第一講-組織設置與人力資源規(guī)劃

北京出題串講+復習資料PAGE第1頁共18頁第一講組織設置與人力資源規(guī)劃第一部分、企業(yè)組織規(guī)劃和設置一組織設計的原則和方法（一）組織設計的內容1)職能分析和工作崗位設計2)部門化和部門設計3）管理層次和管理幅度的分析和設計4）決策系統(tǒng)的設計5）橫向協(xié)調和聯(lián)系的設計6）組織行為規(guī)范的設計7）控制系統(tǒng)8）組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃（二）組織設計時，需考慮和分析的權變因素影響和制約組織結構的因素有一下六個方面：1）信息溝通。2)技術特點.主要包括技術復雜程度和穩(wěn)定性兩個內容.技術復雜程度越低，穩(wěn)定性越高，越適合采用機械式、相對集權的組織結構；反之，則適合采用有機式、相對分權的組織結構。3）經(jīng)營戰(zhàn)略。結構服從經(jīng)營戰(zhàn)略（參考經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結構的關系部分)4）管理體制。5）企業(yè)規(guī)模.組織結構的規(guī)模和復雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長。6）環(huán)境變化.外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權型的組織.（三）西方管理學家提出組織設計基本原則管理學家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點1)目標原則5）相符原則2）職責原則6)組織階層原則3）管理幅度原則7）專業(yè)化原則4）協(xié)調原則8）明確性原則管理學家孔茨,在繼承古典管理學派的基礎上，提出健全組織工作的15條基本原則1）目標一致的原則8)統(tǒng)一指揮的原則2)效率原則9）職權等級的原則3)管理幅度原則10)分工原則4)分級原則11）職能明確性原則5）授權原則12）檢查職務與業(yè)務部門分設的原則6）職責的絕對性原則13）平衡的原則7）職權和職責對等的原則14）靈活性原則15)便于領導的原則我國企業(yè)在組織結構的改革實踐中，也相應地提出了一些設計原則：1）任務與目標原則6)集權與分權相結合原則2）專業(yè)分工和協(xié)調原則7）穩(wěn)定性和適應性相結合原則3)指揮統(tǒng)一原則8）執(zhí)行和監(jiān)督機構分設原則4）有效管理原則9)精簡機構的原則5）責權利相協(xié)結合的原則二企業(yè)組織機構的設置（一）組織結構的種類及特點1直線制直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立,不設立專門的職能機構,自上而下形同直線。優(yōu)點:結構簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確;橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點:缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務依賴于少數(shù)幾個人。當企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。2直線職能制直線職能制是一種以直線制結構為基礎,在廠長(經(jīng)理)領導下設置相應的職能部門,實行廠長(經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。特點:廠長(經(jīng)理)對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手,沒有直接指揮權，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權。3事業(yè)部制事業(yè)部制也成分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構.事業(yè)部制結構遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位,分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設置相應的職能部門。優(yōu)點:權力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題.各事業(yè)部主管擁有很大的自主權，有助于增強其責任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力。各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點：容易造成機構重疊，管理人員膨脹各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益.