情境領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課件

情境領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)期望與目的課堂采訪參訓(xùn)代表介紹姓名部門/崗位參加培訓(xùn)的期望目錄ClicktoaddTitle1下屬行為診斷2ClicktoaddTitle1認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)與情景領(lǐng)導(dǎo)1ClicktoaddTitle1認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格3ClicktoaddTitle1情景與高效領(lǐng)導(dǎo)力提升與應(yīng)用4研習(xí)領(lǐng)導(dǎo)技能的意義3研習(xí)領(lǐng)導(dǎo)技能之意義提高工作效果

擴(kuò)大個人發(fā)展空間降低管理成本

案例1

有一天下午，你要一個員工完成他的周報。之后你要去參加一個會議。由于你沒有提出明確的要求，那個員工在匆忙趕制報告時漏了很多細(xì)節(jié)。下班時，他將報告丟在你的辦公桌上就走了。第二天你發(fā)覺少了一些重要內(nèi)容，你嘆了口氣自己重新做了這項(xiàng)工作。第二天是某個項(xiàng)目完成的最后期限，但員工A卻沒有完成這項(xiàng)工作。你說服組內(nèi)的成員幫他一把，并監(jiān)控他們的工作進(jìn)程，最終完成了工作。討論這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式，你認(rèn)為哪種領(lǐng)導(dǎo)方式是成功的，為什么？案例1分析

在第一個例子中，領(lǐng)導(dǎo)是不成功的，因?yàn)檫@個工作是由領(lǐng)導(dǎo)者完成的。在第二個例子中項(xiàng)目是通過大家共同努力完成的。因此，在那種特定的情景中，領(lǐng)導(dǎo)是成功的，因?yàn)檫@名員工影響了他人的行為。但是以后組內(nèi)成員與這個員工在一起工作時的態(tài)度就要考慮了。假設(shè)這個員工忘記向同事表示感謝，也沒有和大家一起分享因出色地完成工作任務(wù)而得到的贊揚(yáng)，其他人就為得到這種不公平的待遇而有想法，以后可能不會在幫他。在這個例子中盡管這次工作能按時完成，但這位員工可能難以獲得下次的幫助了。什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是為個人或團(tuán)體行為而作出的任何努力，在任何時候，都能使其他人為你做些什么。這些人有可能是你的下屬，也可能是其他部門的同事。保羅·赫塞博士（Dr.PaulHersey)7-7-領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的良好關(guān)系是相互認(rèn)同。雙方的認(rèn)知水平越接近，相互作用越大。身為導(dǎo)師的領(lǐng)導(dǎo)者，有傳播“真理”的義務(wù)，而不是被動地等待追隨者來認(rèn)識“真理”。引導(dǎo)及領(lǐng)袖和導(dǎo)師。什么是領(lǐng)導(dǎo)力？立即獲得追隨者的能力。自認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)者卻沒有追隨者的人，只是在散步。什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者的真正價值不是展示某種專業(yè)技能，而是為團(tuán)隊(duì)提供“火種”，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛在能力。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)潛能的關(guān)系如同火柴于柴草的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)潛能8-8-人們追隨的不僅是某個計劃，而是能鼓舞他們的領(lǐng)導(dǎo)人物。非權(quán)力性影響力能突破權(quán)力障礙。領(lǐng)導(dǎo)力是一種相互凝聚的合力領(lǐng)導(dǎo)力是一種相互作用的爆發(fā)力領(lǐng)導(dǎo)力不僅是領(lǐng)導(dǎo)者的能力非權(quán)利性影響力更能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力這種影響力是自然的、非強(qiáng)制性的他不是憑借單純的外力作用，而是被領(lǐng)導(dǎo)者在心悅誠服的基礎(chǔ)上，自覺自愿地接受影響的過程領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系和諧、心理相容非權(quán)利性影響力的特點(diǎn)權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得他人的服從或承諾的資源.職位權(quán)力：是經(jīng)由受權(quán)所具有的獎懲權(quán)。來源于組織或組織的高層.法定權(quán)強(qiáng)制權(quán)獎賞權(quán)信息權(quán)個人權(quán)力：是來自于被領(lǐng)導(dǎo)者服從領(lǐng)導(dǎo)者的意愿.關(guān)照權(quán)專家權(quán)權(quán)力與影響力職位權(quán)力個人權(quán)力組織或高層領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者增強(qiáng)增強(qiáng)減弱減弱四種常見“誤區(qū)”誤區(qū)一：每個人都能成為領(lǐng)導(dǎo)者并不是每個管理者都具備領(lǐng)導(dǎo)者必不可缺的自知之明或真誠；必須想做領(lǐng)導(dǎo)者，并有興趣肩負(fù)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。

