2023年組織行為學復習重點提示

2023.11.8.

《新編組織行為學》

總復習重難點提醒

-------工商管理與行政管理統(tǒng)考指導

第一部分考試題型

一（以2023年7月中央電大考題為例）

-判斷改錯題（先判斷對錯，每小題1分，共6分）6個題

二單項選擇題（每小題2分，共12分。在備選答案中，

選一個對的答案并將題號填入題后的括號內(nèi)）6個題

三多項選擇題（每小題3分，共18分。在備選答案中選

2個或2個以上對的答案，并將對的的答案題號填入題后括號內(nèi)）6

個題

四案例選擇題（每個小題4分，共16分。根據(jù)每個案例

講述的內(nèi)容，對題后所列的每道選擇題，按題中具體

規(guī)定選出一個對的答案）4個題

五簡答題（每小題12分，共36分。根據(jù)所學組織行為學

理論簡明扼要地回答題中所提問題）3題

六案例分析（第一小問6分.第二小問6分，共12分。

根據(jù)題后指定的組織行為學理論來對案例中出現(xiàn)的

問題進行分析）二個題含各兩個問題

二、三套試題分析

（-）2023.7.組織行為學試題

-?判斷對錯題｛6分｝

二?單項選擇題｛12分｝

三?多項選擇題｛18分｝

四?案例選擇題｛16分｝

案例：愛通公司里的員工關系

1.明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的因素

2.愛通公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得

3.公司領導者采用了什么樣的解決矛盾的方法

4.根據(jù)案例，下面那種原則不利于改變明娟與阿蘇的人際關

系

五..簡答題｛36分｝

1?我國學術界按組織的性質(zhì)把組織分為那幾種類型

2.為了提高領導的有效性，組織對領導工作有那些規(guī)定

3.組織變革的基本動因是什么

六.案例分析（12分）

案例：如何看待評先進工作者（高山

1.高山為什么想不通?請用公平理論來分析

2.主任應如何才干做好高山的思想工作？請用認知不協(xié)調(diào)理論來分析

（-）2023.1.試題

一、二、三題上

四案例選擇題《賈廠長的故事》4題16分

五簡答題3題36分

1能力差異的應用原則是什么？

2對弱勢群體的保護與管理有什么措施？

3組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有那些？

六案例分析《小白為什么跳槽》2題12分

1小白為什么不滿意中日合資公司的薪酬制度而跳槽?請用亞當斯的公平

理論來分析。

2小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明。

O2023.7.試題

一、判斷對錯題6個題6分

二單項選擇題6個題12分

三多項選擇題6個題18分

四案例選擇題《北京雪蓮羊絨有限公司的先進人物》

單項選擇4題16分

五簡答題3題36分

1能力差異的應用原則是什么？

2對弱勢群體的保護與管理有什么措施？

3如何理解決策民主化？

六案例分析《大連三洋制冷公司的公司文化建設》2題12分

1大連三洋制冷公司的公司文化是如何構成的？它對公司

的經(jīng)營管理起到什么作用？

2大連三洋制冷公司成功的公司文化建設例子告訴我們了

什么？

總結-----

1題型與英語試題同樣，在答題紙上答題

2一、二、三題自己復習

3四、五、六題看如下復習指導即考試范圍

4以上僅共參考，望認真復習，

積極備考，取得優(yōu)秀。

第二部分復習指導

-判斷改錯題

復習指導和網(wǎng)上教學輔導部分

-單項選擇題

復習指導和網(wǎng)上教學輔導部分

三多項選擇題

復習指導和網(wǎng)上教學輔導部分

四重點簡答題（24個簡答題）

（★20237月考題

▲20231月考題

?20237月題）

★1我國學術界按組織的性質(zhì)把組織分為哪兒種類型（p5性質(zhì)5形成2）

2,科學的研究方法應遵循的原則（p136點）

3組織管理活動中的個體行為特性有哪些？（p345點）

▲?4、能力差異的應用原則是什么？（p703點）

5、麥格雷戈的“超Y理論”與誰的理論觀點相近？（p42薛恩的觀點）

這種人性假設的重要觀點是什么？（P41-426點）

6、如何進行情緒的調(diào)適與情感的培養(yǎng)？（P90-91兩方面各3小點）

7、何謂激勵？（P94）

8、有效激勵的手段與方法有哪些？（pl27-1297點）

9、有效激勵應遵循什么原則？（p124-1266點）

10、美國的羅伯特?豪斯和迪爾專家認為應如何提高人的積極性？

（pl22-123二方面）

11、內(nèi)聚力有何作用？（P1476點）

12、工作團隊的建設過程一般要通過哪些環(huán)節(jié)？（pl794點）

13、人際交往的有哪些基本原則？（P1604點）

▲?14、對弱勢群體的保護與管理有什么措施？（pl893點4方式）

15、菲德勒認為對一個領導者的工作最起影響作用的因素是什么？

（P2123點）

16、個體決策因素（p2224點）

?17、如何理解決策民主化？（p230-2323方面）

★18、如何做才干提高領導工作的有效性（p239-2505方面）

19、影響個人能否體驗到工作壓力的因素是什么？（p281-282）

20、什么是組織文化，公司文化的構成（p287.288）

21、組織設計應遵守哪些基本原則？（p2666點）

★22、組織變革的基本動因是什么？（p298-3002方面及各3小點）

23、組織柔性化特點的表現(xiàn)（P3102點）

▲24、組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些？（P313-3236點）

五案例選擇

（★10年7月考題

▲20231月考題

?20237月題）

案例分析題重點提醒（12個題+作業(yè)4個題共計十六個案例）

★案例選擇題1、愛通公司

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿

蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學位，

她在公司的快速提高，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一

位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有也許就表揚他的工作，甚至

還同他的兒子保持聯(lián)絡。

但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結束了。明娟一直叮著這

個職位，并認為自己有很大的也許得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管

理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，由于他沒有研究生文憑，但是阿蘇的

意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的

部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，并且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若

阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提高去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提高就夠糟的

了，使她無法忍受的是選中的居然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，

由于他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個欺

侮，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測，阿蘇對

決策的作出施加了重大影響，之后，她決定把她同阿蘇的接觸減少到最低限度。

辦公室里的關系冷了下來，連續(xù)了一個多月，阿蘇也不久就放棄了試圖同明

