質(zhì)量部與QE角色認(rèn)知

質(zhì)量部與QE角色認(rèn)知第一篇：質(zhì)量部與QE角色認(rèn)知[管理心語]質(zhì)量部與QE角色認(rèn)知[復(fù)制鏈接](一)角色:質(zhì)量部是總經(jīng)理委派,代表客戶(市場公司)監(jiān)控工廠產(chǎn)品質(zhì)量的“獨(dú)立”部門,有如一個國家的法院.設(shè)計(jì)/工程部門如同立法部門,生產(chǎn)車間有如執(zhí)法部門.(二)問責(zé):質(zhì)量部只對總經(jīng)理及客戶負(fù)責(zé),因此只有總經(jīng)理可以對質(zhì)量部進(jìn)行問責(zé),工廠的其他部門包括:工程/生產(chǎn)之高管,均無權(quán)對質(zhì)量部的質(zhì)量工作(行政及紀(jì)律除外)作任何干擾以確保其”法院”式的獨(dú)立性.說明一點(diǎn),以上不表示工廠的專業(yè)部門如:開發(fā)部門不能或不應(yīng)對質(zhì)量工程師作出專業(yè)上的指導(dǎo)或培訓(xùn),例如:產(chǎn)品的重要特殊/要求或檢測方法可以也應(yīng)該由PE/TE對QE作出培訓(xùn)及指導(dǎo).正如:法院的法官也念過中學(xué),再由大學(xué)教授教育出來,但這些負(fù)責(zé)教法官的專家也不能干擾法官的工作.立法機(jī)關(guān)(設(shè)計(jì)部門)需要對法官指導(dǎo)清楚每條法律(規(guī)格)的意義及判斷(檢測)方法,但也無權(quán)干擾法官的工作.警察(車間主管/高管)更無法干擾法官的判案.后者也是最容易發(fā)生的事.必需提醒QE,在工作職責(zé)/權(quán)限以外,必須虛心向各專業(yè)部門學(xué)習(xí),你不懂人家的知識,那有本事監(jiān)控人家的工作?!各專業(yè)部門,為何你們要主動培訓(xùn)QE呢?因?yàn)镼E監(jiān)控你實(shí)際是在幫你,若QE第一次找到問題,第一時間是告訴你,不是告訴我(除非如:客訴等對公司產(chǎn)生重大風(fēng)險的問題),他們找你,你解決了問題,問題不流入客戶,客戶不會找我麻煩,我便不會追究你;否則問題不被發(fā)現(xiàn)而流入客戶,最終我會需要追究工作的責(zé)任人,因此質(zhì)量部是你們的鏡子.各主管注意:需說QE是你們的鏡子,但是你們管轄內(nèi)的業(yè)務(wù)之明顯問題應(yīng)由你們自己發(fā)現(xiàn),QE是負(fù)責(zé)幫助你們發(fā)現(xiàn)一些潛在問題.若明顯問題很多,質(zhì)量便很難發(fā)揮真正應(yīng)有的作用,那是你工作未做好.(三)質(zhì)量事故的責(zé)任:1)對于工廠各部門及高管來說,任何質(zhì)量事故及內(nèi)外客訴,責(zé)任均不會在質(zhì)量部(SQE例外),因?yàn)楫a(chǎn)品/模具不是QE設(shè)計(jì)的,設(shè)備/制程/夾具不是QE設(shè)計(jì)的,生產(chǎn)不是QE管理和執(zhí)行的,任何會產(chǎn)生質(zhì)量問題的根源不會與QE的工作有關(guān).(對于SQE,工廠是客戶)因此,我不想再聴到工廠任何人員告訴我質(zhì)量出問題因?yàn)镼E沒有監(jiān)控好,質(zhì)量不是監(jiān)控出來的,是設(shè)計(jì)和生產(chǎn)出來的!質(zhì)量出問題是因?yàn)樵O(shè)計(jì)出問題,或模具/設(shè)備沒有管理好,沒有維護(hù)好,沒有建立行之有效的系統(tǒng),技師/技工/線長沒有培訓(xùn)好.2)那么質(zhì)量部有沒有工作責(zé)任呢?當(dāng)然有且同樣重,只是質(zhì)量部不對你們負(fù)責(zé),他們對我及客戶負(fù)責(zé).他們的責(zé)任是當(dāng)你們工作沒做好,盡早給我發(fā)現(xiàn),防止或減少問題流入客戶的情況.職責(zé)是給我發(fā)現(xiàn)問題,提醒我及提醒你們有關(guān)問題,跟蹤解決的進(jìn)度.因此QE需要做大量的測量(不是檢驗(yàn))及分析工作,把潛在的問題找出來,己出現(xiàn)問題的事故,第一個發(fā)現(xiàn)的應(yīng)是生產(chǎn)者,然后才是QE/QC.應(yīng)被發(fā)現(xiàn)而沒有被發(fā)現(xiàn)的問題如:重要尺寸超差,明顯缺陷,生產(chǎn)或設(shè)計(jì)者沒有發(fā)現(xiàn),是你們和你們屬下人員的責(zé)任,QE代我問責(zé)你們,不是你們問責(zé)QE!QE/QC沒有代我發(fā)現(xiàn),我問責(zé)他們,與你們無關(guān)!QE的工作很好做嗎?誰這么認(rèn)為,可以向我申請調(diào)職,看看是否合資格,做過后你們便知道沒有一個工作是好做的,大家壓力相當(dāng).我如何判斷QE工作做得好不好?很簡單,在車間基本質(zhì)量工作做好的前提下,QE要不斷發(fā)現(xiàn)潛在問題,沒有發(fā)現(xiàn)便是工作沒有表現(xiàn).但當(dāng)車間不斷出現(xiàn)低級錯誤及執(zhí)行不善的問題時,QE工作很難做好,正如:若社會經(jīng)濟(jì)不景,教育工作做得不好,滿街都是賊,在有限的警力下,破案率一定低!警察不努力找到賊,要法官幫忙嗎?(四)明確分工:1)QE不是生產(chǎn)負(fù)責(zé)人,因?yàn)椴皇秦浧诒ＷC者,PMC不能出貨緃使是鑒審單未簽,不能追QE,追車間的部長及PIE/SE,他們可以追QE,PMC不可以!2)對于解決質(zhì)量問題的臨時方案,糾正方案,預(yù)防方案,無論是技術(shù)上的,還是管理制度上的,QE的責(zé)任是質(zhì)量審核,不是提出者.我不要在任何鑒審單,CAR,或電郵中內(nèi)外質(zhì)量事故的臨時/長期解決方案由QE提出,這不是你們QE的工作,若你們做了別人的工作,自己的工作如:不良品分析,測量分析,產(chǎn)品定期測試/Audit,分析數(shù)據(jù)收集方案(ControlPlan)改善,制程/質(zhì)量控制執(zhí)行的監(jiān)察等,便不能做好!如有再犯,也將嚴(yán)厲處理!(五)團(tuán)隊(duì)合作:1)QE,PIE/SE(及開發(fā)工程),車間主管還是一個聯(lián)合管理團(tuán)隊(duì)嗎?如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用?當(dāng)然是一個團(tuán)隊(duì)!分工明確,角色清楚,與團(tuán)隊(duì)合作沒有矛盾!QE代表客戶監(jiān)控工廠質(zhì)量及推動改善,當(dāng)然要與供應(yīng)方相關(guān)部門建立團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系,尤其是大家是一條船上的人,生死與共.工程和生產(chǎn)把質(zhì)量看是一面反影問題的鏡子及代表工廠應(yīng)對客戶的窗口,應(yīng)以團(tuán)隊(duì)精神互相支持.在這方面,我認(rèn)為現(xiàn)時微動開關(guān)及注塑和電鍍車間的管理團(tuán)隊(duì)在發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作方面正朝著一個良好的方向在進(jìn)行.這點(diǎn)與車間主管作為團(tuán)隊(duì)組長發(fā)揮的積極作用有十分重要的關(guān)系.2)在解決方案的討論上,QE需要積極參與嗎?