領(lǐng)導(dǎo)者的五種情商能力有效地領(lǐng)導(dǎo)變革、具有說服力、具備組織和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)技能管理人際關(guān)系、構(gòu)建人際網(wǎng)絡(luò)的能力；找到與他人的共同點(diǎn)、建立親善關(guān)系的能力社交技能具有培養(yǎng)和保留人才的能力、跨文化的敏感性、對客戶的服務(wù)意識理解他人情感和性格的能力；根據(jù)他人情緒反應(yīng)對待他人的技巧感情投入取得成功的動力，即使面對失敗也能保持樂觀，對組織的忠誠不急于下結(jié)論、三思而后行的習(xí)慣；超越金錢和地位的工作欲望；精力充沛、堅(jiān)持不懈地追求目標(biāo)激情動力可靠和正直、從容面對不確定性、愿意接受改變控制并引導(dǎo)破壞性沖動和情緒的能力自我控制自信、切合實(shí)際的自我評價、自我嘲諷的幽默感認(rèn)識并理解自己的情緒、感情、動力以及它們對他人影響的能力自我意識特征定義誤區(qū)二：坐到最高位置的人就是領(lǐng)導(dǎo)者這是最頑固的誤解之一；有時，官居高位的人靠的可能是政治敏銳性，而不一定是真正的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)；從定義上講，領(lǐng)導(dǎo)者指的僅僅是擁有追隨者的人，與級別沒有多大關(guān)系；真正的領(lǐng)導(dǎo)者在組織中隨處可見。誤區(qū)三：領(lǐng)導(dǎo)者使企業(yè)取得成果并不總是這樣；在準(zhǔn)壟斷行業(yè)的企業(yè)中，良好的管理就足夠了，用不著優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力；同樣，有些領(lǐng)導(dǎo)得力的企業(yè)并不一定會取得成果，特別是在短期之內(nèi)。誤區(qū)四：領(lǐng)導(dǎo)者是優(yōu)秀的指導(dǎo)者不太可能，除非這個人既能鼓舞士氣，又能傳授技能（當(dāng)然，也有例外）；較為常見的是這樣一些領(lǐng)導(dǎo)者：他們獨(dú)特的力量在于依靠遠(yuǎn)景鼓舞別人，而不是依靠指導(dǎo)才能。1,1世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)方法是怎樣的？領(lǐng)導(dǎo)的誤區(qū)人事1,99,19,9情境視頻案例分析：王班長的領(lǐng)導(dǎo)王班長為何未達(dá)到預(yù)期的效果？領(lǐng)導(dǎo)三大核心能力工作動力理念文化激勵培養(yǎng)理意愿工作行為程序制度管理控制管行為工作目標(biāo)愿景績效決策領(lǐng)導(dǎo)定結(jié)果1、了解下屬過去的行為。了解下屬做某件事情的原因及動機(jī)，那些有助于或是妨礙任務(wù)完成的行為是什么因素引起的。2、預(yù)測下屬未來的行為。僅僅了解下屬為何產(chǎn)生某種行為是不夠的。你還要預(yù)測出他們將要采取的行為。3、指導(dǎo)、轉(zhuǎn)變、控制下屬的行為。能夠了解下屬過去的行為、預(yù)測其未來的行為仍然是不夠的。你們還要承擔(dān)起影響他人行為的責(zé)任，以便完成工作或達(dá)到目標(biāo)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者所具備的技巧目錄ClicktoaddTitle1下屬行為診斷2ClicktoaddTitle1認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)與情景領(lǐng)導(dǎo)1ClicktoaddTitle1認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格3ClicktoaddTitle1情景與高效領(lǐng)導(dǎo)力提升與應(yīng)用4組織目標(biāo)決定崗位職責(zé)崗位職責(zé)決定工作任務(wù)及內(nèi)容任務(wù)要求決定考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)決定員工的表現(xiàn)是否滿意意愿與能力決定員工的日常表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為必須與員工的狀態(tài)相吻合所以領(lǐng)導(dǎo)方法要隨時的變化調(diào)整才能有效領(lǐng)導(dǎo)下屬情景領(lǐng)導(dǎo)力的邏輯思路20知識（知道如何做）經(jīng)驗(yàn)（曾經(jīng)做過）技能（正在執(zhí)行）績效準(zhǔn)備度＝意愿能力信心（能做）承諾（將會做）動機(jī)（想做）每個人的準(zhǔn)備度不同,采取一視同仁的方法往往行不通.工作劃分的越細(xì),對被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度評估就越準(zhǔn)確.準(zhǔn)備度：準(zhǔn)備度是一個人在執(zhí)行特定工作時所表現(xiàn)出來的能力和意愿水平。它是可變的因素。員工績效準(zhǔn)備度員工工作意愿的組成員工的工作意愿是一個內(nèi)在的，心理上的因素意愿的組成有動機(jī)和熱情判斷員工工作意愿的途徑可以是望聞（感覺）問聽23員工工作意愿的內(nèi)涵員工的工作意愿的組成：工作動機(jī)需要需求工作熱情信心愿望態(tài)度24案例分析：順溜當(dāng)排長討論：1、看順溜當(dāng)排長的意愿的轉(zhuǎn)變，關(guān)于工作動機(jī)有什么樣的特點(diǎn)？案例分析和討論24員工的工作動機(jī)員工的工作動機(jī)是由兩個因素組成的工作的需要一個不愁工作來源的員工和一個沒有太多機(jī)會的員工的工作表現(xiàn)是不一樣的工作的需求一個喜歡這份工作和不喜歡這份工作的員工的表現(xiàn)也是不一樣的員工的工作動機(jī)是可以改變的員工的工作動機(jī)往往是他深藏的利益追求點(diǎn)26員工的工作熱情員工的工作熱情由三個因素組成：信心：自信或不自信欲望：想干和不想干態(tài)度：積極還是消極員工的工作熱情最容易受環(huán)境的影響工作熱情直接導(dǎo)致行為的走向良好的工作氛圍和同事關(guān)系會對員工的工作熱情產(chǎn)生重大影響27員工工作能力的內(nèi)涵工作能力的組成：技能與知識工作知識：產(chǎn)品，流程，政策，常識．．．工作技能：經(jīng)驗(yàn)溝通技巧創(chuàng)造性思考解決問題．．．28員工工作能力的組成員工的工作能力是一個綜合指標(biāo)，它由不同的因素組成一個員工即使工作意愿很高，但是如果他的工作能力有限的話，任務(wù)和目標(biāo)的完成也是很難實(shí)現(xiàn)的員工的工作能力中的各項(xiàng)因素發(fā)展是不平衡的，有的員工工作知識很強(qiáng)，但是技能不夠，他的行為也不能夠令人滿意；相反，如果他的技能很強(qiáng)，但是對公司的產(chǎn)品和工作程序很不熟悉，也不可能把工作做好29員工的工作知識包括產(chǎn)品知識公司流程公司政策必要的業(yè)務(wù)知識必要的語言知識行業(yè)知識市場知識社會知識．．．30員工的工作技能包括與人合作的技能溝通的技能解決問題的技能創(chuàng)造性思考的技能應(yīng)變的能力31哈密德，質(zhì)量檢測專家工作：承擔(dān)質(zhì)量檢測團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)

記錄顯示，在普朗提制藥公司的質(zhì)量檢測團(tuán)隊(duì)中，哈密德是最有經(jīng)驗(yàn)和工作效率最高的成員。他對食品與藥物管理?xiàng)l例的準(zhǔn)確把握和按時完成工作的能力使得普朗提公司能夠持續(xù)及時地推出新產(chǎn)品。

哈密德被選中在波多黎各普朗提公司新建的設(shè)施中擔(dān)任質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。他為得到這個機(jī)會而感到興奮，并熱中于學(xué)習(xí)更多的生產(chǎn)知識。從世界各地的普朗提企業(yè)中抽調(diào)出來的質(zhì)量檢測專家們被安排在新團(tuán)隊(duì)中以幫助新設(shè)施的啟動。哈密德的職責(zé)包括擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和個人教練的角色，同時，他還要負(fù)責(zé)每半年進(jìn)行一次業(yè)績評估；盡管在這次任命前哈密德從沒有擔(dān)任過正式的領(lǐng)導(dǎo)角色但是他很期待這個工作。請列出哈密德所表現(xiàn)的：案例分析一：3132知識（知道如何做）

經(jīng)驗(yàn)（曾經(jīng)做過）

技能（正在執(zhí)行）

能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）

態(tài)度（是否積極）

動機(jī)（需要或需求）

意愿（圈出答案）愿意、自信，

不愿、不安32吉連：信息與技術(shù)安全顧問工作：在過去的兩年里，吉連負(fù)責(zé)為單位IT系統(tǒng)的日常運(yùn)作及安全運(yùn)轉(zhuǎn)提供保障。直到現(xiàn)在，吉連的工作重點(diǎn)主要是提供防止黑客入侵的安全保障。由于目前還從未出過安全紕漏，她的工作可以被看作是同行中楷模。她為自己的工作記錄而自豪并對工作充滿熱情?，F(xiàn)在，吉連被要求為公司的“內(nèi)部”安全提供保障。這工作要求單位內(nèi)部成員的上網(wǎng)、收發(fā)EMAIL和打電話進(jìn)行監(jiān)控。雖然這是一個簡單的工作，吉連為自己在做“刺探者”而感到很不舒服。她計劃和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一次會談以談?wù)撊绾斡昧硪环N相同有效的方法來扮演這“大哥哥”的監(jiān)控角色。案例分析二33知識（知道如何做）

經(jīng)驗(yàn)（曾經(jīng)做過）

技能（正在執(zhí)行）

能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）

態(tài)度（是否積極）

動機(jī)（需要或需求）

意愿（圈出答案）愿意、自信，

不愿、不安34戴維尼，往返班車司機(jī)工作：運(yùn)送旅館客人到他們在當(dāng)?shù)氐哪康牡?/p>

戴維尼在這家旅館工作之前為一家食品服務(wù)公司開了五年的送貨卡車。他選擇這個開班車的機(jī)會是因?yàn)樗浅Ｏ矚g和人打交道，并且愿意經(jīng)常與自己的“客戶”交談。自從戴維尼開始從事這項(xiàng)新工作，大部分的時間里他會迷路。這使他不能按時完成載客工作并延誤了旅館差派班車的時間表。有幾次，他的顧客耽誤了重要的會議甚至誤了飛機(jī)航班。過去幾年里，戴維尼向同事抱怨他必須要遵守的那些“不可能的”時間表，以及那些他必須運(yùn)送的粗魯?shù)念櫩停€抱怨說他的的班車是一堆垃圾。今天，您從一位顧客那里聽說，戴維尼拒絕使用顧客從網(wǎng)上下載的地圖，而他再次迷路并使這位顧客遲到了。35知識（知道如何做）

