國(guó)家開(kāi)放大學(xué)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》形考作業(yè)1-4參考答案

國(guó)家開(kāi)放大學(xué)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》形考作業(yè)1參考答案1.任務(wù)一：學(xué)完第一、二章后完成（一）宜昌紡機(jī)2018年6月是宜昌紡機(jī)各個(gè)車間的生產(chǎn)熱潮?！敖刂?月，全年訂單已排得滿滿當(dāng)當(dāng)?！币瞬彊C(jī)副總經(jīng)理朱順雙說(shuō)，不少員工從大年初一就開(kāi)始加班加點(diǎn)趕進(jìn)度，依然沒(méi)辦法滿足訂單需求。為什么如此紅火？“因?yàn)橛伞先龢印兂闪恕氯龢印??！币瞬彊C(jī)副總經(jīng)理汪斌一語(yǔ)道破。汪斌所說(shuō)的“老三樣”，是指公司原有的兩個(gè)型號(hào)的捻線機(jī)，賣給棉紡領(lǐng)域的中小企業(yè)，出口東南亞。而“新三樣”則是指直捻機(jī)、地毯機(jī)和玻璃纖維捻線機(jī)，賣給國(guó)內(nèi)汽車、電子、建筑等行業(yè)的大型企業(yè)，出口全球多個(gè)國(guó)家。變化從何而來(lái)？“公司堅(jiān)持供給側(cè)改革，一只眼睛盯市場(chǎng)，一只眼睛盯產(chǎn)品，從單一的紡織捻線機(jī)擴(kuò)展到玻璃纖維、電子行業(yè)、汽車輪胎等高附加值的捻線機(jī)。”朱順雙說(shuō)，在捻線機(jī)行業(yè)，宜昌紡機(jī)一路趕超法國(guó)、日本等同行業(yè)企業(yè)，目前在部分領(lǐng)域優(yōu)于德國(guó)企業(yè)?！皩?duì)于中國(guó)企業(yè)能生產(chǎn)如此高端的捻線機(jī)，日本客戶常常感到不可思議。截至目前，宜昌紡機(jī)獲得50多項(xiàng)國(guó)家專利，其中自主創(chuàng)新20多項(xiàng)，具有多項(xiàng)世界領(lǐng)先的技術(shù)和創(chuàng)新成果，形成了以“宜昌加捻系統(tǒng)”為代表的國(guó)際化品牌。節(jié)能，是機(jī)械制造業(yè)的一個(gè)重要考查指標(biāo)。宜昌紡機(jī)的節(jié)能之路，始于一則來(lái)自對(duì)手的新聞?！爱?dāng)年，看到一條關(guān)于德國(guó)對(duì)手企業(yè)的報(bào)道，說(shuō)該企業(yè)正在研發(fā)新型節(jié)能設(shè)備，較之傳統(tǒng)設(shè)備最大限度可節(jié)能40%左右?！蓖舯笳f(shuō)，看到這則新聞，宜昌紡機(jī)人大吃一驚，如果對(duì)方的節(jié)能產(chǎn)品問(wèn)世，宜昌紡機(jī)將非常被動(dòng)。捻線機(jī)因其高耗能，被業(yè)界稱為“電老虎”?！坝谑?，公司集中力量研發(fā)相關(guān)機(jī)型的節(jié)能升級(jí)版，2012年首批樣機(jī)面市。”汪斌說(shuō)，以智能促節(jié)能，成為宜昌紡機(jī)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向。宜昌紡機(jī)研發(fā)的“筒紗智能打包輸送系統(tǒng)”使用機(jī)器人流水線，實(shí)現(xiàn)筒紗自動(dòng)輸送碼垛和打包，每班組可減少3人，整套系統(tǒng)還實(shí)現(xiàn)了綜合能源降耗15%?！皵?shù)字化棉紡成套設(shè)備”則實(shí)現(xiàn)了粗紗、細(xì)紗、絡(luò)筒工序間全自動(dòng)配送，多項(xiàng)技術(shù)填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白，成套棉紡環(huán)錠紡設(shè)備整體技術(shù)達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平。汪斌算了一筆賬，捻一噸紗線要耗電2000千瓦時(shí)（度），節(jié)能20%，每臺(tái)捻線機(jī)每年就可節(jié)約電費(fèi)10萬(wàn)元?！斑@僅僅是電費(fèi)，還有人工、機(jī)器折舊等其他方面，綜合節(jié)能指標(biāo)更可觀。”“由于勞動(dòng)力等各項(xiàng)成本上升，其他國(guó)家紡織業(yè)的快速擴(kuò)張，近年來(lái)，紡織業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)空前嚴(yán)峻?！蓖舯笳f(shuō)，以智能裝備為支撐，大幅提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，希望宜昌紡機(jī)的努力，能助推紡織產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。問(wèn)題：宜昌紡機(jī)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略變革？請(qǐng)你結(jié)合本例談一下戰(zhàn)略變革與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系。這種變革屬于哪個(gè)層面？這個(gè)層面有哪些戰(zhàn)略類型可供選擇？簡(jiǎn)答題(50分)45分宜昌紡機(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略變革的原因可能是為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化、提高競(jìng)爭(zhēng)力或適應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等。具體原因可能包括市場(chǎng)需求的變化、新技術(shù)的出現(xiàn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起以及公司內(nèi)部的問(wèn)題等。戰(zhàn)略變革與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間存在密切的關(guān)系。戰(zhàn)略變革可以幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲取或保持優(yōu)勢(shì)地位。