國有企業(yè)重組整合研究-以A集團與B公司重組為例

指導教師：李自杰教授2020年5月本論文不含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品成果。本文以我國國有企業(yè)重組與整合機制為研究內(nèi)容，以A集團與B公司重組為Restructuringisoneoftheimportantcontentsofthereformofstate-ownedpressures,enterprisesarefacimportantwaytointegrateindustriesandrestructureresources.Howeverestructuring.Inordertoachievethegoalofrestructuringafterrestructuringisthekeytothesuccessofrestructuring.Effectiverestructuringandintegrationcaneffectcoordination,preventandavoidrisks,improvethemanagementandcontrolmechanismofenterprises,enhancethecompetitivenessoftheindustry,andcontinuouslypromoteThispapertakestherestructuringandintegrationmenterprisesinChinaastheresearchcontent,andtakestherompanyBasanexample,focusingontherestructuringandintegrationmeforganizationalstructure,strategicrestructuringandintegrationmechanism,arestructuringandintegrationmechanism.Throughtheintegrationofthetwocompanies,theadvantagsystem,business,culture,etc.;theproblemsfacedintheprocbeanalyzedbycasestudymethod,andtherestructuringandintegrationmodelofstbegiven.Themainprobleofstate-ownedenterpriserestructuring.Thrcanreducetheriskofrestructuriprobabilityofproblemsandnegativeimpact,ensuretheeffectivenessasmuchaspossible,andimproveKeywords:state-ownedenterprises,restructuring,integration,modelⅡ目錄 41.1研究背景及意義 41.2研究方法 51.3主要內(nèi)容和框架 6第2章相關概念及文獻綜述 92.1相關概念 92.2國內(nèi)外文獻綜述 9 3.1A集團與B公司重組背景 3.2重組動因分析 3.3重組過程與重組后績效情況 3.4重組中發(fā)現(xiàn)的問題 第4章國有企業(yè)重組整合策略設計 234.1重組整合的重要意義 4.2重組整合的前期準備 26 第5章結論與展望 375.1結論 5.2展望 個人簡歷在讀期間發(fā)表的學術論文與研究成果 第1章引言經(jīng)濟運行情況》,2018年1月-12月，我國國有企業(yè)的營業(yè)總收入約58.8萬億元，同比增長10個百分點，利潤總額約3.4萬億，同比增長近13個百分點。2019年1月-12月，我國國有企業(yè)的營業(yè)總收入62.6萬億元，同比增長6.9個百分點，利潤總額3.6萬億，同比增長4.7個百分點1。2019年世界500強企業(yè)委于2003年成立，成立后不斷推動中央企業(yè)之間的兼并和重組。截至2019年1國務院國資委網(wǎng)站信息/n2588025/n2588129/c10315327/content.html2財富中文網(wǎng).2019年中國500強排行[EB/OL].3國務院國資委網(wǎng)站信息/4萬方數(shù)據(jù)作伙伴，開展企業(yè)間的重組和并購。