醫(yī)院學科醫(yī)療中心的建設與探索

集團醫(yī)院學科醫(yī)療中心的建設與探索

2020背景/PREFACE2004年9月，安徽省最大的醫(yī)院集團——淮南東方醫(yī)院集團宣告成立，成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的民辦非企業(yè)單位。東方醫(yī)院集團現(xiàn)有大小醫(yī)療機構共計20余所，形成了覆蓋城鄉(xiāng)的三級醫(yī)療網(wǎng)絡。但是我們清醒地認識到，隨著下屬醫(yī)院機構增多，漸漸暴露出管理運營模式上的短板。目錄/Contents0102030405案例目的及實施方案創(chuàng)新性及作為案例的價值組織實施與資源配置案例實施效果獲得的榮譽清單01案例目的及實施方案目的實施方案下屬醫(yī)院機構與總院醫(yī)療資源兩極分化嚴重、下屬醫(yī)院機構人才短缺、技術匱乏、醫(yī)療質(zhì)量偏弱等諸多亟待解決的問題。短板目的1.強化垂直管理，提升下屬各醫(yī)院機構醫(yī)療質(zhì)量。2.借助信息化技術手段，打破原有的人員隊伍分散、專業(yè)技術單一的不利因素。3.促進優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，提高下屬各醫(yī)院機構醫(yī)療診斷效率和水平。案例目的及實施方案2017年，集團董事會做出決定，任命江永強副院長為項目主管領導，由醫(yī)政部牽頭，居中協(xié)調(diào)各科室，選擇有代表性的科室。即人、財、物統(tǒng)一使用、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一培訓、統(tǒng)一分配。收入部分實行雙收雙計。兩年的摸索與試行，東方醫(yī)院集團漸漸的走出了符合自身特點的特色管理模式。多年來的實踐證明，垂直管理是符合醫(yī)改趨勢，契合集團實際的有益探索。0102實施方案案例目的及實施方案案例目的及實施方案2019年年初，經(jīng)研討決議，集團將創(chuàng)建17個醫(yī)療中心，整合各個醫(yī)療職能科室資源，完善組織架構，建立人才梯隊，制定規(guī)章制度積極發(fā)揮其“上下聯(lián)動、高效運行、推廣技術、提升技術、穩(wěn)定隊伍、吸引病員”的積極作用2019年年底，集團各醫(yī)療中心負責人不斷總結經(jīng)驗，進一步擴大垂直管理范圍，成熟一個，發(fā)展一個。集團董事會提出垂直管理不僅限于臨床醫(yī)技科室，機關、后勤等職能部門也將推廣。02創(chuàng)新性及作為案例的價值創(chuàng)新性作為案例的價值探索集團化醫(yī)院學科發(fā)展新思路、新模式。在有效針對集團各下屬醫(yī)院分布廣泛、發(fā)展不均問題的基礎上，創(chuàng)新性的提出了以“學科”作為龍頭引導的管理模式，各醫(yī)院同類學科發(fā)展統(tǒng)一思路，精簡管理層次，高效促進醫(yī)療技術的下沉前移。水平差異大打破醫(yī)院間隔閡管理難度大創(chuàng)新性及作為案例的價值創(chuàng)新性學科發(fā)展統(tǒng)一思路技術下沉更加便捷精簡管理層次創(chuàng)新性及作為案例的價值集團董事會總醫(yī)院及下屬各醫(yī)院各醫(yī)院各職能科室、臨床科室傳統(tǒng)的垂直化管理以層層分級為特點，構建金字塔形式的集權制管理體系，雖然增加了管理強度，但是削弱了工作效率及總院各科室與下屬醫(yī)院同類科室間的溝通交流。傳統(tǒng)模式傳統(tǒng)模式中，由醫(yī)院集團董事會領導集團各下屬醫(yī)院，各醫(yī)院平行并立。