適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)4矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點：將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來較好地解決了組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合缺點：組織關系比較復雜5分公司與子公司的異同子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。特點:有自己的公司名稱和董事會，有對立的法人財產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務和民事訴訟活動。分公司：母公司的分支機構或附屬機構。特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務負責.（二）部門結構設計包括兩方面的內容將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門將它們組合起來，形成特定的部門結構(三）部門結構設計組合原則共有三種：以工作和任務為中心―廣義的職能制組織結構模式。直線制、直線職能制、矩陣結構。以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權結構.以關系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中。（四）部門結構選擇考慮因素:企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大,宜采用以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關系為中心”模式。各部門工作的性質。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責任為中心,則適宜直線制或直線職能制。外部環(huán)境復雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制;反之，可考慮事業(yè)部制.企業(yè)技術狀況。技術復雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結構。企業(yè)成員素質。素質高，宜采用以“成果為中心"模式；反之，則適合“工作為中心”（五)明確定義組織結構：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結構決定組織結構，組織機構是組織結構的外在表現(xiàn).正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調的行為或力的系統(tǒng).非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。（六）設計服務和后勤性部門時應注意服務和后勤部門的設立必須和整個組織的工作效率結合起來盡可能把服務部門設置在靠近被服務的單位所在地注意服務部門的社會化趨勢（七）企業(yè)組織結構設置時,注意充分發(fā)揮企業(yè)內部三個系統(tǒng)：1）指揮計劃系統(tǒng)2)溝通聯(lián)絡系統(tǒng)3）檢查反饋系統(tǒng)企業(yè)組織結構設置時，注意調整好四個層面:1）決策層2)執(zhí)行層3）管理層4)操作層企業(yè)組織結構設置時，體現(xiàn)三個原則：1）以系統(tǒng)為主2)以效率為主3)以工作為主三如何繪制組織結構圖（一）組織系統(tǒng)圖的種類組織結構圖:說明公司各部門及職能科室、業(yè)務部門設置以及管理層次、相應關系的圖。組織職務圖:表示各機構中所設立的各種職務的名稱、種類的圖。組織職能圖：表示各級行政人員或職員主要職責范圍的圖.組織功能圖：表示某個機構或崗位主要功能的圖。(二）繪制框圖時應注意:明確企業(yè)各級機構的職能將所管轄的企業(yè)內容一一列出將相似的工作綜合歸類將已分類的工作逐項分配給下一個層次(三）組織機構設計后的實施要則:命令管理系統(tǒng)一元化原則明確責任和權限的原則優(yōu)先組建管理機構和配備人員的原則分配職責的原則四企業(yè)組織診斷、調整、變革與整合組織結構診斷:是針對企業(yè)組織結構存在問題,通過調查分析,找出原因，提出可行的改進方案，進而幫助指導實施的一種管理活動，它是組織結構變革的一個重要步驟和科學方法。（一）組織結構診斷包括:1）組織機構調查2)組織結構分析3）組織決策分析4)組織關系分析(二)組織結構變革：1）組織結構需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績下降、管理效率低下、員工士氣低落2)組織結構變革的程序組織診斷組織診斷確認問題：提出存在的問題和改革目標組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析組織變革提出改革方案：提出幾種以供選擇確定實施計劃：明確方法、步驟、具體措施組織評價評價效果：成果和問題信息反饋：修正方案3）組織結構變革的方式具體三種方式：改良式變革：日常的小改小革,修修補補爆破式變革：短期內完成組織結構的重大的以至根本性變革計劃式變革:經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實施。