可口可樂并購(gòu)匯源案例分析

MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》1可口可樂并購(gòu)匯源案例分析編寫目的：要求同學(xué)運(yùn)用PEST模型、波特五力模型、SWOT模型等理論工具，對(duì)MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》1可口可樂并購(gòu)匯源案例分析本文以可口可樂并購(gòu)匯源為題，運(yùn)用PEST模型、波特五力模型、SWOT配地位擴(kuò)張到果汁行業(yè)，這樣必然會(huì)使中國(guó)原因是收購(gòu)會(huì)影響或限制競(jìng)爭(zhēng)，不利于中國(guó)果MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》2并各方的債權(quán)、債務(wù)，應(yīng)當(dāng)由合并后存續(xù)的公圖2-1跨國(guó)并購(gòu)的演變模式MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》3購(gòu)金額超過23000億美元，其中跨國(guó)公司并購(gòu)金額達(dá)到7200億美元(2002年，跨國(guó)公司在我國(guó)以并購(gòu)方式進(jìn)行直接投資金額為50億美元，僅利用外資總額的10%)。通過并購(gòu)和重組，這些跨國(guó)公司極大的提高了全球化市圖2-2外國(guó)重要并購(gòu)事件MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》4市場(chǎng)的明朗化直接導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)的激烈化。目前全國(guó)果汁飲料廠商多達(dá)4000料；到2003年，可口可樂的高層人士更是提出，非碳酸飲料“5茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商(包括Minu以及大浪(Surge)。通過全球最大的分銷系統(tǒng)，200多個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者每日享用MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》6廠使用的濃縮液均在上海制造，98％的原材料在中國(guó)當(dāng)?shù)夭少?gòu)，每年費(fèi)用達(dá)8億美元。可口可樂系統(tǒng)自1979年重返中國(guó)至今已在中國(guó)投資達(dá)12億美元。到澳大利亞等30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。匯源集團(tuán)自成立以來，關(guān)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展，幫助百萬(wàn)農(nóng)民奔小康。無公害水果、A級(jí)綠色水果生產(chǎn)基地和標(biāo)準(zhǔn)化示范果園；建立了遍布全國(guó)的營(yíng)銷匯源集團(tuán)擁有國(guó)際最先進(jìn)的PET瓶、康美包、利樂包無菌冷灌裝生產(chǎn)線70術(shù)均處于世界領(lǐng)先地位；通過了ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證、HACCP(食品安全管理)MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》7的一大沖擊。借助SWOT戰(zhàn)略分析法，對(duì)MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》8發(fā)了以果汁為主及其它八大類飲料在內(nèi)的500余種產(chǎn)品，具有從100%的純果汁邁向世界一流企業(yè)的過程中，技術(shù)工藝優(yōu)勢(shì)匯源。經(jīng)過多方運(yùn)作，匯源從2001年起三次并購(gòu)的經(jīng)歷金問題。然而自從匯源集團(tuán)上市進(jìn)入資本市場(chǎng)融資后，股價(jià)了下降通道。而隨著匯源擴(kuò)張的速度加快，較大的現(xiàn)金流壓力———2007年及2008年的現(xiàn)金流都呈負(fù)值———束縛了匯源公司前進(jìn)的步伐，這又給匯源公司的改變自己適應(yīng)市場(chǎng)到試圖推動(dòng)影響市場(chǎng)以銷售產(chǎn)品的戰(zhàn)略變化，這就導(dǎo)致2008年上半年匯源公司產(chǎn)品銷售額、毛利均比同期減少，公司業(yè)務(wù)增速放緩，9管理與治理埋下了隱患，在匯源業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)減速時(shí)暴露出許多矛盾。以來致力于高濃度果汁的匯源企業(yè)在市場(chǎng)洪流中有了進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)。截至2007年底，匯源的百分百果汁及中濃度果蔬汁銷售量分別占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)總額的⒉2008年北京奧運(yùn)會(huì)。當(dāng)前奧運(yùn)和中國(guó)成為全世界的主題MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》哈果汁等等國(guó)內(nèi)果汁品牌都在全面迅速發(fā)展。這些企業(yè)有些具有外資的大力支⒊通貨膨脹導(dǎo)致成本壓力增加。2008年后基本食品通脹非的增加使得利潤(rùn)不斷被攤薄，這給匯源的可持為了導(dǎo)入外力解決匯源的發(fā)展瓶頸難題而選擇被跨國(guó)企業(yè)收購(gòu)是萬(wàn)不得已的最后一步。借鑒以往外資收購(gòu)的中國(guó)民族品牌，如樂百氏、中華牙膏、活力公司產(chǎn)品創(chuàng)新意識(shí)和領(lǐng)先的市場(chǎng)意識(shí)所帶來的成功將使其今后的龍頭地位進(jìn)一MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》菱和日立分別在北京、天津和廣州建立四個(gè)合資企業(yè)。10年間，中國(guó)電梯行業(yè)在技術(shù)上進(jìn)步了30年，產(chǎn)業(yè)規(guī)模和產(chǎn)量提高了幾百倍。MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》市場(chǎng)9.7%的份額，僅憑一款果粒橙就拿下果汁市場(chǎng)第二名的位置。由此觀之，在100%果汁和中濃度果汁市場(chǎng)，匯源多年來一直穩(wěn)居市場(chǎng)第一。與此相對(duì)收購(gòu)匯源將給可口可樂帶來互補(bǔ)效應(yīng)。因?yàn)閰R源在中國(guó)有良好的消費(fèi)者基果汁市場(chǎng)的更成熟和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，抑或是民族品牌的振興將具有更大的戰(zhàn)略意直接并購(gòu)匯源而非以往對(duì)其他企業(yè)的貼牌加工很大原因是因?yàn)榭礈?zhǔn)了匯源在其MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》的領(lǐng)域之一的大環(huán)境下，若匯源被兼并則基本等于將其市場(chǎng)第一的地位拱手讓逐步邊緣化，下面就部分被收購(gòu)的民族品牌現(xiàn)美加凈。