系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師中級(jí)案例及參考答案

系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師《中級(jí)》案例及參考答案以下是一套系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師《中級(jí)》的案例題及其參考答案:案例一案例背景:某網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目在商務(wù)談判階段，建設(shè)方和承建方鑒于此前有過(guò)合作經(jīng)歷，并且在協(xié)議談判階段雙方都認(rèn)為理解了對(duì)方的意圖，因此簽訂的協(xié)議只簡(jiǎn)單規(guī)定了項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容、項(xiàng)目金額、付款方式和交I時(shí)間。在實(shí)施過(guò)程中，建設(shè)方提出某些新需求，對(duì)原有需求也做了一定的更改。承建方項(xiàng)目組經(jīng)評(píng)估認(rèn)為新需求可能會(huì)導(dǎo)致工期延遲和項(xiàng)目成本大幅增長(zhǎng)，因此拒絕了建設(shè)方的要求，并讓此項(xiàng)目的銷售人員告知建設(shè)方。當(dāng)銷售人員告知建設(shè)方不能變更時(shí)，建設(shè)方對(duì)此非常不滿意，認(rèn)為承建方?jīng)]有認(rèn)真履行協(xié)議。在初步驗(yàn)收時(shí)，建設(shè)方提出了諸多問(wèn)題，甚至將曾被拒絕的需求變更重新提出，雙方交涉陷入便局。建設(shè)方一直沒(méi)有在驗(yàn)收清單上簽字,最終導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延誤，而建設(shè)方以未準(zhǔn)時(shí)交工為由，要求承建方進(jìn)行賠償。問(wèn)題:1.在該項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中哪些工作沒(méi)有做好?2.從協(xié)議管理角度分析可能導(dǎo)致不能驗(yàn)收的原因是什么?3.對(duì)于建設(shè)方提出的新需求。項(xiàng)目組應(yīng)如何處理?4.為了使項(xiàng)目通過(guò)驗(yàn)收。作為承建方的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)如何處理?考答案:1.在該項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，溝通管理、范圍管理與配置管理工作沒(méi)有做好。2.從協(xié)議管理角度分析，可能導(dǎo)致不能驗(yàn)收的原因是協(xié)議中缺乏明確的范圍說(shuō)明以及當(dāng)事人各自的權(quán)利和義務(wù)、項(xiàng)目變更約定與違約責(zé)任、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)內(nèi)容。3.對(duì)于建設(shè)方提出的新需求，項(xiàng)目組應(yīng)把變更的后果告知建設(shè)方并與建設(shè)方協(xié)商處理變更，以便雙方更好地履行協(xié)議。4.為了使項(xiàng)目通過(guò)驗(yàn)收。作為承建方的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)當(dāng):●與建設(shè)方溝通和協(xié)商，確認(rèn)或補(bǔ)充協(xié)議內(nèi)容，例如明確項(xiàng)目要完成的工作、項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等?！衽c建設(shè)方協(xié)商，雙方共同處理需求變更問(wèn)題，而不是承建方單方拒絕?！窦訌?qiáng)對(duì)變更的控制，以及對(duì)變更的全程跟蹤管理。●加強(qiáng)文檔管理，明確要交付的文檔清單，保證項(xiàng)目的文檔完整、準(zhǔn)確、版本一致?！癜聪到y(tǒng)測(cè)試、試運(yùn)行、文檔驗(yàn)收、終驗(yàn)與移交的次序，進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收。案例二案例背景:某系統(tǒng)集成企業(yè)選定李某作為系統(tǒng)集成項(xiàng)目A的項(xiàng)目經(jīng)理。李某針對(duì)A項(xiàng)目制定了WBS.將整個(gè)項(xiàng)目分為10個(gè)任務(wù)，每個(gè)任務(wù)都有相應(yīng)的預(yù)算費(fèi)用。到了第四個(gè)月月底的時(shí)候，按計(jì)劃應(yīng)當(dāng)完成的任務(wù)是1、2.3.4.6.7.8，但項(xiàng)目經(jīng)理李某檢查發(fā)現(xiàn)，實(shí)際完成的任務(wù)是1.2.3.4.6.7,其他的工作都沒(méi)有開始，此時(shí)花費(fèi)的實(shí)際費(fèi)用總和為25萬(wàn)元。問(wèn)題:1.請(qǐng)計(jì)算此時(shí)項(xiàng)目的PV(計(jì)劃成本).AC(實(shí)際成本).EV(掙值),并寫出計(jì)算過(guò)程。2.請(qǐng)計(jì)算此時(shí)項(xiàng)目的績(jī)效指數(shù)CPI和SPI,并寫出公式。3.請(qǐng)分析該項(xiàng)目的成本進(jìn)度狀況，并指出可以在哪些方面采取措施以保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。考答案:1.PV(計(jì)劃成本)=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.3萬(wàn)元;AC(實(shí)際成本)=25萬(wàn)元;EV(掙值)=3+3.5+2.4+5+4+6.4x0%(因?yàn)槿蝿?wù)8未開始，所以其掙值為0)=24.3萬(wàn)元。2.CPI(成本績(jī)效指數(shù))=EV/AC=24.3/25=0.972;SPI(進(jìn)度績(jī)效指數(shù))=EV/PV=24.3/27.3=0.89.3.由于CV(成本偏差)=EV-AC=24.3-25=-0.7萬(wàn)元<0,CPl<1,SPI<1,因此目前項(xiàng)目執(zhí)行狀況是成本超支、進(jìn)度落后。可以采取以下措施保障項(xiàng)目順利進(jìn)行:.●在成本超支時(shí)，可以采用成本控制措施，如進(jìn)行成本變更控制、進(jìn)行績(jī)效測(cè)量分析、采用預(yù)測(cè)技術(shù)進(jìn)行項(xiàng)目績(jī)效審核、采用計(jì)算機(jī)工具、進(jìn)行偏差管理等。●在進(jìn)度落后時(shí)，可以采用進(jìn)度控制措施，如定期編制進(jìn)展報(bào)告、遵循事先制定的進(jìn)度變更控制系統(tǒng)、進(jìn)行績(jī)效測(cè)量、使用項(xiàng)目管理軟件、進(jìn)行偏差分析、使用跟蹤甘