娟修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最

后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛,把他們兩人召集到一起開了

一個會，''我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止威恩說道，“至少我要

知道你們究竟有什么別扭

明娟開始不認可，她否認她同阿蘇之間的關系有任何變化.后來她看到威恩是

嚴厲認真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝

地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。

威恩告訴明娟:“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，并且以后你們

誰也不用再想法對付他了。但假如你是對那個提高感到不滿的話,你應當知道阿

蘇說了許多你的好話，并指出假如我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有

多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德同樣多。假如你在這兒的工作繼續(xù)很

杰出的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方

明娟感到十分尷尬,她昂首向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來

點咖啡”？在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，

并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠事實

上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到

她了。

第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在

天天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的和諧狀態(tài)使在他們周邊工作的同

事們從高度緊張中松弛下來了。

選擇題：1明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的因素C

2愛通公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得d

3公司領導者采用了什么樣的解決矛盾的方法a

4根據(jù)案例,下面那種原則不利于改變明娟與阿蘇的人際關系b

思考題

1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的因素是什么?c

2、威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行？

3、本案例對如何解決人際關系有何啟發(fā)？

提醒：

1.由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2.威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目的的策略，如給他們設

立一個共同的沖突者馬德,并促進明娟和阿蘇之間溝通信息,協(xié)調(diào)認知。

3.改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟

和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大,并使他們相信威

思的話。這一過程啟發(fā)我們應當依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法,幫助

下屬對的解決好人際關系方面的問題。

2、《反思失誤》

新春伊始，是許多公司回顧成績.展望未來的時候，特別是那些效益好的公

司，更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠，

此時卻組織全體員工認真學習該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文獻，并規(guī)定各

單位結合本部門實際，深刻領略文獻精神，找出本單位和個人工作中的局限性與

失誤，制定措施加以改善,掀起了一個以“反思失誤，提高結識，統(tǒng)一思想”為

主題的學習熱潮。

古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進入按利稅排序的中國5

00家最大工業(yè)公司行列。特別是1994年，該廠實現(xiàn)銷售收入5.96億元，利稅3.

29億元,各項重要經(jīng)濟指標創(chuàng)歷史同期最高水平?？少F的是面對輝煌的成績，該

廠處優(yōu)勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。1994年終，在王效金廠長的親自

主持下，真務實古井人對近年來的工作進行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的

公司制度審閱自己走過的路，總結出了發(fā)展中的五大失誤，人才的增長和干部素

質(zhì)的提高跟不上公司的發(fā)展;跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學的監(jiān)督管理機制；

營銷體系和機制尚不能完全適應市場不斷變化發(fā)展的需要；市場競爭機制給公司

帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產(chǎn)技術上的主觀能動性.發(fā)明性發(fā)

揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文獻形式下發(fā)各單位學習討論。

為配合并推動各單位的學習，該廠宣傳部門還采用在《古井報》開設《我看

五大失誤》專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛.進一步地開展討論活動。全體古

井人通過這次學習討論，從失誤中總結經(jīng)驗.吸取教訓，從而提高了結識，統(tǒng)一了

思想，以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運營質(zhì)量，為古井“1995

年進一步強化市場建設，實行名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導入

CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅實的思想基礎。

問題:

1.讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風格有什么見解？

2.這個案例對你有哪些方面的啟示？

提醒：

1.讀了本文之后,一方面我認為他的管理風格是善于及時總結，按科學管理

的規(guī)定，進行深刻而全面的反思，總結出了發(fā)展中的“五大失誤”；另一方

面相信群眾，通過學習討論,在總結經(jīng)驗和吸取教訓中，提高了結識,統(tǒng)一

思想,為公司再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎。

2.這個案例對我們有以下的啟發(fā)：

①搞好公司的領導工作，領導者必須有戰(zhàn)略的眼光；

②搞好公司的領導工作，領導者必須善于總結、及時反思；

③搞好公司的領導工作，領導者必須善于發(fā)動全體員工,充足調(diào)動他們的積

極性；

④搞好公司的領導工作，領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)。

3、《王義堂現(xiàn)象說明了什么？》

不到兩年換一個，換了12任廠長也沒擺脫虧損的一家國有公司，卻在一個農(nóng)