雖然產(chǎn)品設(shè)計(jì)改善方案權(quán)責(zé)在PE/TE/ME,制程改善方案權(quán)責(zé)PIE/SE,管理改善方案在各部門主管,在解決己發(fā)現(xiàn)或潛在質(zhì)量問題時,作為團(tuán)隊(duì)組員,QE仍有責(zé)任積極提出解決問題方案的設(shè)想供相關(guān)權(quán)責(zé)部門參考,但相對方案的質(zhì)量審核(挑戰(zhàn)),這是較次要的責(zé)任.除著經(jīng)驗(yàn)的增長,有經(jīng)驗(yàn)的QE是可以幫助到工程及管理隊(duì)伍的,對這點(diǎn)SQE對供貨商的技術(shù)/管理方面的支持是最重要的,只要不忘本身職責(zé)/角色,這個工作是有用和必要的.但是,各工程/生產(chǎn)部門需要緊記,作為客戶質(zhì)量代表,質(zhì)量部是無需要對他們向你們提出的解決方案意見負(fù)上工作責(zé)任的,因?yàn)槭欠窠蛹{及采用的權(quán)責(zé)在責(zé)任部門,誰決定誰負(fù)責(zé).提案的決定權(quán)與質(zhì)量審核通過權(quán)是獨(dú)立的,檢察院不控告罪犯,法院是不能審案的.公司各副總經(jīng)理/總監(jiān)/董事均有責(zé)任就總經(jīng)理需要作出決策的重大事情提出有用的意見,但無需對提出的意見負(fù)上工作責(zé)任,接納與否及最終決定在總經(jīng)理.因此,對于解決方案,QE可在討論時向PIE/SE/PE/TE提出自己的經(jīng)驗(yàn)之談,但不能代表他們在正式文件/電郵中提出,而且這只是團(tuán)隊(duì)精神的協(xié)作,切記防止本未倒置,做好了配角的事,自己做主角的事反而忘記了或沒有時間做.要敬告各主管,不要以“團(tuán)隊(duì)合作”之名,濫用其他部門的支持,把自己部門的管理職責(zé)推向其他部門,尤其是質(zhì)量部,使公司的分工出現(xiàn)嚴(yán)重的混亂,各部門工程師尤其是QE需要清楚什么該做,什么不該做,什么只能提意見!所以要大家一起把質(zhì)量作為己任,把好自己工作中的質(zhì)量關(guān),實(shí)現(xiàn)公司的TQM!若能正確明確什么是TQM與身體力行,美好的生活正在向大家招手！！第二篇：簡歷-質(zhì)量工程師QE個人簡歷饒永樂25歲男1888888888raoyongle@vip.qq.com本科學(xué)歷已工作2年自我評價1、對TS16949質(zhì)量五大手冊、8D運(yùn)用、QC七大手法有一定運(yùn)用。2、熟練操作CAD、Pro-e、Soildwork、Mastercam等2D/3D軟件。3、Photoshop簡單應(yīng)用。4、熟練運(yùn)用辦公軟件。5、持有鉗工證、電工證(中級)、數(shù)控維修證(中級)。6、C語言基礎(chǔ)。7、C1駕駛證8、富有責(zé)任心，優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力，團(tuán)隊(duì)合作意識。注中華美德，為孝。教育經(jīng)歷揚(yáng)州大學(xué)機(jī)械設(shè)計(jì)制造及其自動化本科2012.92013.7求職意向SQE/質(zhì)量工程師QE|蘇州昆山|離職，可立即上崗目前年薪5W|期望年薪：6W工作經(jīng)歷江蘇雙環(huán)齒輪有限公司質(zhì)量保證QA2013.62014.12|組織江蘇雙環(huán)齒輪有限公司專業(yè)技能Autocad、proe、soildwork熟練應(yīng)用駕駛證C1鉗工證、電工證-控制電路、數(shù)控裝調(diào)維護(hù)證中級個人簡歷第三篇：管理者的角色認(rèn)知與定位管理者的角色認(rèn)知與定位一、管理者的地位界定作為優(yōu)秀的管理者，首先要明確自己的地位?！安辉谄湮?，不謀其政”指的是管理者要清楚自己在企業(yè)中的地位，不做職責(zé)之外的事情。企業(yè)結(jié)構(gòu)從縱向劃分為經(jīng)營層、管理層、督導(dǎo)層和執(zhí)行層四個層級，分別對應(yīng)中國企業(yè)內(nèi)部的四大階級：金領(lǐng)、白領(lǐng)、灰領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)。在企業(yè)中，金領(lǐng)的具體崗位是總經(jīng)理或職業(yè)經(jīng)理人，白領(lǐng)是部門經(jīng)理，灰領(lǐng)是車間主任或者班組長，藍(lán)領(lǐng)是員工。1.經(jīng)營層（金領(lǐng)）總經(jīng)理和經(jīng)理的工作時間界定應(yīng)該是“三分做今天，七分做明天”。在達(dá)到“三分做今天，七分做明天”之前，經(jīng)營層需要注意兩點(diǎn)：第一，成為全才，懂得豐富、深刻的知識，為自己的決策提供保證，從而適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要；第二，學(xué)會兩個職能：大膽授權(quán)、不斷激勵。做到這兩點(diǎn)之后，總經(jīng)理首先要拿出三分精力處理今天的事情，因?yàn)榻裉斓氖虑橐呀?jīng)授權(quán)了；還要留下七分精力做明天的事情，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略更加重要。2.管理層（白領(lǐng)）部門經(jīng)理的工作時間界定應(yīng)該是“做好今天，考慮明天”。部門經(jīng)理應(yīng)該成為專才或精才，也就是成為生產(chǎn)專家、質(zhì)量專家、人力資源專家等，在其分管的職能中擁有絕對的權(quán)威，立于不敗之地。這樣的經(jīng)營層與管理層合作，就是“有全有專，珠聯(lián)璧合，無空白、無重疊”的完美設(shè)置。3.督導(dǎo)層（灰領(lǐng)）車間主任或班組長的工作時間界定應(yīng)該是“做好每小時，考慮當(dāng)天”。班組長被稱為企業(yè)的小總經(jīng)理，屬于灰領(lǐng)階級?！盎翌I(lǐng)”一詞來源于日本，原意是指懂管理、懂技術(shù)的人，后來在編制企業(yè)組織關(guān)系時，被用來界定車間主任或班組長。21世紀(jì)，中國制造業(yè)極缺高素質(zhì)的灰領(lǐng)。研究發(fā)現(xiàn)，在中國企業(yè)管理中，灰領(lǐng)作為中階力量，是企業(yè)管理的弱勢群體，他們往往一問三不知，不清楚自己的職責(zé)所在，與管理層脫節(jié)，沒有執(zhí)行力。由此得知，班組建設(shè)、班組長管理實(shí)戰(zhàn)很有必要。隨著企業(yè)管理的不斷深入，車間主任、班組長的素質(zhì)變得越來越重要，他們會創(chuàng)造一個具有中國特色的管理時代——工廠承包，并將管理機(jī)制和模式推向世界?！景咐抗S承包的重要性廣東某企業(yè)倒閉了，被北京一家投資公司收購。通過分析，我發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的前瞻性很大，產(chǎn)品很好，市場未來很廣闊，只是經(jīng)營管理不善。為了使企業(yè)起死回生，我建議將工廠承包。兩年后，這家企業(yè)創(chuàng)造了非常好的效益。企業(yè)的一位班組長對我說，自從班組承包（車間承包）之后，不用花費(fèi)所有的時間干活，而是每天在車間里巡查，看看能否精簡人員，提高員工的積極性。案例中的企業(yè)能起死回生，主要是工廠承包在起作用。中國模式的工廠承包可以推動中國企業(yè)的發(fā)展，因?yàn)槊總€員工都在參與。所以，高質(zhì)量、低成本、高效率地實(shí)現(xiàn)，可能成為中國企業(yè)下一步的管理模式，而這一切都要依靠班組長、車間主任來創(chuàng)造。