經(jīng)驗(yàn)（曾經(jīng)做過）

技能（正在執(zhí)行）

能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）

態(tài)度（是否積極）

動機(jī)（需要或需求）

意愿（圈出答案）愿意、自信，

不愿、不安36案例分析名校畢業(yè)的紫薇，請列出他的能力與意愿的分析知識（知道如何做）

經(jīng)驗(yàn)（曾經(jīng)做過）

技能（正在執(zhí)行）

能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）

態(tài)度（是否積極）

動機(jī)（需要或需求）

意愿（圈出答案）愿意、自信，

不愿、不安38員工的四中發(fā)展階段D4D3D2D1能力承諾員工發(fā)展40準(zhǔn)備度特別注意事項(xiàng)要“工作明確”--職位、工作、活動細(xì)分針對所展示出的技能(不是“應(yīng)該能夠”或“曾經(jīng)能夠”)問題在于“他們是不是?”,而不在于“他們能不能?”對被領(lǐng)導(dǎo)者的“需要”而不是“想要”做出反映不要把熱情和能力相混淆不要將缺乏信心誤以為是缺乏動力增加知識并不保證提升技能D4并不意味著完美請分析業(yè)務(wù)經(jīng)理劉江很滿意下屬主管小陳的表現(xiàn),希望多給小陳機(jī)會發(fā)展.這天,劉江找到小陳,告訴他從現(xiàn)在起原來由劉江自己負(fù)責(zé)的一個大客戶轉(zhuǎn)由小陳來管理.小陳很痛快地答應(yīng)了.過了幾天,劉江給這位老板打電話,感覺對方有些牢騷,便關(guān)心地問了一下是怎么回事.對方說其實(shí)也沒有什么大事,只是覺得現(xiàn)在負(fù)責(zé)他們業(yè)務(wù)的人做事不象劉江以前那樣痛快,有些以前很默契的地方現(xiàn)在開始脫節(jié)了…劉江從客戶的反饋中忽然醒悟過來一件事情!請思考: 劉江醒悟了什么事情?為什么?42請分析行政部經(jīng)理老陳是個工作7年的同事.最近公司調(diào)整了內(nèi)部結(jié)構(gòu),將復(fù)雜的部門設(shè)定簡約化.老陳的工作也由原先的單一行政負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)而兼管企業(yè)文化和工會.面對這樣的工作挑戰(zhàn),老陳雖然有多年的經(jīng)驗(yàn)和對公司發(fā)展的一些的了解,但是說到企業(yè)文化和工會工作,他并不是很有經(jīng)驗(yàn)和把握.他對于如何搞好工作心里沒譜請問:此時老陳面臨什么困難?他屬于哪個階段？43請分析Mary是市場部的一位主管，她的工作很出色，很有管理技巧，而且適應(yīng)環(huán)境的能力很強(qiáng)．她的經(jīng)理李先生去年曾經(jīng)看過她寫的關(guān)于目標(biāo)市場的調(diào)查分析報告，認(rèn)為她寫得很好而且分析得很準(zhǔn)確．現(xiàn)在，公司業(yè)務(wù)量發(fā)展很快，每個人都認(rèn)為自己是在滿負(fù)荷的狀態(tài)下工作．為了更好地完成任務(wù)，李經(jīng)理希望根據(jù)目前的市場狀況，再做一次目標(biāo)市場的調(diào)查和分析，好合理分配人力和物力資源．他將這個任務(wù)分配給了Mary.Mary接到這個任務(wù)后，對李經(jīng)理說：“經(jīng)理，我雖然以前做過類似的報告，但是那跟現(xiàn)在的情況不一樣．按照現(xiàn)在這個工作量，我想我可能沒有時間和能力完成這個調(diào)研．而且，目前公司剛剛調(diào)整了戰(zhàn)略，許多事情還是新出現(xiàn)，不如我們等過一段時間市場情況更清晰了再說吧．您看呢？請問：李經(jīng)理如何看待Mary的話？該如何應(yīng)對?44請分析小張是一位業(yè)務(wù)出身的主管．因?yàn)樽约旱呐突鶎庸ぷ鞯慕?jīng)歷，她的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)很豐富，并且她曾經(jīng)在一線親身從事過面對客戶的銷售工作，也現(xiàn)場解決過各種疑難問題．今天，一位客戶打電話來向小張的老板求援，原因是他那里有個業(yè)務(wù)問題需要公司提供幫助.老板接到電話，第一個想到的就是小張．小張接受任務(wù)后,二話沒有說就開始進(jìn)行工作.過了兩天,小張給老板打來電話,匯報了他的計劃和正在進(jìn)行的輔導(dǎo)項(xiàng)目的進(jìn)展情況.老板聽了以后感到很放心…請問：小張的狀態(tài)是不是D4呢?為什么?目錄ClicktoaddTitle1下屬行為診斷2ClicktoaddTitle1認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)與情景領(lǐng)導(dǎo)1ClicktoaddTitle1認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格3ClicktoaddTitle1情景與高效領(lǐng)導(dǎo)力提升與應(yīng)用446分組討論什么是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？每個人是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？思考你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是如何形成得？領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的定義領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指的是—他人感覺到的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式（包括語言和行動）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者在他人眼中的表現(xiàn)來確定的。這與領(lǐng)導(dǎo)者如何看待自己無關(guān)，而是與他們想要影響的被領(lǐng)導(dǎo)者的看法有關(guān)。也許你認(rèn)為自己有人情味、關(guān)心他人的人，但如果你的被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為你頑固、專橫的話，影響他們行為的是他們自己的看法，而不是你的。案例：領(lǐng)導(dǎo)方式最近一段時間以來；下屬的工作表現(xiàn)一直欠佳：遲到、早退，上班聊天，對內(nèi)部客戶的要求反應(yīng)冷淡，業(yè)績不理想。作為領(lǐng)導(dǎo)可能的做法有以下幾種你會采取哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式？為什么？召集全體下屬開會，重申公司的規(guī)章制度要求，提醒下屬們加以注意；分別找各位下屬私下進(jìn)行談話，提醒下屬注意規(guī)則以及對部門的影響；對幾位違反公司制度、工作情況很糟的下屬當(dāng)眾進(jìn)行嚴(yán)厲的批評，以起到殺一儆百的效果；同下屬就最近工作的低效率進(jìn)行溝通交流，認(rèn)真聽取下屬們的意見，并與他們一起找到解決問題的有效方法；了解下屬工作中遇到的問題，盡可能為其提供技術(shù)等方面的幫助、支持和輔導(dǎo)；不聽取下屬的意見，認(rèn)為他們總在為自己找借口。對原先交給下屬們獨(dú)立完成的工作進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控，要下屬完全按照自己的意思進(jìn)行操作，認(rèn)為這樣可以使下屬在最快的時間內(nèi)完成任務(wù)、少走彎路；同下屬就出現(xiàn)的問題進(jìn)行交流，使下屬自己能夠發(fā)現(xiàn)問題，并給予下屬更大的權(quán)力進(jìn)行工作。被領(lǐng)導(dǎo)心目中的領(lǐng)導(dǎo)行為獨(dú)裁民主上司容許下屬在一定（組織職權(quán)）范圍內(nèi)自主決定上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說明決策方案的英明之處）上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改上司提出問題，廣泛征求下屬意見和建議后決策上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）命令式指導(dǎo)式參與式授權(quán)式只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣。

