2024年大學(xué)試題(管理類(lèi))-管理學(xué)概論考試近5年真題集錦（頻考類(lèi)試題）帶答案

（圖片大小可自由調(diào)整）2024年大學(xué)試題(管理類(lèi))-管理學(xué)概論考試近5年真題集錦（頻考類(lèi)試題）帶答案第I卷一.參考題庫(kù)(共100題)1.職權(quán)并非是權(quán)力的一種。2.組織要根據(jù)工作的需要，適時(shí)地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的知識(shí)與技能，這也是職業(yè)生涯管理必不可少的內(nèi)容。3.對(duì)目標(biāo)管理該如何評(píng)價(jià)？4.管理是“協(xié)調(diào)”，是“帶領(lǐng)”人們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)，絕不是把人“管住”。5.選拔合格的人員將使得控制執(zhí)行過(guò)程中可能出現(xiàn)的偏差最少，即使出現(xiàn)偏差也能夠及時(shí)加以糾正，而不至釀成不可挽回的損失。6.為了明確企業(yè)計(jì)劃的外部條件，其關(guān)鍵是（）A、定量預(yù)測(cè)B、定性預(yù)測(cè)C、環(huán)境預(yù)測(cè)D、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)7.根據(jù)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性主要是與環(huán)境相適應(yīng)。以下哪一個(gè)因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性沒(méi)有影響（）？A、?職位權(quán)力B、?情景因素C、?任務(wù)結(jié)構(gòu)D、?領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系8.具有普遍意義的激勵(lì)方法有（）A、思想政治工作B、獎(jiǎng)罰C、職工參與管理D、培訓(xùn)激勵(lì)E、榜樣激勵(lì)9.明茨伯格認(rèn)為，管理者在企業(yè)中扮演的角色可分三類(lèi)，這三類(lèi)指的是人際角色、（）和決策角色。A、領(lǐng)導(dǎo)角色B、信息角色C、股東角色D、談判角色10.下列（）項(xiàng)不屬于管理職能。A、領(lǐng)導(dǎo)職能B、計(jì)劃職能C、審計(jì)職能D、組織職能11.一個(gè)組織的全部行為活動(dòng)構(gòu)成控制的（）。A、目的B、客體C、媒體D、主體12.D公司今年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：? （1）逐步推行事業(yè)部制。將廠部的8個(gè)職能部門(mén)重新合并成八部一室，壓縮或分餾102名處室人員這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠得活力，而廠部得工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。? （2）生產(chǎn)組織管理從工藝專(zhuān)業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化。D公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)起主導(dǎo)的三大類(lèi)產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，內(nèi)有必要按生產(chǎn)工藝劃分車(chē)間，于是打破了原來(lái)低效益的專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50%。? （3）改革科研體制。D公司作出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所，而將起轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。消除了科研與生產(chǎn).銷(xiāo)售脫節(jié)的弊端，開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。? （4）引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行"一廠多制"。D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必須的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問(wèn)題，與香港一家公司建了合資企業(yè)---愛(ài)華達(dá)有限公司，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。"一廠多制"最合理的理論概括是：（）A、多種經(jīng)營(yíng)體制得互補(bǔ)B、合資合作是大勢(shì)所趨C、經(jīng)營(yíng)資源的合理化配置D、宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化13.科學(xué)系統(tǒng)整體上之所以能夠形成單個(gè)要素所沒(méi)有的新的屬性，生大于或小于部分之和的功能，主要取決于它的（）。A、要素B、信息C、結(jié)構(gòu)D、環(huán)境14.請(qǐng)簡(jiǎn)述人力資源管理的六大功能模塊。15.美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人類(lèi)的需求可分為五個(gè)層次，其由低到高的順序?yàn)椋ǎ?。A、生理、安全、社交、尊重、成就B、安全、生理、社交、尊重、成C、尊重、生理、安全、社交、成就D、生理、安全、尊重、社交、成就16.權(quán)變理論學(xué)派的基本思想是什么？17.訓(xùn)練有素的管理者能夠創(chuàng)造一種環(huán)境，使得在其中工作的人能夠?qū)⒔M織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，這實(shí)際上也就是促進(jìn)了計(jì)劃職能的實(shí)施。18.根據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合適的崗位，這就是人員配備的（）原則。A、因人設(shè)職B、量才使用C、任人唯賢D、因事?lián)袢?9.“（）”假設(shè)認(rèn)為，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動(dòng)機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。20.從組織目標(biāo)需要出發(fā)，對(duì)某些愛(ài)好型非正式組織需要加以改造，其引導(dǎo)方法是（）。A、環(huán)境設(shè)置B、角色強(qiáng)化C、興趣轉(zhuǎn)移D、目標(biāo)導(dǎo)向21.通過(guò)分析明確組織所具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而使管理當(dāng)局識(shí)別出組織所具有的、能夠作為競(jìng)爭(zhēng)武器的獨(dú)特的能力和資源。22.