管理學(xué)案例題含答案

《管理學(xué)》--- 《管理學(xué)》--- 深入的分析和解決的能力。分析題一般都給出了篇幅較長(zhǎng)的仿真的情景材料。 《管理學(xué)》---1 針對(duì)綜合能力考查，要求分析詳細(xì)，主觀性較強(qiáng) 3 按一定的步驟解答（1（2（3 （41231、2（13、《管理學(xué)》---案例1--2案例1--劉總的困惑（案例分析（2）（3）（4）（5）2、改進(jìn)（1）制定完整的目標(biāo)體系（2）組織實(shí)施（3）檢驗(yàn)結(jié)果（4）案例2--當(dāng)韋爾奇于20世紀(jì)80 韋爾奇一上臺(tái)就大刀闊斧地削減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，全公司共有40多萬(wàn)職工，2.550O130人。公司的管理層次共有12層，工資級(jí)別竟多達(dá)29級(jí)。韋爾奇先后砍掉了350多個(gè)部門(mén)，將公司職工裁減為27萬(wàn)人。案例2-- 5個(gè)層次。這樣，原來(lái)高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子 現(xiàn)在，通用電氣高聳有13個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有特定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，案例2--（一）1、從通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)看，韋爾奇上任后（BCA．管理幅度縮 B．管理幅度擴(kuò)C．管理層次減 D．管理層次增2、通用電氣過(guò)去的垂直型結(jié)構(gòu)有那些缺點(diǎn)？（ABDABCD案例2--3、關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說(shuō)法中不正確的是（CABCD4、通用電氣的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型是（CA．直線 B．直線職能C．事業(yè)部 D．矩陣（二）1案例3--蘇? 蘇?雷諾茲（SueReynoIds，今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過(guò)去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過(guò)許多不同類(lèi)型的工作。目前，她已接受該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)之后將加入互助保險(xiǎn)公司成為保險(xiǎn)單更換部的主管。 康涅狄格互助保險(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職員。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具案例3--蘇? 19歲－625420美元－200?37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。 會(huì)有什么問(wèn)題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年，而且作為一案例3--蘇?[問(wèn)題1案例3--蘇?雷諾茲（案例分析（要展開(kāi)論述案例3--蘇?雷諾茲（案例分析1、2案例4-- MBA的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位。在MBA學(xué)習(xí)的過(guò)程中，她對(duì)于管理中的激 案例4-- 案例4-- 1、你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么 ABCD ABCD、A和案例4--3根據(jù)案例提供的信息,你認(rèn)為汪明明對(duì)于需求層次理論的理解錯(cuò)誤最可能是 ABCD4、根據(jù)企業(yè)中不同的員工的不同反應(yīng)，我們可以認(rèn)為 ABCD案例4-- A CD案例5--- 5個(gè)年頭。在這期間，他從普通計(jì)算機(jī)程這位新來(lái)者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時(shí)，不僅發(fā)火了。王利迷惑不解。他?案例5--- 下周一的早上，王利找到了人力資源部主任張華，問(wèn)他自己聽(tīng)說(shuō)的事是不案例5---123案例5---王利的困惑(案例分析12案例6--- 助理工程師黃亮，一個(gè)名牌大學(xué)的高才生，畢業(yè)后工作已經(jīng)8年，于4年前 其口頭禪，而且確實(shí)這樣做了。