該品牌原占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)近20％的份額。19中華牙膏。1994年初，聯(lián)合利華取得上海牙膏廠的控股權(quán)，并采用品牌租樂百氏。2000年，樂百氏被達(dá)能公司收購(gòu)，現(xiàn)在樂百氏品牌已基本退出市場(chǎng)。此外，達(dá)能還在中國(guó)收購(gòu)了上海梅林正廣和飲用水公司50％股權(quán)，匯源果MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》了包括其龐大的顧客群和生產(chǎn)鏈在內(nèi)的果蔬M(jìn)PAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》百家供應(yīng)商和經(jīng)銷商的生死和由此引發(fā)的一系列經(jīng)濟(jì)問題和社會(huì)問題。在外資并購(gòu)中國(guó)企業(yè)是中國(guó)引進(jìn)外資和國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展中的一個(gè)必然結(jié)MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》外開放的進(jìn)展等因素進(jìn)行綜合研究，并根據(jù)經(jīng)MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》購(gòu)中確保對(duì)我國(guó)民族企業(yè)的控股權(quán)，保持民占有狀況評(píng)估，確定是否存在壟斷，是否存在地理市場(chǎng)環(huán)境采取不同的方式拓展渠道，實(shí)MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》留在是否對(duì)“本土品牌”的保護(hù)層面，必須從實(shí)質(zhì)上去把握，它是對(duì)“匯源果汁集團(tuán)有限公司。到底有什么樣的背景因素，促使可口可樂向匯源拋出179.2MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》WeGoFromHere?.1291，827.theEuropeanUnion，2004，139.3.UnitedStates.VBrownshoeCo.3AcquiringFirms.JournalofFinancialEconomics.1988(21).ManagementJournal.1999：987-101“可口可樂并購(gòu)匯源案例分析”案例說明書根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2007-2011年中國(guó)果汁行業(yè)銷售收入呈現(xiàn)逐年增長(zhǎng)趨勢(shì)，2010年行業(yè)銷售收入為656.38億元，同比增長(zhǎng)20.58%;2011年銷售收入為930.78億元，同比增長(zhǎng)31.47%。中國(guó)人口眾橙汁等熱帶果汁與不同蔬菜汁的復(fù)合果汁飲料。同時(shí)功能型果汁飲料如花卉飲模和優(yōu)化消費(fèi)結(jié)構(gòu)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)又好又快發(fā)展;形成與國(guó)情相適應(yīng)的文明、MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》2超過100億元人民幣，并且雙方當(dāng)年在中國(guó)境內(nèi)的營(yíng)業(yè)額均超過4億元人民幣；或者雙方上一年在中國(guó)境內(nèi)的營(yíng)業(yè)額合計(jì)超過20億元人民中國(guó)境內(nèi)的營(yíng)業(yè)額均超過4億元人民幣。根據(jù)《反壟斷法》規(guī)定，經(jīng)營(yíng)者集中達(dá)MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》3可口可樂公司在全球金融危機(jī)中受到了一定的影響和沖擊，通過這樣的并行業(yè)發(fā)展的瓶頸其實(shí)更多存在于上游產(chǎn)業(yè)。如果真能做大做強(qiáng)果汁業(yè)的上游空MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》4可口可樂收購(gòu)匯源這一案例雖然是企業(yè)兼并的個(gè)案，但是大環(huán)境的影響整個(gè)的中國(guó)果汁飲料市場(chǎng)產(chǎn)生影響，利用PEST分析的方法進(jìn)行分析，能對(duì)這一中國(guó)市場(chǎng)的法律體系向可口可樂公司亮了紅MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》5勝劣汰機(jī)制的形成和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，從2007年開始，由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金入低迷，由此看出，經(jīng)濟(jì)大環(huán)境會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展和族感情的因素，但大的文化氛圍比較一致的倒向了MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》6MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》7場(chǎng)會(huì)更加廣闊，而且買方選擇面很窄，可以獲得更MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》8的市場(chǎng)份額，后者則選擇開辟新的市場(chǎng)，從MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》9其實(shí)，匯源早已面臨了來自其他果汁飲料企業(yè)的挑戰(zhàn)，其領(lǐng)先地位從199972%。雖然報(bào)告期內(nèi)，權(quán)益持有人應(yīng)占溢利增加7.2%，但2007年同期該指標(biāo)是不僅如此，該公司2008年上半年的營(yíng)業(yè)額為12.94億元人民幣，比2007分百果汁、中濃度果蔬汁及果汁飲料)減少7.3%，由MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》常困難，這一競(jìng)爭(zhēng)上的劣勢(shì)也使得匯源陷入了戰(zhàn)略決消費(fèi)者需求變得多元化、復(fù)雜化，不僅僅追求健康，還追求時(shí)尚、方便、品位、MPAcc教學(xué)案例《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》天喝會(huì)感覺膩、不解渴，而且消費(fèi)