通過(guò)戰(zhàn)略變革，企業(yè)可以調(diào)整自身的戰(zhàn)略定位、轉(zhuǎn)變商業(yè)模式、創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程等，從而在市場(chǎng)上獲得更好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略變革可以幫助企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中尋找到獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而取得市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)、利潤(rùn)的提升和可持續(xù)發(fā)展。這種戰(zhàn)略變革可能屬于組織層面。在組織層面的戰(zhàn)略變革中，變革的范圍通常涵蓋整個(gè)企業(yè)或組織。這樣的變革可能涉及到戰(zhàn)略定位的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的重組、市場(chǎng)開(kāi)拓的改變等方面。在這個(gè)層面上，有多種戰(zhàn)略類型可供選擇。具體選擇哪種類型的戰(zhàn)略需要根據(jù)企業(yè)的情況和目標(biāo)來(lái)確定。例如，有可能采取市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略，積極進(jìn)軍新市場(chǎng)；也有可能采取差異化戰(zhàn)略，通過(guò)提供獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；另外，還可以選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過(guò)降低成本來(lái)提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，還有其他戰(zhàn)略類型可供選擇，如專注戰(zhàn)略、合作伙伴戰(zhàn)略等。最終的選擇應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和市場(chǎng)環(huán)境做出。2.任務(wù)一：學(xué)完第一、二章后完成（二）美圖秀秀的愿景與使命廈門(mén)美圖科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱美圖公司）成立于2008年10月，一直以“讓更多人變美”為使命，懷揣著“成為全球懂美的科技公司”的愿景，創(chuàng)造了美圖秀秀、BeautyCam美顏相機(jī)、短視頻社區(qū)美拍及美圖拍照手機(jī)等一系列軟硬件產(chǎn)品，改變了用戶創(chuàng)造與分享美的方式，使自拍文化深入人心。2018年5月1日，無(wú)數(shù)人用來(lái)?yè)Q頭像的美圖秀秀突然給自己換了“頭像”。10年來(lái)第一次換標(biāo)識(shí)，可以說(shuō)是相當(dāng)長(zhǎng)情了。伴隨著全新標(biāo)識(shí)，美圖秀秀也發(fā)布了8.0版本，并提出全新的品牌主張：秀真我！與原有的品牌標(biāo)識(shí)相比，美圖秀秀新標(biāo)識(shí)保留了美圖的代表色“玫紅色”，但用“MT”的形象化設(shè)計(jì)取代了原標(biāo)識(shí)的“秀”字。據(jù)美圖公司設(shè)計(jì)師介紹，新標(biāo)識(shí)是在原標(biāo)識(shí)基礎(chǔ)上的傳承和創(chuàng)新，從原標(biāo)識(shí)中提取幾個(gè)代表性元素，如放射狀光芒、玫紅色、圓環(huán)、“秀”字等，綜合考慮后，保留了玫紅色和圓環(huán)等強(qiáng)記憶符號(hào)，把文字符號(hào)改成圖形符號(hào)，更具藝術(shù)感和科技感，更有潮流標(biāo)識(shí)的感覺(jué)。對(duì)于更換標(biāo)識(shí)的原因，美圖公司給出了以下三個(gè)方面的解答。1.追求潮流設(shè)計(jì)新標(biāo)識(shí)的設(shè)計(jì)風(fēng)格試圖體現(xiàn)最新設(shè)計(jì)潮流趨勢(shì)。美圖秀秀的用戶大多數(shù)年輕、時(shí)尚、個(gè)性，新標(biāo)識(shí)更加符合年輕用戶的審美需求，也代表著美圖秀秀品牌形象的年輕化再升級(jí)。2.國(guó)際化戰(zhàn)略新標(biāo)識(shí)也體現(xiàn)了美圖秀秀的國(guó)際化戰(zhàn)略。美圖秀秀是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司中為數(shù)不多的將自己的產(chǎn)品打入國(guó)際市場(chǎng)并取得矚目成績(jī)的中國(guó)公司。2017年，《時(shí)代》周刊對(duì)外公布了2017年度最值得推薦的25款熱門(mén)APP應(yīng)用，中國(guó)的圖片／影像類APP產(chǎn)品只有美圖秀秀上榜。經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展，以美圖秀秀為代表的美圖公司影像產(chǎn)品的海外用戶已超過(guò)5億，新標(biāo)識(shí)用“MT”的形象化設(shè)計(jì)取代了原標(biāo)識(shí)的“秀”字，更加有利于海外用戶對(duì)品牌的理解和認(rèn)知。3.上線社交圈功能啟用新標(biāo)識(shí)的美圖秀秀8.0版本，正式上線了美圖社交圈功能。新標(biāo)識(shí)中的字母ＭＴ除了代表美圖，也分別寓意著meet（遇見(jiàn)、社交）和true（真實(shí)、純粹）。而“MT”的筆觸呈現(xiàn)向上趨勢(shì)，彰顯積極無(wú)畏、朝氣蓬勃的生活態(tài)度。美圖社交圈的推出，標(biāo)志著美圖秀秀從圖片處理工具正式升級(jí)為社區(qū)平臺(tái)，也是美圖公司平臺(tái)化戰(zhàn)略的重要一步。美圖社交圈旨在創(chuàng)造一個(gè)更真實(shí)、更年輕化的場(chǎng)景，一方面基于美圖的影像技術(shù)優(yōu)勢(shì)讓用戶生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容；另一方面打造鼓勵(lì)分享和互動(dòng)的社區(qū)，讓用戶建立創(chuàng)造美、分享美的社交關(guān)系。