民手里起死回生。1994年5月，當王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損

123萬元，到年終，王義堂卻使該廠賺錢70萬元。次年實現(xiàn)利稅525萬元。第三

年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅470萬元。

當年水泥廠數(shù)年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說，：“讓王義堂試試吧！

王義堂堂？這建議讓大家一楞，：他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當國有公司

的廠長呢?可再一琢磨，認為王義堂有本領，他和人合作開辦的個公司，個個賺錢。

縣里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交10萬元抵押金，公司虧損，抵押

金沒收；公司賺錢，退還抵押金本息,還可按30%的比例得到獎勵。

談起當時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管

理人員113人，廠長一正八副，各自為政。一個科室有五.六個人，天天沒事

干。來三五個客人，是一.兩桌相陪；來一個客人，也是一.兩桌相陪,20個月吃

掉30多萬元。

上任后，王義堂把本來的9個正.副廠長所有免掉，但對本來的規(guī)章制度，沒

有改變，只是不讓本來的制度成為掛在墻上的空標語。他規(guī)定，職工犯錯誤只允

許三次，第四次就開除。但是，他到底也沒開除一個人，倒是有二.三十個光棍漢

積極調(diào)走了，由于實行計件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。

于是，公司每小時水泥的產(chǎn)量從過去的五.六噸提高到十多噸。

起初，有城里人身份的人對王義堂的嚴格不很滿意，但王義堂早上5點鐘

就上班，一天在廠里呆十幾個小時，他的責任心，最終讓職工認可了。

針對王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟學家評論說，這是一個有普遍意義的典型個案一

廠長.經(jīng)理個人的道德境界在相稱限度上決定著整個公司的生死興衰。這不是純

經(jīng)濟學所能研究和解決的問題，在目前公司存在虧損的情況下，關注并研究王義

堂現(xiàn)象有著特殊的意義。

問題：

1.王義堂現(xiàn)象說明了什么？

2.在當前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？

提醒：

1.王義堂現(xiàn)象說明了領導者的素質(zhì)的高低是公司成敗的關鍵

2.當前,研究王義堂現(xiàn)象對于搞好公司生產(chǎn)經(jīng)營活動,提高公司經(jīng)濟效益有

現(xiàn)實指導意義。

4、建造“大家庭”

公司家們經(jīng)常號召職工“以廠為家”.“以公司為家”，試圖以此來增長公司

的凝聚力，為公司發(fā)明更好的效益。但真正能讓職工感到公司是自己的“家”，

卻沒有那么容易。這規(guī)定公司家真正在公司營造出“大家庭”的環(huán)境。

香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交數(shù)

億港元的香港證券市場上，占有30%的份額，公司年賺錢額達數(shù)千萬元，馮景禧的

個人財產(chǎn)達數(shù)億美元。他成了稱雄一方的“證券大王

“新鴻基”之所以能發(fā)明出世界證券業(yè)少有的佳績，重要得益于馮景禧的“大

家庭”式的經(jīng)營管理哲學?！靶馒櫥眻?zhí)行董事譚寶信介紹說：“在馮景禧的掌握

下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的發(fā)明性。在

這里工作，成就肯定比別的機構大。”

實際情況正如譚寶信所說，馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)濟哲學，不僅使本國職

工感到和諧，并且也使外籍職工感到''大家庭"的溫暖。這樣，一種奇妙的力量

就自然形成。這種力量之大是難以形容的。

為了實行“大家庭式”的經(jīng)營哲學，在管理方式上，他十分重視人的作用，強

調(diào)發(fā)揮人的發(fā)明性。他曾聲明：服務行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實

行的。新鴻基集團不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識.有能力.有膽

量.善于運用大好時機.敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊伍為驕傲。馮景禧的管理哲學和用

人藝術，既有西方人的科學求實精神，又有東方人和諧情趣的氣氛；既有美國現(xiàn)

