入，同時(shí)也變化了美國(guó)總經(jīng)理的酬勞形式。美國(guó)強(qiáng)生公司總裁PalahLarsen1998年的總收入是6947萬(wàn)美元，其中期權(quán)收益為6684萬(wàn)美元，占其總收入的99%；美國(guó)通用電氣公司總裁JackWelch1998年的總收入超出2.7億美元，其中期權(quán)收益占96%以上，工資和獎(jiǎng)金兩項(xiàng)合計(jì)所占的比例還不到4%。哈佛管理學(xué)院的白里安賀爾與肯迪尼學(xué)院的杰佛利利比曼合作，采用期權(quán)估價(jià)的方式，對(duì)美國(guó)80時(shí)代以及90時(shí)代的總經(jīng)理的酬勞形式與478家大型股份公司股價(jià)之間的關(guān)系進(jìn)行了測(cè)試分析，得出的結(jié)論是：股票和期權(quán)的贈(zèng)送與股東利益之間存在的緊密關(guān)系，大大超出了傳統(tǒng)的工資獎(jiǎng)金的酬勞形式與股東權(quán)益之間的關(guān)系。也就是說(shuō)，美國(guó)企業(yè)的管理層激勵(lì)方案不但變化了經(jīng)理階層的酬勞形式，而且還讓管理者意識(shí)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也是個(gè)人利益之所在。賀爾指出：對(duì)總經(jīng)理酬勞形式與公司業(yè)績(jī)之間的關(guān)系所做的研究表明：總經(jīng)理酬勞的98%是來(lái)自所持有的公司股票和期權(quán)的價(jià)值發(fā)生的更改。因此，為了讓總經(jīng)理為股東謀利，贈(zèng)送股票和期權(quán)是一個(gè)極有效的激勵(lì)方法?？梢?，美國(guó)企業(yè)管理層激勵(lì)方案所。帶來(lái)的新型酬勞形式變化了管理者與股東之間的關(guān)系，管理者和股東站在了同一條戰(zhàn)線上，管理者與公司融為一體，風(fēng)雨同舟，并對(duì)公司的將來(lái)充分信心?？偛吭O(shè)在加州的人民軟件公司在聘用雇員時(shí)就給以股權(quán)，1998年，該公司在股票一度狂跌60%，員工們不但不對(duì)公司的前景灰心喪氣，反而認(rèn)為這是買進(jìn)公司股票的大好時(shí)機(jī)。從以上美國(guó)企業(yè)常用的管理層激勵(lì)方案可以看出，管理層激勵(lì)方案的實(shí)施反映了公司權(quán)利漸漸由全部者向管理層轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，管理者也把自身置身于如同擁有企業(yè)一樣的地位，從而與企業(yè)全部人結(jié)成了利益共同體。這是美國(guó)管理層激勵(lì)方案給我們的緊要啟示。篇2:4S店經(jīng)理人管理心得團(tuán)隊(duì)核心化好團(tuán)隊(duì)必需帶動(dòng)全部員工的樂觀性和狼性精神，必需有不附加條件的執(zhí)行力，任勞任怨。被動(dòng)工作和自動(dòng)工作之間的效率差距很大，從我做起、責(zé)任第一、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)、共創(chuàng)將來(lái)。服務(wù)最優(yōu)化銷售和售后都是以客戶為中心的服務(wù)工作，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)就是細(xì)化服務(wù)、落實(shí)服務(wù)、差別服務(wù)和基礎(chǔ)服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，只有堅(jiān)持客戶第一不絕優(yōu)化服務(wù)，才略跟上行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，與時(shí)共進(jìn)。利潤(rùn)最大化創(chuàng)造利潤(rùn)是核心，虧損的企業(yè)離破產(chǎn)只有一步之遙，利潤(rùn)是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是員工掙錢的保證，是客戶維系的源泉。售前的利潤(rùn)來(lái)源整車的價(jià)格掌控，超期庫(kù)存的管理，增值業(yè)務(wù)的打包，二次銷售，譬如裝具的銷售除了傳統(tǒng)的呈現(xiàn)銷售、前裝銷售、打包贈(zèng)送，還要有二次銷售，有精品部銷售顧問打開二次銷售，還要有以舊換新銷售的思路，對(duì)定期的客戶進(jìn)行裝具的更換和升級(jí)，精品部門不能坐等生意。再譬如保險(xiǎn)貸款的銷售也是一樣，要走到展廳面向客戶，而不是等著銷售顧問來(lái)找，可以采用調(diào)盤問卷的方式打開。