某公司的固定成本為300萬(wàn)元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價(jià)為55元，那么，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)量達(dá)到20萬(wàn)件時(shí)，其總成本為（）。A、110B、1010C、1100D、1100023.授權(quán)就是職權(quán)的放棄或讓渡。24.在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最大化的同時(shí)，通過(guò)市場(chǎng)中“看不見(jiàn)的手”的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)（），從而實(shí)現(xiàn)全社會(huì)的公共利益最大化。A、資源配置的優(yōu)化B、勞動(dòng)力的合理利用C、利益的再分配25.網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展使人們能夠獲得的決策信息更充分，計(jì)算機(jī)被普遍使用，且其處理大量復(fù)雜信息數(shù)據(jù)的能力越來(lái)越強(qiáng)，因此，有人認(rèn)為定量決策方法才能夠提供正確決策，定性決策方法完全過(guò)時(shí)。請(qǐng)你評(píng)價(jià)此觀點(diǎn)定量決策方法，確實(shí)在現(xiàn)在計(jì)算機(jī)被普遍使用的情況下能夠提供正確決策，但定性決策方法，26.扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)與錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)缺點(diǎn)27.處理例行問(wèn)題往往缺乏信息資料，無(wú)先例可循，無(wú)固定模式，往往需要運(yùn)用創(chuàng)造性思維來(lái)解決。28.管理者統(tǒng)馭能力的基礎(chǔ)是（）A、決策能力B、組織和協(xié)調(diào)能力C、技術(shù)能力D、指揮和控制能力29.什么是非正式溝通？它具有哪些特點(diǎn)？30.水平溝通有助于增進(jìn)獨(dú)立部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和合作。31.簡(jiǎn)述影響組織管理幅度的因素32.控制過(guò)程的最后一項(xiàng)工作就是（）A、確定控制標(biāo)準(zhǔn)B、衡量實(shí)際工作C、分析衡量結(jié)果D、采取管理行動(dòng)33.企業(yè)資源規(guī)劃簡(jiǎn)稱(chēng)為（）A、MRPB、ERPC、MISD、ERPⅡ34.人們的個(gè)性特征對(duì)人的工作態(tài)度不會(huì)有影響。35.決策過(guò)程中的限制性因素主要就是組織的外部環(huán)境。36.依據(jù)各種不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，決策可以分為多種類(lèi)型，了解各種決策的特點(diǎn)，有利于管理者進(jìn)行合理決策。可采取的劃分形式為（）。A、戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策B、程序化決策、非程序化決策C、確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策D、以上全對(duì)37.扁鵲曰：“長(zhǎng)兄于病視神，神未有形而除之，故名不出于家，中兄治病毫毛，故名不出閭。若扁鵲者，鑱血脈投毒藥，副肌膚間，而名出聞?dòng)谥T侯。”由此可知長(zhǎng)兄治病善于（）。A、前饋控制B、同期控制C、過(guò)程控制D、反饋控制38.如何理解管理既是科學(xué)又是藝術(shù)？39.（）是管理創(chuàng)新主體能夠從事管理創(chuàng)新行動(dòng)的潛質(zhì)。A、管理創(chuàng)新刺激B、管理創(chuàng)新價(jià)值觀C、管理創(chuàng)新動(dòng)機(jī)D、管理創(chuàng)新素質(zhì)40.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)有（）A、提高了管理的靈活性和對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)性B、決策的效率較高C、高層管理者易陷于事務(wù)堆D、各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難E、容易造成機(jī)構(gòu)重疊.管理費(fèi)用增加41.為什么說(shuō)戰(zhàn)略是組織設(shè)計(jì)的依據(jù)。42.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，當(dāng)下級(jí)發(fā)展到初步成熟階段時(shí)，比較有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是（）A、說(shuō)服型B、參與型C、授權(quán)型D、命令型43.D公司今年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：? （1）逐步推行事業(yè)部制。將廠部的8個(gè)職能部門(mén)重新合并成八部一室，壓縮或分餾102名處室人員這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠得活力，而廠部得工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。? （2）生產(chǎn)組織管理從工藝專(zhuān)業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化。D公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)起主導(dǎo)的三大類(lèi)產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，內(nèi)有必要按生產(chǎn)工藝劃分車(chē)間，于是打破了原來(lái)低效益的專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50%。? （3）改革科研體制。D公司作出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所，而將起轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。消除了科研與生產(chǎn).銷(xiāo)售脫節(jié)的弊端，開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。? （4）引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行"一廠多制"。D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必須的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問(wèn)題，與香港一家公司建了合資企業(yè)---愛(ài)華達(dá)有限公司，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。