4.執(zhí)行層（藍(lán)領(lǐng)）員工的工作時間界定應(yīng)該是“做好每分鐘，考慮每小時”。企業(yè)中的員工要流動起來，成為多能型人才，不能只掌握一種技術(shù)，否則容易養(yǎng)成專才員工，最終對企業(yè)發(fā)展構(gòu)成威脅。因?yàn)榕囵B(yǎng)了專才員工，企業(yè)就失去了主動權(quán)。多能型員工需要學(xué)會三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，這樣不僅節(jié)省了“檢驗(yàn)”崗位，還可以提高員工素質(zhì)?！跋攘私庾约?，再了解別人，才能讓自己進(jìn)步?！边@句話不僅適用于制造業(yè)，也適用于其它領(lǐng)域。所以，管理者不能讓某種技術(shù)只掌握在某個人手里，而是要通過職業(yè)化、精細(xì)化管理的分工，培養(yǎng)多能型員工。第四篇：班組長的角色認(rèn)知與定位學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●正確認(rèn)知班組長的地位；●學(xué)會進(jìn)行班組長角色轉(zhuǎn)換；●清楚班組長的使命和基本任務(wù)；●掌握改變組員態(tài)度的技巧。班組長的角色認(rèn)知與定位一、班組長的地位管理是一個系統(tǒng)過程，目前很多企業(yè)都存在基層管理問題。一般來說，基層人員被稱為企業(yè)的第一競爭力，他們的職業(yè)精神、工作能力直接影響到產(chǎn)品的質(zhì)量水平。所以，一般企業(yè)看高層，優(yōu)秀企業(yè)看中層，卓越企業(yè)看基層。但由于很多基層管理者是從員工中提拔起來的，對現(xiàn)場、工藝要求、產(chǎn)品特性等方面很了解，但沒有管理經(jīng)驗(yàn)和管理信心，企業(yè)中會出現(xiàn)基層管理者會干不會管的現(xiàn)象。在這里，班組長泛指一切基層管理者、和員工直接打交道的人，每個企業(yè)對它的定義不同，在有些企業(yè)中被稱為拉長、主管、系長等。1.企業(yè)員工的四個層次在企業(yè)中，可以把所有人員分為四個層次：決策層、管理層、執(zhí)行層、作業(yè)層。決策層決策層的工作是做決策，解決企業(yè)戰(zhàn)略方向的問題，需要識別哪些是正確的事，哪些該做，哪些不該做，所以決策層要學(xué)會選擇。一般來說，決策層指的是企業(yè)的高層，如副總、老總級別。管理層管理層是一個承上啟下的層別，既要把企業(yè)高層的思想傳達(dá)給下屬，也要把下屬的要求、呼聲匯報給上級，所以管理層的工作是解決一些具體的管理方法或流程的問題，也就是解決“5W1H”的問題：Who（誰來做）、When（什么時候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（為什么做）、How（如何做）。一般而言，管理層指的是企業(yè)的中層管理者，比如主管級別、經(jīng)理級別。執(zhí)行層從字面上講，執(zhí)行層的工作是執(zhí)行，解決落地的問題，把文件的要求、公司領(lǐng)導(dǎo)的意愿和要求轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動。班組長處于執(zhí)行層面，這就要求班組長的執(zhí)行力要強(qiáng)，身先士卒，同時要求下屬具有較強(qiáng)的執(zhí)行力。作業(yè)層執(zhí)行層的下屬是廣大的作業(yè)層，也就是說，班組長面對的是廣大員工，人數(shù)較多，比較難管。要點(diǎn)提示企業(yè)員工的四個層次：①決策層；②管理層；③執(zhí)行層；④作業(yè)層。2.不同層次的語言決策層決策層講的是“貨幣語言”，也就是說，公司高層每個月都要看財務(wù)報表，他們更多關(guān)注的是錢，因?yàn)槠髽I(yè)的最終目的是利潤最大化。管理層管理層講的是專業(yè)語言，就是做事情的流程、程序、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法等。所以，如果員工對方法不了解，很可能是管理層出了問題。雖然很多企業(yè)提倡員工參與管理，使用頭腦風(fēng)暴法解決問題，但是管理方法的提供者和制作者更多是管理層。執(zhí)行層執(zhí)行層講的是實(shí)務(wù)性語言，簡單來說，就是講實(shí)話。班組長面對的是廣大員工，就要講員工能夠聽得懂的話，不要假、大、空。員工喜歡聽實(shí)話，班組長就要告訴員工應(yīng)該做什么事、怎么做，對于重要的事情，講完以后要反問一句“聽懂了嗎”；對于特別重要的事情，要求員工復(fù)述一遍，以確認(rèn)員工是否真的聽懂了。3.班組長的特點(diǎn)班組長的職位特點(diǎn)可以概括為：職位不高，決策不少，麻雀雖小，責(zé)任不小。表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：上頂下壓班組長是一個上壓下頂?shù)慕巧拖袢髦蔚膴A心層，如果領(lǐng)導(dǎo)不滿意，員工不配合，班組長就會很累，往往費(fèi)力不討好。所以，基層管理者雖然很重要，但確實(shí)是很難做。天地人和天和。班組長的頭頂“天”——直接上司、主管、經(jīng)理，上司是資源提供者、管理參與者，如果上司感覺很痛苦，班組長的工作肯定也不好做。所以說，班組長要成功，首先要獲領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，讓領(lǐng)導(dǎo)感覺很舒服、愉悅、輕松。這不意味著班組長要整天拍馬屁，而是要通過高績效、優(yōu)秀的成績贏得上司的滿意。地和。班組長的“地”就是員工。產(chǎn)品的形成、績效的完成都要依靠廣大員工，如果班組長得不到員工的認(rèn)可和配合，班組的績效就無法完成。所以班組長要獲得廣大員工的配合。可見，高層壓力大，中層責(zé)任大，基層不但體力消耗大，腦力消耗也大。兵頭將尾在企業(yè)中，班組長通常被稱為“兵頭將尾”。“兵頭”是指班組長是一個“官”，“將尾”是指班組長是個“芝麻官”。由此可見，基層管理者的角色比較尷尬，這就造成很多班組長工作時不自信?，F(xiàn)場之王需要注意的是，基層管理者很重要，他們管的事多且雜，是現(xiàn)場之王。例如在制造業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場，班組長面對廣大員工，就是企業(yè)管理的最前沿。所以，班組長要有管理的信心，把正確的事做對，這是基層管理者要關(guān)注的問題。二、班組長的角色轉(zhuǎn)換班組長在企業(yè)中既有上司，又有下屬和同事，要面對不同的人，所以需要學(xué)會進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換。通俗來說，就是“見人說人話，見鬼說鬼話”，面對不同的人，班組長要用不同的方式講話，確保講話內(nèi)容和溝通對象匹配，考慮他們的職位特點(diǎn)，內(nèi)容要有側(cè)重點(diǎn)。1.面對班組成員班組長大部分時間面對的是直接下屬——廣大員工，這時班組長要站在管理者的立場做好監(jiān)督管理工作，充當(dāng)企業(yè)高層管理的代言人。人們在闡述觀點(diǎn)的時候，往往習(xí)慣于從一己之利出發(fā)，站在自己的立場上進(jìn)行溝通。所以，為了使廣大員工的想法達(dá)成一致，班組長就要站在管理者的立場上考慮問題。2.面對中層管理者班組長面對直接上司時，要站在下屬的立場，接受指令，匯報工作。