（三）反對變革的主要原因:改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能,擔心變革會失去工作安全感一部門領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢（四）保證變革應采取的措施：讓員工參加組織變革的調查、診斷計劃，使他們充分認識改革的必要性和改革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃,使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應改革后的工作崗位.大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。（五）企業(yè)結構整合過程：1)擬定目標階段：組織設計人員預先制定出組織的目標,以使結構分化有所遵循2)規(guī)劃階段：通過重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標.3）互動階段：執(zhí)行規(guī)劃階段控制階段:對不合作的傾向進行控制第二部分、組織信息的采集和處理一組織信息的采集（一）組織信息調查研究的階段步驟:第一階段：調研準備階段。通過對企業(yè)有關情況、信息、情報、資料的初步分析和非正式調研,確定調研的主題內容和范圍.1初步情況分析2非正式調研3確定調研目標第二階段：正式調研階段。這是最主要和最關鍵的階段。調研人員確定如何獲取有關情況、信息、情報和資料的手段與具體方法。1決定采集資料信息的來源和方法2設計調查表格和抽樣方法3實地調查,又稱現(xiàn)場調查。第三階段，結果處理階段。1整理分析調查資料2寫出調研報告(二）組織內部信息收集內容決策機構的效率決策效率和效果執(zhí)行效率文件審批效率文件傳遞效率各橫向機構之間的協(xié)調程度各組織內部信息傳遞的暢通程度信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質量(三）信息收集的主要方法1詢問法：當面調查詢問法、電話調查法、會議調查法、郵寄調查法、問卷單調查法2觀察法：直接觀察法、行為記錄法組織信息調查研究的具體要求準確性、系統(tǒng)性、針對性、及時性、適用性、經(jīng)濟性(五）組織信息調查研究的類型描述性調研:對需要調查研究問題的相關因素進行大概的、關聯(lián)性反映。探索性調研：對需要調查問題的范圍還不太清楚時所采用的方法。因果關系調研：研究原因與結果之間聯(lián)系的調研活動。預測性調研:估計和評估未來一定時期內勞動力市場變化發(fā)展的可能趨勢.二組織信息的處理（一)信息處理的程序與內容1）信息原始數(shù)據(jù)的采集2)信息的加工3）信息的傳輸4）信息的存儲5)信息的檢索6)信息的輸出（二）組織信息分析方法1）專家調查法2）數(shù)理統(tǒng)計法3)財務報表分析法4）市場預告分析法5)態(tài)勢分析法（SWOT） 第三部分、招聘實施崗位變動與人員需求預測一崗位信息采集關于崗位誰從事此工作？崗位名稱是什么?崗位的基本任務是什么？如何完成這些任務？使用什么設備？此任務的目的是什么？這個崗位的任務和別的崗位的任務的關系是什么？操作者對班組和機器的責任是什么？工作條件如何？關于工作者圓滿完成崗位任務所需具備的條件知識；技術，包括經(jīng)歷受教育程度體力狀況智力狀況適應性(主動性、靈活性）二崗位設置情況描述崗位描述：對崗位名稱、勞動活動的程序、責任、工作條件和環(huán)境等所進行的一般說明。崗位要求:說明擔負某一崗位工作的員工所必須具有的資格條件，如經(jīng)驗閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。三了解工作分析的主要流程準備階段.準備階段是工作分析的第一階段,主要任務是了解情況，確定樣本,建立關系,組成工作小組.調查階段.調查階段是工作分析的第二階段，主要任務是對整個工作過程、工作環(huán)境.工作內容和工作人員等主要方面作一個全面的調查。分析階段。分析階段是工作分析的第三階段，主要任務是對有關工作特征和工作人員特征的調查結果進行深入全面的分析。完成階段完成階段是工作分析的最后階段，前三個階段的工作都是以達到此階段為目標的，此階段的任務就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。四崗位設置“因事設崗"是設置崗位的基本原則。員工從工作中得到的收益和報酬包括外在報酬和內在報酬。外在報酬是指：工作、福利、晉升表揚等外在報酬形式.內在報酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內在的心理感受。