D公司得事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問(wèn)題是：（）A、決策混亂B、企業(yè)文化不一致C、總廠資金回收困難D、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力下降44.溝通障礙中的選擇性知覺(jué)45.產(chǎn)品部門(mén)化的缺點(diǎn)是（）A、部門(mén)之間的橫向協(xié)調(diào)性較差B、各產(chǎn)品部門(mén)可能有各行其是的傾向C、一般管理費(fèi)用可能增加D、某些管理工作可能重復(fù)E、弱化了各部門(mén)對(duì)其活動(dòng)結(jié)果的責(zé)任46.按制造.銷(xiāo)售.財(cái)務(wù)等職能分部來(lái)管理有關(guān)地區(qū)業(yè)務(wù)的國(guó)際化組織結(jié)構(gòu)形式是（）A、職能分部B、產(chǎn)品分部C、地區(qū)分部D、矩陣結(jié)構(gòu)47.一個(gè)企業(yè)在兼并過(guò)程中面臨的裁員決策屬于（）A、程序型決策B、非程序性決策C、戰(zhàn)略決策D、不確定型決策48.有這樣一個(gè)真實(shí)案例：四年前可口可樂(lè)在巔峰，百事可樂(lè)在谷底，他們同時(shí)換總裁，四年以后百事可樂(lè)變巔峰，可口可樂(lè)跌到谷底。兩個(gè)杰出的世界級(jí)企業(yè)，在同一時(shí)間換人，四年后竟有這么不同的表現(xiàn)?？煽诳蓸?lè)的總裁是學(xué)財(cái)務(wù)出身的，他管理能力很強(qiáng)，他所以被列為接班人，是因?yàn)樵谒暗目偛妙I(lǐng)導(dǎo)能力很強(qiáng)，想以此互補(bǔ)。相反，百事可樂(lè)的總裁是行銷(xiāo)出身，他在1991年、1992年時(shí)是在百事可樂(lè)集團(tuán)下面的一個(gè)公司作總裁，后來(lái)生了一場(chǎng)大病，從死亡線上爬起來(lái)后，他就重新思考到底做這件事背后的本質(zhì)是什么？于是，他把總裁的職位辭掉，去開(kāi)一個(gè)學(xué)校幫百事可樂(lè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，到后來(lái)百事可樂(lè)的總裁身體欠佳，他自然而然地就被提拔成為百事可樂(lè)的總裁，之后百事可樂(lè)業(yè)務(wù)蒸蒸日上。這件事不可以說(shuō)明（）說(shuō)法。A、行銷(xiāo)出身的人比學(xué)財(cái)務(wù)出身的人更適合當(dāng)總裁B、管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是有區(qū)別的C、公司總裁往往決定著公司的命運(yùn)，所以應(yīng)該慎重選擇D、管理能力很強(qiáng)的人不一定適合做企業(yè)一把手49.人力資源管理的成效在很大程度上關(guān)系到組織的活動(dòng)是否有效、組織的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。50.績(jī)效評(píng)價(jià)是確定獎(jiǎng)懲、報(bào)酬的依據(jù)。51.在實(shí)際工作中，實(shí)際上不存在純粹的（）?A、職能型組織結(jié)構(gòu)B、直線—職能參謀型組織結(jié)構(gòu)C、直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)D、直線型組織結(jié)構(gòu)52.非語(yǔ)言溝通具有以下特點(diǎn)（）A、不同的非語(yǔ)言可以傳遞相同的或相似的信息B、矛盾的言語(yǔ)和非語(yǔ)言可能同時(shí)出現(xiàn)C、一種非語(yǔ)言往往可以傳遞多種不同意義的信息D、一種非語(yǔ)言只能傳遞一種意義的信息E、非語(yǔ)言通常作為言語(yǔ)的輔助內(nèi)容53.19世紀(jì)末20世紀(jì)初，（）的出現(xiàn)，是管理學(xué)形成的標(biāo)志A、一般管理理論B、科學(xué)管理理論C、組織理論D、人際關(guān)系學(xué)說(shuō)54.團(tuán)隊(duì)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（）A、1.9型B、9.1型C、5.5型D、9.9型55.選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè)方法對(duì)于提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和預(yù)測(cè)的效率十分重要。因此，預(yù)測(cè)者根據(jù)預(yù)測(cè)的目的和預(yù)測(cè)的對(duì)象的性質(zhì)選擇合適的預(yù)測(cè)方法。如進(jìn)行技術(shù)預(yù)測(cè)，往往采用（）。A、時(shí)間序列法B、頭腦風(fēng)暴法C、回歸分析法D、專(zhuān)家調(diào)查法56.組織的環(huán)境在很大程度上決定了管理當(dāng)局的選擇，成功的戰(zhàn)略必然是與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略。57.適宜一些生產(chǎn)規(guī)模大而生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體性又很強(qiáng)的企業(yè)的組織形式是（）。A、模擬分散制B、超事業(yè)部制C、矩陣制D、事業(yè)部制58.決策理性滿足的條件59.組織資源的特性（）A、有限性B、無(wú)限性C、可控性D、不可控性E、客觀性60.目標(biāo)管理理論的理論基礎(chǔ)是（）。A、科學(xué)管理理論B、行為科學(xué)理論C、科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一61.藝海工藝美術(shù)廠是一家有職工500于人的集體所有制企業(yè)，規(guī)模不大，但在本行業(yè)及本地區(qū)，也不算小了。它原本是由幾家更小的作坊式企業(yè)合并而成的，職工文化素質(zhì)不高，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)展，管理水平不足以應(yīng)付紛繁的經(jīng)營(yíng)要求的矛盾日漸突出，虧損由增加之勢(shì)。 1984年，上級(jí)決定在該廠實(shí)行承包制，公開(kāi)懸出年創(chuàng)利70萬(wàn)元的利潤(rùn)指標(biāo)，張榜招賢。在幾位競(jìng)爭(zhēng)者中，王毅以實(shí)現(xiàn)年創(chuàng)利84萬(wàn)元的許諾中標(biāo)，并在全廠民主表決中，以74%支持率被用上廠長(zhǎng)的寶座。? 王毅原是該廠的一名普通科室干部，并未受過(guò)正規(guī)高等教育，僅接受過(guò)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)。他文化程度雖不高，但素來(lái)因工作中肯苦干、有闖勁、辦法多，而在同事中頗有名氣和影響。? 王毅上臺(tái)，果然身手不凡，不負(fù)眾望。上任頭“三把火”，都切中時(shí)弊。他首先從整頓該廠基礎(chǔ)管理入手，完善承包責(zé)任制，在全廠上下，布下全方位、多層次的承包網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)僅有500來(lái)人的企業(yè)竟分解出200多個(gè)分包項(xiàng)目來(lái)，簽訂了600余項(xiàng)經(jīng)濟(jì)合同。