以集團董事會-各下屬醫(yī)院-各醫(yī)院科室的結構形式存在。創(chuàng)新性及作為案例的價值為了避免傳統(tǒng)垂直化管理體系的弊端，由傳統(tǒng)的總院-下屬醫(yī)院-科變?yōu)榭傇?醫(yī)療中心-科（包含總院及下屬醫(yī)院同類科室）由集團各醫(yī)療中心直管總院及下屬各醫(yī)院科室，充分放權，在垂直化管理中融合了扁平化管理的理念，取其精髓，將二者完美結合，在醫(yī)院管理領域創(chuàng)造了一定的成就。定期開展教學課程，請各基層醫(yī)院醫(yī)生前來聽課，每年舉辦一次學術講座，增強集團各醫(yī)療中心診療水平，提高集團醫(yī)療中心影響力。集團各醫(yī)療中心還與多家外部上級醫(yī)院建立了良好的溝通橋梁，做到資源共享。創(chuàng)新性集團董事會集團總經(jīng)理骨科醫(yī)療中心康復科醫(yī)療中心心電云診療中心麻醉醫(yī)療中心肺癌診治中心神經(jīng)外科醫(yī)療中呼吸內(nèi)科醫(yī)療中其他醫(yī)療中心普外科醫(yī)療中心創(chuàng)新性及作為案例的價值常規(guī)垂直化管理垂直型組織結構與管理結構企業(yè)所采取的管理溝通渠道模式是純粹的單一或多個的鏈型管理溝通模式。在這個管理溝通結構中，層級制度嚴格，一個員工只能與其一個上、下級進行上行、下行溝通，處于溝通鏈條兩端的最高管理者與最低執(zhí)行者只能進行單一的下行與上行管理溝通。指企業(yè)由最高管理管理者至最低執(zhí)行者之間的行政指揮系統(tǒng)架構類似于一條直線，一個下級只對一個上級負責，一個下級也只由一個上級進行管理的組織與管理結構。作為案例的價值創(chuàng)新性及作為案例的價值權力集中優(yōu)點職權和職責分明、命令統(tǒng)一信息溝通簡捷方便便于統(tǒng)一指揮人才隊伍穩(wěn)定缺點管理無專業(yè)分工，各級管理者必須是全能管理者，各級管理者負擔重，當企業(yè)較大時，難以有效領導與管理管理溝通的信息來源與基本流向被管理者死死控制，并且管理溝通的速度和質(zhì)量嚴重依賴于直線中間的各個點，造成管理溝通不順暢或失誤。創(chuàng)新性及作為案例的價值創(chuàng)新性及作為案例的價值江永強副院長提出了垂直化與扁平化管理相結合的模式，優(yōu)化了傳統(tǒng)垂直化管理層層分級，上下溝通傳達效率低下的問題結合了扁平化管理傳遞信息速度快，使每個中層管理者有更大的自主權從而可以進行更好決策的優(yōu)點。創(chuàng)新性及作為案例的價值集團將風險管理職能也進一步向醫(yī)療中心集中,減少不必要的中間層級。建立重大風險事項管理和應急處理機制,實現(xiàn)對全集團醫(yī)院風險的統(tǒng)籌和集約化管理。逐步形成了更適合醫(yī)院集團的緊湊、干練的橫向延展、縱向垂直的矩陣式管理模式。03組織實施與資源配置組織實施資源配置組織實施與資源配置集團總經(jīng)理直接部署管理集團下屬醫(yī)院同類學科，直接對集團董事會負責、受董事會監(jiān)督。利用管理工具的情況積極利用SWOT、PDCA等管理工具進行方案制定和持續(xù)改進提供相關的工作動員和必要的制度建設證據(jù)組織實施組織實施與資源配置董事會穩(wěn)定基層醫(yī)院醫(yī)務人員隊伍，全面實現(xiàn)思想統(tǒng)一、技術統(tǒng)一、服務統(tǒng)一調(diào)研分析內(nèi)外部環(huán)境要素，根據(jù)集團實際設立醫(yī)療中心總經(jīng)理部署管理集團下屬醫(yī)院同類學科，統(tǒng)籌醫(yī)療中