管理學(xué)作業(yè)從戴爾公司淺析扁平化管理優(yōu)劣

從戴爾公司案例淺析組織扁平化優(yōu)劣一、戴爾公司管理案例（一）戴爾公司發(fā)展歷程總部設(shè)在美國德州奧斯汀的戴爾公司是世界上最成功的采用網(wǎng)絡(luò)直銷的計(jì)算機(jī)公司。按照客戶的需求來制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨,這就是戴爾的核心經(jīng)營理念。戴爾通過了解客戶需求的最新變化來調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使自己的產(chǎn)品總能滿足客戶的最新需求。這種積極的、迅速的產(chǎn)品調(diào)整，讓戴爾獲得了與競爭對手不同的差異化優(yōu)勢.正是這種經(jīng)營理念使戴爾自1984年成立以來,在1993年即成為全球五大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商之一.2000年每天的網(wǎng)上營業(yè)額達(dá)到5000萬美元，2001年戴爾成為全球市場占有率最高的計(jì)算機(jī)廠商.截止2008年，戴爾公司在全球擁有大約78900名員工，全球市場占有率13.7％，收入規(guī)模位居世界第一,出貨量位居世界第二，年收入超過611億美元，在世界財(cái)富500強(qiáng)中位列第34位。（二)戴爾公司的組織管理模式戴爾公司取得的巨大成功，是與其扁平化的組織管理模式分不開的。公司在總裁下設(shè)四個(gè)事業(yè)部,其中大客戶部(LCA)、重要客戶部(PAD)、小型企業(yè)及家庭用戶部(PUBLICFELIXKO）都是針對客戶的特點(diǎn)設(shè)置，組織結(jié)構(gòu)只有四個(gè)層次，公司總裁、各事業(yè)部、執(zhí)行部門、基層員工，見圖1-圖5。圖1戴爾公司頂層組織圖2重要客戶部圖3大客戶部圖4小企業(yè)及家庭用戶部圖5SPTBH部門戴爾公司這種以客戶為中心設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的直銷模式,中間層次的組織和人員被砍掉，其職能全部由銷售人員代替?？蛻艨梢院苋菀椎匕炎约旱男枨髠鬟f給企業(yè),也可以很容易地從銷售人員處獲取企業(yè)產(chǎn)品的信息,戴爾還建設(shè)了供客戶使用的信息系統(tǒng),雙方信息溝通直接、暢通；一旦客戶提出了產(chǎn)品需求，訂單立即傳到戴爾的營運(yùn)中心，營運(yùn)中心馬上通知原材料供應(yīng)商，原材料隨即進(jìn)入生產(chǎn)線，一下線就立即被裝入集裝箱，運(yùn)往客戶處,大大節(jié)約了產(chǎn)品從出廠、運(yùn)輸至銷售點(diǎn)、銷售的時(shí)間和成本。直接向客戶銷售產(chǎn)品，公司還能夠以更低廉的價(jià)格為客戶提供產(chǎn)品，并保證送貨上門，并且戴爾公司先有訂單再組織生產(chǎn)，自己沒有零部件倉庫和成品倉庫，節(jié)約了庫存成本.二、組織扁平化的優(yōu)劣分析所謂組織扁平化,就是破除傳統(tǒng)組織自上而下垂直的多層次組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理寬度，建立一種緊湊的橫向組織，使組織變得靈活，敏捷，富有柔性和創(chuàng)造性。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。傳統(tǒng)組織與扁平化組織結(jié)構(gòu)可以分別用圖6和圖7表示。圖6傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖7扁平化組織結(jié)構(gòu)（一）扁平化組織的優(yōu)點(diǎn)扁平化組織形式主要有矩陣制、團(tuán)隊(duì)型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織（虛擬企業(yè)）等，見圖8—圖10。圖8矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖9團(tuán)隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)圖10網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)扁平化組織的優(yōu)點(diǎn)有:1．以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu),有利于提高效率。戴爾公司就是以“客戶預(yù)定電腦—公司訂購原材料-進(jìn)行生產(chǎn)—產(chǎn)品配送—售后服務(wù)”的流程，來配置其組織結(jié)構(gòu)的。2．縱向管理層次簡化，削減中層管理者,企業(yè)的管理幅度增大,使企業(yè)指揮鏈條最短。戴爾公司一共只有四層組織結(jié)構(gòu)，除了公司總裁外，下面三層中,最后二層都是直接面對客戶的，中間的管理層次非常簡單。這樣的好處是,一方面管理層減少可以降低管理成本，提高管理效率。3．企業(yè)資源和權(quán)力根據(jù)顧客需求驅(qū)動(dòng)，基層員工有很大的權(quán)力?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸,使他們擁有部分決策權(quán)，能夠避免顧客反饋信息向上級傳達(dá)過程中的失真與滯后,大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速地響應(yīng)市場的變化，真正做到“顧客滿意”。4．可以利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段，通過使用網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，可以大大增加管理幅度與效率。特別是現(xiàn)在，移動(dòng)通訊非常方便，扁平化組織就更能發(fā)揮靈活、高效的優(yōu)勢.5．