而與之配套的基礎(chǔ)工作，僅工時(shí)定額就達(dá)一萬(wàn)項(xiàng)之多。他對(duì)新動(dòng)向很敏感，總是搶搭改革的“頭班車(chē)”。幾年來(lái)，他搞橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，推行班組獨(dú)立核算，建立場(chǎng)內(nèi)銀行??事事領(lǐng)先一步。他的做法，在1987年春“全國(guó)輕工業(yè)深化改革經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)”上介紹時(shí)，收到與會(huì)者的交口稱(chēng)贊。?他的勤奮與精明很快結(jié)出碩果：上任當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)91萬(wàn)元，兌現(xiàn)了扭虧為盈的承諾；次年又闖過(guò)了百萬(wàn)元大關(guān)；1985年和1986年兩年的稅利總額能建成一個(gè)同等規(guī)模的工藝美術(shù)廠。 1987年8項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都躍居全國(guó)同行之首。其中人均創(chuàng)利超額完成了全年承包的利潤(rùn)基數(shù)。工廠于是成為本市和全省的明星企業(yè)，他本人也因此名噪一時(shí)，4年中他工獲得省、市勞模等18項(xiàng)榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。?然而，在王毅地位變化時(shí)，人們開(kāi)始看到了他在“苦干、能干”之外的另一面。在廠內(nèi)，難得看到他一路笑臉，總是一副高高在上的面容，拒人于千里之外。工作中稍不順心就大發(fā)雷霆，辦公桌上的玻璃板先后被他拍碎了五塊。他唯我獨(dú)尊，不容異議，“不要說(shuō)了！”“我撤了你！”成了他兩句口頭禪。王廠長(zhǎng)究竟撤過(guò)多少人，沒(méi)準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)過(guò)；但人民反正都感到這廠里干部更換頻繁如走馬燈一般。很難有人跟王廠長(zhǎng)久久融洽共事。?他不僅對(duì)人如此霸道，在經(jīng)營(yíng)管理上也是他一言九鼎，金口玉言，別人的意見(jiàn)全聽(tīng)不進(jìn)去。這廠里的的操作多屬收工時(shí)的，勞累而低效。有職工建議將一些工序機(jī)械化，以減輕勞動(dòng)強(qiáng)度并改進(jìn)效率。網(wǎng)易認(rèn)為買(mǎi)機(jī)器要增加管理成本，便一口回絕。?有人規(guī)勸過(guò)他，嚴(yán)格管理也得講點(diǎn)靈活。他答道：“這些工人就得有人管著。連這么管還管不好，不管就更不得了了?！彼J(rèn)為一廠之長(zhǎng)就是一家之長(zhǎng)，家長(zhǎng)對(duì)子弟?chē)?yán)加管教，廠長(zhǎng)對(duì)工人也該如此。?王毅上任之初，領(lǐng)著大家打翻身仗，大伙兒還心甘情愿地跟著。接著工廠效益遞增，名聲大振，大伙兒甚至感到興奮。但時(shí)間一久，王毅的獨(dú)裁和刻薄漸漸引起職工們?cè)絹?lái)越大的不滿。發(fā)展下去，沉默便轉(zhuǎn)為對(duì)抗，并最終轉(zhuǎn)化為爆發(fā)。1987年春，全廠55名行政管理人員聯(lián)名上書(shū)，要求把他從廠長(zhǎng)寶座上“請(qǐng)下來(lái)”?到這年夏天，竟有百余職工怠工，要求罷免他；后來(lái)發(fā)展到造成10萬(wàn)多元瞬時(shí)的停工停產(chǎn)時(shí)間。然而，有諷刺意味的是，王毅在當(dāng)年反獲上級(jí)頒授的“優(yōu)秀職工之友”稱(chēng)號(hào)。?職工滋生反感之初，大家還認(rèn)為；王毅脾氣壞，但廠子少不了他。但人們終覺(jué)得“是可忍，孰不可忍”，喊出了“我們?yōu)槭裁捶堑媚阃跻銇?lái)管？！”的呼聲。當(dāng)有一次王毅在職工大會(huì)上有恃無(wú)恐的質(zhì)問(wèn)：“不要我當(dāng)廠長(zhǎng)，你們誰(shuí)能當(dāng)？”時(shí)，臺(tái)下馬上有人公然應(yīng)允他能當(dāng)！”他的威風(fēng)壓不住陣了。? 1988年10月，王毅黯然下野。一顆黯然發(fā)出炫目光芒的明星，就這么閃一下又消逝了。王毅落選表明了領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)注意什么問(wèn)題？你認(rèn)為新上任的廠長(zhǎng)應(yīng)在哪些方面進(jìn)行改革和調(diào)整？62.（）就是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)和任務(wù)的一種正式的框架。63.（）是指將資源按照規(guī)則和配比安排的一種活動(dòng)，也是將專(zhuān)業(yè)化分工條件下各自的工作行為成果有序統(tǒng)一的活動(dòng)。A、計(jì)劃B、組織C、協(xié)調(diào)D、控制64.如果說(shuō)管理的計(jì)劃是謀求一致、完整而又彼此銜接的計(jì)劃方案，那么（）則是保證一切管理活動(dòng)都按計(jì)劃進(jìn)行。65.當(dāng)一個(gè)人以他人的期望為行為準(zhǔn)則時(shí)，那么他的道德階段處在慣例階段。66.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為30萬(wàn)元，單位可變成本為30元，產(chǎn)品單位售價(jià)為45元，如果現(xiàn)在的產(chǎn)銷(xiāo)量為25000件，則該公司的經(jīng)營(yíng)安全狀態(tài)屬于（）。? 附表——經(jīng)營(yíng)安全狀態(tài)表： A、安全B、較安全C、不太好D、要警惕67.某企業(yè)擬開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇，各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表所示：那么，用冒險(xiǎn)法選取的最佳方案為（）。 A、甲B、乙C、丙D、甲和乙68.組織系統(tǒng)圖的水平形態(tài)表示（）。A、業(yè)務(wù)關(guān)系B、層次關(guān)系C、職權(quán)關(guān)系D、分工關(guān)系69.計(jì)劃就是預(yù)先決定要做什么、如何去做、何時(shí)何地去做和由誰(shuí)來(lái)做。70.通用電氣公司的韋爾奇?當(dāng)韋爾奇于八十年代初接手通用電氣時(shí)，美國(guó)正面臨著日本、韓國(guó)等企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼鐵、紡織、造船、家電、汽車(chē)等。韋爾奇上任伊始，對(duì)公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國(guó)大公司有的“恐龍癥”，即機(jī)構(gòu)臃腫、部門(mén)林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等。在日本、德國(guó)等的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前束手無(wú)策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營(yíng)小企業(yè)的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。?