流行的管理詞匯（管理篇）

全球最流行的管理詞匯（管理篇 一、目標(biāo)管 二、管理層收 三、標(biāo)桿分析 四、開(kāi)明管 五、寬容型管 六、危機(jī)管 七、人格管 八、品牌管 九、變革管 十、溝通管 十一、走動(dòng)式管 十二、基于價(jià)值的管 十三、鉤稽管 十四、能本管 十五、績(jī)效管 十六、賦權(quán)管 十七、靈捷管 十八、物流管 十九、傳統(tǒng)物 二十、知識(shí)管 二十一、時(shí)間管 二十二、互動(dòng)管 二十三、T型管 二十四、預(yù)算管 二十五、末日管 二十六、柔性管 二十七、例外管 二十八、K型管 二十九、經(jīng)濟(jì)附加 三十、5S現(xiàn)場(chǎng)管理 三十一、零缺陷管理 三十二、一分鐘管理 三十三、供應(yīng)鏈管 三十四、客戶關(guān)系管 三十五、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管 三十六、IBM的過(guò)程質(zhì)量管 三十七、管理駕駛 三十八、OEC管理 三十九、數(shù)字化管 四十、海豚式管 四十一、豐田式生產(chǎn)管 四十二、跨文化管 四十三、螞蟻式管 四十四、購(gòu)銷比價(jià)管 四十五、企業(yè)內(nèi)容管 四十六、企業(yè)健康管 四十七、薪酬外包管 四十八、戴明的質(zhì)量管理 四十九、六西格 五十、倒金字塔管理 五十一、變形蟲(chóng)式管 五十二、精益管 “目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得·德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》中Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。作為任務(wù)分配、自我管理、業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲實(shí)施的目標(biāo)具有如下特征：層次性；網(wǎng)絡(luò)性；多樣性；可考核性；可實(shí)現(xiàn)性；富有挑戰(zhàn)性；伴隨信息反饋性。(一)(二)(三)2～5個(gè)為宜10～15個(gè)重要目標(biāo)。但這個(gè)結(jié)論是值得(四)％”，那么它對(duì)“多少?什么?～何時(shí)?”都作出了明確回答。(五)力程度(激發(fā)力量)((六)(七)MBOMBO中的目標(biāo)不是像傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定那樣，單向由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)，然后分解成子目標(biāo)。因此，MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過(guò)程既是“自上而下”的，又是“自下而上”MBO強(qiáng)調(diào)時(shí)間性，制定的每一個(gè)目標(biāo)都有明確的時(shí)間期限要求，如一個(gè)季度、一年、五年，MBO尋求不斷地將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。也就是1、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)。清楚，那么可能導(dǎo)致目標(biāo)管理的不成功。下述幾點(diǎn)可能是目標(biāo)管理最主要的不足：提高工作成效。目標(biāo)管理不同于以往的那種只重視按照規(guī)定的工作范圍和工作程序和方法組織內(nèi)部的，而老板對(duì)下屬的無(wú)動(dòng)于衷也頗有微詞。（文/郭漢堯100萬(wàn)美元，銷售總監(jiān)和地區(qū)經(jīng)理會(huì)討論如何完成目標(biāo)，同時(shí)(一)(二)目標(biāo)管理工作中的種“目的一手段”的關(guān)系；某一級(jí)的目標(biāo)，需要用一定的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級(jí)的（一）(二)標(biāo)都應(yīng)該在數(shù)量上或質(zhì)量上具有可考核性。有些目標(biāo)，如“時(shí)刻注意顧客的需求并很好地為他們服務(wù)”“使信用損失達(dá)到最小”“改進(jìn)提高人事部門的效率”轉(zhuǎn)換的過(guò)程。信息工作是目標(biāo)管理得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。