（需要注意的是，班組長要認(rèn)可上司，可以不認(rèn)可其人，但要認(rèn)可其職位）中、高層管理者很少進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場，需要通過下屬實(shí)事求是、準(zhǔn)確及時的匯報了解問題，所以班組長除了要充分了解上司的要求、意圖外，還要將基層員工生產(chǎn)現(xiàn)場的問題準(zhǔn)確、及時地匯報給上司，作為上司決策的依據(jù)。班組長和上司溝通時有一個技巧，就是要培養(yǎng)溝通的氛圍。3.面對高層管理者當(dāng)班組長有機(jī)會面對企業(yè)的高層，與其進(jìn)行溝通時，要站在下級以及班組成員的立場，在服從領(lǐng)導(dǎo)的同時，主動提供基層的信息。一方面，班組長要認(rèn)可高層，因?yàn)槿藗兊穆毼辉礁?、年齡越大，往往也就越愛面子，認(rèn)可高層管理者可以讓他感覺到自己對企業(yè)的忠誠度；另一方面，班組長要主動提供基層的信息，反映員工的呼聲，把基層的問題準(zhǔn)確、及時地反映給老總。4.面對同級人員班組長面對其它部門的基層管理者時，不能只站在自己班組的角度考慮問題，還要站在合作的立場、企業(yè)的高度，做好協(xié)助協(xié)同工作，要有同理心，經(jīng)常進(jìn)行換位思考。5.面對企業(yè)外部人員面對企業(yè)外部人員時，班組長要做好企業(yè)的宣傳者，站在企業(yè)的立場做好服務(wù)工作。這里的外部人員不僅是指上游客戶、供應(yīng)商和下游客戶，也包括其他一切外面的人員。班組長面對這些人員時，給他們的感覺應(yīng)該是積極的、認(rèn)可企業(yè)的、忠誠度高的，但這并不意味著不正視企業(yè)的問題。總之，對外，有時不是深入接觸，所以是積極的、向上的；對內(nèi)，要正視存在的問題，并積極解決問題，這就是班組長面對企業(yè)外部人員的一種立場。三、班組長的使命1.使命內(nèi)容班組長的使命可以概括為四個字母——S、Q、C、D。S（safety，安全）安全永遠(yuǎn)是第一位的，員工需要在安全的生產(chǎn)環(huán)境中工作、生活。以制作業(yè)為例，班組長的首要任務(wù)是創(chuàng)造一個安全的生產(chǎn)環(huán)境。對于安全的要求，企業(yè)要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)，如果安全隱患較少，這方面投入的資源可以相應(yīng)少一些；如果安全隱患較多，投入的資源就要多一些。Q（quality，品質(zhì)）品質(zhì)要好，就是說班組長做任何事都要又好又快。作為基層管理者，好的工作體現(xiàn)就是產(chǎn)品品質(zhì)高、一次性合格率高、產(chǎn)品的直通率高。C（cost，成本）企業(yè)經(jīng)營的最終目的是實(shí)現(xiàn)利潤最大化，利潤與成本息息相關(guān)，節(jié)約成本與提高利潤具有杠桿效應(yīng)，就等于貢獻(xiàn)利潤。D（delivery，交貨期）現(xiàn)在企業(yè)的競爭也是效率的競爭，產(chǎn)品不但要做得好，還要做得快，生產(chǎn)效率要高，這就對交貨期提出了要求。要點(diǎn)提示班組長的使命：①安全；②品質(zhì)；③成本；④交貨期。2.操作要點(diǎn)在具體操作中，首先，班組長要識別一切安全隱患，并預(yù)防、消除這些隱患；其次，班組長要建立一套高品質(zhì)的質(zhì)量管理體系；再次，班組長要學(xué)會識別浪費(fèi)，降低成本（不該發(fā)生的成本）。成本是一種投資，降低成本時不能做偏，降低該花的錢、多花不該花的錢就是極大浪費(fèi)。圖1精益生產(chǎn)管理圖2出自大野耐一的作品，左邊的牛是在浪費(fèi)，右邊的牛是在工作。由此可見，浪費(fèi)就是指不產(chǎn)生價值的工作或者不產(chǎn)生增值的過程。這就要求班組長行動之前要了解做事情的目的，以及能為個人和企業(yè)帶來什么價值，優(yōu)先做那些最有價值、最有意義的事。最后，班組長還要提高員工的技能、提高生產(chǎn)效率。這是一個系統(tǒng)工程，隨著社會的發(fā)展，企業(yè)的自動化程度越來越高，設(shè)備在企業(yè)中的作為和價值也將越來越大，所以減少設(shè)備停機(jī)率也是一種思路。四、班組長的基本任務(wù)1.概括來講班組長的基本任務(wù)可以概括為三句話：事務(wù)管理，生產(chǎn)管理，輔助上級。事務(wù)管理所謂事務(wù)管理，就是班組長做一些例行工作方面的管理，比如員工是否準(zhǔn)時上下班、員工是否按要求穿著工裝、員工是否準(zhǔn)時打卡等事務(wù)性的、瑣碎的事情。生產(chǎn)管理以制作業(yè)為例，生產(chǎn)管理就是指管理生產(chǎn)現(xiàn)場的人、機(jī)、料、法、環(huán)、策這六方面。輔助上級所謂輔助上級，就是班組長要及時向上司匯報現(xiàn)場的問題，給上司提出提升管理的建議。班組長要想獲得頂級優(yōu)勢、讓上司滿意，就要當(dāng)好軍師，及時匯報。2.具體來講具體來說，班組長的基本任務(wù)可以詳細(xì)分為以下八方面：完成目標(biāo)完成目標(biāo)是班組長的首要使命。例如，績效管理的核心內(nèi)容就是KPI，即關(guān)鍵性指標(biāo)。做計(jì)劃很多班組長不善于做計(jì)劃，特別是在中國的社會背景下，很多人不重視計(jì)劃，因?yàn)樯鐣l(fā)展太快，計(jì)劃不如變化。然而凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢，做計(jì)劃永遠(yuǎn)是有必要的。計(jì)劃的時間不要太長，和企業(yè)的現(xiàn)實(shí)相匹配即可。調(diào)動資源人、機(jī)、料、法、環(huán)都是資源，班組長要善于調(diào)動、利用各種資源，調(diào)動員工的工作積極性。上情下達(dá)班組長要善于向上匯報信息，向下傳達(dá)要求，做好“傳聲筒”，起到紐帶作用。開會班組長要學(xué)會開會，這是一種能力，是最常見的溝通方式之一。對于那些管理經(jīng)驗(yàn)較少，不知道如何給員工開會的班組長來說，不要害怕開會，可以先模仿他人如何開會，在嘗試和實(shí)踐中提升自己的能力。培訓(xùn)員工培訓(xùn)是一種領(lǐng)導(dǎo)方式，班組長要做好領(lǐng)導(dǎo)，就要學(xué)會給培訓(xùn)員工。監(jiān)督指導(dǎo)班組長要監(jiān)督和指導(dǎo)員工的工作，發(fā)現(xiàn)問題后及時指導(dǎo)。營造班組氛圍班組長要營造一個好的班組氛圍——企業(yè)文化?？傊?，班組長的性格特點(diǎn)和作業(yè)方式對整個班組的影響很大，言傳不如身教，班組長要求下屬時首先要做好自己。五、班組長的必備能力作為優(yōu)秀的班組長，需要具備很多能力，要扮演好以下角色：1.全能工班組長要成為一個全能工，既要了解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品性能，也要了解工藝特性和工藝要求。很多班組長是從基層提拔起來的，往往是對某一段工藝、某個特性比較了解，不了解所有工序，所以仍需學(xué)習(xí)。如果班組長是“空降兵”，可能對新就業(yè)公司的產(chǎn)品、工藝缺乏很了解，要想取得好的學(xué)習(xí)效果，就要降低姿態(tài)向老員工請教。2.員工的導(dǎo)師班組長要有能力成為員工的導(dǎo)師，慢慢建立威信。管理者要做到“三服”：德服為上，才服為中，力服為下。首先，班組長要讓員工覺得自己有價值，能夠快速解決員工不能解決的問題；其次，班組長要有很強(qiáng)的執(zhí)行力，只有這樣，才能使員工的執(zhí)行力增強(qiáng)。