讓年輕人來(lái)美圖社交圈“秀真我”，是美圖秀秀新品牌主張中直觀體現(xiàn)的產(chǎn)品愿景。每個(gè)人都有追求美的權(quán)利。10年來(lái)，美圖秀秀不斷創(chuàng)新，持續(xù)為用戶提供豐富的影像處理服務(wù)，讓用戶釋放自我，展現(xiàn)內(nèi)心對(duì)美好生活的向往。而美圖社交圈的發(fā)布，意味著影像拍攝、處理、分享、互動(dòng)環(huán)節(jié)的打通，將內(nèi)容與場(chǎng)景相結(jié)合，打造秀出真我的社區(qū)平臺(tái)。問(wèn)題：美圖是通過(guò)什么途徑陳述自己的企業(yè)愿景與使命的？通過(guò)美圖的例子，你認(rèn)為如何做好企業(yè)使命的陳述？簡(jiǎn)答題(50分)46分美圖通過(guò)其官方網(wǎng)站、年度報(bào)告、企業(yè)宣傳材料以及各類公開(kāi)場(chǎng)合（如會(huì)議演講、媒體采訪等）來(lái)陳述自己的企業(yè)愿景與使命。此外，美圖也會(huì)利用社交媒體平臺(tái)和其他數(shù)字渠道與用戶分享關(guān)于企業(yè)愿景和使命的信息。通過(guò)美圖的例子，我們可以得出一些做好企業(yè)使命陳述的方法和建議：1.簡(jiǎn)潔明確：使命陳述應(yīng)該簡(jiǎn)潔明了，能夠一句話概括企業(yè)的核心目標(biāo)和愿景。避免使用過(guò)于宏大或模糊的語(yǔ)言，要確保每個(gè)人都能理解。2.激發(fā)共鳴：使命陳述要能夠激發(fā)員工、客戶和利益相關(guān)者的共鳴，讓他們能夠?qū)ζ髽I(yè)的使命感到自豪和認(rèn)同。使命陳述應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)為何存在以及企業(yè)對(duì)社會(huì)和用戶的價(jià)值承諾。3.與核心業(yè)務(wù)相關(guān)：使命陳述應(yīng)該與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)，能夠體現(xiàn)企業(yè)在行業(yè)中的特色和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。使命陳述需要反映出企業(yè)所要解決的核心問(wèn)題以及為何要通過(guò)自己的業(yè)務(wù)行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。4.持續(xù)演化：企業(yè)使命是隨著企業(yè)發(fā)展而不斷演化的。為了保持更新和適應(yīng)變化的市場(chǎng)，企業(yè)應(yīng)該定期審視和更新自己的使命陳述，確保其與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。5.內(nèi)外一致：企業(yè)使命陳述應(yīng)該與企業(yè)文化和價(jià)值觀相一致，并與外部環(huán)境和市場(chǎng)需求相匹配。使命陳述要貫穿于企業(yè)的各個(gè)層面，融入到組織的決策、戰(zhàn)略和行動(dòng)中?？傊?，一個(gè)好的企業(yè)使命陳述應(yīng)該簡(jiǎn)潔明確、共鳴力強(qiáng)、與核心業(yè)務(wù)相關(guān)，并與企業(yè)的戰(zhàn)略和價(jià)值觀保持一致。它應(yīng)該能夠激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和工作動(dòng)力，并贏得客戶和利益相關(guān)者的信任和支持。

國(guó)家開(kāi)放大學(xué)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》形考作業(yè)2參考答案1.任務(wù)二：學(xué)完第三、四、五章后完成（一）走進(jìn)海爾創(chuàng)客工廠，人人都是CEO進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)和消費(fèi)者之間信息不對(duì)稱的情況正在徹底改變。移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)和智能制造等技術(shù)的普及，將商業(yè)帶入數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正在演化為用戶選擇權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)。在這種態(tài)勢(shì)下，曾經(jīng)等級(jí)森嚴(yán)的樹(shù)狀組織結(jié)構(gòu)因無(wú)法快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，容易滋生權(quán)力斗爭(zhēng)將逐漸被淘汰。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，如何針對(duì)新的生產(chǎn)方式和市場(chǎng)環(huán)境，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以用戶為中心，重新配置企業(yè)資源。海爾集團(tuán)就是這方面的先行者。海爾集團(tuán)的當(dāng)家人張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)家精神也應(yīng)該從熊彼特(Schumpeter)的“創(chuàng)造新破壞的精神”變成德魯克的“人人都是CEO”的精神，也就是要搭建人人都有機(jī)會(huì)成為創(chuàng)業(yè)家的平臺(tái)。張瑞敏首創(chuàng)人單合一模式，打破企業(yè)層級(jí)，員工變成可以自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客，海爾集團(tuán)變成創(chuàng)客平臺(tái)。自2014年起，海爾集團(tuán)大力推進(jìn)“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，致力于將封閉的組織變?yōu)殚_(kāi)放的生態(tài)圈，讓員工從被動(dòng)的執(zhí)行者變?yōu)橹鲃?dòng)的創(chuàng)業(yè)者?，F(xiàn)在的海爾集團(tuán)，沒(méi)有層級(jí)，只有三種人——平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客，他們都圍著用戶轉(zhuǎn)。