如2019年6月，安徽省國資委向中國寶武無償劃轉其持有的馬鋼集團51%股權，將馬鋼集團1.1.2研究意義以A集團和B公司的重組為案例，探索如何能夠在重組以及資源整合中，最大限本文試圖結合A集團和B公司二者作為國有企業(yè)進行政府為主導的重組整1.2.1文獻資料研究法1.2.2案例研究法利用A集團和B公司重組后進行整合的具體案例，從多個維度進行案例研5層管理人員進行了訪談，通過訪談了解更多實際情況。訪談情況見表1.1:表1.1訪談情況表訪談對象身份訪談次戰(zhàn)略部原負責人1約1小時戰(zhàn)略部經(jīng)理2約2小時戰(zhàn)略部經(jīng)辦人2約2小時1約1小時B公司原公司高管3財務部分負責人l約1小時職能部門負責人21.3主要內(nèi)容和框架6提提出問題研研究問題分析案例提出策略重組中發(fā)重組中發(fā)重組過程與重組解決8第2章相關概念及文獻綜述國內(nèi)使用資產(chǎn)重組概念較廣，國外企業(yè)重組(restructuring)主要指企業(yè)內(nèi)部沈重英、范永進(1999)認為資產(chǎn)重組是企業(yè)為了提升公司整體能力對內(nèi)外部業(yè)務進行重新整合的行為。石建勛、郝鳳霞(2017)認為狹義的資產(chǎn)重組指對2.1.2并購并購主要包括兼并和收購(merger&acquisition,簡稱M&A),是企業(yè)在2.1.3重組并購整合2.2.1國內(nèi)文獻綜述9優(yōu)勢，最終達到提升企業(yè)綜合價值的目的。何小鋼(2015)對全球多家大型企業(yè)業(yè)都會使用并購重組的方式來擴張企業(yè)規(guī)模。孫芳、孟俊婷(2009)認為，企業(yè)升。黃華(2013)認為，并購重組是企業(yè)在市場化的經(jīng)濟條件下發(fā)展到一定規(guī)模為的影響較大。謝霄亭(2004)研究發(fā)現(xiàn)，中國政府經(jīng)常在并購重組中扮演主導 (2003)等研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)都是在國家宏觀政策指引以及政府干預或者行政主導情形下進行充分競爭后開展并購重組的。張熙霖、張中彥(2018)認為，政從重組整合角度，魏江(2002)認為，整合主要包括人員隊伍重組、業(yè)務重建以及企業(yè)文化重構等多項工作。王長征(2000)認為，重組后的整合是重組雙張潔梅(2011)認為，重組整合要以提升企業(yè)核心競爭力為主導，要制定有效的人員隊伍等多要素的系統(tǒng)整合。針對國有企業(yè)方面，湯吉軍、郭研莉(2013)等從整合模型角度，石建勛、郝鳳霞(2017)認為整合工作是保障兩家企業(yè)重畢雄梅(2000)對重組整合的模式做了研究，認為要以兩家企業(yè)在戰(zhàn)略依賴性和性融合、控制型融合和完全融合(見圖1)。高低圖1:并購整合模式5時點部完成并購協(xié)議式接管階段性完成劃書劃書實現(xiàn)協(xié)同效應、白(1995)認為，做好國有企業(yè)的重組與整合，要有重點的因地施策，通過企業(yè)整合過程中的制度和組織再造來推動內(nèi)部重組整合，從而以點帶面調(diào)整產(chǎn)業(yè)機構。針對以往國有市場的發(fā)展難以適應大數(shù)據(jù)時代的社會發(fā)展，李景軍(2019)認為，針對國有企業(yè)中資產(chǎn)重組債務負擔重，資產(chǎn)重組體制改革不徹底且企業(yè)運營機制缺乏合乎市場規(guī)律性的問題，應該開展股權劃轉，增量引導，存量化解等策略，同時提出應當完善資產(chǎn)重組體制深化企業(yè)改革。在國有企業(yè)的重組整合模型方面，趙敏(2000)提出了包括管理模式、管理機制、人事、資產(chǎn)處置、業(yè)務整合等5個方面的內(nèi)容。季輝(2000)提出了包括企業(yè)文化、管理、運營、人才、技術、產(chǎn)業(yè)、財務、市場在內(nèi)的8各方面整合。陳建(2011)也在組織、員工和文化等方面提出了3項主要整合重點。2.2.2國外文獻綜述組可以有效的通過一定程度整合各自所持資源從而在企業(yè)內(nèi)部獲得一定協(xié)同效 (2013)對有關案例研究得出，通過并購重組剝離業(yè)務的企業(yè)，多是由于出現(xiàn)了《管理前沿》(1997)中，總結了成功并購的五大原則。