3.員工的榜樣班組長要成為員工的榜樣，發(fā)揮自身的影響力，用自己的行動影響、感染員工。有句話說“講一萬遍，不如做給他看”，就是這個道理。通常而言，員工都很反感“說一套、做一套”的領(lǐng)導(dǎo)，他們在嚴(yán)格要求員工的同時放任自己的行為，會使員工感覺受到愚弄。4.員工的兄長現(xiàn)代企業(yè)管理有三種方式：家庭式管理、軍隊(duì)式管理、學(xué)校式管理。學(xué)校式管理強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)力，軍隊(duì)式管理強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，班組長要進(jìn)行家庭式管理。家庭式管理是親情管理，要求班組長對待下屬要帶著感情管理，營造一個和諧的氛圍，讓員工進(jìn)到車間后沒有壓力，感覺很舒服、很愉悅。如果員工進(jìn)入車間后感覺壓力極大，這是很難留住員工的。很多企業(yè)員工流失率高的原因不是工資低，而是管理氛圍不好或者員工對領(lǐng)導(dǎo)不滿。由此可見，家庭式管理也是一種留人的手段。此外，班組長除了關(guān)心員工8小時以內(nèi)，讓員工做好工作，也要關(guān)心員工8小時以外，以贏得員工的心。六、班組管理問題的相應(yīng)對策1.存在的問題目前班組存在的問題可以概括為以下四點(diǎn)：激勵機(jī)制不科學(xué)目前的班組激勵機(jī)制不科學(xué)、不合理。員工通常只做對自己有利的事，如果工作中做多做少得到一樣的回報，員工的工作就難以做好。為了提高員工的責(zé)任心和積極性，班組要建立一套激勵機(jī)制，讓員工得到實(shí)惠。缺乏目標(biāo)目標(biāo)即工作的目的，企業(yè)往往從Q、C、D三方面設(shè)定目標(biāo)。剛開始做目標(biāo)時，應(yīng)該從小范圍做示點(diǎn)，目標(biāo)太多、太復(fù)雜容易出問題。班組也要建立目標(biāo)，在目標(biāo)管理取得經(jīng)驗(yàn)后，員工也要建立目標(biāo)。只有每個人都有目標(biāo)，才會有壓力和動力。文化氛圍不好一般來說，企業(yè)發(fā)展有三個階段：經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理、文化管理。文化管理是最高階段，也叫做無為而治，利用無形的氛圍影響他人。在一些企業(yè)里，文化氛圍非常好，員工都很積極向上，壞人也會慢慢變好；有些企業(yè)有很多負(fù)面情緒，好人最后也不得不變壞。所以，班組長要注意營造班組的文化氛圍。民主管理不到位所謂民主管理，就是在企業(yè)管理中發(fā)揮員工的主人翁意識，真正讓員工成為主人。具體來說，就是向員工要智慧、向員工要方法，通過團(tuán)隊(duì)合作頭腦風(fēng)暴，讓員工參與到管理中來。管理者習(xí)慣于從管理的角度思考解決問題的辦法，基層員工則習(xí)慣于從可操作性的角度思考方法的可行性，有時把問題拋給基層員工，讓他們思考，他們提出的解決辦法往往可操作性更強(qiáng)。所以，民主管理是未來企業(yè)管理的趨勢。2.相應(yīng)的對策針對班組存在的問題，班組長要制定一些相應(yīng)的對策：建立激勵機(jī)制想要提高員工的責(zé)任心和積極性，說的作用有限，關(guān)鍵要建立一套激勵績效考核機(jī)制。建設(shè)班組文化培訓(xùn)的價值在于，員工的腦子原來是空的，班組長給其灌輸一些積極的好的辦法，他們的腦海中就會有一些積極向上的東西，只會做好，不會做壞。提高班組長的素質(zhì)班組長要做好“三服”：德服為上，才服為中，力服為下。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，就是提高員工的學(xué)習(xí)力。不管是企業(yè)還是個人，學(xué)習(xí)力都是第一競爭力。企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)要基于事實(shí)的決策，根據(jù)崗位分析，并結(jié)合能力需求，對癥下藥、靶向培訓(xùn)，用培訓(xùn)作為解決企業(yè)現(xiàn)實(shí)問題的一種手段。七、班組長的能力開發(fā)1.學(xué)習(xí)能力班組長要意識到學(xué)習(xí)的價值，進(jìn)行主動學(xué)習(xí)，這既與能力需求有關(guān)，也與人的性格有關(guān)?，F(xiàn)在生活節(jié)奏很快，人們很難抽出時間進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)，不妨利用一些“順便時間”學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是開放式的，可以自學(xué)、向同行或競爭對手學(xué)習(xí)、參觀、師傅帶徒弟、利用視頻或網(wǎng)絡(luò)、實(shí)踐學(xué)習(xí)等。同時，要善于整理與篩選學(xué)習(xí)的知識，識別哪些東西需要重點(diǎn)學(xué)習(xí)、優(yōu)先學(xué)習(xí)，不能盲目地學(xué)習(xí)。2.創(chuàng)新能力這里的創(chuàng)新既可以是大的創(chuàng)新，也可以是一些小事情的改變。例如，作業(yè)方法的變化、5S管理的好辦法都是創(chuàng)新。所以，班組長要敢于創(chuàng)新，對創(chuàng)新要有信心，要有問題意識。俗話說：“學(xué)貴有疑，疑是思之源，思是智之本?！边@就要求班組長敢于否定現(xiàn)狀，從否定現(xiàn)狀中找出多種解決辦法，從多種解決辦法中找出最優(yōu)的解決辦法，這就是一種創(chuàng)新的辦法。3.人際關(guān)系能力人際關(guān)系的處理能力是待人處事的能力。班組長要意識到關(guān)系是一種資源，在企業(yè)里處理好和上級、下級、同事的關(guān)系。對待上級班組長要尊重上級，主要表現(xiàn)是：第一，不經(jīng)常甚至不要否定上級，例如在大會上不要否定領(lǐng)導(dǎo)。第二，和上級溝通時準(zhǔn)備好紙筆，使領(lǐng)導(dǎo)覺得自己講的話很重要、受尊重。面對平級班組長面對平級時也要尊重對方，不要自以為是，要有同理心，學(xué)會換位思考。與員工相處班組長面對員工時要講大實(shí)話，即員工聽得懂的話。很多班組長都有一個比較頭痛的問題：員工很難管。此時班組長要從自身出發(fā)，檢查自己是否有問題，掌握與員工相處的四大法則：南風(fēng)法則。即帶著感情管理，這樣的班組氛圍是溫暖的、激烈的。需要注意的是，講話時要多用協(xié)商式，少用命令式。金魚缸法則。即透明原理，將一些信息透明化、公開化。比如說獎罰制度，形成之前爭取員工的意見，確定以后向員工公布，讓員工認(rèn)可。這樣員工才有能力發(fā)現(xiàn)制度是否存在問題，是否有能力按照制度去做。熱爐法則。熱爐法則也叫紅線法則，是指警告的一致性。也就是說，無論任何人違反了公司制度，都要按照公司的制度處理。刺猬法則。管理者和員工就像兩個刺猬，離得太近會傷害對方，離得太遠(yuǎn)達(dá)不到取暖的目的?，F(xiàn)實(shí)中就有這兩種極端，有的班組長和員工走得太近，導(dǎo)致員工對其只有親切、沒有敬畏。既要員工產(chǎn)生敬畏，也要員工覺得親切，這才是最好的距離。比如，在親情式管理中，有的企業(yè)的做法是“五必訪”：職工有病必訪，職工有家庭糾紛必訪，職工有思想情緒必訪，職工家中有困難必訪，職工受到批評或處分后必訪。