工作設計基本方法包括：泰勒所倡導的科學管理方法和專業(yè)化分工，工作豐富化、擴大化等方法。了解可以改進崗位工作設計的幾個方面：擴大工作范圍,豐富工作內容，合理安排工作任務。工作滿負荷。勞動環(huán)境的優(yōu)化.五勞動組織相關知識勞動組織可分為企業(yè)勞動組織和社會勞動組織?！胺止f(xié)作”是企業(yè)勞動組織的原則勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質量的界限。勞動定員是以企業(yè)勞動組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對象，即凡是企業(yè)進行正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各類人員,都應包括在定員的范圍之內。勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產(chǎn)技術和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。勞動定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額.此外，勞動定額還可以采用看管定額或服務定額的形式。六企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析（一）人員補充需求量的計算計劃期內人員補充需求量＝“計劃期內人員總需求量”－“報告期期末員工總人數(shù)"＋“計劃期內自然減員總人數(shù)"企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分：因各部門實際發(fā)展需要而必須增加的人員原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需要補充的那一部分人員。（二）人力資源規(guī)劃的制定流程1）核查現(xiàn)有人力資源。核查現(xiàn)有人力資源關鍵在于人力資源的數(shù)量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務分析的有關信息來進行。2)人力資源需求預測這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內外部條件選擇預測技術,然后對人力需求的結構和數(shù)量、質量進行預測。人力資源需求預測的方法分兩類:即直覺預測方法（定性預測）和數(shù)學方法預測（定量預測）。3）人力資源供給預測人員供給預測也稱為人員擁有量預測,是人力預測的又一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力供給預測包括兩部分：一是內部擁有量預測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源即其未來變動情況，預測除規(guī)劃各時間點上的人員擁有量;另一部分是對外部人力資源供給量進行預測,確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。4）起草計劃匹配供需起草計劃匹配供需包括：確定純人員需求量這步主要是把預測道的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質量、數(shù)量、結構及分布不一致之處，從而得到純人員需求量。制定匹配政策以確保需求與供給的一致這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動方案。5）執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控6)評估人力資源規(guī)劃七企業(yè)人員需求預測影響因素企業(yè)的業(yè)務量或產(chǎn)量預期流動率提高產(chǎn)品或勞務質量或進入新行業(yè)的決策對人力需求的影響生產(chǎn)技術或管理方式變化對人力需求的影響企業(yè)財力的約束八人力資源需求預測技術集體預測法、回歸分析法、勞動定額法、轉換比率法、計算機模擬法第四部分、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃一了解人力資源管理制度規(guī)范的類型企業(yè)基本制度.它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質的基本制度。管理制度。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調節(jié)集體協(xié)作行為的制度。技術規(guī)范。它是涉及某些技術標準、技術規(guī)程的規(guī)定。業(yè)務規(guī)范。它是準對業(yè)務活動過程中那些大量存在、反復出現(xiàn)、又能摸索出科學處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。個人行為規(guī)范。