心發(fā)展，持續(xù)改進對集團董事會負責、受董事會監(jiān)督醫(yī)療中心立足總院、兼管下屬分院同類科室，充分完成各項醫(yī)療任務承擔人才梯隊建設和教研工作，加強聯(lián)動組織實施與資源配置SwOTS(strengths)優(yōu)勢東方醫(yī)院集團是一個“天然的醫(yī)聯(lián)體”，下屬醫(yī)院分布均勻廣泛W(weaknesses)劣勢基層醫(yī)院醫(yī)療水平較低，資源較少，軟硬件設施較簡陋，區(qū)域競爭力低T(threats)威脅同一區(qū)域下的其他醫(yī)院多為單體醫(yī)院，管理成本低，醫(yī)療資源集中，對我集團的基層醫(yī)院醫(yī)療人員吸引力大，加重人才流失O(opportunities)機會當?shù)蒯t(yī)療資源集中，除市區(qū)外其他區(qū)縣醫(yī)療資源低下，發(fā)展前景廣闊。多點執(zhí)業(yè)政策支持。SWOT分析決策組織實施與資源配置PDCA集團董事會統(tǒng)一調(diào)研決策總經(jīng)理、醫(yī)療中心統(tǒng)籌制訂核心工作制度醫(yī)療中心直接由總院相關科室負責人作為學科領導，向總經(jīng)理負責，對上執(zhí)行工作安排，對下執(zhí)行醫(yī)療任務。各醫(yī)療中心成立質(zhì)控小組，開展質(zhì)控自查集團質(zhì)控辦持續(xù)對各醫(yī)療中心進行質(zhì)控督查通過調(diào)研座談會收集意見，持續(xù)改進工作方式針對出現(xiàn)的問題和需要調(diào)整的工作方式及時研討處理，形成新的處理意見或改進方案，實現(xiàn)PDCA完整閉環(huán)PDCA持續(xù)改進資源配置年度經(jīng)費預算組織實施與資源配置管理負責人簡介江永強，集團總經(jīng)理、集團團委書記兼集團普外科醫(yī)療中心主任。中國好人，省勞動模范，省“五一”勞動獎章獲得者、省青年聯(lián)合會委員會委員、市工商聯(lián)副主席、市十大青年科技標兵、市十佳醫(yī)生、省百優(yōu)醫(yī)生，省中華醫(yī)學會外科分會腔鏡內(nèi)鏡學組委員、胃腸外科學組委員，省消化內(nèi)鏡分會ERCP學組委員安徽省抗癌學會胃癌專業(yè)組委員部門與人員投入江永強總經(jīng)理親自協(xié)調(diào)指揮，總院辦公室、醫(yī)政部、護理部、質(zhì)控辦等職能部門科室100余人參與。辦公室：傳達工作內(nèi)容和相關會議精神；醫(yī)政部：多點執(zhí)業(yè)備案手續(xù)，醫(yī)療質(zhì)量與安全管理；質(zhì)控辦：完善績效考核和激勵機制硬件投入過去兩年，垂直化管理績效激勵金額總數(shù)為1031萬；其中2018年投入430萬，2019年投入601萬。心電云中心硬件設備投入總金額為490萬；組織實施與資源配置04案例實施效果案例實施效果案例實施后改善了醫(yī)院內(nèi)部管理案例實施后提升了醫(yī)院的行業(yè)影響力健全醫(yī)療質(zhì)量與管理制度健全績效考核管理制度健全人才培養(yǎng)制度集團總院、腫瘤醫(yī)院、鳳凰醫(yī)院非公醫(yī)院排名總院艾力彼五星級醫(yī)院總院、腫瘤醫(yī)院省級文明單位總院——中國胸痛中心、中國卒中中心國家非公醫(yī)院現(xiàn)代醫(yī)院管理制度研究課題調(diào)研組前來總院調(diào)研（安徽省唯一一家調(diào)研地）05獲得的榮譽清單獲得的榮譽清單集團總院于2018年通過國家胸痛中心認證，成為安徽省第三家，淮南市首家國家級胸痛中心獲得的榮譽清單2019年，集團總院獲國家級“示范