要點(diǎn)提示處理與員工關(guān)系的技巧：①南風(fēng)法則；②金魚缸法則；③熱爐法則；④刺猬法則。4.授權(quán)的藝術(shù)很多管理者感覺工作很累，效果很差，原因就是他們不會授權(quán)。授權(quán)的好處員工得到成長機(jī)會。讓員工干一些沒有干過的事，員工就會去學(xué)習(xí)、查資料，從而得到成長。管理者變得輕松。授權(quán)相當(dāng)于把任務(wù)從轉(zhuǎn)移開，管理者的工作就會變得輕松很多。授權(quán)的方法明確目標(biāo)。班組長首先要明確授權(quán)的目的。給予權(quán)力與資源。班組長授權(quán)給員工，相當(dāng)于增加員工的義務(wù)，因此要給員工提供適當(dāng)?shù)臋?quán)力和相應(yīng)的資源。檢查進(jìn)度。授權(quán)不等同于放權(quán)，由于員工沒有做過，可能容易出現(xiàn)問題，班組長需要及時進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。反饋思考。授權(quán)結(jié)束以后，班組長要思考授權(quán)的過程是否合理、科學(xué)，為下次授權(quán)積累經(jīng)驗(yàn)。八、改變組員態(tài)度的技巧一個人的態(tài)度與他的經(jīng)驗(yàn)、工作、環(huán)境都有關(guān)系。通常而言，組員往往有以下三種消極態(tài)度：得過且過、消極怠工、負(fù)面情緒較多。不良情緒是會傳染的，班組長要學(xué)會改變員工的態(tài)度。1.強(qiáng)調(diào)制度的權(quán)威性班組長要維護(hù)制度的權(quán)威性，嚴(yán)守規(guī)定不輕易妥協(xié)，讓員工養(yǎng)成一個良好的習(xí)慣。在企業(yè)中，判斷事情對錯、好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)是公司的制度，也就是所謂的“制度大于總經(jīng)理”。班組長要經(jīng)常使用制度，制度才有價值，否則就會導(dǎo)致企業(yè)管理的隨意性很強(qiáng)。2.用積極的壓力影響員工班組長可以用其他人的積極壓力影響組員的態(tài)度，積極的壓力需要良好的氛圍。3.通過積極的評價改變員工表揚(yáng)的好處是使員工重復(fù)地做一件事，批評的價值是使員工不再做相關(guān)的事。所以員工做好了，班組長要善于表揚(yáng)，給員工以激勵。當(dāng)然，表揚(yáng)員工的前提是尊重員工。4.通過委以重任改變員工班組中往往有員工恃才傲物，專業(yè)能力確實(shí)很好，但是往往不服從管理。對于這些人，企業(yè)通常采取的做法是委以重任，讓他擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，做一些重要的事情。這樣不但可以改變員工，同時因?yàn)樗膶I(yè)能力比較強(qiáng)，下屬也容易接受他的領(lǐng)導(dǎo)。九、班組的目標(biāo)管理在績效考核中，一個重要的內(nèi)容就是目標(biāo)管理。1.建立目標(biāo)的過程班組建立目標(biāo)的過程就是PDCA。其中P（plan）就是制定計(jì)劃，明確班組工作的目的和方向；D（do）是指執(zhí)行時要依法辦事；C（check）是檢查；A（action）是指改進(jìn)檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，改進(jìn)的輸出是下一次計(jì)劃的輸入。PDCA是一個永無休止的循環(huán)過程，可以持續(xù)提升企業(yè)的管理水平。2.判斷目標(biāo)好壞的標(biāo)準(zhǔn)好目標(biāo)的兩個特性好的目標(biāo)要滿足兩個特性：一是具有現(xiàn)實(shí)性，二是具有挑戰(zhàn)性。也就是說，目標(biāo)不能定得太高，沒有現(xiàn)實(shí)性，也不能定得太低，沒有挑戰(zhàn)性，努力以后可以達(dá)到的目標(biāo)才叫好目標(biāo)。滿足SMART原則好目標(biāo)要滿足SMART原則——明確、可衡量、可達(dá)到、符合實(shí)際、有時限。關(guān)于“可達(dá)到”，現(xiàn)在很多企業(yè)在不同層面建立了目標(biāo)，但是目標(biāo)太低的，員工每個月都達(dá)標(biāo)；目標(biāo)太高的，員工很努力但不達(dá)標(biāo)，員工都會失去積極性。所以，班組長要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的合理性，也就是基于事實(shí)的決策。關(guān)于“明確”，制定目標(biāo)時可以多人參與，甚至先讓員工給自己制定目標(biāo)，然后讓班組長把關(guān)。3.進(jìn)行績效面談績效管理的最終目的不是給獎罰提供依據(jù)，而是發(fā)現(xiàn)問題，作為企業(yè)提升的依據(jù)。所以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以后，班組長要和員工面談，在表揚(yáng)的同時幫助員工設(shè)定更好的目標(biāo)。如果員工沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，班組長就要幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，提出改善的辦法。4.目標(biāo)統(tǒng)計(jì)目標(biāo)管理現(xiàn)實(shí)操作中存在很多問題，有時目標(biāo)制定得很好，但在統(tǒng)計(jì)中又會出問題，例如數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、數(shù)據(jù)造假、測量系統(tǒng)有問題等，導(dǎo)致整個目標(biāo)管理失去了意義。目標(biāo)管理是一個系統(tǒng)工程，要想做好目標(biāo)管理，就要做好每一步，才能達(dá)到預(yù)期的效果。十、班組長的正確心態(tài)心態(tài)是指人的心理狀態(tài)，好的心態(tài)可以提升員工的工作效率，使員工的思維活躍、靈感迸發(fā)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，人在積極心態(tài)下比消極心態(tài)下的工作效率高6%。心態(tài)除了可以影響人的行為之外，壞的情緒還會傳染給別人，所以，班組長要善于控制自己的情緒。1.員工的不良心態(tài)員工不良心態(tài)的主要表現(xiàn)有：第一，怕受埋怨，怕?lián)?zé)任；第二，害怕失敗，怕被拒絕；第三，好高騖遠(yuǎn)，否定現(xiàn)實(shí)；第四，對未來悲觀，半途而廢。2.針對不良心態(tài)的解決方法針對員工的不良心態(tài)，班組長要做到以下幾點(diǎn)：意識到好心態(tài)的價值好的心態(tài)可以使人快樂進(jìn)取，有朝氣、有精神；消極的心態(tài)使人沮喪難過，沒有主動性。擁有一顆平常心平常心不是消極混日子，而是說做事情時全力以赴，全身心地投入，不計(jì)較結(jié)果。自己擁有好心態(tài)俗話說“言傳不如身教”，家長是孩子的第一個老師，同理，班組長是班組員工的第一個老師。要想讓員工擁有好心態(tài)，班組長自己首先要擁有好心態(tài)，自信、豁達(dá)、積極，有責(zé)任心，敢于承擔(dān)責(zé)任。多觀察班組長要多觀察員工的狀態(tài)，善于發(fā)現(xiàn)不良心態(tài)，不能視而不見。