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱,它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制度規(guī)范.二了解制度化管理的概念及實質“制度化管理"以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調企業(yè)組織集體協(xié)作行為，又稱“官僚制”“科層制"或“理想行政組織體系”。由德國學者馬克斯韋伯提出。實質在于:以科學確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理。第五部分、人力資源管理費用預算一掌握編寫工資項目預算的基本程序和要求決定工資增長幅度時，取“物價指數(shù)增長水平”和“最低工資標準增長水平”二者中高的一個作為調整工資的標準。二企業(yè)人力資源管理費用的項目構成工資項目涉及到員工權益的社會保險費以及其他相關的資金項目其他項目。如“其他社會費用”“其他退休費用"等。三人力資源管理成本核算的相關概念及注意事項人力資源成本由人力資源原始成本和重置成本兩部分組成。人力資源原始成本是指企業(yè)為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的費用。通常包括企業(yè)在人員招募、選拔、錄用、安置、培訓、考核、正常退休等一系列管理活動中所投入的經(jīng)費和人力。人力資源重置成本指企業(yè)置換目前正在使用中的人才所必須付出的代價，包括因現(xiàn)有人員離去而導致的企業(yè)損失以及為獲得與之相應的替代人員而發(fā)生的人員招募錄用、安置、培訓、開發(fā)等一系列活動所必需付出的經(jīng)費和人力。練習題一、單項選擇題1、影響和制約組織結構的因素有(）。A信息溝通、技術特點、經(jīng)營戰(zhàn)略B管理體制、企業(yè)規(guī)模、投資成本C經(jīng)營戰(zhàn)略、投資成本、環(huán)境變化D企業(yè)規(guī)模、人才結構、管理體制2、"結構簡單,統(tǒng)一；權責關系明確；內部協(xié)調容易;管理效率比較高。"具有以上特點的組織結構類型是（).A直線型B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制3、跨國公司適用的組織設計原則是(）。A以工作和任務為中心的組織設計原則B以成果為中心的組織設計原則C以關系為中心的組織設計原則D以成本為中心的組織設計原則4、正式組織的本質特征是（）.A個人所提供的心理狀態(tài)B個人所提供的思維習慣C個人所提供的行為習慣D個人所提供的行為或力的相互作用5、下列選項中,不能夠系統(tǒng)地反映組織結構的資料是（)。A工作崗位說明書B組織體系圖C管理業(yè)務流程圖D企業(yè)年度人力資源結構圖6、以工作為中心來設計部門結構，其設計結果是（）.Ａ模擬分權制Ｂ廣義的職能制組織結構模式Ｃ狹義的職能制組織結構模式Ｄ事業(yè)部制7、事業(yè)部制結構遵循的主要原則是（)。A集中決策、分散投資B集中決策、分散經(jīng)營C組織結構服從戰(zhàn)略D以成果為中心8、下面哪個組織又被稱為”軍隊式結構"（)A直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制9、（）結構適合規(guī)模小,業(yè)務簡單的企業(yè)A直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制10、下列哪種組織結構符合以成果為中心的原則（）A直線制B直線職能制C矩陣結構D事業(yè)部制11、經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實施的變革方式稱為（）A改良式變革B爆破式變革C計劃式變革12、對需要調查研究問題的相關因素進行大概的、關聯(lián)性反映的研究類型稱為（）A描述性調研B探索性調研C因果關系調研D預測性調研13、當對需要調查問題的范圍還不太清楚時應采用（）A描述性調研B探索性調研C因果關系調研D預測性調研14、若進行組織人員配置狀況分析后顯示出工作負荷過重時，應采取的對策是（）。A減輕其工作負擔或增加該崗位的休息日B減輕其工作負擔或新設一個崗位來分擔崗位工作C減輕其工作負擔或縱向細分該崗位工作D減輕其工作負擔或橫向細分該崗位工作15、工作分析的基本步驟是（).①確定工作分析的目的②收集與工作相關的背景信息③選擇被分析的工作④與有關人員共同審核和確認工作信息⑤實施收集和分析工作信息⑥編寫工作說明書和工作規(guī)范A①②③④⑤⑥B①③②④⑤⑥C①②③⑤④⑥D①③②⑤④⑥16、崗位分析主要包括（）方面研究任務。（Ａ）崗位決策、崗位要求（Ｂ）崗位制定、崗位決策(Ｃ）崗位描述、崗位決策（Ｄ）崗位描述、崗位要求17、按照科學管理方法進行工作設計的基本途徑是（）。(Ａ）企業(yè)管理的研究(Ｂ）人員結構的研究（Ｃ)時間與動作的研究（Ｄ）企業(yè)結構研究18、時間定額和產(chǎn)量定額的關系(）。（Ａ)正比關系（Ｂ）反比關系（Ｃ）固定系數(shù)（Ｄ）無法確定19、崗位分析的最終成果是制作出崗位說明書和（）.