韋爾奇一上臺(tái)就大刀闊斧的削減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，全公司共有40多萬(wàn)職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)2.5萬(wàn)人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級(jí)別竟多達(dá)29級(jí)。韋爾奇先后砍掉了350多個(gè)部門(mén)，將公司職工裁減為27萬(wàn)人。有人稱(chēng)他為“中了彈韋爾奇”，意即他像子彈一樣把人干掉，同時(shí)使建筑物保持完好無(wú)損。不過(guò)，這個(gè)并不十分恰當(dāng)，因?yàn)轫f爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時(shí)，大力縮減管理層次，強(qiáng)制性要求在券公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過(guò)5個(gè)層次。這樣，原來(lái)高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。?現(xiàn)在，通用電氣高聳有13個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有特定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如照明、電氣設(shè)備、工程塑料、發(fā)動(dòng)機(jī)等等。公司對(duì)事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒(méi)有注冊(cè)為獨(dú)立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個(gè)法人企業(yè)，這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個(gè)事業(yè)部可以按照年度預(yù)算計(jì)劃使用資金，但所有的銷(xiāo)售收入都必須歸入到公司統(tǒng)一的賬上，既不能有“利潤(rùn)留存”，也不參與公司進(jìn)行“利潤(rùn)分成”。個(gè)事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計(jì)劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；一是可以集中大量資金用于發(fā)展哪些有較大市場(chǎng)效益但投資規(guī)模較大的項(xiàng)目。?有人問(wèn)韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好？他說(shuō)最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見(jiàn)，但決策時(shí)必須一個(gè)人說(shuō)了算。通用電氣的組織結(jié)構(gòu)形式是：（）A、直線制B、直線職能制C、事業(yè)部制D、矩陣制71.在管理方格圖中，9.1型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（）A、貧乏型B、團(tuán)隊(duì)型C、鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型D、任務(wù)型72.企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃屬于（）A、綜合計(jì)劃B、部門(mén)計(jì)劃C、項(xiàng)目計(jì)劃D、長(zhǎng)期計(jì)劃73.一個(gè)組織的規(guī)章條例越多.越完善，則該組織結(jié)構(gòu)的（）程度越高。A、正規(guī)化B、復(fù)雜性C、集權(quán)化D、分權(quán)化74.在法約爾提出的14條管理原則中，目的性原則包括（）A、秩序B、人員的穩(wěn)定C、首創(chuàng)精神D、人員的團(tuán)結(jié)E、公平75.人們常用“外來(lái)的和尚好念經(jīng)”形容進(jìn)入企業(yè)的外聘人員工作容易順利展開(kāi)。這主要是因?yàn)椋海ǎ〢、外聘人員對(duì)組織原有狀況不了解B、組織中的人員對(duì)外來(lái)人員歷史不了解C、外聘人員一開(kāi)始更會(huì)吃苦耐勞D、外聘人員具有更高的業(yè)務(wù)素質(zhì)76.羅賓斯將控制的對(duì)象歸納為（）A、人員B、財(cái)務(wù)C、作業(yè)D、信息E、績(jī)效77.企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境.企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想.自身優(yōu)勢(shì)的變化而變化的。這就是企業(yè)目標(biāo)的（）特征。A、層次性B、多重性C、變動(dòng)性78.某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎(jiǎng)金，自此規(guī)定出臺(tái)之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強(qiáng)化方式（）。A、正強(qiáng)化B、懲罰C、負(fù)強(qiáng)化D、忽視79.戴維斯等學(xué)者指出，企業(yè)目標(biāo)可分為主要目標(biāo).并行目標(biāo).次要目標(biāo)。其中，（）由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給顧客的目標(biāo)。A、并行目標(biāo)B、次要目標(biāo)C、主要目標(biāo)80.管理的二重性是指管理的（）A、科學(xué)性B、藝術(shù)性C、自然屬性D、社會(huì)屬性E、實(shí)踐性81.部門(mén)劃分的目的在于（）。A、劃分職責(zé)B、劃分目標(biāo)C、區(qū)分權(quán)力D、劃分任務(wù)82.管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。83.按決策的條件不同，可將決策分為（）A、確定型決策B、風(fēng)險(xiǎn)型決策C、非確定型決策D、程序型決策E、非程序型決策84.使科學(xué).技巧.藝術(shù)和人的屬性在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過(guò)程中有機(jī)結(jié)合起來(lái)的是（）A、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作B、組織工作C、控制工作D、計(jì)劃工作85.（）即人們以情感的需要為基礎(chǔ)而形成的親密朋友群體，在這種類(lèi)型的群體中，成員之間有許多的共同點(diǎn)，在長(zhǎng)期的互動(dòng)中，彼此情投意合。A、友誼型B、同好型C、工作型D、自衛(wèi)型86.為什么決策時(shí)應(yīng)選用“滿意原則”而不是“最優(yōu)原則”？87.過(guò)程型激勵(lì)理論有（）。A、雙因素理論B、歸因理論C、期望理論D、公平理論88.