——目標(biāo)管理理論創(chuàng)始人：彼得·德魯克兩種風(fēng)格的人物代表巴頓（GeneralGeorgePatton）

獨(dú)裁行為是指令性的。亞瑟王（KingArthur）

民主的行為是與被領(lǐng)導(dǎo)者分享信息，幫助他們做出決策并解決問題。情境領(lǐng)導(dǎo)的精髓判定部屬在不同工作任務(wù)中的成熟程度，而采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，以發(fā)揮管理的功能。領(lǐng)導(dǎo)者須在必要時給部屬提供適當(dāng)?shù)膮f(xié)助。領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩種分類工作行為（Taskbehavior）

--是指領(lǐng)導(dǎo)者清楚的說明個人或組織的責(zé)任的程度。這種行為包括告訴人們做什么，如何做，什么時間做，在哪里做，以及由誰來做。關(guān)系行為（Relationshipbehavior）

--是指當(dāng)管理對象超過一個人的時候，；領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向或者多向溝通的程度。這種行為包括聆聽、鼓勵、協(xié)助、提供工作說明以及給予社交方面的支持等。工作行為的事例例子：血液化驗(yàn)就是一個存在大量工作行為的例子。在進(jìn)行抽血化驗(yàn)時，醫(yī)生可能一直在命令你。他對你的不安毫不理會，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告訴你在抽血的時候要緊握拳頭。抽血完以后，他又會詳細(xì)地告訴你該如何用棉花球搽拭剛才抽血的地方。在抽血的過程中，你可能會暈過去，但醫(yī)生還是按部就班的完成工作，不會理會你的感受和想法。請注意：命令不意味著言辭粗魯或脾氣暴躁。那個醫(yī)生對你的態(tài)度可能非常的友好，但他的行為和語言都是為了完成工作。從領(lǐng)導(dǎo)者到被領(lǐng)導(dǎo)者的單向溝通是工作行為的特征。醫(yī)生對于你認(rèn)為化驗(yàn)該如何進(jìn)行絲毫不感興趣關(guān)系行為的事例例子：當(dāng)一個新員工下到你們的組里，你會要求他們在很短的時間內(nèi)熟悉產(chǎn)品的分類、價格、版位，每天必須達(dá)到要求拜訪的客戶量不會考慮他們的感受。他們需要的是完成你做為一個領(lǐng)導(dǎo)者給的指令。隨著技巧的完善和各方面的成長，對于以后發(fā)生的問題你會幫助分析，聽取他們的想法，給予更多的信任和支持。領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向溝通時的傾聽、鼓勵、并協(xié)助員工，那么這就是典型的關(guān)系行為例子練習(xí)：

請列出支持行為的日常表現(xiàn)高關(guān)系行為低工作行為S3S4S1S2高工作行為高關(guān)系行為低關(guān)系行為低工作行為高工作行為低關(guān)系行為高關(guān)系行為低

工作行為高領(lǐng)導(dǎo)行為與方式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試59假設(shè)您身處以下12種情境中。每種情境下，您有四種行為可以選擇。

仔細(xì)閱讀每欄的內(nèi)容。

想想在每種情境下您怎么做。

在每種情境下，選擇一個答案。不能跳過去。

很快地過每一欄的內(nèi)容，然后在第一時間選出您的答案。您的第一次選擇應(yīng)該是最真實(shí)的選擇。

提示：圈出您認(rèn)為您會怎么做，而不是您應(yīng)該怎么做。目的是要評估出您實(shí)際使用的行為——而不是所謂正確的答案。如果選項(xiàng)里面沒有完全符合您行為的選擇，圈出最接近您領(lǐng)導(dǎo)行為的選項(xiàng)。60情境1您的下屬經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)，已基本了解自己的工作職責(zé)和工作流程，只是與前一階段相比工作動力明顯不足。選項(xiàng)您選擇：A．強(qiáng)調(diào)工作完成的重要性及期限。B．盡可能做出一些讓他們感覺自己是很重要、且有參與感的安排。C．友善地加強(qiáng)互助，但繼續(xù)留心他們的表現(xiàn)。D．讓他們按照自己的方式工作。情境2一位新員工，正在接受崗前培訓(xùn)，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒有多少工作方法和經(jīng)驗(yàn)。選項(xiàng)您選擇：A．提出工作要求，也聽聽下屬的建議。B．盡量不干擾他的正常工作。C．詢問下屬對工作目標(biāo)的想法，并予以鼓勵和支持。D．指導(dǎo)下屬按標(biāo)準(zhǔn)步驟完成工作。

61情境3您的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問題，顯得信心不足。過去雖然有類似情況，但在您的鼓勵下多半問題都能自行解決，而且人際關(guān)系也很正常。選項(xiàng)您選擇：A．加入進(jìn)來和他們一同解決問題。B．讓他們自行處理。C．盡量糾正他們。D．鼓勵他們針對問題自行解決，并適時給予意見。情境4您正計劃做一項(xiàng)日常工作程序的細(xì)節(jié)調(diào)整，而您的下屬在這方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，并期待著改革盡快實(shí)施。選項(xiàng)您選擇：A．讓他們來共同參與變革，并適當(dāng)提供意見。B．宣布變革并嚴(yán)密的予以監(jiān)督。C．讓他們自行變革，將結(jié)果向您匯報。D．聽取他們的意見，但決定權(quán)在于您。62情境5幾個月來您的下屬表現(xiàn)一直處于低谷他們也不在意是否達(dá)成目標(biāo)，您想帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)盡快度過這個時期，提升生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。選項(xiàng)您選擇：A．盡量不去干擾他們。B．聽聽他們的意見，鼓勵并指導(dǎo)他們達(dá)成目標(biāo)。C．強(qiáng)調(diào)按時完成工作的重要性。D．盡量做些使他們感覺很重要并有參與感的安排。情境6您剛接任一個工作效率一般的團(tuán)隊(duì)，前任主管經(jīng)營的生產(chǎn)力較低，您知道團(tuán)隊(duì)成員對您的到來充滿了信任和期待。選項(xiàng)您選擇：A．讓他們自己設(shè)定目標(biāo)，并予以支持。B．重新設(shè)定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成任務(wù)。C．讓他們來決定自己的工作方向與內(nèi)容。D．聽取他們的意見，仍關(guān)注其工作是否達(dá)成目標(biāo)。63情境7您的下屬建議改變部門內(nèi)部的架構(gòu)，而您也認(rèn)為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經(jīng)驗(yàn)，只是遇到重大問題時他們還缺乏足夠的勇氣。選項(xiàng)您選擇：A．細(xì)心指導(dǎo)并監(jiān)督改變。B．認(rèn)可他們的建議，由大家集思廣益進(jìn)行改變。C．聽取他們好的意見，并控制改變的進(jìn)行。D．順其自然，相信他們自己能夠變革成功。情境8您的下屬表現(xiàn)杰出，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)維持良好的人際關(guān)系，盡管你很少過問，但常常有令您意想不到的業(yè)績出現(xiàn)，偶爾您也感覺到無法掌握他們的工作方向或進(jìn)度。選項(xiàng)您選擇：A．順其自然，由他們自己去完成工作。B．跟他們討論，并著手進(jìn)行需要的改變。C．以明確的態(tài)度，來批示他們工作的方向。D．為避免傷到上司與下屬間的關(guān)系，不做太多的指示。64情境9您的下屬，以往對工作都很有責(zé)任感，最近由于工作經(jīng)驗(yàn)不足而遭受挫折，并對新設(shè)定的工作任務(wù)敷衍了事。選項(xiàng)您選擇：A．避免施加壓力，造成麻煩。B．采用他們的建議，但留心新的目標(biāo)是否達(dá)成。C．重新界定工作任務(wù)，并細(xì)心地督導(dǎo)。D．讓他們共同參與目標(biāo)的重新界定。情境10您的上司指定您負(fù)責(zé)一個工作團(tuán)隊(duì)，但該工作團(tuán)隊(duì)對工作目標(biāo)認(rèn)識不夠清楚，每次會議的效率很低，常常會而不議，議而不決；可是您知道他們想把事情做好，只是缺乏經(jīng)驗(yàn)和必要的指導(dǎo)。選項(xiàng)您選擇：A．讓他們加入進(jìn)來，共同參與目標(biāo)的設(shè)定。B．重新界定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成工作目標(biāo)。C．順其自然。D．聽取并采納他們的良好建議，同時監(jiān)督目標(biāo)的達(dá)成。65情境11您剛新任一個職位，以前這個職位的主管較少參與下屬的事務(wù)；而下屬多數(shù)情況下能夠自己處理事務(wù)，并保持和諧；面對您布置的新任務(wù)他們顯得有些信心不足。選項(xiàng)您選擇：A．以明確的態(tài)度來指導(dǎo)他們工作。B．讓他們參與決策，并刺激他們做出一些貢獻(xiàn)。C．和他們討論過去的表現(xiàn)，并要求他們按新程序工作。D．順其自然。情境12最近下屬間有些內(nèi)在的問題，但他們以前表現(xiàn)很好，過去出現(xiàn)類似的問題常常都能自己解決，且維持很長時期的目標(biāo)達(dá)成。選項(xiàng)您選擇：A．試著和他們一起解決問題B．讓他們自己解決問題。C．快速地糾正他們。D．提供討論的機(jī)會，但以不傷害上司與下屬關(guān)系為原則。風(fēng)格分析66STYLERANGESTYLESELECTED