一是并購公司要徹底考心(CommonCoreofUnity),不僅要有經(jīng)驗、技能和財務聯(lián)結，更要有共同的 (2010)提出，在并購過程中，最關鍵環(huán)節(jié)在于并購完 百強排名198位，2016年排名323位。中國中冶2015年排名326位，2016年7數(shù)據(jù)來源：《鐵路采購與物流》[J].2019(12)33-34國資要聞：國資委副萬方數(shù)據(jù)業(yè)收入達655.47億美元，2018年109名，營業(yè)收入729.97億美元，2019年112名，營業(yè)收入800.76億元。再如，中國國電集團公司(2017年397位)與神華集團有限責任公司(276位)。2018年，兩家重組后的國家能源投資集團有限責任公司在世界五百強榜單中名列101名?。又如2019年8月保利集團和中絲集團的重組的案例，可以看出中國政府在2.2.4國外企業(yè)重組的背景與動因研究些企業(yè)重組形成了壟斷市場，在并購重組初期，8財富中文網(wǎng).2019年中國500強排行[EB/0L].www.fo萬方數(shù)據(jù)要經(jīng)營回報”,為當時的企業(yè)能夠在惡劣的市場環(huán)境業(yè)重組以及后期整合過程的研究開始較早，也取得了一研究的中國國有企業(yè)而言，具有更多特殊性。近年來，A集團成立于上世紀90年代，是在4家原某部委直屬企業(yè)基礎上組建的國子企業(yè)20余家，下屬主力子公司大多具有60多年的歷史，分別在貿(mào)易、工程承要領先行業(yè)地位。2001年，轉制成為科技型的企業(yè)，并于2003年劃歸國務院國全資子公司10家，控股、參股子公司3家，分公司2家，在中國6個城市設有3.2重組動因分析3.2.1政府優(yōu)化資源合理配置需要業(yè)之間的重組。2016年7月，國務院辦公廳又專門下發(fā)《關于推動中央企業(yè)結構調(diào)整與重組的指導意見》(國辦發(fā)(2016)56號),對中央企業(yè)調(diào)整結構、推進A集團和B公司的重組正是由國務院國資委主導的一次政府行為的戰(zhàn)略性重3.3重組過程與重組后績效情況3.3.1重組過程均大幅度提升。重組三年后(即2009年末),B公司營業(yè)收入增長了152%,三年從B公司2006年重組并入A集團以來的資產(chǎn)情況統(tǒng)計表(見圖2)可以看出，2012年B公司成功上市，從公開數(shù)據(jù)來看，到2018年，營業(yè)收入是2012年的2.41倍，利潤總額是2012年的1.34倍(見表3.1)。企業(yè)的整體規(guī)模大幅營業(yè)收入凈利潤從營業(yè)收入、利潤總額情況來看(如圖3),2012年上市之后，除2015年，B公司營業(yè)收入呈較大上升趨勢。結合23.3.3重組前后行業(yè)地位與業(yè)務變化情況近50年來，我國汽車行業(yè)在學習中不斷成熟發(fā)展，特別是近十幾年來，我了堅實的基礎。同時，隨著5G技術的不斷成熟和新能源汽車的不斷普及，相關產(chǎn)業(yè)化進程也將不斷深入，是B公司未來發(fā)2018年，公司作為汽車測試評價和質(zhì)量監(jiān)督檢驗技術服務的主要提供商，3.3.4重組前后人才隊伍情況在職員工(人)其中技術人員(人)技術人員占比其中行政管理人員(人)行政管理人員占比碩士以上學歷(人)碩士以上學歷占比了13%,碩士以上學歷占比增加了7%(見表3.2)。截至2018年底，公司擁有國家和省市認定的行業(yè)專家和高端人才近30人。2018年有2人獲得國務院津貼。萬方數(shù)據(jù)3.4重組中發(fā)現(xiàn)的問題本文所涉及重組整合模型建立主要適用于一家國有企業(yè)(子公司)直接并入另一家國有企業(yè)(母公司),作為其子公司接受其全資管理的情形。屬于戰(zhàn)略依出的并購研究證明，70%的企業(yè)由于整合不力在并購5年后，將不相關業(yè)務的企4.2重組整合的前期準備重組整合前期準備明確重組目標形成價值共識調(diào)整總部職能創(chuàng)新管理模式建立公平機制形成互信體系圖4重組整合前期準備1共識直接能夠推動母公司的戰(zhàn)略設計能夠被子公司接受高管研究后，形成B公司一致意見與A集團進行了談判。