代化管理原則，又有日本人的以感情為核心的人際關系，融東西方優(yōu)點于一爐。

在管理原則上，他十分強調(diào)團結的力量，注重全公司上上下下的團結一致。

他在經(jīng)營業(yè)務的大政方針決定之前，總是廣開言路，特別是重視反面意見，然后

加以集中，再向全體員工解釋宣傳，使大家齊心合力。他在實行公司的決策時儼

然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時又儼然是一個寬厚的長者。假如有哪個

職工向他辭職，他一方面會詢問是否有虧待過他的地方?如有，就誠懇道歉、改正，

并全力挽留。由于他知道，失去一個人容易，但培養(yǎng)一個人難。在管理作風上，

他注重以身作則，平易近人。為了使員工心情快樂，他還刻意發(fā)明一種“大家庭

式”的生活氣氛，如組織業(yè)余球賽，在周末用公司的游艇欣賞海景，親自參與員工

們的“國語”學習，等等。

許多公司的職工“吃里扒外”，對公司不負責任，“大家庭式”的管理，不失

為醫(yī)治這種病癥的良方。

問題：

1.馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？

2.您從該案例得到了什么啟示？

提醒：

1.重要從以下幾方面分析：

①在管理方式上，重視人的作用，強調(diào)發(fā)揮人的發(fā)明性；

②在管理哲學和用人藝術上,強調(diào)東西方結合；

③管理原則上，強調(diào)團結和廣開言路；

④在管理作風上，注重以作則和平易近人。

2.建造“大家庭”的關鍵在于領導者。從如何做一個好的領導者來分析。

?案例分析題5、大連三洋制冷公司的公司文化建設

主管大連三洋制冷公司公司文化建設的王東經(jīng)理曾告訴我們：公司管理對公

司來講是一個永恒的主題，在公司管理的過程中，如何做好公司的文化建設，是

一個公司可連續(xù)發(fā)展的一個重要基本建設。對于公司文化建設而言，在公司的發(fā)

展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時，作為公司

的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把公司文化的建設作為公司發(fā)展中的一

個重要基礎建設。

公司剛成立時，人員來自社會各個方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的,

有的是應屆大中專畢業(yè)生；尚有的是國有公司派來的技術和管理骨干。他們每個

人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價值理念。那么在這種情況下，如何使

我們公司的管理走上正軌呢？當時我們借鑒了國有公司中被實踐證明了的一些有

效的管理經(jīng)驗，也借鑒了國外一些先進的管理思想和管理方法有效地結合起來,

做好員工的思想工作，就是說做好公司文化建設。

一方面，公司針對方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設，并設定了嚴

格管理、減少成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流公司的方針和目的。通過我們的嚴格

管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進而統(tǒng)一到我們

共有的價值取向上來。

在價值取向的建設當中，我們公司在成立時就設定了把奉獻人類和地球，優(yōu)

化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟發(fā)展和我們國家的社會經(jīng)濟發(fā)展和

公司的發(fā)展，要和社會環(huán)境共存，以及公司要和顧客利益共存，公司要和勞動者共

存這樣一些價值觀念。通過我們的培訓要在教育和規(guī)范大家的行為基礎上，把公

司共有的價值觀念，融入到我們的管理和工作中去,使我們員工的價值觀念達成

一致。

如何把我們國有公司的思想政治工作方法在合資公司中得到實行呢？這就

離不開我們的公司文化建設。公司文化建設，它既是我們一個管理基礎，又是我

們公司管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足

于崗位的自我改善，有效的實現(xiàn)了個人的價值。把個人的價值和個人的發(fā)展，有

效地融入到公司的發(fā)展當中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和ZD

小組無缺陷活動和促進這些活動的開展，都作為公司文化的一個重要組成部分加

以實行和推廣；把公司員工立足自我改善作為公司發(fā)展的一個重要動力，在我們

生產(chǎn)現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當中，沒有一個質(zhì)量檢查

員，完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運營。員工的高質(zhì)量意識和我們公司文

化的運營，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生

產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認者。我們通過公司文化建設，也建立了使

我們的質(zhì)量管理體系得到有效運營。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過公司文化建設

得到了較好的培訓，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了公司實行以人為本的公司文

化的人本管理有效循環(huán)。通過我們公司的文化建設，進而可以帶動起我們公司生

產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務的高水平，公司的高效益，進而我們還要回歸到

員工的高收入上。這是對我們員工價值的一個充足體現(xiàn)。通過幾年來的運營，特

別是通過公司文化的建設，已和美國有關學者所介紹的任何一個成功的公司，它

都離不開公司的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充足證明了這樣一個道理。

問題:結合本案例說明應如何進行組織文化的建設？

提醒：

1這個案例告訴我們:做好組織文化的建設工作，是一個組織可連續(xù)

發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設,它既是組織管理的基礎,又是組織管理的靈

魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，

立足于崗位的自我改善,有效地實現(xiàn)個人的價值;把個人的價值和個人的發(fā)展，有

效地融入到公司的發(fā)展當中去，同組織的發(fā)展目的有機地結合起來。

2組織文化,重要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體

成員遵循的共批準識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。在公司中

通常稱它為公司文化。

3大連三洋制冷公司的公司文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上，

把公司的價值觀念、組織信念、組織目的、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要

素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資公司文化,并使其具有導向功能、

規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過公司文化建設,

使質(zhì)量管理體系得到有效運營。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過公司文化建設得到