12341ACBDR12DACBR23CADBR34BDACR45CBDAR16BDACR27ACBDR38CBDAR49CBDAR110BDACR211ACBDR312CADBR4Totals

S1S2S3S4您的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格要得到您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格全貌，請參考自我評估。第一步是將12種情境中你所圈出的選項(xiàng)，轉(zhuǎn)換到下面的圖一中。然后，將每列的個數(shù)加在一起。并填寫在Totals（總數(shù)）一欄中。(圖一)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)度確定你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)度，在下面的圖二中，圈出你所選的選項(xiàng)（在圖一中）相對應(yīng)的分?jǐn)?shù)。比如，你在情境1中，選擇選項(xiàng)C，那么在圖二中圈出C列下面的2。然后，將每一列的數(shù)字加起來，填寫在Subtotal（小計）中。最后，將A、B、C、D這四項(xiàng)的小計加在一起，得出的數(shù)字即領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的適應(yīng)度分?jǐn)?shù)。STYLEADAPTABILITYPROBABILITYOFSUCCESSABCD131202301231203420315023161203703128310290231101203110312121302Subtotals＋＋＋=

StyleAdaptabilityScore風(fēng)格全貌68將每列的總數(shù)分別填寫在相對應(yīng)的方格中。比如，圖中列3的數(shù)字填寫在圖3的S3象限中。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的應(yīng)變性69領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格范圍使你對自己影響他人的能力有更深刻的了解。因此知道了解風(fēng)格范圍是至關(guān)重要的。在此之前，您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格全貌表明您的領(lǐng)導(dǎo)行為的傾向性。而領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的應(yīng)變性是指你在面對不同情境時采取不同領(lǐng)導(dǎo)行為的應(yīng)變能力。12個情境中的每個選項(xiàng)都有分?jǐn)?shù)。分?jǐn)?shù)代表你的選項(xiàng)是否最符合該情境的需要。因此分?jǐn)?shù)“3”代表最合適的選擇。而“0”代表這個選擇很難取得有效的結(jié)果。使用分?jǐn)?shù)系統(tǒng)使你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)變性可以量化。您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)變性的數(shù)值范圍為0—36。將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)變性量化可以使你通過自己的得分了解自己的應(yīng)變能力。30—36

這個范圍的分?jǐn)?shù)通常表明該學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)行為具有高應(yīng)變能力。能夠準(zhǔn)確地診斷下屬的能力和意愿，并且采取合適的領(lǐng)導(dǎo)行為。24—29

這個范圍的分?jǐn)?shù)通常表明該學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)行為具有一般的應(yīng)變能力。這類學(xué)員通常有特別鮮明的主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而在次要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面卻缺少靈活性。0—23

少于23分通常表明該學(xué)員需要提高診斷下屬狀態(tài)以及使用正確的領(lǐng)導(dǎo)行為的能力。目錄ClicktoaddTitle1下屬行為診斷2ClicktoaddTitle1認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)與情景領(lǐng)導(dǎo)1ClicktoaddTitle1認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格3ClicktoaddTitle1情景與高效領(lǐng)導(dǎo)力提升與應(yīng)用4四類準(zhǔn)備度水平有能力有意愿并自信有能力沒意愿或自信低能力低意愿或自信沒能力有意愿或自信R4R3R2R1被領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)明確特定的職位、工作或活動評定目前的準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度水平：是指人們在每項(xiàng)工作中所表現(xiàn)出的能力和意愿的不同組合。按能力和意愿高低程度，形成了四種不同的準(zhǔn)備度水平。案例和分析：技師李洋的故事李洋是一位優(yōu)秀的汽車維修技師，他的汽車維修技術(shù)在這家新成立的公司中是最好的，同時他服務(wù)的客戶滿意度最高，他還擔(dān)任著技工輔導(dǎo)者的工作。所在公司的總經(jīng)理對他的工作非常放心，讓售后服務(wù)部的經(jīng)理放手讓李洋自己管理技術(shù)團(tuán)隊(duì)。后來，售后服務(wù)部經(jīng)理因工作需要調(diào)走了?？偨?jīng)理便提拔李洋接替了售后服務(wù)部經(jīng)理的工作，依舊對李洋很放心，放手讓他自己干。李洋也非常高興能獲得這個晉身機(jī)會。

一個月后，總經(jīng)理在月度跨部門會議上發(fā)現(xiàn)服務(wù)站團(tuán)隊(duì)成員之間沖突頻繁，前臺（接待）對后臺（維修技術(shù)）的工作質(zhì)量頗有微辭，工作月報顯示一次修復(fù)率的降低直接導(dǎo)致了CSI被打了低分。李洋也抱怨車間的技師們沒有他的技術(shù)好，經(jīng)常需要親自做維修，甚至抱怨公司招聘了太多的新手。73案例和分析：總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式出了什么問題？？