實(shí)行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時(shí)實(shí)行目標(biāo)管理,以團(tuán)隊(duì)作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé);這樣就把每一個(gè)員工都變成了企業(yè)的主人.（二）扁平化組織的劣勢扁平化組織也存在一些劣勢。主要包括:1．上層管理人員對下屬的監(jiān)督和指導(dǎo)減弱，控制力不如傳統(tǒng)的科層制組織。2．由于缺少中層管理環(huán)節(jié)，基層員工的權(quán)力大、責(zé)任也重，要求大量的基層員工都有很強(qiáng)的責(zé)任心和工作能力，但這樣普遍的要求有時(shí)很難達(dá)到，會(huì)影響組織的發(fā)展。3．由于層級少,對一些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工,除了用薪水吸引他們外,沒有其他的激勵(lì)手段，比如升職，這樣會(huì)使他們?nèi)鄙俪删透?，可能?huì)選擇離開組織尋求個(gè)人更好的發(fā)展，對組織的穩(wěn)定不利。戴爾公司在國外發(fā)展很成功，把產(chǎn)品打入中國市場以后,雖然也取得了不小的業(yè)績，卻也遇到了很大的挑戰(zhàn)，反映了扁平化組織的一些劣勢。戴爾的直銷模式在中國運(yùn)作不如國外成功，除了中國當(dāng)時(shí)信用體制不健全、物流業(yè)難以滿足戴爾的高效率需要，以及本地競爭對手快速模仿戴爾做法、搶走了大量客戶外,很大程度的原因是中國的很多基層員工缺少所需的責(zé)任心和對組織的忠誠度，使戴爾以客戶為中心、讓客戶滿意的目標(biāo)難以達(dá)到;而一些優(yōu)秀的員工有機(jī)會(huì)選擇其他類似企業(yè)，在那些企業(yè)他們可以成為高層次的管理者，有更高的收入，有更大的成就感，甚至連高層管理者也不穩(wěn)定，在戴爾進(jìn)入中國市場后的10年，戴爾（中國）總共任用了六位總裁，沒有哪一位總裁在任上做滿兩年的。三、組織扁平化的適用性考慮組織扁平化的優(yōu)勢和劣勢，在管理中應(yīng)該根據(jù)不同的情況進(jìn)行分析和選擇，不同的扁平化組織應(yīng)該有不同的適應(yīng)條件.(一）矩陣制組織又稱為“非長期固定性組織”，是為了改進(jìn)傳統(tǒng)的直線-職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點(diǎn),在垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)而形成的一種組織形式（見圖8）。這種組織形式的特點(diǎn)是:具有雙道命令系統(tǒng),縱向的職能系統(tǒng)和橫向的項(xiàng)目系統(tǒng)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，由有關(guān)部門派人參加組織形式固定，但人員是變動(dòng)的，任務(wù)完成離開項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的可見，矩陣制組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和公關(guān)項(xiàng)目，比如以開發(fā)與試驗(yàn)為主的單位開展科學(xué)研究,尤其是應(yīng)用型研究等。（二)團(tuán)隊(duì)型組織團(tuán)隊(duì)型組織中以自我管理團(tuán)隊(duì)SMT（Self-managedTeam)作為基本的構(gòu)成單位。所謂自我管理團(tuán)隊(duì)，是以響應(yīng)特定的顧客需求為目的，掌握必要的資源和能力，在組織平臺(tái)的支持下,實(shí)施自主管理的單元。一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo),制定他們認(rèn)為最好的工作方法（見圖9）。這種組織形式的特點(diǎn)是:工作團(tuán)隊(duì)作出大部分決策，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”信息溝通通過人與人之間直接進(jìn)行，沒有中間環(huán)節(jié)團(tuán)隊(duì)自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任由團(tuán)隊(duì)來確定并貫徹其培訓(xùn)計(jì)劃的大部分內(nèi)容可見，團(tuán)隊(duì)型組織適用于特別需要與客戶不斷溝通的項(xiàng)目,如咨詢行業(yè)的組織內(nèi)部，經(jīng)常以這種團(tuán)隊(duì)型組織為單位開展工作，還要一些設(shè)計(jì)單位，也常常采取團(tuán)隊(duì)型的組織結(jié)構(gòu).(三）網(wǎng)絡(luò)型組織網(wǎng)絡(luò)型組織是虛擬企業(yè)的一種,由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體,它的運(yùn)行不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標(biāo)（見圖10）。這種組織形式的特點(diǎn)是：合作、民主、自由、寬容的組織文化網(wǎng)絡(luò)組織中的個(gè)體之間是松散的合作關(guān)系，不存在明確的上下級、同事之類的關(guān)系，大家為了某一目標(biāo)合作、共同享受收益，為了另一個(gè)目標(biāo)可以同時(shí)和另一個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的群體合作，非常自由組織中的個(gè)體權(quán)力與責(zé)任對應(yīng),約束大家的主要是法律規(guī)范和契約精神可見，網(wǎng)絡(luò)型組織比較適用于創(chuàng)造性、創(chuàng)新性的工作任務(wù)，比如兒童玩具制造、服裝設(shè)計(jì)等，最近從網(wǎng)上看到有