多溝通如果發(fā)現(xiàn)員工的心態(tài)不好，班組長要及時與其溝通，幫助員工化解不良的心態(tài)問題。從側(cè)面了解班組長可以從其他員工身上了解某員工目前存在的問題，通過旁敲側(cè)擊，了解問題所在，尋求解決辦法。多投入針對問題較大的員工，班組長要鄭重其事地對待。很多基層管理者對管理投入得不夠，只是風(fēng)風(fēng)火火地干，沒有思考創(chuàng)新的管理辦法，對管理缺乏耐心。單選題錯誤1.企業(yè)中所有人員一般可以分為四個層次，其中班組長屬于：1.2.3.4.A決策層B執(zhí)行層C管理層D作業(yè)層正確2.執(zhí)行層講的語言是：1.2.3.4.A貨幣語言B專業(yè)語言C管理語言D實(shí)務(wù)性語言正確3.下列關(guān)于班組長職位特點(diǎn)的說法，錯誤的是：1.2.3.4.A職位不高B決策很少C麻雀雖小D責(zé)任不小正確4.做好班組長需要天地人和，其中“地”是指：1.2.3.4.A直接上司B員工C主管D經(jīng)理正確5.面對（），班組長要站在合作的立場上，做好協(xié)助協(xié)同工作，要有同理心。1.A同級人員2.3.4.B高層管理者C班組成員D企業(yè)的外部人員正確6.班組長的使命可以概括為SQCD，其中首要任務(wù)是：1.2.3.4.A安全B品質(zhì)C成本D交貨期正確7.下列選項(xiàng)中，不屬于班組長的基本任務(wù)的是:1.2.3.4.A事務(wù)管理B生產(chǎn)管理C輔助上級D制定決策正確8.管理者要做到“三服”，其中不包括：1.2.A德服為上B才服為中3.4.C行服為平D力服為下正確9.下列企業(yè)管理形式中，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的是：1.2.3.4.A家庭式管理B軍隊(duì)式管理C學(xué)校式管理D親情式管理正確10.企業(yè)發(fā)展的最高階段是：1.2.3.4.A文化管理B經(jīng)驗(yàn)管理C科學(xué)管理D人為管理正確11.班組長與員工相處時有四大法則，其中強(qiáng)調(diào)透明原理的法則是：1.2.3.A南風(fēng)法則B金魚缸法則C熱爐法則4.D刺猬法則正確12.班組長改變組員的消極態(tài)度時，下列做法錯誤的是：1.2.3.4.A強(qiáng)調(diào)制度的權(quán)威性B通過削弱權(quán)力改變員工C用積極的壓力影響員工D通過積極的評價改變員工正確13.班組建立目標(biāo)的過程就是PDCA循環(huán)的過程，其中“C”是指：1.2.3.4.A計(jì)劃B執(zhí)行層C檢查D改進(jìn)判斷題正確14.一般企業(yè)看高層，優(yōu)秀企業(yè)看中層，卓越企業(yè)看基層。此種說法：1.A2.B正確錯誤正確15.無論企業(yè)還是個人，第一競爭力都是執(zhí)行力。此種說法：1.A2.B正確錯誤第五篇：總經(jīng)理角色認(rèn)知與定位試題答案測試成績：93.33分。恭喜您順利通過考試！單選題1.現(xiàn)代企業(yè)所使用的組織框架多為職能式，在這種分工方式下，各職能通常有兩種性質(zhì)：√A直接貢獻(xiàn)、間接貢獻(xiàn)B組織職能、部門職能C直接貢獻(xiàn)、部門職能D間接貢獻(xiàn)、組織職能正確答案：C2.套用《孫子兵法》中對一件事情成功需具備的要素的闡述，一個成功企業(yè)應(yīng)具備的要素是:√A法、規(guī)、天、地、將B法、道、天、地、將C法、仁、天、地、帥D法、仁、天、地、將正確答案：B3.一個企業(yè)的經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)具備的剛?cè)嵯酀?jì)的能力是：√A智、誠、仁、勇、嚴(yán)B智、仁、信、義、嚴(yán)C智、誠、仁、信、嚴(yán)D智、信、仁、勇、嚴(yán)正確答案：D4.總經(jīng)理與蛇的共同點(diǎn)不包括：√A伸縮性強(qiáng)B脫胎換骨C高深莫測D頗具權(quán)威正確答案：D5.總經(jīng)理在實(shí)際工作中主要存在五個思維誤區(qū)，其中不包括：√A重視地位甚過于職責(zé)B重視人氣甚過于負(fù)責(zé)C重視加薪甚過于職位D重視和諧甚過于沖突正確答案：C6.總體上說，總經(jīng)理的角色包括兩個方面：√A外部協(xié)調(diào)、內(nèi)部決策制定B內(nèi)部協(xié)調(diào)、外部決策制定C領(lǐng)導(dǎo)中層、管理員工D職能分工，溝通協(xié)調(diào)正確答案：B7.在制定外部決策的時候，總經(jīng)理的工作除了搜集資料和確定議題外，還包括：√A計(jì)劃執(zhí)行B進(jìn)行調(diào)研C進(jìn)行調(diào)差D征求意見正確答案：A8.優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做到外圓內(nèi)方，也就是內(nèi)心堅(jiān)持原則，但外表非常圓潤，能夠設(shè)身處地為下屬著想。這是要求總經(jīng)理具備：√A同理心B社交力C自律力D自省力正確答案：A9.企業(yè)的組織可以分為三個階層，分別對應(yīng)I、T、S三個字母，這三個階層是：√A作業(yè)層、管理層、經(jīng)營層B作業(yè)層、經(jīng)營層、管理層C管理層、經(jīng)營層、作業(yè)層D管理層、作業(yè)層、經(jīng)營層正確答案：A判斷題10.總經(jīng)理在協(xié)調(diào)各個部門時，應(yīng)當(dāng)要求各個職能部門完全自行解決各自的問題。此種說法：√正確錯誤正確答案：錯誤11.總經(jīng)理除了富有魄力以外，還要是全才，具有完美的能力。此種說法：√正確錯誤正確答案：錯誤12.企業(yè)管理應(yīng)以和為貴，和諧的環(huán)境最為重要，總經(jīng)理應(yīng)盡量避免沖突，此種說法：√正確錯誤正確答案：錯誤13.在總經(jīng)理的實(shí)際工作中，明確職能責(zé)任重于整體澄清狀況。此種說法：√正確錯誤正確答案：錯誤14.總經(jīng)理容易因過多關(guān)注自己的權(quán)威是否受到了挑戰(zhàn)，而忽略給予中層管理者和員工應(yīng)有的信賴。此種說法：√正確錯誤正確答案：正確15.總經(jīng)理沒有權(quán)利代表公司簽署重要協(xié)議、合同、合約，處理有關(guān)事宜。此種說法：×正確錯誤正確答案：錯誤學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●認(rèn)清總經(jīng)理和其他部門經(jīng)理的區(qū)別；●了解總經(jīng)理的工作內(nèi)容；●掌握總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)；●明確總經(jīng)理的職責(zé)；總經(jīng)理角色認(rèn)知與定位一、總經(jīng)理的角色認(rèn)知1.職能的兩種性質(zhì)現(xiàn)代企業(yè)所使用的組織框架多為職能式，就是將企業(yè)所要完成的每件工作都加以分工。在這種分工方式下，各職能通常有兩種性質(zhì)：直接貢獻(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在直接面向客戶或是訂單時在核心流中直接產(chǎn)生貢獻(xiàn)。部門職能以部門為單位支持相關(guān)的工作，如人力資源、行政、財務(wù)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量管理、營銷等部門。