以前的員工要聽(tīng)從上級(jí)指揮，現(xiàn)在要為用戶創(chuàng)造價(jià)值，必須變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場(chǎng)。不過(guò)，小微主不是由企業(yè)任命的，而是創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選，如果一段時(shí)間后小微成員的創(chuàng)客認(rèn)為小微主不稱職，可以選掉。實(shí)際上，海爾集團(tuán)的小微主經(jīng)常有被選掉的。如今，海爾集團(tuán)平臺(tái)上已經(jīng)有200多個(gè)創(chuàng)業(yè)小微，他們?cè)诟囝I(lǐng)域?qū)嵺`著海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)30多年積淀的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。海爾集團(tuán)通過(guò)人單合一模式跨行業(yè)、跨文化的復(fù)制，在更廣闊的范圍創(chuàng)造了更多的創(chuàng)業(yè)家。問(wèn)題海爾“人單合一”的主要內(nèi)容是什么？海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？海爾的創(chuàng)客模式是如何強(qiáng)化這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的？你認(rèn)為海爾“人單合一”模式是否適用所有的企業(yè)？為什么？學(xué)完課程的其他內(nèi)容后，請(qǐng)思考：1.面對(duì)撲面而來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，“人單合一”對(duì)企業(yè)管理創(chuàng)新有哪些借鑒作用？2.結(jié)合你所在單位或企業(yè)的實(shí)際，闡述“人單合一”與“企業(yè)供給側(cè)改革”之間的關(guān)系。3.你認(rèn)為海爾的發(fā)展方向是什么，是阿里、是蘋(píng)果還是企業(yè)集群？為什么？簡(jiǎn)答題(50分)45分1、答:人單合一”模式的內(nèi)容包括:“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”?！叭藛魏弦弧敝傅氖敲课粏T工都有自己的定單,并且要對(duì)其負(fù)責(zé),定單與員工一一對(duì)應(yīng),合二為一?？梢宰畲笙薅鹊臏p少庫(kù)存成本、生產(chǎn)成本和應(yīng)收賬款數(shù)量,使得每個(gè)員工都貼近市場(chǎng)、參與市場(chǎng),從而都能成為創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的戰(zhàn)略事業(yè)單位?！爸变N”指的是創(chuàng)新設(shè)計(jì)時(shí)要直接面對(duì)市場(chǎng),針對(duì)客戶的現(xiàn)實(shí)潛在需求。產(chǎn)品制造時(shí)要面向定單,依據(jù)客戶的現(xiàn)實(shí)需求進(jìn)行生產(chǎn)?！爸卑l(fā)”是在滿足客戶的交貨日的情況下生產(chǎn)完成后,不經(jīng)過(guò)倉(cāng)庫(kù)后直接發(fā)貨?？梢?jiàn)“直銷直發(fā)”可以避免過(guò)度開(kāi)發(fā)造成的研發(fā)費(fèi)用的浪費(fèi)和節(jié)約倉(cāng)儲(chǔ)成本。“正現(xiàn)金流”是“人單合一”執(zhí)行中避免過(guò)多的應(yīng)收賬款存在,和開(kāi)發(fā)預(yù)付定貨的必須的保證結(jié)果。2、1、首先，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)創(chuàng)造用戶價(jià)值的能力，由于用戶的價(jià)值，用戶的需求不斷變化，所以核心競(jìng)爭(zhēng)力就要不斷地變化。2、其次，創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)搭建平臺(tái)是針對(duì)用戶在網(wǎng)上的抱怨和需求，全球創(chuàng)業(yè)者都可以利用海爾平臺(tái)上的資源提提出供解決方案。3、最后，“根據(jù)客戶需求，不斷創(chuàng)新變化”即可。3、不適用。1、企業(yè)徹底轉(zhuǎn)型本身就擁有著極大地風(fēng)險(xiǎn)，海爾這種將傳統(tǒng)企業(yè)通過(guò)“人單合一”模式轉(zhuǎn)變成為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的，其實(shí)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)更加巨大。2、在失控和管控之間找到可接受的平衡點(diǎn)是這種模式的一個(gè)難點(diǎn)。2.任務(wù)二：學(xué)完第三、四、五章后完成（二）春秋航空的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為國(guó)內(nèi)第一家低成本航空公司，讓越來(lái)越多的老百姓坐得起飛機(jī)，是創(chuàng)始人王正華對(duì)春秋航空從一開(kāi)始就堅(jiān)持的定位。王正華當(dāng)時(shí)的設(shè)想是，通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)成本，讓利于消費(fèi)者，使乘飛機(jī)就像坐火車臥鋪一樣便宜。春秋航空相繼拋出“1元機(jī)票”“199”“299”的超低票價(jià)，一度被稱為國(guó)內(nèi)民航業(yè)的“攪局者”。在春秋航空開(kāi)航以來(lái)，其機(jī)票價(jià)格普遍比市場(chǎng)平均水平約低36%，票價(jià)優(yōu)勢(shì)也使得春秋航空保證了較高的客座率，基本平均客座率在95%左右。低票價(jià)的背后是低成本的支撐，而這樣的成果并不容易達(dá)到。在中國(guó)，航空公司的主要成本支出包括航油、機(jī)場(chǎng)收費(fèi)、飛機(jī)引進(jìn)等，它們都屬于固定成本，航空公司之間的差別不大，春秋航空要想降低成本，只能“省錢省到骨頭里”。