售后也是一樣要走出去拉進(jìn)來(lái)，自動(dòng)出擊找尋客戶，將特色服務(wù)傳遞出去并形成長(zhǎng)期的特色，提升口碑工作方法創(chuàng)新化上面所說(shuō)的利潤(rùn)的創(chuàng)培養(yǎng)屬于工作方法的創(chuàng)新，工作創(chuàng)新還表現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，市場(chǎng)開拓的工作，客服的聯(lián)動(dòng)。譬如團(tuán)隊(duì)的建設(shè)除了固定的月度績(jī)效可以引入早會(huì)現(xiàn)金激勵(lì)，活動(dòng)任務(wù)領(lǐng)取現(xiàn)金激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)拓展等等；市場(chǎng)的開拓譬如小區(qū)的入門桿，地下車庫(kù)的微信掃送好禮置換有禮品，客服的工作不但限于回訪跟蹤和俱樂部出游，還應(yīng)加入目前流行理財(cái)知識(shí)、時(shí)尚課堂、鑒寶知識(shí)、商務(wù)沙龍甚至易經(jīng)和佛教知識(shí)等都可以成為我們客服活動(dòng)的主題。另外還有預(yù)存保險(xiǎn)，預(yù)存維護(hù)和修理保養(yǎng)送禮品等方式留住客戶，作為汽車人要隨時(shí)掌握目標(biāo)客戶和保有客戶的興趣喜好，要知道目前的流行趨勢(shì)，由于客戶也在學(xué)習(xí)客戶也在接受新事物，我們必需通過滿足客戶的性趣將客戶維系住，加添客戶的粘性。學(xué)習(xí)常態(tài)化社會(huì)發(fā)展太快，新事物、新創(chuàng)意、新業(yè)態(tài)層出不求，不進(jìn)步就意味著倒退，越是強(qiáng)大的企業(yè)越是成功的人越知道學(xué)習(xí)的緊要性，所以汽車行業(yè)的學(xué)習(xí)也是或不行缺的，同時(shí)創(chuàng)新是離不開不絕的學(xué)習(xí)的，全部人要有學(xué)習(xí)精神，要形成學(xué)習(xí)氣氛，學(xué)習(xí)的渠道除了主機(jī)廠的學(xué)習(xí)和各種培訓(xùn)之外，還可以自主開發(fā)和公司主導(dǎo)，譬如微信微博網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)，定期讀書，演講競(jìng)賽，等等各方面激發(fā)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)本領(lǐng)，保持團(tuán)隊(duì)的活力。篇3:經(jīng)理人培訓(xùn)心得報(bào)告經(jīng)理人培訓(xùn)心得報(bào)告隨著公司發(fā)展強(qiáng)大，公司培訓(xùn)一任又一任的優(yōu)秀經(jīng)理人，作為初任的店長(zhǎng)，他們都是我學(xué)習(xí)的模范。剛剛?cè)温毜觊L(zhǎng)，我趕忙感到對(duì)自身來(lái)說(shuō)，店面的很多事情發(fā)生了變化。通過此次的經(jīng)理人培訓(xùn)，我更是深刻，在此總結(jié)一下自身的心得：一、首先是角色的更改。1、以往的方式是接收店面調(diào)配好的目標(biāo)計(jì)劃任務(wù)，無(wú)需自身訂立，搭配店面的日常規(guī)劃，跟進(jìn)個(gè)人的目標(biāo)完成情況，最終一心沖刺眼標(biāo)便可以完成任務(wù)。而初任經(jīng)理以后，要承接著上級(jí)的總體目標(biāo)調(diào)配，進(jìn)行細(xì)化分解，訂立合理的目標(biāo)計(jì)劃，然后宣導(dǎo)到店面伙伴，重點(diǎn)在于督促跟進(jìn)店面伙伴的實(shí)際完成情況。2、承接規(guī)劃任務(wù)不再以日或月為單位了，一開始便是整年的規(guī)劃時(shí)間，不但要為自身規(guī)劃，也為部門里的整個(gè)團(tuán)隊(duì)。3、店長(zhǎng)的成功不再是個(gè)人的成功，下屬伙伴的成功才是成功，團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步才是進(jìn)步，整體的完美才是完美。二、再者是思想行為的高度。1、店長(zhǎng)做事情得從一個(gè)管理者的角度啟程，管理者應(yīng)當(dāng)正直，否則團(tuán)隊(duì)發(fā)展越久，本領(lǐng)越強(qiáng)，給公司帶來(lái)的危害越大。2、管理者的日常行為舉止要上升到可以被學(xué)習(xí)，被模仿的高度，一個(gè)店長(zhǎng)的行為舉止不規(guī)范，還不如下屬時(shí)，又怎么能讓人服氣，規(guī)劃的目標(biāo)又怎么能被不折不扣的執(zhí)行呢。三、方向要