每個職能部門都從各自的立場、利益角度處理問題，完成各自的工作?！景咐緼科技公司的問題A科技公司是一家專門生產(chǎn)隱形眼鏡的公司。一般來說，隱形眼鏡在日常使用前必須用清潔液清洗，且戴上最多可使用幾個小時，就要再取下來清洗，否則對眼睛不利。A公司的工程部門經(jīng)過兩年研發(fā)，首創(chuàng)可長時間使用而免取下的隱形眼鏡。新產(chǎn)品的誕生使公司管理層非常興奮，但是新的問題很快產(chǎn)生了：工程部經(jīng)理想立刻開發(fā)新產(chǎn)品，但在產(chǎn)品試產(chǎn)期，生產(chǎn)部經(jīng)理遭遇到新、舊生產(chǎn)流程安排及員工不太熟悉新技術(shù)的問題；品管部經(jīng)理忙于分析新產(chǎn)品優(yōu)良率不穩(wěn)定的問題；市場部經(jīng)理急于計(jì)劃向經(jīng)銷商推廣新產(chǎn)品及制定新價格的問題；財務(wù)部經(jīng)理擔(dān)心過早開發(fā)新產(chǎn)品，會造成原有軟性隱形眼鏡滯銷，導(dǎo)致大量庫存積壓；資材部門擔(dān)心現(xiàn)有原料供貨商對提供新材料的配合意向問題。針對這種情況，總經(jīng)理召開了一次新產(chǎn)品上市計(jì)劃會議，議程很快進(jìn)入白熱化的討論，大家爭論不休，都振振有詞且互不相讓。在企業(yè)的決策會議上，由于職能的不同，各部門的管理者意見很容易出現(xiàn)不一致的情況。這是一種普遍的現(xiàn)象。2.總經(jīng)理的角色內(nèi)部協(xié)調(diào)職能分工后，需要各部門在完成各自任務(wù)時具有專業(yè)化的基本觀念，然而過度專業(yè)化往往會增強(qiáng)各部門的獨(dú)立性，導(dǎo)致部門之間存在相互理解的灰色地帶，進(jìn)而出現(xiàn)意見不能達(dá)到一致的情況。這時需要總經(jīng)理擔(dān)當(dāng)整合的角色，從全局的立場進(jìn)行協(xié)調(diào)。外部決策制定企業(yè)的最終問題是在整合后轉(zhuǎn)而面對外部市場時的決策制定，這就需要總經(jīng)理根據(jù)外在形勢對各個職能部門的觀點(diǎn)進(jìn)行思考權(quán)衡后，作出使企業(yè)各部門步調(diào)一致的決定。具體來說，包括如下工作：搜集資料。支撐各職能部門意見的多是一些現(xiàn)象和感覺，總經(jīng)理應(yīng)搜集相關(guān)的資料、信息和事實(shí)，尤其是同業(yè)競爭、營銷方面等實(shí)際情況。確定議題。總經(jīng)理經(jīng)常要與各職能部門討論的問題主要有：Q（質(zhì)量，Quality）、C（成本，Cost）、D（交期，Delivery）、S（服務(wù)，Service）。職能部門應(yīng)列出問題的優(yōu)先順序，找出影響最大、需要優(yōu)先處理的主要問題提交總經(jīng)理，其余的盡量自行解決?？偨?jīng)理匯總各職能部門提交的問題后，確定需要討論的議題。提出對策。確定議題后，總經(jīng)理要結(jié)合外部形勢和內(nèi)部情況分析，趨吉避兇，認(rèn)清優(yōu)點(diǎn)，順勢而為把握大好形勢，針對相關(guān)議題提出適宜對策。計(jì)劃執(zhí)行。擬訂行之有效的行動計(jì)劃，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行。二、總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)1.《孫子兵法》對領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的界定依照《孫子兵法》所說，一件事情的成功應(yīng)該具備五個要素，一個企業(yè)的成功同樣如此。法所謂法，是指企業(yè)所遵循的準(zhǔn)則、法規(guī)。法是企業(yè)日常運(yùn)作的基礎(chǔ)、標(biāo)準(zhǔn)和根據(jù)，看似無形其實(shí)有形，因?yàn)樗蔷唧w細(xì)微、有章可循的。道所謂道，即方向、價值觀。道不是空泛的教條，而是通過實(shí)踐總結(jié)得出的企業(yè)的信念和理念，如信任、誠信等。道是無形無常的，因而要隨著環(huán)境的變化，經(jīng)常進(jìn)行必要的調(diào)整。企業(yè)道的實(shí)踐需要員工與管理者達(dá)成共識，需要領(lǐng)導(dǎo)者努力使企業(yè)利益與員工利益達(dá)成一致，這對于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力有著很高的要求。天天接近于道，即需要有一個角色在企業(yè)中“替天行道”，使整個企業(yè)在宏觀上順應(yīng)道。地地接近于法，即在企業(yè)中要以法為基準(zhǔn)，在具體問題上要腳踏實(shí)地。將將就是在企業(yè)中“替天行道”的經(jīng)理人，即企業(yè)中的“將”兵之人，主要是指企業(yè)中的中層管理者，是將道轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動的關(guān)鍵角色。“將”需要培養(yǎng)五種剛?cè)嵯酀?jì)的能力：第一，智，即智慧；第二，信，即守信，值得信賴；第三，仁，即有仁愛之心；第四，勇，即勇氣；第五，嚴(yán)，即嚴(yán)于律己律人。成功的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備熱情、信念、策略、清楚的價值觀、活力、凝聚力以及善于溝通等特質(zhì)。2.西方對領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的界定美國心理學(xué)家丹尼爾·戈?duì)柭凇肚樯獭芬粫袨榍樯蹋‥Q）定義了五種能力，這也是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者同樣應(yīng)當(dāng)具備的。自省力所謂自省力，即自我反省，檢討自己缺點(diǎn)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者必須放下高高在上的姿態(tài)，積極糾正自己在管理中的不足之處。自律力優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者對自己要求的嚴(yán)格程度應(yīng)當(dāng)高于別人。所謂上行下效，就是要用自身的修為和言行感染員工，而不是用壓力迫使他們順從。企圖心所謂企圖心，即自我激勵，使自己不斷追求上進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)抱有雄心，以高遠(yuǎn)的目標(biāo)勉勵自己。同理心所謂同理心，即理解他人的能力。越往高層，就越需要能夠站在他人角度看待問題的能力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做到外圓內(nèi)方，也就是內(nèi)心堅(jiān)持原則，但外表非常圓潤，能夠設(shè)身處地為下屬著想。社交力所謂社交力，即處理人際關(guān)系的能力。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必須善于與人溝通，才能使企業(yè)在團(tuán)結(jié)、和諧的氛圍中實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展。三、總經(jīng)理的角色定位1.階層角色的差異性企業(yè)的組織一般分為作