假定組織有1000個(gè)專(zhuān)業(yè)化的成員，從事著1000種不同的工作，組織用一個(gè)結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行組織分工，這是（）理論的觀點(diǎn)。A、組織成員角色扮演B、組織規(guī)模設(shè)定C、最優(yōu)科層D、職位認(rèn)定89.人們的決策除了追求某些最好的結(jié)果外，往往還會(huì)追求使損失最小、費(fèi)用最低，它可能是召回一批產(chǎn)品，終止某個(gè)合同，撤出某一領(lǐng)域，解雇某些人員，等等。90.虛擬運(yùn)作的特點(diǎn)（）A、體現(xiàn)了從組織外部運(yùn)籌資源的思路和能力B、突破了組織有型的、自然的界限C、體現(xiàn)了“合作競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略理念D、內(nèi)部管理層級(jí)扁平化E、呈現(xiàn)出以信息網(wǎng)絡(luò)為依托的網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)91.在管理方格圖中，1.9型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（）A、貧乏型B、團(tuán)隊(duì)型C、鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型D、任務(wù)型92.（）就是從組織內(nèi)外的候選人中，為組織的當(dāng)前或未來(lái)職位挑選最適當(dāng)?shù)娜诉x的過(guò)程。93.管理的核心是（）A、配置資源B、協(xié)調(diào)指揮C、領(lǐng)導(dǎo)D、激勵(lì)94.斯德恩斯公司的虛擬團(tuán)隊(duì)?? 斯德恩斯公司（T.A.Stearns）是美國(guó)的一家稅務(wù)會(huì)計(jì)公司，主要為個(gè)人提供稅務(wù)服務(wù)。公司的優(yōu)質(zhì)服務(wù)建立在優(yōu)質(zhì)建議和出色服務(wù)上。得到這些聲譽(yù)的關(guān)鍵在于，公司擁有不斷更新的電腦資料和分析工具，員工們都是運(yùn)用這個(gè)工具為客戶(hù)，提供咨詢(xún)的。而編寫(xiě)這些程序的幾個(gè)人都受過(guò)相關(guān)專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)。他們編寫(xiě)的程序技術(shù)量很高；無(wú)論是涉及的稅務(wù)法律內(nèi)容，還是使用的編程語(yǔ)言。完成這項(xiàng)工作需要高超的編程技能，以及對(duì)法律的透徹理解。它要求人們迅速整合新的法律內(nèi)容并對(duì)已有法律做出解釋?zhuān)缓鬁?zhǔn)確無(wú)誤地把它們編入已有規(guī)則和分析工具中。這些程序的編寫(xiě)由?4名分布在大波士頓地區(qū)的成員組成的虛擬團(tuán)隊(duì)完成。4個(gè)人都在家里工作，相互之間以及與公司的聯(lián)系通過(guò)電子郵件、電話和會(huì)議軟件進(jìn)行。所有程序員之間正式的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議1年之中只有幾次，不過(guò)他們有時(shí)會(huì)在工作之余進(jìn)行非正式的見(jiàn)面。以下是4個(gè)人的背景材料： 湯姆·安德魯（TomAndrews）是一名稅務(wù)律師，緬因大學(xué)畢業(yè)生，曾是學(xué)校棒球隊(duì)隊(duì)員，單身，35歲。湯姆從事該項(xiàng)目工作已經(jīng)?6年，是小組里工作時(shí)間最長(zhǎng)的成員。除了編寫(xiě)程序的責(zé)任以外，他主要擔(dān)任與公司的聯(lián)絡(luò)工作，還負(fù)責(zé)對(duì)新成員進(jìn)行培訓(xùn)。湯姆在南新罕布什爾自己的農(nóng)場(chǎng)中工作，業(yè)余時(shí)間，他喜歡打獵和釣魚(yú)。? 克蘭（Cy?Crane）是一名稅務(wù)會(huì)計(jì)師，畢業(yè)于麻省大學(xué)計(jì)算機(jī)系，32歲，已婚，有兩個(gè)孩子，分別為4歲和6歲。他的太太在波士頓的一家法律公司全職工作?？颂m在業(yè)余時(shí)間喜歡騎車(chē)和釣魚(yú)。? 瑪吉·戴克特（MargeDector）是一名稅務(wù)律師，畢業(yè)于賓州大學(xué)，38歲，已婚，有兩個(gè)孩子，分別是8歲和10歲。她的先生在當(dāng)?shù)匾患覈?guó)防部指定公司做電子工程師?，敿膼?ài)好是高爾夫和沖浪。? 邁根·哈里斯（MeganHarris）是一名稅務(wù)會(huì)計(jì)；畢業(yè)于印第安納大學(xué)，26歲，單身。她最近搬來(lái)波士頓，并在BackBay區(qū)域附近的公寓辦公。? 4個(gè)人每天大量交換郵件。事實(shí)上，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，為了登陸和查詢(xún)郵件而不見(jiàn)客人或家人是很正常的事。他們的郵件中除了與工作相關(guān)的內(nèi)容之外，經(jīng)常還有一些有趣的事情。有時(shí)，如果工作的最后期限臨近，而瑪吉的孩子卻生病在家，那么其他人會(huì)幫助她完成工作。湯姆偶爾也會(huì)邀請(qǐng)其他成員來(lái)自己的農(nóng)場(chǎng)；瑪吉和克蘭好幾次帶著自己的家人共進(jìn)晚餐。差不多每月1次，小組中的所有人會(huì)在一起共進(jìn)午餐。?? 在薪水方面，與公司的慣例一樣，每個(gè)人需要單獨(dú)而且秘密地和管理層談判。盡管在工作日每個(gè)人都會(huì)受到定期檢查，但他們?cè)谑芄蜁r(shí)被告知，他們可以在任何自己想工作的時(shí)間里工作。顯然，工作彈性是這些人工作的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)4個(gè)人聚在一起時(shí)，他們常常開(kāi)那些綁在辦公室里的管理者和員工的玩笑，他們把那些定點(diǎn)上班的人稱(chēng)為“面部計(jì)時(shí)器”，而把自己稱(chēng)為“自由代理人”。?? 因被要求對(duì)程序做出較大改動(dòng)，他們開(kāi)發(fā)了廣種名為“MACROS”的編程工具以幫助自己更有效地工作。這個(gè)工具可以極大提高程序編寫(xiě)方面的速度，尤其是克蘭，他非常喜歡使用MACROS。例如，在最近一個(gè)項(xiàng)目中，他非常著迷于使用這一工具來(lái)節(jié)約大量的時(shí)間。1周之后，他交給公司他的編程，以及編程記錄?？颂m向湯姆夸耀說(shuō)，他編寫(xiě)了一個(gè)新版的?MACRO，并且使他在?1周節(jié)省了8個(gè)工作時(shí)。湯姆對(duì)此半信半疑，但在試過(guò)之后，他發(fā)現(xiàn)確實(shí)節(jié)省了很多時(shí)間。斯德恩斯公司有一個(gè)員工建議方案，對(duì)那些可以節(jié)省公司資金的革新建議進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。公司會(huì)將革新項(xiàng)目在3個(gè)月內(nèi)為公司產(chǎn)生的效益的5%作為給每個(gè)提出建議的員工的收入的提成。公司還有一個(gè)利潤(rùn)分成計(jì)劃。但湯姆和克蘭都覺(jué)得從公司獎(jiǎng)勵(lì)中得到的那筆錢(qián)太少了，還不夠抵消他們使用這款新的編程工具所贏得的時(shí)間呢。