了較好的培訓，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了公司實行以人為本的公司文化的

人本管理有效循環(huán)。

4大連三洋制冷公司成功的公司文化建設例子告訴我們,要搞好公司文化

建設必須做到以下幾點：

①領導者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把公司文化的建設

視為公司發(fā)展中的一個重要基礎建設來抓。

②領導者對重大事件和公司危機的反映。

③領導者進行具體的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我

改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。

④合理制定與實行分派報酬和提高的標準。

⑤科學合理地制定招聘、挑選、提高、退休和解聘職工的標準。大連三

洋制冷公司在剛成立時，就注意到了公司挑選新成員是內(nèi)化和滲透文

化最核心的一個方面,并且也是最有效的方法。

公司規(guī)模擴大以后,管理的問題日益突出。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗

精神和人際關系等模式已經(jīng)不能適應發(fā)展后的公司新形勢。就激勵的形式而言，

公司原有的激勵模式就將不能滿足調(diào)動員工積極性的規(guī)定。為改變這種狀況，公

司必須采用靈活多樣的激勵方式。

案例分析6、楊利平糯米美食廠

楊利平本是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民，但是人們早就知道他有一種祖?zhèn)?/p>

絕招一烹制一種美味絕倫的糯米甜品——楊家八寶飯。他自稱是這絕技的第五

代傳人，早在清朝道光年間，他祖宗所創(chuàng)這種美食就遠近聞名，并且代代在本村開

有一家專賣此種八寶坂的小保館。他的父親在解放初期還開著這祖?zhèn)餍“骛^，那

時才十來歲的楊利平已時常在店前店后幫忙干點活了。后來合作化，跟著又公社

化,他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道

他居然還保存了那種絕技。

80年代，改革之風吹來，楊利平丟了鋤把，又辦起了“楊家店”，而他做的

八寶飯決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他不久發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，

后來竟把分店開到縣城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給

他提出的主意，他就在本村辦起了楊利平糯米美食廠，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝

和罐裝系列糯米食品來了。由于其獨特風味與優(yōu)秀質(zhì)量，牌子不久打響，不說本

縣，連省里許多市縣都很暢銷，市場上產(chǎn)品供不應求。楊利平如今已在經(jīng)管著這家

450多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網(wǎng)。

奇怪的是，楊廠長似乎并未注意運用這大好形勢去擴大縱深。他似乎并未

想到要去滿足還在擴大著的對他那獨特產(chǎn)品的需要。外省市買不到這種美食，連

本省也不是處處都有供應。因素是楊利平固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨特風味與優(yōu)秀質(zhì)

量。小食店服務達不到規(guī)定標準，職工的培訓未達應有水平，寧可不設新點，不

滲入新區(qū)。楊利平?jīng)]有繼續(xù)擴大生產(chǎn)規(guī)模，而是強調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采用任

何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。他說顧客們期待著高質(zhì)量，并且他們知道他們所得到的楊

家美食準是高質(zhì)量。

楊利平糯米美食廠里的重要部門是質(zhì)量檢查科、生產(chǎn)科、銷售科和設備維

修科。當然尚有一個財會科和一個小小的開發(fā)科。其實這廠的產(chǎn)品很少有什么改

變，品種也不多。楊利平堅持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務對象也是“老”

主顧們，彼此都很熟悉。

楊家美食廠里質(zhì)檢科要檢測進廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)

品也一定抽檢，要化驗構成成分、甜度、酸堿度。當然最重要的是檢控產(chǎn)品的味

道。廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們惟一職責是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗

豐富，可以嘗出與規(guī)定的標準的微小偏差。所以楊家美食始終在努力保持著它固

有的形象。

不久前，楊利平的表哥湯正龍回村探親。他原在縣城念中學，文革中回鄉(xiāng)，

八十年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化,敢冒險。他一

去十年來，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今早已是千萬元戶了。湯正龍來訪表弟楊

利平,對美食廠的發(fā)展稱贊一番，還表達想投資入伙。但他指出楊利平的觀點太

迂腐保守，不敢開拓，認為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標準，應當大力擴充品種與

產(chǎn)量，向省外甚至海外擴展。他還指出這廠目前這種職能型結構太僵化，只適合于

常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務，適應不了變化與發(fā)展;各職能部門眼光只

局限在本領域內(nèi)，看不到整體和長遠，彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。他建議楊利平徹底

改組該廠結構，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應大發(fā)展的新形勢，千萬別坐

失良機。但楊利平對表哥的建議聽不進去，反生反感。他說他在基本原則上決不

動搖。兩人話不投機，爭執(zhí)不休，語轉劇烈。最后湯正龍說楊利平是“土包子”、

“死腦筋”、”眼看著大財不會賺”。楊反唇相譏說：“有大財你去賺得了，我并不

想發(fā)大財，要損害質(zhì)量和名聲的事堅決不做。你走你的陽關道，我過我的獨木

橋！“，湯聽吧拂袖而去，不歡而散。

廠里干部和職工對此反映不一，有人贊揚楊廠長有原則性；有人則認為他

認死理，頑固不化。

思考題：

⑴根據(jù)錢德勒的組織結構理論，楊利平糯米美食廠采用的是什么類型的組織

結構？它有何優(yōu)缺陷？適合于什么樣的環(huán)境？

⑵湯正龍建議的產(chǎn)品型結構是如何的?有何優(yōu)缺陷？

提醒：

⑴p268根據(jù)錢德勒的組織結構理論可以發(fā)現(xiàn),楊利平糯米美食廠采

用的是一種職能制（或直線職能制）組織結構。它的優(yōu)點是能充足發(fā)揮各

部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術和經(jīng)濟活動進行有效的組織

和指揮，以適應現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術和管理分工的規(guī)定;缺陷是科室和車間

