2023年自考組織行為學主要知識點

第一章

組織行為學范疇：是指與組織行為學有關的重要概念的集合。重要涉及：組織、行為、人的行

為、個體行為、群體行為、組織行為、組織行為學、組織行為學的相關學科、組織行為學的重

要研究內容。

組織：公司管理中所講的組織往往指這種動態(tài)意義機構設立和人員配備。

行為：指有機體的所作所為及其活動，人的行為是指人這種對所處環(huán)境這種客體所作的反映。

人的行為的特點：1具有適應性2具有多樣性3具有動態(tài)性4具有可控性5

人的行為實質是人的生理、心理因素與客觀環(huán)境互相作用的結果和表現(xiàn)。

組織行為：指社會組織，為實現(xiàn)其創(chuàng)建時的宗旨，自行產(chǎn)生動機、采用行動和取得效果的過

程，它是動機、行動、效果的統(tǒng)一。

組織行為的特點：1組織行為是整體行為，不是組織成員的單獨個人行為。2組織行為的

動機是根據(jù)這個組織建立的宗旨產(chǎn)生的帶有明確的目的性。3組織行為的效果具有兩重性。

4組織行為是全體組織成員共同活動的行為。5組織行為是通過組織成員的個體行為來實現(xiàn)

的，反過來又影響成員的個體行為。

組織行為的構成：管理行為、群體行為、個體行為。

組織行為的載體是組織機構。

影響組織行為的基本要素：感覺、經(jīng)驗和結果、學習、動機、認知過程、個性和社會影響（社

交和友誼）

組織行為學：是研究組織的運營及其規(guī)律的學科。

組織行為學的研究內容層次有：對個體行為的研究，2對群體行為的研究，3對組織行

為的研究，4對社會環(huán)境的研究。

組織中的社會科學和行為科學概覽：涉及有：心理學、社會學、人類學、政治學、歷史學、

經(jīng)濟學。社會學和心理學是最重要的學科。

應用行為學的因素：行政人員的許多管理工作同人際關系有關這樣一種事實。2希望在擬

定的事實與科學分析的基礎上搞清人際關系。3由于心理和社會因素對生產(chǎn)率帶來重大影響需

要把這些因素同物質工作條件和組織結構相聯(lián)系。4是理解雇員工作態(tài)度、產(chǎn)生動機的因素的需

要，同時也是研究個性對個人與組織關系的影響的需要。

應用行為科學過程碰到的問題：1由于行為科學從心理學、社會學、行政管理學和角色理論

中提煉出了如此多的不同變得話題。2人們的行為往往是不可預知的在表面上是失去理智的人

類行為的影響因素是極其復雜和廣泛的。3人類的行為模型又必須是簡化的地。4人類行為理論

在很大限度上依賴對人性的理論假設。5對個人和群體行為的解釋是主觀性的。

學習組織行為學的重要的意義：1研究組織中聽個體行為可以提高管理者知人善任、合理使

用人才的水平。2研究組織中的群體行為可以使管理者改善人際關系增強他們所管轄的群體的凝

聚力。3研究組織中的領導行為可以促使管理者提高領導素質改善領導行為掌握領導藝術增強

領導的有效性。4研究組織行為學中聽激勵理論與應用可以加強以人為中心的管理充足調動各方

面的積極性積極性和發(fā)明性。5研究組織行為學中的組織設計與組織變革的理論與方法可使管理

能更好地適應環(huán)境的變化及時地進行組織改革以增強活力和提高績效。

研究方法：組織行為學是一門實用性學科采用了多種研究方法。

研究方法的分類：1按研究的目的的不同分描述性研究、預測性研究、因果性研究。

2按照應用的廣度不同分理論性研究、應用性研究、工作性研究。

3按照可控制性不同分案例研究、現(xiàn)場研究、實驗研究。

研究方法的特性：收集資料的客觀性。2觀測或實驗條件的可控性。3分析方法的系統(tǒng)性。4

所得結論的再現(xiàn)性。5對未來的預見性。〈BR＞科學研究方法：是一種實證研究方法，由在導出結

論以前可以遵循的一系列的邏輯環(huán)節(jié)所組成?？茖W研究方法是行為科學研究中的重要方法對于

搞好行為科學研究具有重要意義

科學研究方法的環(huán)節(jié)：以假設的說明開始，而假設是對某事物對的與否的一種假設。接下來