（Ａ)培訓制度(Ｂ)崗位規(guī)范（Ｃ）工資制度(Ｄ)考勤制度20、編寫工作規(guī)范的內容包括（）。（Ａ）有關工作職責、工作活動、工作特性方面信息的書面描述（Ｂ）有關工作條件、工作對人身安全危害程度等方面的書面描述(Ｃ）有關工作績效、工作權限方面的書面描述(Ｄ）有關從業(yè)人員應具備的基本資格和條件方面的書面描述21、在編制工作規(guī)范時，有必要區(qū)分哪些能力是在未來工作中取得成功的關鍵因素，我們稱它為（)。（Ａ）認知能力（Ｂ）工作風格(Ｃ）人際關系技能（Ｄ)關鍵勝任能力22、設置崗位的基本原則是（）。A因人設崗B因事設崗C因人力資源設崗D因企業(yè)結構設崗23、系統(tǒng)設計工作的最早的方法之一是（）.A泰勒的科學管理原理B亞當·斯密的職能專業(yè)化C錢德勒的組織結構服從戰(zhàn)略原理D德爾菲法預測技術24、搞好勞動定員的核心是(）。A保持先進合理的定員水平B調動勞動者的積極性C合理節(jié)約的使用勞動力D貫徹按勞分配原則25、定員標準的形式（）。A單項定員標準和綜合定員標準B單位用工標準和服務比例標準C企業(yè)定員標準和單位用工標準D行業(yè)通用標準和企業(yè)定員標準26、導致組織內部人浮于事，內耗嚴重的人力資源供求情況是（）.A人力資源供求平衡B人力資源供大于求C人力資源供小于求D無法確定27、官僚制是由(）提出的。A泰勒B法約爾C馬克斯韋伯D梅奧二、多項選擇題1、在信息收集過程中，屬于詢問法的有哪些方法(）A當面調查詢問法B電話調查法C會議調查法D行為記錄法2、人力資源規(guī)劃的總目標有（）。A企業(yè)在適當時機,獲得適當人員B最大限度地開發(fā)和利用人力資源的潛力C有效的激勵員工，保持智力資本競爭的優(yōu)勢D實現(xiàn)人力資源的最佳配置3、下列屬于員工獲得的內在報酬的有：（）A工作自主性B晉升C表揚D自我成就感4、勞動組織可分為（）A企業(yè)勞動組織B社會勞動組織C宗教組織D家庭組織6、可以用來預測人員需求的方法有（)A人力資源信息庫法B管理人員接替圖表法C集體預測法D回歸分析法E勞動定額法7、勞動定額有哪些種類()A時間定額B產(chǎn)量定額C計劃定額D設計定額三、判斷題1、在直線職能制的組織中,參謀部門和業(yè)務部門是指導關系（)2、矩陣式結構遵循”集中決策，分散經(jīng)營”的總原則（）3、事業(yè)部制最大的特點是雙道命令系統(tǒng)(）4、分公司在法律上屬于獨立法人企業(yè)(）5、外界環(huán)境變化迅速的企業(yè)適宜采用事業(yè)部制()6、組織機構決定組織結構，組織結構是組織機構的外在表現(xiàn)(）7、能夠反映當前生產(chǎn)技術組織水平并在當前生產(chǎn)中使用的定額是現(xiàn)行定額()8、根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對人力資源預測的方法是德爾菲法()9、”因人設崗"是設置崗位的基本原則(）10、對崗位名稱、勞動活動的程序、責任、工作條件和環(huán)境等進行一般說明的文件稱之為崗位要求(）11、科層制是最理想的組織形式（）12、企業(yè)人力資源管理費用中涉及到職工權益社會保險及其他相關的資金項目的費用有：醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、住房基金()13、人力資源管理部門的費用預算與執(zhí)行的原則是：匯總預算、總體控制、個案執(zhí)行()14、決定工資增長幅度時,取”物價指數(shù)增長水平”和”最低工資標準增長水平"二者中低的一個作為調整工資的標準(）四、簡答題1、簡述組織結構診斷包括哪幾部分內容。2、簡述組織變革的程序3、簡述SWOT分析方法的含義（上冊P133—134)4、簡述組織信息調查研究的步驟(上冊P127-129)5、工作崗位分析的主要內容有哪些？（下冊P13)6、簡述崗位信息采集的主要內容（上冊P137—138）7、簡述工作分析的主要流程（上冊P19）8、簡述人力資源規(guī)劃的制定流程（上冊P141—142)9、、簡述企業(yè)人員需求預測的影響因素有哪些（下冊P30)10、簡述企業(yè)人力資源的管理費用由哪些項目構成（下冊P41—42)11、簡述人力資源原始成本和重置成本含義的區(qū)別（上冊P151)答案部分單項選擇題1A2A3B4D5D6B7B8A9A10D11C12A13B14B15C16C17C18B19B20D21D22B23A24A25B26D27C多項選擇題1ABC2ABCD3AD4AB5CDE6CD判斷題1Y2N3N4N5Y6N7Y8N9N10N11N12N13Y14N四、簡答題1、組織結構診斷包括：1）組織機構調查2)組織結構分析3)組織決策分析4）組織關系分析2、組織診斷組織診斷確認問題：提出存在的問題和改革目標組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析組織變革確定實施計劃：明確方法、步驟、具體措施組織評價評價效果：成果和問題信息反饋：修正方案 第二講、招聘和人員配置制度第一部分招聘的需求分析一.招聘目標與前提（一)招聘目標。