在春秋航空的飛機(jī)上沒(méi)有頭等艙，每架飛機(jī)就可以比一般航空公司多出20多個(gè)座位，這樣算到每個(gè)人的頭上成本就少了14%～15%。春秋航空的飛機(jī)日利用率超過(guò)11小時(shí)，比行業(yè)平均水平高兩小時(shí)，相當(dāng)于每天可多飛一趟上海—青島往返。日利用率的提高還可以有效地?cái)偙★w機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)折舊及員工薪酬等固定成本，這也是春秋航空座公里成本降低的有效措施之一。通過(guò)建立自己的售票系統(tǒng)和離港系統(tǒng)，與國(guó)內(nèi)航空公司普遍在用的中國(guó)民航信息系統(tǒng)完全脫離，每年可以省下上億元的費(fèi)用。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)電子客票，省去開(kāi)票送票的人工費(fèi)，也使公司的銷售成本比一般航空公司要低。與行業(yè)平均水平相比，春秋航空的主營(yíng)業(yè)務(wù)成本低62%，管理成本低50%，財(cái)務(wù)成本低60%，營(yíng)銷成本比行業(yè)平均水平少78%。當(dāng)然，王正華在公司一直倡導(dǎo)的“摳門(mén)”文化也起著重要的作用。他常說(shuō)的一句話就是“錢一半是賺的，一半是省的”。王正華的辦公室面積不到10平方米，還跟公司的CEO共用一間，他的衣服一穿就是八九年，出差從不坐頭等艙，住宿一般只住三星級(jí)以下的酒店。秉承了老板的省錢哲學(xué)，春秋航空在成本節(jié)約方面下足了功夫。例如，春秋航空的飛機(jī)由空姐自己來(lái)打掃，公司的復(fù)印紙嚴(yán)格執(zhí)行正反兩面使用。2018年上半年，春秋航空的收入利潤(rùn)率高達(dá)13.87%，位列國(guó)內(nèi)25家航空公司的第二位。問(wèn)題：1.根據(jù)案情，分析春秋航空公司是如何實(shí)施低成本戰(zhàn)略的？2.你是否贊同選擇差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠促進(jìn)春秋航空公司可持續(xù)發(fā)展的觀點(diǎn)？簡(jiǎn)答題(50分)45分:1、購(gòu)買飛機(jī)成本:春秋航空全部飛機(jī)都是采用租賃的形式，并只租單一機(jī)型，這使得量大更有議價(jià)權(quán)及減少日常飛機(jī)的維護(hù)成本。并只設(shè)置經(jīng)濟(jì)艙，增加座位數(shù)，降低每座位成本。@飛機(jī)高利用率:春秋航空的飛機(jī)日利用率超過(guò)11小時(shí)，比行業(yè)平均水平高兩小時(shí)，相當(dāng)于每天可多飛一趟。日利用的提高還可以有效的攤薄飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)折舊及員工薪酬固定成本。@降低管理成本:王正華帶頭摳門(mén)，自己辦公司面積不足10平方，一套沙發(fā)用了18年;組織結(jié)構(gòu)采用扁平化設(shè)計(jì)，從而節(jié)約溝通成本，;推行一專多能，飛機(jī)由空姐自己打掃。@銷售費(fèi)用:自己研發(fā)銷售軟件，自行建立自己的售票系統(tǒng)，使公司的銷售成本比一般航空公司低。S簡(jiǎn)化艙客服務(wù):不提供餐飲。2.你是否贊同選擇差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠促進(jìn)春秋航空公司可持續(xù)發(fā)展的觀點(diǎn)?答:贊同。春秋航空選擇差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，通過(guò)低價(jià)，滿足了部分用戶需求。細(xì)分市場(chǎng)不但讓春秋航空有了利基市場(chǎng)，同時(shí)也開(kāi)拓了新用戶，低價(jià)航空的出現(xiàn)，部分人們也許會(huì)放棄票價(jià)相差不多，但十分耗時(shí)的路線、水陸交通，選擇航空出行。利基市場(chǎng)、潛在市場(chǎng)的開(kāi)拓是春秋航空未來(lái)的發(fā)展動(dòng)力，足以支持春秋航空的持續(xù)發(fā)展

國(guó)家開(kāi)放大學(xué)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》形考作業(yè)3參考答案任務(wù)三：學(xué)完第六、七章后完成（一）中國(guó)插座大王：23年只專注一種產(chǎn)品說(shuō)到插座，很多人首先想到的品牌可能要屬公牛了。很多家庭使用的插座可能是公牛品牌。2018年9月28日，中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)披露了公牛集團(tuán)的IPO招股書(shū)申報(bào)稿，本次擬發(fā)行不超過(guò)6000萬(wàn)股，占發(fā)行后總股本不低于10%，擬募資48.86億元。根據(jù)招股書(shū)顯示，公牛集團(tuán)2017年?duì)I業(yè)收入為72.4億元，凈利潤(rùn)達(dá)12.85億元，平均每個(gè)月凈賺超過(guò)1億元?；仡櫣Ｆ放频臍v史，可謂一部“專注”的歷史。1995年，作為工程師出身的阮立平在浙江慈溪?jiǎng)?chuàng)辦了公牛品牌。從一開(kāi)始，公牛集團(tuán)就把產(chǎn)品質(zhì)量放在了首位，喊出了“用不壞的插座”口號(hào)。以“用不壞”為目標(biāo)，阮立平突破了原來(lái)整個(gè)行業(yè)照著葫蘆畫(huà)瓢的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，以結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為突破口，專注品質(zhì)，克服了插座使用過(guò)程中常見(jiàn)的松動(dòng)、接觸不良和非正常發(fā)熱等問(wèn)題。后來(lái)，公牛集團(tuán)成立了課題組，專門(mén)研究產(chǎn)品使用的方便性、安全性和可靠性，還建立了產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心、電子設(shè)計(jì)中心和工程工藝中心。大到插頭、電線、外殼和開(kāi)關(guān)，小到內(nèi)部銅片甚至螺釘，每一個(gè)公牛插座都要經(jīng)過(guò)27道全方位安全設(shè)計(jì)。