1991年，是一家以生產(chǎn)上級(jí)1500余名，作為特殊行業(yè)的國(guó)有企業(yè)，東成印刷公司的首要任務(wù)就是完成總公司每年下達(dá)的國(guó)家指令性計(jì)劃，并在保證安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制的前提下，按時(shí)按質(zhì)按量地完成總公東成印刷2000年，為促進(jìn)總公司發(fā)展綱要的實(shí)施及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，推動(dòng)印制企業(yè)現(xiàn)代化、集體化、1500余名員工的積極性，在各個(gè)處（一）以確保安全、保質(zhì)、保量、按時(shí)完成任務(wù)，此為二級(jí)目標(biāo)即部門目標(biāo)。然后部門目標(biāo)進(jìn)一步向班組長(zhǎng)簽字落實(shí)責(zé)任責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)抵押金，并在目標(biāo)達(dá)成后給予一定倍數(shù)的返還。9位管理部門的相關(guān)人員組成。廠考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)作計(jì)劃一并報(bào)企管處。企管處匯總核實(shí)后，由考核工作組給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分。（二）標(biāo)，行政工作報(bào)告主要包括年度總公司下達(dá)的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃以及總公司重點(diǎn)檢查和考核的認(rèn)為只要不出大的差錯(cuò)，比如重大安全事故、重大質(zhì)量事故等，每個(gè)部門的年度目標(biāo)任務(wù)都是的績(jī)效，導(dǎo)致工作效率低下，組織內(nèi)耗大。案例二：“任天堂”“任天堂”1980230l04500“任天堂”的成功也是科學(xué)決策思想發(fā)揮作用的結(jié)果。1980年任天堂開(kāi)始經(jīng)營(yíng)兒童電子游戲機(jī)1983CUP(中游戲軟件，價(jià)格也便宜，新產(chǎn)品一炮打響，至今已有約l700萬(wàn)臺(tái)“花迷康”進(jìn)入日本家庭。1989迷康”的基礎(chǔ)上又推出—種性能更優(yōu)秀的高級(jí)家用電子游戲機(jī)種——“超級(jí)花迷康”202“花迷康”085“打入美國(guó)？談何容易！”“花迷康”NES(即“任天堂娛樂(lè)系統(tǒng)”)6年NES“花迷康00萬(wàn)臺(tái)，“超級(jí)花迷康0萬(wàn)臺(tái)，“競(jìng)技兒童40萬(wàn)臺(tái)，總銷售臺(tái)數(shù)超過(guò)在日本本國(guó)的銷售量。目前，差不多每3個(gè)美國(guó)兒童就有一臺(tái)任天堂游戲機(jī)。在美國(guó)取得成功之后，任天堂又開(kāi)始進(jìn)軍歐洲，0歐洲共同體的中心法蘭克福設(shè)廠“花迷康0“競(jìng)技兒童308位微型機(jī)的中央處理器，而是設(shè)計(jì)了價(jià)格稍高一些但游戲l3000l200300萬(wàn)件，不順利l萬(wàn)件都售不出去也是有的。這完全取決于能否滿足用戶的需要。這種游戲軟件的用戶絕大多l(xiāng)O萬(wàn)件上下，絕不會(huì)引起轟動(dòng)。相反，如果超出這種水平，能制造出得到用戶210萬(wàn)件的軟件，不如花二三年時(shí)間制造出一種可賣出目標(biāo)管理的8個(gè)問(wèn)題和78個(gè)問(wèn)題：SMART原則的目標(biāo)。前三步，大部分所謂管理層收購(gòu)(ManagementBuy-OutsMBO)是指：公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或人員積極性、降低代理成本、改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況等方面起到了積極的作用，20世紀(jì)70-80年代流行于歐美國(guó)家的一種企業(yè)收購(gòu)方式。國(guó)際上對(duì)管理層收購(gòu)目標(biāo)公司設(shè)立的條件是：1、MBO的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)理和管理人員，他們往往對(duì)本公司非常了解，并有很2、MBO主要通過(guò)借貸融資來(lái)完成的，因此，MBO的財(cái)務(wù)由優(yōu)先債（先償債務(wù)）、次級(jí)債（的擁有者，公司只有在具有良好的3、通常發(fā)生在擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流量的成熟行業(yè)。MBO屬于杠桿收購(gòu)，管理層必須首先進(jìn)行MBO策劃，組建收購(gòu)集團(tuán)MBO可行性分析10%的收購(gòu)資金，作為新公司的權(quán)益基礎(chǔ)。，能夠得到基于利潤(rùn)等設(shè)立收購(gòu)主體——MBO操作過(guò)程中，管理層只付出收購(gòu)價(jià)格中很小一部分，其他資金債務(wù)融資籌措。