人員招聘的目標是為了即使?jié)M足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補崗位的空缺。最直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人，并降低招聘成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質量等.（二）招聘前提.人力資源規(guī)劃：主要是進行人員需求分析與預測，決定預計招聘的職位與部門數(shù)量、時限、類型等因素。工作描述與工作說明書：為錄用提供了主要參考依據(jù).二．招聘原則的確定·效率優(yōu)先原則·雙向選擇原則·公平公正原則·確保質量原則三．人員配置的基本原理要素有用原理任何要素（人員)都是有用的,沒有無用之人,只有沒用好之人。>實際應用:發(fā)覺人員可用之處，為人員可用創(chuàng)造條件。能位對應原理人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特點和水平的人，應安排在相應崗位上?；パa增值原理通過個體之間取長補短而形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標最優(yōu)化的目標，使組織人力資源增值動態(tài)適應原理人與事的不適應是絕對的,適應是相對的，從不適應到適應是動態(tài)的。彈性冗余原理在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的身心要求，對人對事的安排要留有余地。四。招聘需求分析(一)招聘需求產(chǎn)生的可能情況。組織人力資源自然裁員。即因員工的調動,離職,退休,休假等產(chǎn)生的崗位空缺。組織業(yè)務量變化.因組織成長發(fā)展導致的崗位空缺.現(xiàn)有的人力資源配置不合理。即人與崗位的不匹配導致的崗位空缺。(二）招聘需求分析維度.1.招聘環(huán)境分析.外部環(huán)境。（1）經(jīng)濟條件。市場環(huán)境變化導致對產(chǎn)品和服務需求的變化，從而導致對相應人員需求的變化。（2）勞動力市場.勞動力市場的勞動力數(shù)量和素質構成,影響到組織能否招聘到適合的人員.（3)法律法規(guī).組織招聘應遵循我國《勞動法》有關規(guī)定及相關法律，法規(guī)，條例,避免產(chǎn)生法律糾紛，造成不必要的損失。內部環(huán)境。（1）戰(zhàn)略規(guī)劃.發(fā)展創(chuàng)新時期/穩(wěn)健成長平臺期招聘策略不同，不同職位人員的招聘策略也不同。（2）組織生命周期。擴張期：著重于人力資源招募。平臺期：著重于人力資源局部調整。衰退期:著重于人力資源的精簡及人員結構調整。（3）財務預算。財務影響到工資總量及不同職位職種員工的工資水平,從而影響到計劃招聘的人員數(shù)量及可支付的工資水平。(4）組織文化及管理風格。組織的價值觀，管理風格要求員工的認可及價值觀的趨同，影響著組織計劃招聘的員工應具備哪些性格特征。2.組織人力資源配置狀況分析。含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關系，通過人的能力與事的匹配,人與人的協(xié)調合作，充分開發(fā)利用員工,使組織目標得以實現(xiàn)。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標志之一，也是招聘工作的核心.分析維度：五個維度。（1）人與事總量配置分析。它是指人與事的數(shù)量關系是否匹配.即多少事要多少人去做.這種數(shù)量關系不是絕對的,而是隨著社會的發(fā)展而變化。組織中的任務處于變化中,人的能力處于變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動態(tài)的。實際中三種情況：·人力資源過?！枚喾N渠道妥善安置。轉業(yè)訓練,縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務，提前退休，下崗,辭退，不再須簽合同等?！と肆Y源不足-單位內部調劑,外部補充.培訓,借調，招聘,任務外包等?！と肆Y源過剩與不足并存—調整現(xiàn)有人力資源結構。（2)人與事結構配置分析。它是指不同性質特點的事應由具有相應專長的人去完成，把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上，做到人盡其才,才盡其用。工具:單位崗位與人員配置表使用類別W1W2M待分配資源類別人數(shù)78582355W150505—-W260028572—5M35-—35-注：W1—熟練工W2-技工M-管理者(3）人與事質量配置分析。它是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。實際中的兩種情況:·人員素質低于崗位要求—職業(yè)培訓，降職?！と藛T素質高于崗位要求—晉升到更高的崗位。怎樣看待人才高消費?負面效應：1/高才低用的浪費2/高成本（4）人與工作負荷是否合理狀況分析。