公牛集團(tuán)并投入費(fèi)用建立國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)室，可以做防雷測(cè)試、升溫測(cè)試，用全球最領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)作為自己產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。公牛集團(tuán)通過(guò)一系列產(chǎn)品研發(fā)措施，在整個(gè)行業(yè)亂象中殺出了一條血路，樹(shù)立了高質(zhì)量、高價(jià)格的品牌定位形象。在渠道經(jīng)營(yíng)層面，公牛集團(tuán)建立了類似快消模式的分銷策略，以點(diǎn)為面，高效服務(wù)、高效配送，使得在全國(guó)范圍的各級(jí)省、市、縣、鎮(zhèn)、村等各個(gè)細(xì)分渠道都實(shí)現(xiàn)了覆蓋；并且有效利用渠道進(jìn)行品牌形象推廣，通過(guò)合作的形式，占據(jù)全國(guó)幾十萬(wàn)個(gè)五金店門(mén)頭廣告，建立了強(qiáng)大的宣傳效應(yīng)。品牌意識(shí)上，公牛集團(tuán)其實(shí)起步很早，這也奠定了其品牌認(rèn)知的壁壘。當(dāng)時(shí)在中國(guó)整個(gè)插座行業(yè)，有很多創(chuàng)立比公牛集團(tuán)要早的企業(yè)，如拳王、飛雕、良工、子彈頭、航嘉、突破等集團(tuán)。但公牛集團(tuán)最早意識(shí)到品牌定位的重要性，樹(shù)立高端品質(zhì)形象，通過(guò)渠道廣告、包裝形象、央視廣告、明星等媒介，迅速建立了品牌知名度。公牛集團(tuán)借助產(chǎn)品研發(fā)策略、渠道策略和品牌策略三位一體的建設(shè)，在中國(guó)廣大家庭消費(fèi)者中，塑造了能夠代表插座品類的第一品牌形象。過(guò)硬的品質(zhì)讓公牛集團(tuán)生產(chǎn)或代工的插座進(jìn)入了美國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、意大利、日本等30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)中高端市場(chǎng)，公牛自主品牌也在印度、東南亞、中東等國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了銷售代理機(jī)構(gòu)。問(wèn)題：公牛集團(tuán)為什么采取專注化戰(zhàn)略？采取專注化戰(zhàn)略成功的條件是什么？在專注于插座的同時(shí)，可否進(jìn)行多元化？如果可能，多元化的方向是什么？簡(jiǎn)答題(50分)40分一、1.公牛集團(tuán)為什么采取專注化戰(zhàn)略?采職專注化戰(zhàn)略成功的條件是什么?答:專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，通過(guò)專注于某一點(diǎn)帶動(dòng)公司的成長(zhǎng)在公牛集團(tuán)進(jìn)入排插行業(yè)時(shí)，市場(chǎng)上沒(méi)有市占率高的龍頭企業(yè)，行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)里良葵不齊，不僅質(zhì)里沒(méi)保障，更存在巨大的安全隱患。此時(shí)公牛集團(tuán)采職專注化戰(zhàn)略，把產(chǎn)品質(zhì)童放在了首位，喊出了“用不壞的插座”口號(hào)。以“用不壞”為目標(biāo)。專注研發(fā)、專注品質(zhì)，克服了插座使用過(guò)程中常見(jiàn)的松動(dòng)接觸不良和非正常發(fā)熱等問(wèn)題o在整個(gè)行業(yè)亂象中殺出了一條血路，搶占了市場(chǎng)份額，并樹(shù)立了高質(zhì)里、高價(jià)格的品牌定位形象。在插座行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻低，竟?fàn)幏浅＜ち?，同行之間不斷壓價(jià)大打價(jià)格戰(zhàn)的市場(chǎng)背景下，公牛集團(tuán)只有采取了專注化戰(zhàn)略，以質(zhì)理取勝，才能從同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，取得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì).以上也可以看出，專注化戰(zhàn)略成功的條件有:(1)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，在目標(biāo)市場(chǎng)上沒(méi)有高市占率的竟?fàn)廄堫^企業(yè)(2)集中資源到特定的價(jià)值鏈可以產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2在專注于插座的同時(shí)，可進(jìn)行多元化?如果可能，多元化的方向是什么?答:在專注于插座的同時(shí)，可以基于自身優(yōu)勢(shì)做產(chǎn)品延伸，發(fā)展民用電工相關(guān)品類，利用多年的銷售渠道和品牌優(yōu)勢(shì)迅速打入市場(chǎng)2.任務(wù)三：學(xué)完第六、七章后完成（二）浙江產(chǎn)業(yè)集群：螞蟻雄兵小企業(yè)的薄弱不是因?yàn)樾?，而是因?yàn)楣铝ⅰＲ坏┬∑髽I(yè)像螞蟻一樣成了一群，其規(guī)模產(chǎn)生的力量，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“1+1=2”的效果。浙江讓人向往的另一個(gè)原因是，全球50多萬(wàn)種商品，在這里能買到30多萬(wàn)種，而且價(jià)格便宜得讓人難以置信！比如上海七鋪路10元3雙的白色棉運(yùn)動(dòng)襪，在浙江義烏只賣0.7元；100支裝的雙頭棉簽在上海家樂(lè)福賣1.2元，在義烏只賣0.19元；牙刷，最新保健型、窄頭、牙刷毛帶波浪形的，100支外配一個(gè)很好看的塑料手提包，15元；在上海要賣到100多元的洋娃娃，在這里只賣10元。相同質(zhì)量的商品，在義烏批發(fā)要比其他地方便宜50%甚至更多。價(jià)格的杠桿，為義烏小商品撬動(dòng)著全球市場(chǎng)蛋糕。