《戰(zhàn)略管理》期末考試提

1、2、兼并與收購(gòu)戰(zhàn)略在塑造相關(guān)企業(yè)的聯(lián)系上不如戰(zhàn)略聯(lián)盟或者合作關(guān)系那么持久，購(gòu)3、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略要在追求低成本優(yōu)勢(shì)和差異化優(yōu)勢(shì)兩者之間以及追求廣大的市4 6 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略反映了一家公司對(duì)于為顧客提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)的信念7 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的采用者可以通過(guò)持續(xù)的提高效率來(lái)對(duì)潛在的進(jìn)入者制造壁壘8 9 只要產(chǎn)品是差異化的，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很高的溢價(jià)價(jià)值10、持久的差別化通常同獨(dú)特的核心能力、獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力以及對(duì)價(jià)值鏈活動(dòng)的杰出管11、12、13、14、15、16、聚焦戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于處于狹窄的細(xì)分市場(chǎng)中的顧客可能在需求上會(huì)變得與普通的一17、18、垂直一體化可以是參與行業(yè)價(jià)值鏈的所有階段，也可以是進(jìn)入整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的某19、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略是在實(shí)施上最為困難的一種戰(zhàn)略，因?yàn)樯圆恍⌒木蜁?huì)陷入到處20、企業(yè)兼并自己的零售商被稱(chēng)為后向整合，反之，如果兼并自己的供應(yīng)商，則被稱(chēng)為21、22、外包指的企業(yè)的某些活動(dòng)，依靠外部供應(yīng)商來(lái)供應(yīng)所需的產(chǎn)品、支持服務(wù)、或者職23、24、25、公司的實(shí)踐都在表明，放棄一體化，集中精力于范圍更加狹窄的行業(yè)價(jià)值鏈的活動(dòng)26、當(dāng)通過(guò)集合兩個(gè)或更多組織的資源和能力能夠?yàn)橐粋€(gè)組織帶來(lái)更多的資源和競(jìng)爭(zhēng)性27值的“戰(zhàn)略匹配關(guān)系”28、29、30、當(dāng)各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈活動(dòng)間存在競(jìng)爭(zhēng)性的有價(jià)值的聯(lián)系時(shí)，它們就是相關(guān)的。如果各31、32、33、34、一個(gè)公司多元化程度越高，經(jīng)理們?cè)绞请y以對(duì)每個(gè)子公司進(jìn)行監(jiān)察和盡早的發(fā)現(xiàn)問(wèn)35、36、37、38、39、40、企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的范圍經(jīng)濟(jì)性越大，基于更低成本基礎(chǔ)上創(chuàng)立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力也41、42、狹義的公司治理是指用以處理不同利益相關(guān)者之間的關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的一整43、44、符合環(huán)境要求的公司治理模式可以有效地約束和引導(dǎo)戰(zhàn)略決策的生成，并監(jiān)督戰(zhàn)略45、46、委托代理理論有一個(gè)重要的前提：人是理性的和自利的，因此在股東與經(jīng)理人員形47、48、49、50、51、52、53、董事會(huì)代表股東，直接介入公司經(jīng)營(yíng)的公司權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)和經(jīng)理人員都有著直54、55、56、57、日本的董事會(huì)很少有外部董事，而是實(shí)行經(jīng)理人員與董事交叉兼職，決策者與執(zhí)行58、59、60、非執(zhí)行董事是指與公司沒(méi)有任何關(guān)系的董事，如個(gè)體投資者、其他公司的管理人員、61、真正能夠保持獨(dú)立的董事會(huì)代表股東，直接介入公司經(jīng)營(yíng)的公司權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)62、從公司治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)來(lái)看，德國(guó)體系層次清楚、分工明確，董事會(huì)內(nèi)部控制嚴(yán)格；63、一種有力地支持戰(zhàn)略的文化培養(yǎng)和激勵(lì)人們以有助于有效實(shí)施戰(zhàn)略的方式進(jìn)行工作；64、通常，在一個(gè)完善的公司治理市場(chǎng)上，一個(gè)企業(yè)與對(duì)手相比的糟糕的業(yè)績(jī)是企業(yè)內(nèi)65、美國(guó)、英國(guó)、加拿大這樣以自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主的國(guó)家，更強(qiáng)調(diào)國(guó)家或社團(tuán)的作用；66、67、扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少。