其中所MBO司董事會(huì)進(jìn)行談判。收購(gòu)條款一經(jīng)確定，MBO便進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段，管理層與目標(biāo)公司正式簽訂資產(chǎn)剝離時(shí)的收購(gòu)。即便是上市公司的MBO，待其完成后也將摘牌轉(zhuǎn)成非上市公司--當(dāng)然，一決委托-代理問(wèn)題、道德風(fēng)險(xiǎn)和降低監(jiān)督成本而逐漸形成的一種解決方案。代理成本問(wèn)題主要表現(xiàn)為以下方面：2、MBO能夠有效地促進(jìn)企業(yè)結(jié)構(gòu)和具體地講，MBO對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整有如下幾個(gè)方面的影響MBO還提供了企業(yè)轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的途徑，有效地促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使企業(yè)可以從一MBO改組或賣出不合適的分支機(jī)構(gòu)。企業(yè)各部門間的適應(yīng)程度受環(huán)境、技術(shù)MBO在企業(yè)生命周期的各個(gè)階段將不斷用來(lái)調(diào)整結(jié)構(gòu)，使企業(yè)適應(yīng)動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)，保持旺盛（二）MBO的動(dòng)因（三）MBO把股權(quán)賣給職業(yè)經(jīng)理人，是由于公司傳到第三、MBO對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一種最佳的激勵(lì)機(jī)制，因?yàn)樗鼛缀跄軌蚝ü芾韺訉?duì)成就、權(quán)力、歸屬三方面的需要。MBO可以實(shí)現(xiàn)管理層被嚴(yán)重低估的價(jià)值。中國(guó)式90年代成為了中國(guó)市場(chǎng)化改革的焦點(diǎn)問(wèn)題，按照當(dāng)時(shí)而作為一種發(fā)端于成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)治理模式，MBO（ManagementBuy－Outs，管理MBO引入中國(guó)的“嫁接”行為卻產(chǎn)生了“橘生淮北則為枳”的當(dāng)名噪一時(shí)的四通投資有限公司（即新四通）成立時(shí)，很多人寄望于通過(guò)“MBO”幫助外，已經(jīng)沒(méi)有別的印象。類似的案例層出不窮，這讓一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)“MBO”實(shí)行的環(huán)境和條件提出了質(zhì)疑。國(guó)外實(shí)踐證明，MBO在激勵(lì)管理層的積極性、降低代理成本和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況等方面的確能夠起到積極作用。那么，中國(guó)式MBO的癥結(jié)何在？在國(guó)外，MBO主要被作為一種多元化集團(tuán)剝離邊緣資產(chǎn)和企業(yè)反收購(gòu)的手段，而且是一種典我國(guó)，MBOMBO案例來(lái)看，大部分都是以協(xié)議轉(zhuǎn)2004年，在轟動(dòng)一時(shí)的“郎顧之爭(zhēng)”中，香港中文大學(xué)教授郎咸平指出，中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人階MBO1000多家上市公司正在籌劃當(dāng)中。同期3.28元/3.43元/股（2000年3.08元/3.45元/股（2001年2.95元/3.56元/股（1999年3.00元/3.99元/股（2000年2.5元/3.10元/股（2001年1.77元/5.64元/股（2001年在我國(guó)，MBO是建立現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結(jié)構(gòu)的需要，解決國(guó)有企業(yè)“一股獨(dú)大”，集團(tuán)將恒源祥出售。MBOMBOMBO先例之后，眾多的國(guó)有企業(yè)紛紛效仿。MBO作為管理者的一MBO由于定價(jià)問(wèn)題牽涉到各相關(guān)主體利益，尤其是MBO而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對(duì)照分析的過(guò)程10倍之多。benchmarking是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時(shí)如何比其他公司更出色的一門藝；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必?cái)　弊龈?