這里家家戶戶自己開(kāi)工廠，每件商品只賺一分錢就賣！他們這樣算賬：一雙襪子賺一分錢，一個(gè)普通攤位每個(gè)月要銷出70萬(wàn)－80萬(wàn)雙襪子，也就有7000－8000元利潤(rùn)，一年下來(lái)將近10萬(wàn)元。租10個(gè)攤位，就是100萬(wàn)元！他們?yōu)槭裁茨苋绱说蛢r(jià)？主要原因是，他們是“螞蟻雄兵”，他們像螞蟻一樣聚集在一起，形成了以經(jīng)營(yíng)各種小商品為特色的“產(chǎn)業(yè)集群”，無(wú)數(shù)小企業(yè)聚集在一起做同一件事，產(chǎn)生了強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)。比如臺(tái)州杜橋鎮(zhèn)的眼鏡產(chǎn)業(yè)集群，與眼鏡制造相關(guān)的鏡片、鏡架、絨布、眼鏡盒、電鍍、包裝等，都由不同企業(yè)單獨(dú)完成，都集中在方圓幾十公里的范圍內(nèi)，各種配套運(yùn)輸不超過(guò)半小時(shí)。鎮(zhèn)上與眼鏡制造業(yè)相關(guān)的企業(yè)多達(dá)600多家。除了義烏的小商品，目前浙江總產(chǎn)值在10億元以上的制造業(yè)產(chǎn)業(yè)集群有148個(gè)，紹興的輕紡、海寧的皮革、嵊州的領(lǐng)帶、永康的五金、溫州的皮鞋、樂(lè)清的低壓電器、桐廬的制筆、諸暨的襪業(yè)等，星羅棋布的產(chǎn)業(yè)群成為浙江開(kāi)拓國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的生產(chǎn)基地。問(wèn)題：請(qǐng)問(wèn)浙江產(chǎn)業(yè)集群屬于哪種產(chǎn)業(yè)集群？有什么特點(diǎn)？浙江產(chǎn)業(yè)集群的組建主體是？如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？簡(jiǎn)答題(50分)38分問(wèn)題:1.請(qǐng)問(wèn)浙江產(chǎn)業(yè)集群屬于哪種產(chǎn)業(yè)集群?有什么特點(diǎn)?答:產(chǎn)業(yè)集群類型分為1.共生型企業(yè)集群2.寄生型企業(yè)集群3.混合型企業(yè)集群浙江產(chǎn)業(yè)集屬于共生型企業(yè)集群o共生型企業(yè)集群是指兩個(gè)或兩個(gè)以上成員企業(yè)通過(guò)互利共存、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，組成利益共同體。共生型企業(yè)集群中，各企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方式、規(guī)模和技術(shù)等方面水平大體相當(dāng)，通過(guò)合作，可以實(shí)現(xiàn)資源和信息的共享。2.浙江產(chǎn)業(yè)集群的組建主體是?如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?答:浙江產(chǎn)業(yè)集群的組建主體是無(wú)數(shù)小企業(yè)通過(guò)產(chǎn)業(yè)集群，產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的企業(yè)上下游、配套企業(yè)在相近的區(qū)域里，可以加快配套速度與降低物流成本;企業(yè)之間關(guān)系密切，減少了溝通成本;企業(yè)間分工協(xié)作，提高了生產(chǎn)效率，降低了生產(chǎn)成本。如此，產(chǎn)業(yè)集群通過(guò)迅速產(chǎn)生夏蓋全國(guó)的低價(jià)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，將其他非產(chǎn)業(yè)集群生產(chǎn)的產(chǎn)品，擠出市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

國(guó)家開(kāi)放大學(xué)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》形考作業(yè)4參考答案任務(wù)四：學(xué)完第八、九、十章后完成（一）為什么騰訊、阿里這么熱衷于組織變革？繼2005年、2012年兩次上升到戰(zhàn)略層面的組織架構(gòu)調(diào)整后，在2018年9月末騰訊開(kāi)啟了第三次基于戰(zhàn)略升級(jí)的組織變革：在原有七大事業(yè)群的基礎(chǔ)上重組整合成新的六大事業(yè)群。2005年騰訊的第一次大規(guī)模的組織變革，從職能式轉(zhuǎn)向了業(yè)務(wù)系統(tǒng)式，結(jié)束了原有架構(gòu)的管理混亂，騰訊也由此進(jìn)入了快速發(fā)展期。2012年的第二次重大組織架構(gòu)調(diào)整主要業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化，即BG（事業(yè)群）化，后將微信獨(dú)立，單獨(dú)成立了微信事業(yè)群（WXG）形成了第三次變革前的七大事業(yè)群格局，騰訊也借此抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展節(jié)點(diǎn)，迎來(lái)新一波的高速成長(zhǎng)。而最新的這次組織變革一樣是結(jié)合騰訊自身發(fā)展和市場(chǎng)變化所做出的決策，比如云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群能夠增強(qiáng)騰訊的2B能力，這跟AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等前沿技術(shù)掀起的新一輪產(chǎn)業(yè)革命不無(wú)關(guān)系。自張勇2015年接任CEO一職位后就進(jìn)行了3次大的系統(tǒng)性的組織變革。接任CEO的當(dāng)年，宣布成立中臺(tái)事業(yè)群，構(gòu)建“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制。2017年年初，張勇實(shí)施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術(shù)和新能源）戰(zhàn)略的組織架構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)了“五新”業(yè)務(wù)的發(fā)展。