人員的職責和權限難以明確劃分，許多問題需要各部門協(xié)同解決,這將會

影響效率和貽誤工作，并且也不適于公司大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結構比較

適合于公司成立和發(fā)展的初期。

⑵P268根據(jù)錢德勒的組織結構理論和權變思想，一個組織的外部

環(huán)境的變化，需要這個組織有效地運用它的資源時，必須改變過去的發(fā)展

策略。新的策略應導致內(nèi)部結構的改革，否則策略將歸于無效。湯正龍建

議的產(chǎn)品型結構其實質(zhì)是一種事業(yè)部制組織結構。其優(yōu)點與缺陷見268

頁*

▲7、小白為什么跳槽？

白泰銘在讀大學時成績不算突出，老師和同學都沒認為他是很有自信和抱負

的學生，認為他此后無多大作用。他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司

招為推銷員。他很滿意這份工作，由于工資高，還是固定的，不用緊張未受過專門

訓練的自己比但是別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。

剛上班的頭兩年,小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒?/p>

隨著他對業(yè)務和他與客戶們的關系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。到了

第三年年終他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了。下一年他很有信心估計

自己當屬推銷員中的冠軍了。但是這公司的政策，是不公布每人的銷售額,也不鼓

勵互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。去年，小

白干得特別杰出。盡管定額比前年提高了25冊到了九月初他就完畢了這個銷售

額。根據(jù)他的觀測，同事中間還沒有人完畢定額。

十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去報告工作。聽完他用日語做的報告后，那

日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時，那經(jīng)理對他說：“咱公

司要再有幾個象你同樣的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么,但是他

心中思忖，這不就意味著認可他在銷售員隊伍中出類拔萃了嗎。今年，公司又把

他的定額提高了25%,盡管一開始不如去年順利，他仍是一路領先，比預計干得要

好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，十月中旬前他準能完畢自己的定額。

可是他覺得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告

訴大家干得好壞，沒個反映。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造公司

都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓

坂；并且人家尚有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每

季和年度最佳銷售員。

想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開頭他并不關心排名第幾的

問題，如今卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制

是不公平的，一家合資公司怎么也搞大鍋飯？應當按勞付酬。

上星期，他積極去找了那位外國經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至

少按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策，拒絕了他的建議。

昨天，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。

思考題：

⑴小白為什么不批準公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當斯的公平理論來解釋？

⑵小白能否算一個高成就激勵者?試用麥克利蘭的標準來說明？

提醒：

1固定工資制還是傭金制這個案例，介紹了白泰銘參與工作后對薪金的態(tài)

度變化過程。一開始，小白對固定工資制非常滿意，而當他在工作中作出成

績，特別是他已純熟地掌握推銷業(yè)務后，卻對固定工資制不滿意了，當他建

議上司采用傭金制而被拒絕時,竟辭職而去了。

2這個案例規(guī)定大家從有關激勵理論中尋找答案，比如，激勵需要理論、公

平理論、強化理論等。例如:亞當斯公平理論認為:一個人對他所得的報酬是

否滿意，是能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史,看其相對值。即一個

人的奉獻與報酬的比率等于另一個人的奉獻與報酬的比率時,就感到公平，

否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的奉獻越來越多，而

報酬并未增長,這樣就在基奉獻報酬庇護歷史資料上出現(xiàn)了不平等，致使小

白產(chǎn)生了不公平感，因此他不批準公司現(xiàn)有的付酬制度。

3尚有麥克利蘭認為一名高成就激勵者有以下特點：

第一，可認為解決問題擔當起個人的責任；

第二，善于在工作進程中調(diào)整取得成就的目的，使他能在切實可以達成

的目的的工作中,不斷獲取成就需要的滿足；

第三，對于那些具有高成就需要的人來說,他希望及時了解自己的工作

情況，和成績以及上級的評價，據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者,由于

他能承擔起自己的推銷工作，并且做得十分杰出，并在工作中不斷滿足其高

成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決

定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。

▲案例選擇題8、賈廠長的困惑

賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵

廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀公司”稱號，已是頗有

名望的管理干部了。這次是他積極向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來

的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。

但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。本來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣

當月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。由于干部們發(fā)現(xiàn)自己也許來

不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受

罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務事多，

早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，

職工散住全市各地,遠的途中要換乘一兩趟車；尚有人住在浦東，要擺渡上班。碰

上塞車.停渡，特別雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來

工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些,

使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規(guī)下手改革。

他終于選中了一條。本來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣

當月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。由于干部們發(fā)現(xiàn)自己也許來

不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廣，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受

罰，工人則無借口可依。廠里400來人,近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務事多，早上

還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散

住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；尚有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞

車'停渡，特別雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠

附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲

到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規(guī)下手改革。

新廠規(guī)頒布不久,發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科

請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才干令行嚴禁嘛?！庇?/p>

是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小

郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻

悻然扭頭道：“有什么服不服?還不是你廠長說了算！"她一邊拜別一邊喃喃地說:

“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”

賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當天下午趁澡堂還

沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。本來這澡堂低

矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中尚有3個不太好使。賈廠長

想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜

班洗完澡，到家該幾點了？明早尚有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服，是

有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定期，對這些有關情況欠調(diào)查了解了……

下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的

廠規(guī)，立即又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后尚有啥威信?私下悄悄撤

消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……

賈廠長皺起了眉頭。

選擇題

1假如賈廠長認定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工，你認為他應當如何對待公布的

遲到早退的處罰規(guī)定，才干讓員工心服口服?d

2請運用利克特的領導行為理論來判斷賈廠長的領導方式屬于那種類型b

3利克特的領導行為理論被稱為c

4案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵一廠的經(jīng)驗來解

決上海液壓件三廠的問題,這樣作出的決定屬于那種個體決策因素?b

思考題：

⑴賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運用利克特的領導行為理論分析

賈廠長的領導方式

⑵假如你是賈廠長，你該怎么辦？

提醒：

對這個案例，可以用關于人性的假設理論進行分析，賈廠長由于把工人當作是

理性的經(jīng)濟人，所以他過度地強調(diào)對工人的獎懲，而不是過細地做思想工作,

導致了案例中出現(xiàn)的問題。當然也可以用其它理論來分析這個案例，該案例

中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采用了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改

革不合理的的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的

規(guī)定受到了工人的好評,這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)

章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象,

就做出了早退罰款的決定。他犯了一個先入為主的錯誤。他事實上是采用了

利克特的領導行為理論中管理方式2,即開明權威式的領導方式。鑒于案例

中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實行，賈廠長應當改變本來的領

導方式，可采用管理方式3或管理方式4,在與工人充足討論協(xié)商的情況下,

制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應

當徹底改造女澡堂。這樣就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

9、骨干員工為什么要走?（也可參照作業(yè)一的二“研究所里來了老費”）

張經(jīng)理是A公司的人力資源部負責人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看

重的公司業(yè)務骨干要走。重要因素是該員工認為他現(xiàn)在所做的奉獻遠大于回報，

并且事實的確如此。而公司則認為他們所取得的成績是由于有公司作后盾，離了

公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。

問題:請你用有關激勵理論分析此案例。

提醒：

從某種意義上來說,公司的競爭就是人才的競爭。誰擁有公司發(fā)展所必須的

優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分劇烈的今

天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為公司領導者們所面臨的一個至關重要的問

題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所困擾。而這個問題也正是激

勵理論所要解決的問題。你可以運用需要層次論、公平理論等對這個問題進

行分析。

10、日本大河精工株式會社---尊重、理解、信任

日本大河精工株式會社創(chuàng)建初期，充其量只是一家中小公司，發(fā)展到現(xiàn)在成

為世界上最大的語句制造商，在國際市場上占有2。%的份額，在國內(nèi)的占有率更

達31%。1962年，大河的總經(jīng)理松景義男通過講課的機會結識了東芝公司的質(zhì)

量管理科長衫本辰夫，并說服東芝公司總經(jīng)理士光敏夫將衫本辰夫轉入大河公

司。于是衫本辰夫以總經(jīng)理的身份轉入大河，半年后就任總經(jīng)理。

衫本辰夫具有豐富的經(jīng)歷，辦事堅決、果斷，一旦下了決心做好了準備工作，

就全力以赴，不屈不撓。他把科學的管理思想升華到戰(zhàn)略的高度，并獲得了成功。

山本辰夫把公司的中心工作轉到了充實人才和提高員工素質(zhì)上來，他認為提高員

工的素質(zhì)關鍵在于領導人的以身作則。因此直到現(xiàn)在他還是堅持天天早上7時

15分到公司，以自己的實際行動作為大家的表率。他主持工作后把本來公司內(nèi)