在每個(gè)層次上，管68、某家公司圍繞研究與開(kāi)發(fā)、工程、生產(chǎn)、技術(shù)服務(wù)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等進(jìn)行組織，這是一69、70、71、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位盡管會(huì)在業(yè)務(wù)層次的經(jīng)理和主要領(lǐng)導(dǎo)人間形成一種管理層，然而它卻72、在激勵(lì)方面，扁平組織中的管理人員在行使權(quán)力時(shí)，往往會(huì)受到各種限制。而在高73、當(dāng)生產(chǎn)、顧客、技術(shù)、地理、職能領(lǐng)域、業(yè)務(wù)過(guò)程和市場(chǎng)細(xì)分等重要因素中的至少74、75、76、、管理者可以采用一些78、79、每種技術(shù)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件都有自己的經(jīng)驗(yàn)曲線，它們的成本下降速度是不一80、如果供應(yīng)商為之提供產(chǎn)品的廠商是其大客戶(hù)的話，那么供應(yīng)商在產(chǎn)品供應(yīng)的價(jià)格及81、企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值如果超過(guò)其成本，便有盈利；如果超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，便擁有82、標(biāo)竿學(xué)習(xí)不僅可以將一家公司的成本與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本進(jìn)行比較，而且還可以將83、84、核心能力與能力的區(qū)別在于：核心能力對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力起著至關(guān)重要的85、1．對(duì)2．錯(cuò)3．對(duì)4． 5．對(duì)6．對(duì)7．對(duì)8．對(duì)9． 10．11．錯(cuò)1213．錯(cuò)14．對(duì)151617．對(duì)18．對(duì)19．對(duì)2021．對(duì)222324．對(duì)252627．對(duì)28．對(duì)29．對(duì)3031．對(duì)323334．對(duì)353637．對(duì)38．對(duì)39．對(duì)4041．對(duì)424344．對(duì)454647．對(duì)48．對(duì)49．對(duì)5051．對(duì)525354．對(duì)555657．對(duì)58．錯(cuò)59．對(duì)6061．對(duì)626364．對(duì)656667．對(duì)68．錯(cuò)69．對(duì)7071．對(duì)72．對(duì)73．對(duì)74．對(duì)75．錯(cuò)76．錯(cuò)77．錯(cuò)78．對(duì)79． 80．81．對(duì)828384．對(duì)8512、當(dāng)沃爾瑪公司通過(guò)執(zhí)行——456、差別化如果是建立 基礎(chǔ)上，就可以實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持久性78910111213141517181920212223242526、戰(zhàn)略協(xié)同可以簡(jiǎn)單描述為2728——303132、本田公司是一個(gè)典型的——33343536373840414243444547市場(chǎng)增長(zhǎng)率/業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額/市場(chǎng)增長(zhǎng)率/48495253545556575859、當(dāng)一方授權(quán)——60、公司的所有者和管理者的分離就形成了61、在美國(guó)，公司的基本目標(biāo)是62、通過(guò)——63、當(dāng)——64、在德國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)中，——656667 697071727374798081828384858687、“走動(dòng)式管理”88、最近，國(guó)家提高了銀行的貸款利率，這是——89909192939495969798991001.D2.D3C4A5D6D7C8D9D11D12D13C14D15D16D17D18B19C21B22D23D24B25D26C27D28C29B31A32B33D34B35B36B37D38D39D41D42A43B44D45C46B47C48C49C51A52D53D54B55B56D57D58B59A61B62A