選擇適合你的領(lǐng)導(dǎo)行為與方式員工狀態(tài)R1R2缺乏能力但有意愿缺乏能力但有信心能力一般意愿降低能力一般缺乏信心輔導(dǎo)模式S1（告知模式）S2（教練模式）高工作行為，低關(guān)系行為高工作行為，高關(guān)系行為輔導(dǎo)狀態(tài)R3R4有能力但缺乏意愿有能力但缺乏信心有能力有意愿有能力有信心輔導(dǎo)模式S3（參與模式）S4（授權(quán)模式）少工作行為，多關(guān)系行為少工作行為，少關(guān)系行為風(fēng)格一（S1）消防隊(duì)長負(fù)責(zé)撲滅一場大火。當(dāng)時沒有時間與其他隊(duì)員溝通，為了及時撲滅大火，挽救人們的性命，隊(duì)長的行為是命令性的。隊(duì)長沒有做出任何解釋地發(fā)出命令，同時密切關(guān)注他的隊(duì)員是否嚴(yán)格按照指示來完成工作。會計部要搬到新的辦公室。這個部門的員工以前曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷，而且做的非常好。但是經(jīng)理仍然讓大家坐下來聽他的吩咐，由誰來將文件檔案、將記錄以及在搬完后，如何將它們重新歸檔。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為高于平均水平，關(guān)系行為低于平均水平正確錯誤S1的風(fēng)格是命令式的。它包括告訴他人或小組要做什么，什么時候做，在哪里做，由誰來做，如何做等等。S1的典型特征：它屬于單向溝通，在溝通過程中，領(lǐng)導(dǎo)者會命令被領(lǐng)導(dǎo)者去完成或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—指揮型領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持(下屬自己的意見)領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時候做什么和怎樣去完成各種任務(wù)。決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定交流是單向(自上而下)的監(jiān)督規(guī)則和紀(jì)律約束指揮式領(lǐng)導(dǎo)方法的舉例營長為順溜下達(dá)排長任務(wù)指揮型領(lǐng)導(dǎo)如何做？協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問題設(shè)定下屬的角色，提供明確的職責(zé)和目標(biāo)明確指導(dǎo)下屬并產(chǎn)生行動計劃多數(shù)情況下單項(xiàng)溝通來解決問題和控制決策明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，即時跟蹤反饋

風(fēng)格二（S2）一位員工剛剛被提升到新的崗位上。他急于開展工作，雖然他不能確定該從何出著手。經(jīng)理仔細(xì)地向他解釋該做些什么，以及為什么每個步驟都非常重要。而且在會談結(jié)束之前，這位員工有機(jī)會提出問題，并得到經(jīng)理的回答。一位經(jīng)理的部下都是經(jīng)驗(yàn)豐富的一等一的高手。在部門會議上，盡管員工對任務(wù)的了解程度和經(jīng)理一樣深刻，還是有經(jīng)理提出決策，并且他對工作所需的每個程序都做出了詳細(xì)的解釋。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為和關(guān)系行為均高于平均水平。正確錯誤運(yùn)用S2的領(lǐng)導(dǎo)者會對被領(lǐng)導(dǎo)者提出指導(dǎo)性的意見。領(lǐng)導(dǎo)者的言行表現(xiàn)出中等水平到高等水平的工作行為。同時，領(lǐng)導(dǎo)者會做出說明和解釋。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—教練型領(lǐng)導(dǎo)行為方式是指揮與支持并重領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時也試圖傾聽下屬對決定的想法決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中對員工好的行為給予贊賞提供工作表現(xiàn)好壞的反饋81輔導(dǎo)式方法及其特點(diǎn)（ＬＳ２）高任務(wù)行為多關(guān)注對方完成任務(wù)時的方法和步驟多注意對方做事情的細(xì)節(jié)高支持行為多關(guān)注對方的自我感覺多注意引導(dǎo)式交流，引導(dǎo)對方思考如何做得更好，避免不必要的失誤82案例分析這個教練犯了什么錯誤？82輔導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)方法的舉例經(jīng)理：小張，昨天那個問題解決了沒有？小張：還沒有．經(jīng)理，我想我可能解決不了這個問題．經(jīng)理：為什么？小張：第一，我沒有經(jīng)驗(yàn)，第二，又沒有資源，第三，我雖然想做好，但是真的不知道從和下手經(jīng)理：你是不是覺得你自己對處理這樣的事情信心不夠？小張：其實(shí)也不是．我想把它干好．但是總感覺缺少條件經(jīng)理：我也覺得你能夠做好的。那你初步覺得這個問題應(yīng)該怎樣入手呢？小張：我覺得這個問題，應(yīng)該是．．．經(jīng)理：誒，我想你的思路是對的．如果按照這個方法試試的話，你感覺怎么樣？小張：如果經(jīng)理認(rèn)為這個方法有可能，我愿意試試．．．請思考： 為什么說這是輔導(dǎo)式方法？教練型領(lǐng)導(dǎo)如何做？（關(guān)于輔導(dǎo)）輔導(dǎo)六帽曲

宣示可能陳述輔導(dǎo)的目的

評估情況列舉事實(shí)數(shù)據(jù)

要求咨詢探討分析原因

抽取智慧引導(dǎo)被輔導(dǎo)者提出解決方法

移除疑惑對解決方法達(dá)成共識

促進(jìn)行動確定監(jiān)督跟進(jìn)方法并鼓勵教練計劃溝通模式表1--診斷引言說明輔導(dǎo)對話討論主題討論情況尋問以了解員工的觀點(diǎn)(詳情、原因)表達(dá)你的觀點(diǎn)(詳情、原因)，并請對方回應(yīng)確定對問題達(dá)成共識尋問以確定意見一致表2--行動計劃引言準(zhǔn)備討論行動計劃討論計劃尋問以了解員工的觀點(diǎn)(詳情、原因)表達(dá)你的觀點(diǎn)(詳情、原因)，并請對方回應(yīng)確定對計劃達(dá)成共識對同意的步驟要求或作出總結(jié)，并確定意見一致86輔導(dǎo)中的溝通與反饋技巧86給予表現(xiàn)期望關(guān)鍵行動：說明工作結(jié)果對實(shí)現(xiàn)個人利益和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的作用。2.就可衡量的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識3.共同確定所需的技能、資源及準(zhǔn)則確定工作的優(yōu)先順序回顧討論內(nèi)容并檢查雙方的理解與承諾運(yùn)用該技巧前請先思考：你期望員工取得哪些主要的成果？這些成果對團(tuán)隊(duì)、同事或業(yè)務(wù)有何影響？員工需要達(dá)到什么具體的標(biāo)準(zhǔn)？你知道有哪些技能、資源或準(zhǔn)則對這工作很重要？基本原則對事不對人維護(hù)他人的自信和自尊保持建設(shè)性關(guān)系主動改善情況以身作則正面

建設(shè)性

非建設(shè)性

負(fù)面

反饋技巧告訴他哪一點(diǎn)做得好別人為哪些事對他表示感謝--只說你認(rèn)為大家想聽的話毫無理由的表揚(yáng)指出無效的行為沒有達(dá)到預(yù)期效果

無禮反駁爭強(qiáng)好勝--說給他聽；做給他看；讓他做做看；做得好，夸獎他；做不好，再改善；反復(fù)做，成習(xí)慣。可采取，一人講解，一人示范的方法。教練法之勸導(dǎo)輔導(dǎo)與勸導(dǎo)的區(qū)別輔導(dǎo)(coaching)

可以在公開場合教練主動以引導(dǎo)示范為主對象耐心向?qū)W或害怕緊張可以見到結(jié)果勸導(dǎo)(counseling)

必須是私人面談教練被動以聆聽為主對象情緒激動或意志消沉未必見到結(jié)果杰森的教練引導(dǎo)討論分析：一個好教練的核心技巧是什么？案例分析92教練法之勸導(dǎo)勸導(dǎo)常用的兩種方式忠告式勸導(dǎo)向被輔導(dǎo)者直接提出建議或忠告探討式勸導(dǎo)讓被輔導(dǎo)者投入議論，承擔(dān)責(zé)任，思考解決問題的辦法