部眾多的委員會進行精簡，僅保存了3個，其中之一就是所謂“工作樂趣委員會”，

其目的在于從工作、工資、環(huán)境3各方面集思廣益，使公司成為充滿工作樂趣的

團隊，使員工們精神快樂的充足發(fā)揮自己的能力。此外它在公司內(nèi)部的經(jīng)營方面

也進行一系列富有特色的改善，正是這一切，換來了大河公司今天的輝煌成就。

問題：

I.衫本辰夫的管理方法表現(xiàn)了那些組織發(fā)展的基本價值觀？

提醒：

1.尊重人，信任和支持，創(chuàng)新

2.這些價值觀對組織發(fā)展有什么幫助？

3.提醒:建立良好的工作環(huán)境，有助于員工的自我實現(xiàn)，有助于團隊和學習型組織的建

?案例選擇題11.北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

北京雪蓮關絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進人物中的典型代

表.他從學校的校門出來.就進了工廠，那么在公司里他就有一種追求,就是要

用他在學校里面的所學，結合生產(chǎn)的需要，結合由于中國是個羊絨的大國，不僅僅

是資源大國，也是一個生產(chǎn)大國，如何要把自己的所學，結合實踐要發(fā)明發(fā)明出最

佳的分梳技術，這樣一種抱負，這樣一種追求，激勵他在將近6年的時間內(nèi)，在

研制小組的領導下，發(fā)揮了他自己的專長,終于在1995年，取得了突破性的進

展,獲得了專家鑒定，就是這項工藝BSLD——95的工藝技術，獲得九十年代

國際先進水平的這樣一個評價。苗曉光自己曾說“作為一名知識分子，在公司里

想干一些事，象我們這樣一些從學校畢業(yè)以后到基層工作的人，對自己來講，人

一輩子要能干出點奉獻:反正我是這么想的，事實上也是這樣，由于一個人要想干

成一件事，沒有公司領導的支持，沒有周邊人發(fā)明的環(huán)境條件，要干成點事也很

難，象我們這個項目就是這樣的，所以歷時有6年。在剛開始研制的時候，由于

我們廠處在低谷的特殊情況，一個是人們也不理解，由于消耗資金比較大，再一個

是人力、物力的條件都不特別具有。在這種情況下，李總來了（由于他是技術出

身），當他了解到這個情況.又了解了分梳的重要性以后，決定把這個項目干下去。

回想這個項目的完畢，對我自己來講覺得這自身也是做了一件故意義的事情。雖

然不是什么大事，但也算是為公司做了一點奉獻，此后的路還很長，我想這還只是

走完了第一步，此后尚有推廣和有一個更好地應用和發(fā)展的過程，事物是沒有止

境的，我想在領導的支持下一定會做得更好?！?/p>

苗曉光指著公司獎給他的房子，激動地對人們說:“這就是公司獎勵給我的一

套住房，是公司最佳的住房了，對我來說是非常知足的。由于什么呢？在這個項目

搞好之前，公司曾兩次給我調(diào)整住房，從本來我住房子的八平方米到16平方米,

后來又給了一套兩居室。后來公司認為奉獻（與報酬）應當是相相應的，所以就

獎給了我這套住房，建筑面積大約有90多平方米。對我自己來說，心里感到一種

踏實、一種充滿。在北京有套住房是比較難的，給套住房也是對我工作的一種認

可。你看這里面房子的格局都是好的，不僅是在住房上領導給了獎勵，面且在工

作的其他方面，如：晉級、職稱，尚有工資待遇上也給了相應的獎勵，我想我不

能辜負領導對我的獎勵，對自己來說，應當更努力地工作，重要是為公司做出新

的奉獻?！?/p>

問題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。

提醒：

北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們,在激勵人的過程中可以采用多種方

法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他發(fā)明了高成就的機會，小苗為

公司做出成就的同時，公司關懷及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和

外激勵有機地來結合起來，這就是我們國內(nèi)公司同上面“固定工資還是傭金制”

那個案例里的中日合資公司，在激勵問題上的不同做法。中日合資公司他只考慮

了成就激勵，而沒有考慮在人們做出成就以后，可以及時地給予物質(zhì)鼓勵。當然,

在對人的激勵過程中可以采用多種方法,我們對于不同的情況要做具體的分析；

請大家運用已經(jīng)學過的組織行為學激勵理論進行分析,探討到底如何調(diào)動人的積

極性。

★案例分析題12、魏亮如何看待獎金和榮譽

魏亮是中山大學的經(jīng)濟系講師，負責工商管理的教學：工作。去年他是全校

的先進教師:他熱愛教學,仔細研究教法，但在研究與著述方面業(yè)績平平,沒有多

大起色。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊伍的結構。這些

人的特點是學歷高、基礎好、知識面廣，但并不象魏老師那樣認真仔細地教學：

他們中最有名的是孫強，剛滿32歲，博士畢業(yè)，來校局限性三月，就在有關專業(yè)

雜志上發(fā)表了三篇論文：后來有人傳說學校為了提高知名度，將調(diào)整先進教師的

標準，要十分重視研究成果和著述。對這種說法魏老師并不相信，只認為“老師重

要是教好書可在今年年終評選時，孫強被評為先進教師，并獲獎1000元，

而魏亮卻沒被評上，至今他還想不通呢。

思考題：

(1)魏亮為什么想不通?他應當如何看待獎金和榮譽？用公平理論解釋。

(2)依據(jù)態(tài)度不協(xié)調(diào)理論，系主任如何幫他想通思想工作？

1.魏亮對先進教師的觀念,沒有隨學校對評先進教師的標準的改變而改變，使他

產(chǎn)生了不公平感。亞當斯的公平理論認為人們的工作動機，不僅受其所得報酬

的絕對值影響,并且要受到報酬的相對值的影響。即每個人都把個人的報酬與奉

獻的比率同別人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而

心情舒暢努力工作;否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。管理者應能以

敏銳的目光察覺個人結識上也許存在的偏差，適時做好引導工作,保證個人工作

積極性的發(fā)揮。

2、態(tài)度不協(xié)調(diào)理論認為:一般說來，人們都力求將認知中各種元素（既各種知識）

協(xié)調(diào)起來，但要做到這一點，有一定難度，由于認知元素間難免發(fā)生矛盾.，呈現(xiàn)不

協(xié)調(diào)狀