4年前，黃亮調(diào)來(lái)報(bào)到時(shí)，門(mén)口用紅字寫(xiě)著“熱烈實(shí)的，而且交代把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃亮當(dāng)時(shí)風(fēng)光案例6--- 案例6--- 最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽(tīng)說(shuō)數(shù)量比較多，黃亮決心要反映一下住房問(wèn)題，誰(shuí)知這次王廠長(zhǎng)又先找到他，還是和以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃（違背了馬斯洛需求層次理論71968年，英特爾公司開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，在70地引起了電子計(jì)算機(jī)和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到了80年代，半導(dǎo)體成為影響社會(huì)變革1985年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的DRAM(動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器)第五實(shí)驗(yàn)室。同時(shí)，英特爾宣布開(kāi)始供應(yīng)32位的80386。386微處理器引起了電子工業(yè)界的極大興趣。僅僅一年以后，在1986年秋，新的386系列的產(chǎn)品已開(kāi)發(fā)完成，開(kāi)始供應(yīng)。386對(duì)已有軟件的強(qiáng)大促進(jìn)能力使其成為英特爾歷史上產(chǎn)量最大的微處理器。在1987年底，也就是公布386兩年之后，英恃爾已供應(yīng)了約80萬(wàn)片芯片，而80286在同期只供應(yīng)了50萬(wàn)片。在1988年，386的產(chǎn)值達(dá)10億美元，約占英特爾全部收入的30%～40%。7英特爾80年代早期的質(zhì)量促進(jìn)工作，已經(jīng)促進(jìn)生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為386的惟一貨源，英特爾需要努力滿足對(duì)386的不斷增長(zhǎng)的需求。英特爾開(kāi)始開(kāi)發(fā)1微米的386，嘗試將原來(lái)的1.5微米芯片大大縮小。更高的芯作關(guān)系日益風(fēng)行。英特爾提供給福特公司微控制器產(chǎn)品8061，福特公司認(rèn)為總成本比產(chǎn)品標(biāo)價(jià)更重要，并要求與英特爾緊密合作，降低8061的生產(chǎn)成本。1989年4月，80486誕生。486微處理器有100多萬(wàn)個(gè)晶體管，包含的電路元件是386的4倍。486的設(shè)計(jì)共耗費(fèi)130人年，而386是80人年。486得益于英特爾開(kāi)發(fā)的專(zhuān)有設(shè)計(jì)工具的改進(jìn)。4862億美元以上。為了1997年，英特爾宣布推出P67案例選擇題1.英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的DRAMA.可能是由于俄勒岡的DRAMB.英特爾公司在DRAMC.D.2.英特爾為什么要致力于縮小386A.縮小386B.縮小386C.縮小386D.縮小38673.A.特殊組織B.資源供應(yīng)商C.服務(wù)對(duì)象D.4.開(kāi)發(fā)486需要大量的各種資源投入，對(duì)于英恃爾來(lái)說(shuō)，應(yīng)采用以下哪種形式A.直線制B.職能制C.事業(yè)部制D.5.A.B.C.D.6.80年代早期，英特爾公司在386A.壟斷競(jìng)爭(zhēng)B.完全壟斷C.完全競(jìng)爭(zhēng)D.案例8--- 案例8--- 施內(nèi)爾先后決定繼續(xù)擔(dān)任VGI公司的總經(jīng)理，但他經(jīng)營(yíng)公司的興趣明顯減少， ?案例8---1施內(nèi)爾先生初期成功的主要原因在于A初期VGIB初期的VGICD2施內(nèi)爾先生最終失敗的主要原因在于ABCD?案例8---3約翰?A圍繞人員進(jìn)行組織工作的風(fēng)險(xiǎn) B不同的人會(huì)希望干不同的C所有必要的任務(wù)都有人愿意承 D充分發(fā)揮雇員的長(zhǎng)4領(lǐng)導(dǎo)者按照被授權(quán)者的才能大小和知識(shí)水平高低予以授權(quán)，被稱為A權(quán)以能授，爵以功 B分權(quán)原C不可越權(quán)授 D因事設(shè)人，視能授5施內(nèi)爾先生領(lǐng)導(dǎo)的集權(quán)程度與紐瑟姆先生領(lǐng)導(dǎo)的分權(quán)程度相較A前者低，后者 B前者高，后者C兩者都 D兩者都?案例8---6結(jié)合案例，按照權(quán)受理論，你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于ABCD7根據(jù)以上分析，你以為良好的組織工作應(yīng)該是ABCD?