體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應，是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力,又成為一種動力.（5）人員使用效果分析。它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較，分析問題，提高員工的能力,并與員工共同制定改進績效的措施.工具：人員使用效果分析能力能力低高工作績效好能力高績效好能力高績效差績效能力低績效好能力低績效差三。招聘需求預測。在環(huán)境分析和組織內部人力資源分析的基礎上，最終可以確定招聘需求了。人事需求預測中需要考慮的因素（1）可能的雇員流動比率（辭職或中止合同）.（2）雇員的質量與性質（當你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣的轉變時，這一點尤為關鍵）。（3)與提高產(chǎn)品或服務質量或進入新市場有關的決定。（4）導致生產(chǎn)率提高的技術與管理方面的變化。(5）本部門能夠獲得的經(jīng)濟資源。2．確定人力資源需求的特定技術趨勢分析(trendanalysis）就是首先通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇傭趨勢，然后以此為依據(jù)來預測企業(yè)未來人事需求的技術.局限：趨勢分析作為一種初步預測是很有價值的,但僅有它還遠遠不夠,因為雇傭水平很少會只由過去的狀況決定。其它一些因素（如銷售額和生產(chǎn)率的變化等）也將影響你未來的人事需要。比率分析（ratioanalysis）是以以下兩種因素的比率為依據(jù)的某些原因性因素(如銷售額）所需要雇員數(shù)量（如銷售人員數(shù)量）局限：象趨勢分析一樣,比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，如果生產(chǎn)率有所改變，那么歷史比率所進行的人事預測就不太準確了.散點分析(scatterpoint)通過確定企業(yè)的業(yè)務活動量和人事水平這兩種因素之間是否是相關的來預測企業(yè)未來人事需求的技術。如果兩者是相關的，那么一旦你能預測出企業(yè)的業(yè)務活動量，你就能預測出企業(yè)的人事需要量。運用計算機預測人事需求（computerizedforecast)在建立人事需求的計算機預測系統(tǒng)時需要一些典型數(shù)據(jù)，如生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直接勞動工時(對生產(chǎn)率的一種衡量）以及當前產(chǎn)品系列的三種銷售額計劃－－最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。管理人員的判斷可能會對你的初始人事需求預測產(chǎn)生修正作用的重要因素包括：提高產(chǎn)品質量或服務質量的決定或者進入新市場的決定.技術和管理變革導致生產(chǎn)率的提高.可能獲得的財力資源。四。招聘需求信息的收集、整理、發(fā)布。（一）招聘需求信息的收集。來源:過去在職人員，他的上級，與之相關的同事。招聘信息的內容：空缺職位，工作描述，任職資格。（二)招聘需求信息的整理。分類→記錄保存→打印→報送審批招聘需求信息的發(fā)布.發(fā)布范圍—由招募對象的范圍決定。發(fā)布時間—盡早，或在人才供應高峰期。招聘對象的層次—根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。第二部分、招聘準備一．工作分析和任職資格的確立.(一）工作分析.1．目標。工作分析工作分析培訓開發(fā)績效考核薪酬管理職業(yè)安全衛(wèi)生人員招聘2．流程：四個階段。SHAPE\＊MERGEFORMAT結果形成階段應用反饋階段實施階段招聘準備結果形成階段應用反饋階段實施階段招聘準備 （1）準備階段?！舸_定工作分析的目標和側重點.◆制定總體實施方案?！羰占治鱿嚓P背景資料。（2）實施階段?！襞c參與工作分析的相關人員進行溝通?！糁贫ň唧w,可操作的實施計劃?！羰占治龉ぷ餍畔?（3）結果形成階段?！襞c參與工作分析的相關人員共同審核，確認工作信息.◆形成工作說明書和工作規(guī)范.（4）應用反饋階段。◆對員工進行工作說明書的使用培訓.◆對工作說明書的反饋與調整.3．方法的選擇。根據(jù)目標選擇。工作分析結果服務于不同目標，在工作分析的側重點和分析方法的選擇上都有所不同：用于招聘-選用關注任職者特征的方法。用于薪酬-選用定量方法,對不同工作價值比較。根據(jù)崗位特點選擇.選擇何種分析方法與崗位特征有關。根據(jù)實際條件選擇。時間，財力，人力的投入是必要的考慮因素。4．工作說明書.內容：工作標識，工作綜述，工作任務，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會環(huán)境，工作權限,工作績效標準,工作規(guī)范，聘用條件。編寫要求:清晰，具體,簡短,通俗易懂。按邏輯順序編寫工作職責。表明各項職責出現(xiàn)的頻率