問有何意見

問為什么、怎么樣、什么方法

利用沉默施加溫和的壓力

問具體與詳細(xì)的細(xì)節(jié)，令解決方法不要模糊風(fēng)格三（S3）有位新的客戶經(jīng)理首次單獨(dú)去拜訪客戶，但他對此沒有信心。經(jīng)理對他很有信心，認(rèn)為他能做的很好，因此鼓勵他，并給予大量的支持。拜訪結(jié)束后，經(jīng)理還與他進(jìn)行討論。一個工作小組希望他們的管理者能對一個項(xiàng)目給出指導(dǎo)性的意見。而管理者的做法卻是將小組成員聚集在一起，征詢他們的意見，即使小組成員根本不具備此項(xiàng)目有關(guān)的知識和經(jīng)驗(yàn)。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的關(guān)系行為高于平均水平，采用的工作行為低于平均水平。正確錯誤S3的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵被領(lǐng)導(dǎo)者，促使他們進(jìn)行討論并征求他們的意見。這種風(fēng)格與S1和S2有著明顯的區(qū)別，運(yùn)用S1、S2風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者會下達(dá)命令并做出決策。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—支持型領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo)決策時請下屬參與進(jìn)來，創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵下屬提問，與下屬共同作決定經(jīng)常舉行團(tuán)隊(duì)會議幫助下屬制定個人的職業(yè)發(fā)展計劃認(rèn)可和主動傾聽意見，并提供解決問題的便利條件96支持式方法的舉例：請思考為什么是支持式經(jīng)理: 怎么樣,小王.進(jìn)展如何了?小王: 前一段還行,全搞得定.可是說老實(shí)話,這個事太難了.放在誰身上都受不了.經(jīng)理: 怎么,有什么地方需要我?guī)兔?小王: 干我是可以自己干,不過有些與其他部門協(xié)調(diào)的事情,可不是我說了算的,得有政策.不然到時候完不成,不能怨我經(jīng)理: 你說說看,哪些地方需要我配合你的…小王: 還不是財務(wù)部的事!上來就要資料,每次都是急茬,把時間都占了,怎么有時間處理別的工作!他們倒好,坐在辦公室發(fā)號施令,從來不考慮別人的難處經(jīng)理: 是這樣.那我來協(xié)調(diào)一下.不過你也知道,我盡量幫你配合,但是其他部門的要求有時候是必須考慮的現(xiàn) 實(shí).如果不行,我們再想其他辦法.不過不管怎么樣,這個任務(wù)可要完成得符合要求.你有把握嗎?小王: 你這么說，我心里塌實(shí)多了。放心吧,只要你支持,做這個事我有把握支持型領(lǐng)導(dǎo)如何做？讓下屬參與確認(rèn)問題與設(shè)定目標(biāo)多問少說，傾聽和激勵下屬主動解決問題和完成任務(wù)，并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任必要時領(lǐng)導(dǎo)須提供資源、意見和保證領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與決策的制定，分享決策權(quán)

BEST策略

Believeinthem 相信他們

Encouragethem 鼓勵他們

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與他們分享

Trustthem信任他們激勵問題上的主要錯誤花不到10%的時間用于激勵沒有激勵計劃，任其隨意發(fā)生要么恐嚇，要么關(guān)愛，缺乏平衡技巧沒有授權(quán)，沒有培養(yǎng)繼任者忽略動機(jī)的一視同仁的激勵方式不征求或分享員工意見缺乏一以貫之的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格實(shí)施激勵100激勵的基本要領(lǐng)：激勵要形式多樣激勵要因人而異激勵要及時靈活激勵要落到實(shí)處激勵要有所規(guī)范激勵要打好基礎(chǔ)教育激勵

“言教”