案例10--- 李剛現(xiàn)在40 可自己都步入中年了，“跳槽”?案例10---李剛的困惑1）請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對(duì)李剛走過(guò)歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他?案例10---李剛的困惑（案例分析1）馬斯洛的需求層次理論提出人類(lèi)的生理、安全、社交、尊重何自我實(shí)現(xiàn)這五2）要吸引和激勵(lì)處于這種需要的員工，管理者必須在工作環(huán)境條件即“保健因 案例11--- PERT法(計(jì)劃評(píng)審法)開(kāi)展工作。 題，因而晚上經(jīng)常要加班到11點(diǎn)左右。黃董事長(zhǎng)對(duì)其甚為欣賞，但也擔(dān)心王強(qiáng)會(huì)不知道王強(qiáng)到底在干什么。 一天晚上董事長(zhǎng)實(shí)在忍不住了,他語(yǔ)氣不太好地問(wèn)到:“你到底在干什么”王強(qiáng)聞此問(wèn)話,心中十分不快,暗自嘀咕：“莫明其妙!我這不是正忙著制訂計(jì)劃嗎”但案例11--- 為此事,黃王二人鬧得很不愉快,王強(qiáng)的新方法也只有暫時(shí)擱置一旁,仍然采用原來(lái)的老方法。王強(qiáng)為此十分苦悶。問(wèn)題 2）你認(rèn)為王強(qiáng)該如何做才能讓董事長(zhǎng)接受案例11--- 雙方發(fā)生沖突的根源在于缺乏有效的溝通。王強(qiáng)本人對(duì)PERT（計(jì)劃評(píng)審法）2）王強(qiáng)可以暫時(shí)繼續(xù)沿用舊方法，待自己將PERT深入研究，融會(huì)貫通以后，再案例12--- 案例12--- 案例12---2案例12---層級(jí)扁平化帶來(lái)的問(wèn)題？（案例分析1（1）（2）（3）2晉升是激勵(lì)因素（1）?案例13--- WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國(guó)有大型企業(yè)為了適應(yīng)來(lái)自 案例13--- （2）針對(duì)案例中的問(wèn)題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面 案例14--- 案例14--- 案例15---ABC 案例15---ABC1515美鮑勃說(shuō)，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別案例15---ABC案例15---ABC （2）案例15---ABC公司領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型的調(diào)查（案例分析 （2） 案例16--- 美國(guó)吉列公司是剃須刀行業(yè)的霸主。50年代末，該公司推出的超級(jí)藍(lán)牌刀片品，備受消費(fèi)者的歡迎，保持著巨大的市場(chǎng)占有率，在1962年，由這種刀片所獲得的利潤(rùn)超過(guò)公司凈利潤(rùn)的1/3，當(dāng)年1.75億美元的刀片零售市場(chǎng)中，吉列占 案例16--- 案例16--- 000入不銹鋼刀片市場(chǎng)。另一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，莫利普?莫里斯公司下屬的美國(guó)安全剃刀分公司，也積極利用了不銹鋼刀片帶來(lái)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)者們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換與迅猛出擊仍未引起吉列的高度警覺(jué)。 案例16--- 吉列公司從原來(lái)占有濕式剃刀片市場(chǎng)的70％下降到55％，雙刃刀片的市場(chǎng)份額從90%下降到70鋼刀片市場(chǎng)份額也只占到45％，而?？斯救〉昧?5％，美國(guó)安全剃刀公司占據(jù)了15％，小小的威爾森公司也占了5％。短短六個(gè)月，吉列公司在剃須刀市場(chǎng)的霸主地位為何受到如此大的沖擊案例16---案例17 250多個(gè)上門(mén)推銷(xiāo)的銷(xiāo)售人員。當(dāng)她離開(kāi)這家大公司之后，便開(kāi)始經(jīng)營(yíng)自己的化妝 提出要求說(shuō)，要在下一年度使公司的銷(xiāo)售額達(dá)到300萬(wàn)美元。案例17 案例17 5l0座城市，尋找最佳的落腳點(diǎn)。在選中了5那些落腳點(diǎn)辦理租約設(shè)立了一套程序，然后確定了最后期限，即明年的6月1日，案例171．格氏化妝品公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是（BA．無(wú)差異戰(zhàn) B.差異性戰(zhàn)C．密集性戰(zhàn) D.無(wú)明確戰(zhàn)2．香水的配制生