他們希望把時(shí)間用于休閑或就工作進(jìn)行咨詢(xún)。他們還擔(dān)心，如果管理層了解了這項(xiàng)革新后會(huì)對(duì)他們的小組不利；說(shuō)不定會(huì)讓3個(gè)人來(lái)完成4個(gè)人的工作，這就意味這其中1個(gè)人會(huì)失去工作。所以，他們并沒(méi)有把這項(xiàng)革新告訴管理層。?? 盡管湯姆和克蘭沒(méi)有與管理層分享這個(gè)革新方案，但他們知道馬上要進(jìn)入緊張的工作季節(jié)，而且小組中的所有人都會(huì)承受很大的工作壓力，他們決定告訴小組內(nèi)其他人這一工具，但要求他們保密。一天午餐后，小組共同確定了一個(gè)生產(chǎn)水平，這樣不至于引起管理層的懷疑。幾個(gè)月過(guò)去了，他們利用更多的時(shí)間來(lái)改進(jìn)工作質(zhì)量。另外，他們現(xiàn)在可以將更多時(shí)間花在自己的個(gè)人興趣上。?? 戴夫·里根（Dave?Regan）是該工作群體的管理者，在這項(xiàng)革新實(shí)施的幾個(gè)周后看到了它的效果。他很奇怪，為什么團(tuán)隊(duì)的工作時(shí)間有所減少，但工作質(zhì)量卻提高了。當(dāng)他看到瑪吉給克蘭的?? 一封郵件，感謝他給她帶來(lái)了更多的時(shí)間以及他的“聰明頭腦”時(shí)，他有點(diǎn)明白了。他不想讓小組成員感到尷尬，于是暗示湯姆他希望知道所發(fā)生的事情，但是他什么也沒(méi)得到。他沒(méi)有向自己的上司報(bào)告這一情況，因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)無(wú)論是在質(zhì)量還是生產(chǎn)率方面都很不錯(cuò)，他沒(méi)有必要進(jìn)一步深究。? 但戴夫不久聽(tīng)說(shuō)克蘭向公司中另一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)的成員夸耀自己的技巧。突然之間，情況變得有些失控了。戴夫決定請(qǐng)克蘭共午餐。吃飯時(shí)，戴夫請(qǐng)克蘭解釋一下所發(fā)生的事，克蘭只是告訴他有了一些革新做法，但他堅(jiān)持指出團(tuán)隊(duì)決定要保守秘密。戴夫知道，自己的老板很快也會(huì)聽(tīng)說(shuō)這件事，而且會(huì)詢(xún)問(wèn)他。為什么說(shuō)這個(gè)虛擬群體是一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，虛擬團(tuán)隊(duì)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？95.利克特認(rèn)為最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（）A、民主參與型B、專(zhuān)職獨(dú)裁型C、仁慈專(zhuān)制型D、民主協(xié)商型96.在許多企業(yè)中，都分別設(shè)有營(yíng)銷(xiāo)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、人事部等，這些機(jī)構(gòu)的設(shè)置是（）A、按顧客劃分部門(mén)B、按產(chǎn)品劃分部門(mén)C、按地區(qū)劃分部門(mén)D、按職能劃分部門(mén)97.非正式組織的消極作用主要表現(xiàn)在（）。A、反對(duì)變革B、傳播謠言C、順應(yīng)控制D、角色的沖突98.美國(guó)著名的電子專(zhuān)家W·肖克利是晶體管的發(fā)明人，諾貝爾獎(jiǎng)學(xué)金獲得者，為電子技術(shù)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任總經(jīng)理，然而，在這位深諳電子專(zhuān)業(yè)知識(shí)的專(zhuān)家"內(nèi)行"領(lǐng)導(dǎo)下，不到兩年公司就倒閉了。請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)特性論的知識(shí)說(shuō)明有哪些個(gè)人因素與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)？99.行動(dòng)計(jì)劃的主要內(nèi)容（）。A、組織的目標(biāo)B、組織的愿景C、組織的戰(zhàn)略D、各層次的具體計(jì)劃體系100.（）途徑---目標(biāo)理論。A、菲德勒B、豪斯C、赫西D、布蘭查德第I卷參考答案一.參考題庫(kù)1.參考答案：錯(cuò)誤2.參考答案：正確3.參考答案： 目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。 目標(biāo)管理制度的優(yōu)點(diǎn)： （1）目標(biāo)管理能有效地提高管理的效率。 （2）能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革。 （3）能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)。 （4）能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制。 目標(biāo)管理的局限性： （1）目標(biāo)制定較為困難。 （2）目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí).費(fèi)力。 （3）目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一。 （4）企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。4.參考答案：正確5.參考答案：錯(cuò)誤6.參考答案：C7.參考答案：B8.參考答案：A,B,C,D,E9.參考答案：B10.參考答案：C11.參考答案：B12.參考答案：C13.參考答案：C14.參考答案： 人力資源規(guī)劃 招聘甄選 培訓(xùn)管理 績(jī)效管理 薪酬管理 員工關(guān)系管理15.參考答案：A16.參考答案：權(quán)變學(xué)派否認(rèn)具有適合一切情況的普遍一致的最好的管理方法，強(qiáng)調(diào)管理的特殊性，主張一把鑰匙開(kāi)一把鎖.用特殊的方法解決特殊的問(wèn)題17.參考答案：錯(cuò)誤18.參考答案：B19.參考答案：經(jīng)濟(jì)人20.參考答案：D21.參考答案：正確22.參考答案：C23.參考答案：錯(cuò)誤24.參考答案：A25.參考答案：由專(zhuān)家和權(quán)威人士常年積累定性知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，為什么我們不可以借鑒，或參考呢？所以，定性決策方法可以理解為：把已經(jīng)形成的“成就”，經(jīng)過(guò)現(xiàn)代信息技術(shù)的在確認(rèn)，最后形成決策，更可靠，效率根高。26.參考答案： 扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問(wèn)題，盡早解決，信息失真可能性小。 缺點(diǎn)： A.主管不能對(duì)每位下屬有充分的了解? B：主管得到的信息太多，不利于及時(shí)利用 錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài)?