“身教”“身教”主要有三種方式：——用表率行動帶動執(zhí)行

——用自律行動引領(lǐng)執(zhí)行

——用較真行動推動執(zhí)行

101員工激勵原則公平原則相同的業(yè)績給予相同的獎賞或者不同的業(yè)績給予不同的獎賞剛性原則激勵力度只能是先弱后強(qiáng)，先小后大。不能將激勵的資源一次用完，也不能將激勵的資源用在一人身上。激勵只能上不能下，激勵具有“抗藥性”。公司的激勵資源是有限的，激勵效果也是有限的。時機(jī)原則在上次表揚(yáng)一段時間后再表揚(yáng)在員工最渴望某種需求時能適時的滿足他在氣氛最佳時表揚(yáng)不要在人們把一件事快要忘記時才去激勵灰心喪氣時給予激勵加薪后不適宜馬上又加薪?jīng)]有晉升時公布晉升的規(guī)則在正式場合公布重要決定在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)實(shí)施激勵，或在不當(dāng)?shù)臅r機(jī)不實(shí)施激勵清晰原則激勵的對象是誰？誰最需要激勵？激勵的標(biāo)準(zhǔn)和具體內(nèi)容這次激勵要達(dá)到什么效果？如何知道達(dá)到了這種效果？激勵的透明度及共識性：其他人是否知道？知道后會如何反映？是否會有同感？是否會因此得到正面的啟發(fā)和激勵？激勵的對象是否贊同？激勵的實(shí)施方式是否準(zhǔn)確、明了？民主激勵機(jī)制105參與權(quán)企業(yè)中心任務(wù)上擴(kuò)大參與企業(yè)重要決策上擴(kuò)大參與重要管理事務(wù)上擴(kuò)大參與事關(guān)員工切身利益擴(kuò)大參與知情權(quán)對企業(yè)重要決策背景知情決策產(chǎn)生的過程知情重要活動、決議、問題、失誤知情經(jīng)營狀況和形式知情自主權(quán)日常領(lǐng)導(dǎo)和管理的獨(dú)立決策權(quán)工作內(nèi)容的獨(dú)立決定權(quán)部門活動有獨(dú)立安排權(quán)經(jīng)費(fèi)一定的獨(dú)立使用權(quán)106106工作民主：從學(xué)習(xí)到工作，實(shí)行一套完整的民主管理方法。平時學(xué)習(xí)培訓(xùn)中開展管理者與下級互教，教學(xué)相長，評教評學(xué)。工作任務(wù)前或任務(wù)中，只要條件許可，便及時召開各種會議，發(fā)動下級和管理者討論工作任務(wù)和工作方案，出主意，想辦法，解決技術(shù)，方法上的困難，使組織的意圖變成下屬自己的決心，使來自下屬的合理建議進(jìn)入決策指揮。工作任務(wù)結(jié)束后開展各種形式的點(diǎn)評活動，由部門全體成員一起評管理、評方法、評技術(shù)、評紀(jì)律制度共同總結(jié)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，爭取每天進(jìn)步一點(diǎn)。每次任務(wù)結(jié)束后，公司都要層層開會總結(jié)，先由當(dāng)事人報告完成任務(wù)的經(jīng)過，然后互相開展評議，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，最后由主持人做出結(jié)論。107案例點(diǎn)評—解放戰(zhàn)爭中對某班戰(zhàn)士戚宗貴的點(diǎn)評從工事運(yùn)動到樁子，過活力封鎖陣地時，等班長與射手把機(jī)槍身子抗走70米后，才扛起架子猛一跑，雖然動作很迅速，他也突過去了，但架子和槍身離太遠(yuǎn)。僅僅一兩個人扛著機(jī)槍跑，不能持久班長和射手把機(jī)槍搬到高地上去了，戚不該還在工事里隱藏，以致上面沒有人壓子彈和觀察，如果發(fā)生意外，光是班長和射手就很難把機(jī)槍搬走。當(dāng)時他也不報告班長，有失掉聯(lián)絡(luò)的可能。今后自己離開機(jī)槍時，須先報告班長。接敵時，班長叫他去拿秫秸隱藏工事，他卻跑到麥田堆上，結(jié)果暴漏了目標(biāo)。撤退令一下，他扛著架子就跑，動作雖快，但不應(yīng)該脫離機(jī)身，如果是班長已經(jīng)制定了后退路線，以快步先行到達(dá)是可以的。風(fēng)格四（S4）你的老板知道你明白如何準(zhǔn)備每月的報告，也知道以前你都能準(zhǔn)時完成這項(xiàng)工作。在這種情況下，你的老板讓你自己去做這項(xiàng)工作，而沒有插手或命令你做什么。一位新員工在回答客戶的電話詢問遇到了困難。他問你該如何處理這個問題，但你沒有時間幫他。結(jié)果，不僅令這名新員工很失望，客戶也感到很失望。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為和關(guān)系行為均低于平均水平。正確錯誤S4風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)很少直接下命令，也很少與被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向溝通或是提供幫助。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo)決策過程委托下屬去完成明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯誤允許下屬承擔(dān)風(fēng)險和進(jìn)行變革放權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方法的舉例經(jīng)理: (電話)小張你好,我是Michael．你那邊進(jìn)展怎么樣了？小張：經(jīng)理你好．一切順利．我是按照計劃執(zhí)行的．雖然有點(diǎn)難度，但都是小 Case,目前還沒有發(fā)生什么需要調(diào)整的事情．估計按時完成指標(biāo)問題不大經(jīng)理：太好了．有什么需要我?guī)兔Φ膯?？小張：現(xiàn)在沒有．我會隨時匯報的經(jīng)理：那好，我們兩天后再通電話小張：好的，謝謝請思考：為什么說這是放權(quán)式的方法？授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)如何做？與下屬共同界定問題，共定目標(biāo)讓下屬自行發(fā)展行動計劃，自己決策鼓勵下屬接受高難度挑戰(zhàn)就下屬的貢獻(xiàn)予以肯定和獎勵，提供成為良師的機(jī)會定期地檢查和跟蹤績效112做授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)需要注意的問題將“虛權(quán)”視之為“實(shí)權(quán)”將“獨(dú)攬”當(dāng)成了“包攬”將“集權(quán)”變成了“極權(quán)”將“放權(quán)”看成是“丟權(quán)”將權(quán)力當(dāng)禁臠，視下屬為阿斗要不要授權(quán)？別人授權(quán)給你的工作，你可以再授權(quán)下屬去辦嗎？機(jī)密性、政策性、敏感性的工作可以授權(quán)嗎？例行公事和程序化的工作，我卻對它十分在行，有必要授權(quán)嗎？有機(jī)會展現(xiàn)自己才能的工作，是否會讓下屬辦糟了？不能授權(quán)的工作人事或機(jī)密事務(wù)關(guān)于制定決策的事務(wù)危機(jī)問題直接下屬的培養(yǎng)上司讓你親自做的事情受權(quán)人的能力分析授權(quán)任務(wù)要求具備怎樣的能力？受權(quán)人具備和欠缺哪些能力？欠缺的能力短時間能彌補(bǔ)嗎？彌補(bǔ)能力的最佳途徑是什么？確保所需資源到位討論出現(xiàn)的問題提供鼓勵，盡量避免撤回授權(quán)或親自插手不要接受未完成的，不合格的工作獎勵成績回顧授權(quán)過程，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)追蹤防止逆向授權(quán)授權(quán)是上下互動的一場游戲？一不小心員工會把球踢給主管反授權(quán)是有意識/潛意識的產(chǎn)物（減輕負(fù)擔(dān)？繞過難題？逃避責(zé)任？惡作??？）主管要巧妙地將球踢回領(lǐng)導(dǎo)方法的靈活性領(lǐng)導(dǎo)的靈活性:能夠自如運(yùn)用多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的能力靈活性，即自如運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會怎樣影響到以價值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)/以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理？靈活性怎樣影響以價值和人為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)？開放性團(tuán)隊(duì)合作謙虛激發(fā)主動性與信任把握不確定因素119強(qiáng)化練習(xí)：張行長張行長手下有兩名下屬,一名老員工,另一名工作3年但是加入公司不到一年.本行的工作人少量大,張行長便將工作分成3塊,他們各自負(fù)責(zé)一塊領(lǐng)域.同時要求兩位同事日常做事時發(fā)揮主動性,相互配合,不必太計較得失.過了一段時間,張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)新員工負(fù)責(zé)的領(lǐng)域進(jìn)展順利,而老員工那里卻常出錯,總是需要他出面處理善后.張經(jīng)理便自然而然地經(jīng)常與老員工交流,關(guān)照對方的工作.又過了不久,張經(jīng)理聽其他部門的同事說自己手下的新員工想調(diào)換部門,說工作不順心,得不到上級的支持和幫助.他心里吃了一驚,“我是很信任他的,為什么他會這樣說呢?”問:從情景領(lǐng)導(dǎo)的角度出發(fā)，他該怎樣做？120唐太宗如何巧用情景領(lǐng)導(dǎo)。案例分析120一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小、管理對象，隨時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。

松下幸之助說過：“當(dāng)我的員工有100名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可?！鳖I(lǐng)導(dǎo)方式與企業(yè)的發(fā)展是需要匹配的。

名人如是說案例分析：全同想知道，到底哪里出問題122全同在某銀行工作，前幾年因?yàn)楣ぷ魈貏e突出被從基層職員提拔為西區(qū)的大區(qū)經(jīng)理。他現(xiàn)在管理著10個人。

全同認(rèn)為自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出現(xiàn)了分化，一部分人有能力而且積極地完成工作，而另一些人則顯得對工作漠不關(guān)心且難以完成工作。有兩個典型：王強(qiáng)和吳力。王強(qiáng)已經(jīng)工作四年，是個靠得住的人，平時關(guān)心顧客，工作有效率。全同與王強(qiáng)處得很好，而且他相信王強(qiáng)能在沒有監(jiān)督的情況下完成工作。

吳力的情況則完全不同，他在這個崗位上的時間還不到一年。在全同看來，吳力在與同事的交往上花了太多的時間。每天吳力都是第一個下班的人，他幾乎沒有完成過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)75%的工作量。全同經(jīng)常找吳力談話，明確的告訴他應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。但沒有什么效果。

在一次溝通技巧培訓(xùn)課程結(jié)束后，全同決定對每個人要更加友善和坦誠，尤其是對吳力和其它表現(xiàn)差的人，他要更關(guān)心他們的生活、理解他們的感受。因?yàn)閺那八o了他們太多的壓力，要求他們?nèi)〉酶叩目冃Р⒔⒂屑o(jì)律的工作習(xí)慣。他希望吳力（還有其他人）會逐漸成長并進(jìn)入良好的工作狀態(tài)。

兩個星期后，全同坐在自己的辦公室里，心情沮喪。他在自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面所做的改變顯然是不成功的，不僅吳力的績效沒有提高，而且其他雇員（包括王強(qiáng)在內(nèi)）的工作業(yè)績與以前相比，都出現(xiàn)了下滑。目前新的金融產(chǎn)品上市正處于關(guān)鍵時刻，全同的老上級正不斷的向他施加壓力，要求他馬上進(jìn)行改進(jìn)。123關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方法的錯覺有哪些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的誤解會使你受到限制？例如：告訴別人該做什么好象是欠人情似的能力強(qiáng)的人不愿意也不應(yīng)該被人管這個人有這么豐富的經(jīng)驗(yàn)，如果他們知道的比我多，我怎么能增加我的價值呢？還有哪些?12