2018年11月底，張勇宣布了最新的組織變革，包括阿里云事業(yè)群升級(jí)為阿里云智能事業(yè)群、成立新零售技術(shù)事業(yè)群和天貓升級(jí)成為“大天貓”等一系列調(diào)整。張勇在其內(nèi)部信說(shuō)到：“我們就要面向未來(lái)，不斷升級(jí)我們的組織設(shè)計(jì)和組織能力，為未來(lái)5年到10年的發(fā)展奠定組織基礎(chǔ)和充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力量。”兩家企業(yè)有一個(gè)很明顯的共同點(diǎn)，就是總是能夠抓住自身企業(yè)發(fā)展節(jié)點(diǎn)適時(shí)自我升級(jí)組織架構(gòu)，通過(guò)自我升級(jí)和變革，完成新發(fā)展階段的業(yè)務(wù)突破和組織重生，并讓自身公司發(fā)展進(jìn)一步適應(yīng)變化中的市場(chǎng)環(huán)境。每一次組織變革都是基于未來(lái)戰(zhàn)略所做出的必要調(diào)整，也是面向未來(lái)的變革，反過(guò)來(lái)講，騰訊和阿里每一次大的戰(zhàn)略升級(jí)或者轉(zhuǎn)型的落地背后都有組織變革的推動(dòng)。從更大的視角來(lái)看，騰訊和阿里總是能夠發(fā)現(xiàn)商業(yè)世界里的變革性機(jī)遇，并及時(shí)自我變革并同時(shí)不斷完善自身企業(yè)的管理體系。問(wèn)題1．為什么騰訊、阿里要進(jìn)行組織變革？2．組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？騰訊和阿里變革后的形式分別屬于哪一種？為什么采用該組織結(jié)構(gòu)形式？簡(jiǎn)答題(50分)38分(一)1.為什么騰訊、阿里要進(jìn)行組織變革?從案例可以看到騰訊的兩次組織變革，第一次由職能式轉(zhuǎn)變，第二次由業(yè)務(wù)系統(tǒng)式向事業(yè)群轉(zhuǎn)變。可以看出騰訊處于不同的發(fā)展階段時(shí)，面臨公司內(nèi)部管理出現(xiàn)的問(wèn)題和外部環(huán)境的變化，騰訊通過(guò)組織變革改善公司管理的同時(shí)，也使之更好地應(yīng)對(duì)用戶的新需求，以及新技術(shù)、新業(yè)務(wù)模式層出不窮的挑戰(zhàn)。從案例可以看出阿里的每一次組織變革都是基于未來(lái)戰(zhàn)略所做出的必要調(diào)整。在面向未來(lái)的挑戰(zhàn)，只有及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略才能讓公司與時(shí)俱進(jìn)，取得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)。而組織變革作為戰(zhàn)略升級(jí)或者轉(zhuǎn)型的推動(dòng)力量顯然必不可少以上可以看出組織變革的重要性，這就足以說(shuō)明為什么騰訊、阿里這么熱衷于組織變革。2.組織結(jié)構(gòu)有哪些類型?騰訊和阿里變革后的形式分別屬于哪一種?為什么采用該組織結(jié)構(gòu)形式?答:組織結(jié)構(gòu)一般分為:(1)創(chuàng)業(yè)新組織結(jié)構(gòu)(直線型)(2)能型織結(jié)構(gòu)(2)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)(4)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)(5)矩陣制組織結(jié)構(gòu)(6)H型結(jié)(控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))(6)多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)騰訊和阿里都屬于事業(yè)群制組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)群制的組織形式，能在事業(yè)群內(nèi)充分發(fā)揮靈活、敏銳、創(chuàng)新”小公司”精神。同時(shí)，各事業(yè)群之間服務(wù)核心用戶以及共享基礎(chǔ)服務(wù)平臺(tái)，力求充分利用”大公司”的資源平臺(tái)整合優(yōu)勢(shì)，讓業(yè)務(wù)線的員工們能夠”站在巨人的肩膀上”來(lái)處理問(wèn)題2.任務(wù)四：學(xué)完第八、九、十章后完成（二）松下電器公司徹底沒(méi)落還是新科技革命的起點(diǎn)？2018年3月，日本最大媒體《日經(jīng)新聞》報(bào)道：“松下集團(tuán)，由于多年虧損，經(jīng)營(yíng)不善，準(zhǔn)備出售松下集團(tuán)位于中國(guó)的工廠，標(biāo)價(jià)是45億美元。”相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，松下電器公司于2012年虧損高達(dá)77217億日元，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，沒(méi)能獲利一分錢。這種凄慘的狀況，客觀的因素在于智能手機(jī)，蘋(píng)果創(chuàng)造了一個(gè)時(shí)代的大趨勢(shì)，這種趨勢(shì)徹底淹沒(méi)了日本電子的優(yōu)勢(shì)；而主觀因素則在于日本企業(yè)太過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)、固執(zhí)的經(jīng)營(yíng)理念，這讓它們無(wú)法適應(yīng)快速進(jìn)化的環(huán)境。對(duì)于以松下電器公司為代表的日本企業(yè)的現(xiàn)狀，瑞銀投資銀行亞洲區(qū)主席蔡洪平認(rèn)為雖然日本家電逐漸沒(méi)落，但不能盲目認(rèn)為日本制造業(yè)不行了。其實(shí)，日本制造業(yè)早就從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)了。例如，特斯拉電動(dòng)汽車用的電池全是松下電器公司提供的。特斯拉公司和松下電器公司從2009年開(kāi)始合作生產(chǎn)世界上能量密度最高的電動(dòng)車電池，當(dāng)時(shí)這家