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的benchmarkingbenchmarking、操benchmarkingbenchmarking。 benchmarking主要集中在比較成本和產(chǎn)品的差異性，重點(diǎn)是功能分析，一 benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人力資源管理、營(yíng)銷規(guī)benchmarkingbenchmarking和瞄準(zhǔn)一流企業(yè)的Benchmarking標(biāo)桿分析一般可依選擇的標(biāo)桿對(duì)象與欲評(píng)量的15％改善的機(jī)會(huì)，呈現(xiàn)圖書(shū)館問(wèn)題所在的清晰圖像。的翻譯便可以轉(zhuǎn)換到本身的部門內(nèi)，故不存在資料鴻溝（datagaps）的問(wèn)題。另外，在分化程伴（benchmarkingpartner）20％-25％的改善機(jī)會(huì)。功能性流程標(biāo)桿分析最大的優(yōu)點(diǎn)在于協(xié)助企業(yè)去引發(fā)許多極具創(chuàng)意的經(jīng)營(yíng)點(diǎn)子。這種“跳脫框框”的突破性思考方式對(duì)許多觀念封閉的企業(yè)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是如同跳出井外的井底之蛙。來(lái)自產(chǎn)業(yè)外“”（對(duì)方可能在不同的國(guó)家Benchmarkingbenchmarkingbenchmarking，而對(duì)一流企業(yè)benchmarking。benchmarking的主要內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)、研究開(kāi)發(fā)、BenchmarkingXeroxBenchmarkingAmericanDowFloridaPower&FordMotor，CumminsL.L.Proctor&Texasbenchmark學(xué)習(xí)資料庫(kù)（ArthurAndersenGlobalBest知識(shí)庫(kù) 什么因素造成最大困擾（例如，績(jī)效未達(dá)預(yù)期已經(jīng)認(rèn)定哪些明確的組織問(wèn)題（營(yíng)運(yùn)方面組織里的主要成本（或成本驅(qū)動(dòng)因素）要使組織能在市場(chǎng)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力BenchmarkingHOW-TOXeroxbenchmarking benchmarking管理benchmarking流程則包括：benchmarking的首選對(duì)象；4benchmarking企業(yè)（可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也可以是非6、實(shí)施計(jì)劃并跟蹤結(jié)果。benchmarking是發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)并達(dá)到最佳效果的一種有效手 ERPERP ERP實(shí)施中，一些最佳經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、統(tǒng)計(jì)數(shù) ERP標(biāo)桿的選擇 原則，因此，運(yùn)用標(biāo)桿分析法來(lái)評(píng)估圖書(shū)館作業(yè)績(jī)效，提升使用者滿意度是可行的。1990年代關(guān)鍵性因素（CriticalSuccessFactors）為何，如此方可界定欲進(jìn)行標(biāo)桿分析的作業(yè)項(xiàng)目與內(nèi)容users）與非讀者（non-users）或潛在讀者（potentialusers）。初步分析常用的工具有訪談（務(wù)或功能，并涵蓋其投入（ut）、處理（process）與產(chǎn)出（output）的整個(gè)過(guò)程。例如，圖書(shū)采編與參考服務(wù)為作業(yè)流程，其產(chǎn)出分別為館藏?cái)?shù)量與回答的參考問(wèn)題數(shù)目。骨圖（FishboneDiagram）等工具協(xié)助找出目前作業(yè)方式的缺點(diǎn)及待改進(jìn)之處。最后，據(jù)以搜）3周，長(zhǎng)14-6個(gè)月。著名心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908～1970)1965年出版《優(yōu)化心理15九、心理認(rèn)同——十四、忍受模糊、忍受不確定性、忍受無(wú)計(jì)劃，是對(duì)現(xiàn)代環(huán)境的您也許會(huì)問(wèn)：人性是善，還是惡？對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我看是這