優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反27.參考答案：錯(cuò)誤28.參考答案：B29.參考答案： 非正式溝通是指正式途徑以外的.不受組織層級(jí)結(jié)構(gòu)限制的溝通方式。由于非正式溝通不必受原則.規(guī)定的限制，因此它在組織內(nèi)通常比正式溝通還要重要和普遍。 非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)：（1）溝通形式多樣，彈性大，速度快；（2）一些來(lái)自非正式溝通的信息，經(jīng)常能使決策者更全面.準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)問(wèn)題，提高決策的合理性；（3）通過(guò)非正式溝通，滿足人們的某些需要，改善成員的心態(tài)，提高工作積極性，從而改進(jìn)組織績(jī)效。 非正式溝通的缺點(diǎn)：30.參考答案：錯(cuò)誤31.參考答案： ⑴管理者和被管理者的工作能力 ⑵工作內(nèi)容和性質(zhì) A.主管所處的管理層次 B.下屬工作的相似性 C.計(jì)劃的完善程度 D.非管理事物的多少 ⑶工作條件 A.助手的配備情況 B.信息手段的配備情況 C.工作地點(diǎn)的相近性 ⑷工作環(huán)境32.參考答案：D33.參考答案：B34.參考答案：錯(cuò)誤35.參考答案：正確36.參考答案：A37.參考答案：A38.參考答案： 管理既是科學(xué)也是藝術(shù)。 科學(xué)是系統(tǒng)化的知識(shí)。科學(xué)方法應(yīng)能通過(guò)對(duì)事物與事情的觀察而對(duì)事物本質(zhì)作出判定，并通過(guò)聯(lián)系不斷的觀察來(lái)對(duì)這些本質(zhì)的確切性進(jìn)行檢驗(yàn)。而管理知識(shí)來(lái)自本世紀(jì)以來(lái)，在逐漸系統(tǒng)化，并形成了一套行之有效的管理方法。 管理也是一種藝術(shù)，這是強(qiáng)調(diào)管理的實(shí)踐性方面。同其他所有技藝一樣，管理工作也要利用系統(tǒng)化知識(shí)，根據(jù)實(shí)際情況加以運(yùn)用，采取適宜措施，以獲得預(yù)期效果。最富有成效的管理藝術(shù)是以對(duì)它所依據(jù)的管理理論的理解為基礎(chǔ)的。39.參考答案：D40.參考答案：A,B,D,E41.參考答案：組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是確定為保證組織目標(biāo)的達(dá)成，組織中需要設(shè)立哪些崗位和部門(mén)，并規(guī)定這些崗位和部門(mén)間的相互關(guān)系。組織的目標(biāo)不同，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的活動(dòng)不同，活動(dòng)的環(huán)和條件不同，企業(yè)中需要設(shè)立不同的崗位，這些崗位又在不同的部門(mén)，這些部門(mén)之間的相互關(guān)系也必然表現(xiàn)出不同的特征，從而成為影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、影響企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要因素。在影響組織設(shè)計(jì)的各方面因素中，組織戰(zhàn)略是很重要的一個(gè)因素。這是因?yàn)?，組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的要求。適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)，為戰(zhàn)略的實(shí)施，從而為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提供了必要的前提。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動(dòng)方案、方針和方向選擇的總稱(chēng)。為實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)，組織可在多種戰(zhàn)略中進(jìn)行挑選。戰(zhàn)略選擇在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)、從而各部門(mén)與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求各管理職務(wù)以及部門(mén)之間的關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。戰(zhàn)略的類(lèi)型不同，企業(yè)活動(dòng)的重點(diǎn)不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇有異。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的寬窄來(lái)分，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可分為單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。如果一家公司采取的是只向有限的市場(chǎng)提供一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略，它通?？赡懿捎脙A向集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。因?yàn)檫@類(lèi)企業(yè)的組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量，控制和協(xié)調(diào)主要通過(guò)縱向?qū)蛹?jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)，不太需要橫向協(xié)調(diào)。隨著企業(yè)的發(fā)展，其戰(zhàn)略會(huì)自然而然地區(qū)域多元化，提供多種產(chǎn)品并擴(kuò)展到新的市場(chǎng)，企業(yè)相對(duì)集權(quán)的層級(jí)組織也會(huì)隨之發(fā)展為分權(quán)的結(jié)構(gòu)，因?yàn)榇藭r(shí)企業(yè)的目標(biāo)更強(qiáng)調(diào)靈活性和快速?zèng)Q策，以適應(yīng)外部環(huán)境。按企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的方式和態(tài)度分，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可分為保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略。戰(zhàn)略對(duì)組織戰(zhàn)略的影響可以簡(jiǎn)答歸納為：結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主分析為主適當(dāng)結(jié)合計(jì)劃管理嚴(yán)格粗泛有嚴(yán)格也有粗放高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專(zhuān)家營(yíng)銷(xiāo)、研究開(kāi)發(fā)專(zhuān)家聯(lián)合組成信息溝通