大部分權重較高、核心要素被A集團接納。這個過程也讓A集團高層管理者，更加有效的了解了B公司4.2.2調(diào)整總部職能，創(chuàng)新管理模式萬方數(shù)據(jù)的調(diào)研交流和分析研討后，與B公司共同制定了中長期發(fā)展規(guī)劃，并對B公司冠2018年，A集團按照國家有關政策指引調(diào)整了主業(yè)，將旗下20余家子公司動B公司發(fā)展，A集團以B公司主業(yè)之一汽車檢測業(yè)務以及另一家子公司紡織品4.2.3建立公平機制，形成互信體系公平機制可以有效促進一個企業(yè)在經(jīng)營管理中作出科學有效的決策以及進行正戰(zhàn)略目標整合戰(zhàn)略目標整合業(yè)務協(xié)同圖5重組整合模型圖1整合模式主要特點設定過渡期，成熟后內(nèi)部合并整合現(xiàn)有資源，一定期限后予以注銷4.3.2戰(zhàn)略整合萬方數(shù)據(jù)第二階段第二階段整體改制引入現(xiàn)代企業(yè)管理體系投入積極穩(wěn)步第四階段搬遷基地全面升級第三階段擴大外部第一階段更名兌現(xiàn)行業(yè)發(fā)展史上最重要的一年。在A集團的大力扶持下，B公司在上海證券交易所A股正式掛牌上市，并在首次放行時募集資金15.1億元。上市后，B公司順利取得政府進行了多次溝通協(xié)調(diào)，成功在該市北部新區(qū)爭取到400多畝用地，為B公司首要目標，將6.9億元募集資金投入使用，全不能適應企業(yè)未來長遠發(fā)展。新的廠區(qū)建設給B公司硬件設施帶來的全新的升重組以來，A集團結合B公司所處行業(yè)特點，將研發(fā)科技投入作為重點，著科技創(chuàng)新能力不斷提升。2015年，公司投資5.5億，建設汽車風洞實驗室項目。并于2019年完工。2017年，公司投資5.38億建設汽車綜合性能實驗道建設項研發(fā)支出(萬元)研發(fā)支出總4.3.3體系整合(1)組織機構整合(2)規(guī)章制度整合(3)財務管理整合萬方數(shù)據(jù)(4)人力資源整合2012年2018年■B公司內(nèi)部產(chǎn)生高管人數(shù)■A集團委派高管人數(shù)2019年圓14%圓14%■B公司內(nèi)部產(chǎn)生高管人數(shù)■A公司委派高管人數(shù)■B公司內(nèi)部產(chǎn)生高管人數(shù)(提拔)人4.3.4業(yè)務整合同方面確實有效推進。(見3.3.5重組后集團內(nèi)部協(xié)同情況)4.3.5文化整合企業(yè)文化是企業(yè)自成立以來在一定的社會歷史條件下形成的企業(yè)內(nèi)部獨特案例中，A集團在文化整合中充分體現(xiàn)了包A集團的包容性也充分的彰顯客觀公正，在B公司部分人員發(fā)4.4重組整合的保障措施兩家企業(yè)的整合不是簡單的1+1,而是多重要素的疊加整合。整合開始后，第5章結論與展望5.2展望[1]畢雄梅，并購企業(yè)的整合管理[D],北京，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學，2000年[2]財富中文網(wǎng)，2019年中國500強排行[EB/0L].,2019[3]陳建，煤礦企業(yè)重組中的人力資源整合研究閉，改革與戰(zhàn)略，2011年1月，57-59頁頁月，153-162頁[6]國企改革若干問題研究[M].中國經(jīng)濟出版社，2017年12月[7]國務院國資委改革辦，國企改革探索與實踐——中央企業(yè)子企業(yè)150例[M].中國經(jīng)濟出版社，2018年1月[8]國資委明確央企整合發(fā)力“三方向”[J],航空航會，2019年3月[9]何小鋼，中國企業(yè)海外并購特征、動因及其優(yōu)化策略[J]12月，15-19頁[10]黃華，并購后的人力資源配置及整合[J],人力資源管理，2013年9月，66-68頁29頁[12]李錦，國企改革頂層設計解析[M],中國言實出版社，2016年1月頁[14]劉敬楨，國企重組中的戰(zhàn)略重組與整合機制研究[J],運籌與管理，2015年10月，259-263頁[15]劉詩白，論企業(yè)重組[J],經(jīng)濟學家，1995年3月，4-13頁[16]馬小川，國有企業(yè)改制中資產(chǎn)重組現(xiàn)狀和改善策略[J],