2024年傳統(tǒng)國庫支付制度中存在的主要弊端范文（二篇）

第3頁共3頁2024年傳統(tǒng)國庫支付制度中存在的主要弊端范文在財政年度結束并與國庫單一賬戶完成清算后，方對財政直接或授權支付的額度進行細致的審核。只要該支付行為未超出既定額度，人民銀行將負責進行后續(xù)的清算工作。這一變革標志著人民銀行對預算撥款的審核方式由原先的直接審核轉變?yōu)槭潞髮徍?，實質性地轉化為了“事后監(jiān)督”的角色。監(jiān)督范圍呈現出逐步縮減的趨勢?！敦斦鴰旃芾碇贫雀母锓桨浮凡⑽词谟枞嗣胥y行國庫部門對預算撥款計劃性的監(jiān)督權限，其工作僅限于依據財政部門提供的“財政直接（或授權）支付匯總清算通知單”，核查代理銀行是否超出額度進行清算。至于各級財政預算收支的整體計劃執(zhí)行狀況以及各預算科目類別、款項、項目的具體收支進展，人民銀行則難以全面掌握。再者，檢查處理權的行使面臨困境?！禵___進一步加強國庫監(jiān)管工作____》雖已明確規(guī)定了人民銀行國庫監(jiān)管的職責，但在實際操作中，由于相關法律支持的缺失及多種因素的制約，這些規(guī)定往往難以得到有效執(zhí)行。特別是當人民銀行發(fā)現代理銀行在代理財政性資金收付業(yè)務中存在違法、違規(guī)行為時，由于代理銀行的代理資格由財政部門掌控，且《____》中并未明確人民銀行可采取的具體處理措施，導致人民銀行在處理此類問題上顯得力不從心。國庫集中收付制度的實施顯著增加了國庫的監(jiān)管難度。資金撥付方式發(fā)生了根本性變革，由原先人民銀行國庫部門審核預算撥款憑證后直接劃轉至預算單位賬戶，轉變?yōu)榇磴y行依據“財政直接或授權支付憑證”向收款人支付資金，并與國庫單一賬戶進行清算。這一變化導致人民銀行的部分核算內容和管理對象發(fā)生轉變：在預算撥款業(yè)務上，人民銀行由傳統(tǒng)的“批零兼營”模式轉變?yōu)橹攸c經營“批發(fā)業(yè)務”（即審核財政直接或授權支付匯總清算通知單），而一般的“零售業(yè)務”（即財政直接或授權支付通知單）則交由商業(yè)銀行代理。這種轉變使得國庫在預算撥款業(yè)務核算上呈現出“業(yè)務筆數減少、單筆金額增大、風險凸顯”的特點。同時，人民銀行國庫對撥款的監(jiān)督對象也由傳統(tǒng)的各級財政機關轉變?yōu)榇磴y行，監(jiān)督重點也由財政性資金使用的合理性、合規(guī)性和計劃性轉變?yōu)閷Υ磴y行業(yè)務規(guī)范性的監(jiān)督。2024年傳統(tǒng)國庫支付制度中存在的主要弊端范文（二）傳統(tǒng)職務說明書在職務管理中的效能優(yōu)于預期，但其設計并未充分確保工作與員工管理的效率。由于在組織任務、績效標準和最低資格要求之間缺乏明確關聯，以及對工作性質的描述不清，導致職務說明書對領導、管理者和員工的效用降低。對于領導而言，傳統(tǒng)工作分析僅關注人力資源投入的描述，未能體現組織生產力的產出狀況和設計目標，因此不便于領導對產出的分析。對于管理者，他們無法利用這種職務說明書直接進行人員選拔、定位、目標設定和績效評估等活動。即使依據傳統(tǒng)職務說明書設定的高級職責說明和資格要求選中合適人才，仍需對新聘人員進行定位培訓，以使他們理解特定組織環(huán)境下的職務要求。對于員工，傳統(tǒng)職務說明書無法為他們提供角色定位的直接幫助，也不利于提升績效或促進職業(yè)發(fā)展。員工只能在被雇傭后，才能了解具體工作環(huán)境和績效標準，這可能導致員工與組織的不穩(wěn)定情緒，且對員工的職業(yè)發(fā)展無益，因為它沒有明確如何提高任職資格以滿足滿意工作績效所需的技能提升。盡管如此，職務說明書在一系列人事管理制度中仍有其保留價值，因此需要進行改進。既然已確認其在職務管理中的有效性，我們應該采取措施，使其更適應管理者和員工的需求。改進后的職務說明書應包含以下信息：1.任務：哪些職責對工作最重要。2.工作條件：哪些因素可以使工作更易進行（如封閉式監(jiān)督或書面工作指南）或更困難（如面對憤怒的客戶或惡劣的物理環(huán)境）。3.績效標準：是否能為每一項任務設定客觀合理的數量、質量或服務時限方面的績效水平。4.知識、技能和能力：員工需要具備哪些知識、技能和能力。5.資格：為了確保員工具備必要的知識、技能和能力，需要何種教育背景、工作經驗和其他資格。這些改進強調了工作管理和員工管理之間的關系，關注組織的產出（工作實際效果）而非投入（應設置的職位）。這種以結果為導向的說明書更適用于工作和員工管理，它明確了組織對員工的期望，并促使管理者和員工認識到，無論績效標準還是知識、技能和能力，都應根據具體工作條件來確定。傳統(tǒng)工作分析方法的不足在于，它們過于關注工作崗位或職位的相對價值，而非與機構使命相關的工作的相對重要性或員工績效的相對質量。這種分析方法強化了組織內的官僚等級，抑制了創(chuàng)新精神，阻礙了員工內部和外部關系的建立、發(fā)展和創(chuàng)新，以及影響了員工的使命定位。員工傾向于關注內部競爭以獲得晉升和加薪機會，而非關注客戶和任務。由于工作分類和評估制度將任何工作職責或關系的變化都與機構內的地位和可能的工資變化聯系起來，因此限制了組織的變革。目前，有三種工作分析方法可以替代傳統(tǒng)方法：1.品位制度：不再關注職位分類和評估，而是關注員工的知識、技能和能力。等級是根據人而不是職位劃分的，因此員工可以在組織內部自由流動，而不會影響其工資或地位。同時，可以根據工作需求的特定技能來配置人員，更有效地利用人力資源。2.市場模式：管理者可以根據完成機構任務的需要雇傭員工并決定工資水平。員工（及其管理者）基于短期績效合同被聘用。這種模式常用于私營部門，但也常與職位評估制度結合使用。無論政治職位還是合同職位，都以此為基礎，引發(fā)了公平性問題的討論。3.寬帶制：將職務置于寬泛的職業(yè)分類表和少數薪資帶中，管理者在寬泛的分