是預測在假設有效條件下將要發(fā)生的事情，并通過觀測或者實驗證實這種情況是否屬實進而對

假設性進行驗證。演繹推理法。（發(fā)現(xiàn)知識最佳的方式是邏輯思維和理性的應用，是客觀推理

和科學觀測的應用）

提出假設—觀測實驗_測量驗證—得到驗證

理論是有關因素和結果的一種假設。

在自然科學分析和調查的環(huán)節(jié)：1開發(fā)一種模型或者理論來解釋自然狀況2計算某種事

件也許發(fā)生的概率3測量實際產(chǎn)生的結果并同理論或者模型預測的結果比較。

行為科學關注的是人類的思想和行為。

歸納、演繹和經(jīng)驗研究

歸納：對一次或者幾次觀測結果進行概括。

演繹：指根據(jù)大量信息對某一特定事件得出結論的過程。

非經(jīng)驗主義科學：依賴邏輯推理而不是通過實驗得出結論。

經(jīng)驗主義是：試圖通過測驗現(xiàn)實生活中的事件和資料來描繪和解釋現(xiàn)實生活中發(fā)生的事情。

基礎理論：指以一定的環(huán)節(jié)為基礎的分析推理過程。

行為科學的解說和預見

人類行為是復雜的：因人類是極其復雜和具有潛在不可預見性的動物。資料也許是極其不對

的的。某種因素產(chǎn)生時所發(fā)生的行為往往與他們最初描述的完全相反。調查人員中的偏見和成

見的存在也許導致對信息資料的不對的的解釋。審查和預見一種行為狀態(tài)的每一個方面的結果

幾乎是不也許的。

上述的理由：人類行為的一般規(guī)則的確是存在的并且通過理性和科學的分析也許發(fā)現(xiàn)這些規(guī)

則。行為模型的分析方法受到鼓勵由于這種方法使理解事情“為什么”發(fā)生和"如何”發(fā)生成為也

許。

建立模型的優(yōu)點：分析人員被迫列出和評價他們的主張中涉及的所有建議并被規(guī)定用理性珠

方法做出決定。2以簡明、精確和清楚易懂的方式提出問題。3復雜的問題被簡化為一組易于

解決的變量，外圍的問題從分析中被排除出去。4以模型為基礎的決定也許被盡快做出。

建立模型的缺陷：影響人們行為的感情因素很難綜合到一個模型中去。2一個模型通常表

達當前情況下一個特定期刻的情形但在現(xiàn)實生活中各種事情的境況是在不斷變化的，于是從模

型得出的結論將會陸續(xù)過時。3為了保持同在較窄的范圍內定義的模型整齊劃一，問題的一些重

要的方面也許被忽視。

行為科學實驗應符合的規(guī)定：進行實驗的環(huán)境應當盡也許地同自然條件一致。2所實驗的

群體在較大范圍的人口中選取并有代表性。3保證結果測量的精確性。4辨認結果的真正因素。

實驗法的優(yōu)點：同大規(guī)模地觀測各類人群相比實驗更為經(jīng)濟核算。2也許使用更精確的測

量技術。3容易改變實驗所面臨的環(huán)境。4無關的、復雜的變量也許被排除掉。

實驗法的缺陷：從較小的樣本中得出觀測結果有一定的困難。2具有存在于一些實驗情形

下的一些重要影響因素的危險性。3了解參與實驗者當時內心世界的不也許性。

第二章

第一節(jié)

組織結構：指各種職位之間各種職工之間網(wǎng)絡關系的模型及其安排體系是指組織機構的橫向

分工關系及縱向從屬關系的總稱。

組織結構要素：部門劃分、工作專門化、管理跨度、指揮鏈、集權與分權、正規(guī)化、職位界

定、職位描述。

公司的組織結構形式有：公司的組織結構具有不同的形式按照業(yè)務經(jīng)營部門職責權限的大小

以及業(yè)務經(jīng)營部門與職能管理部門之間的關系不同分為直線型、參謀型、職能型、事業(yè)部型、

矩陣型、多維型、網(wǎng)絡型等不同類型的組織結構形式。各類型的分析在輔P33

正式組織與非正式組織：正式組織是指依照有關管理部門的決定、命令、指示，為完畢特定

的任務而建立的組織。優(yōu)點是等級明確決策程序化可預期性強。缺陷是籌建成本往往較高適應

變化能力較差。非正式組織是指依據(jù)個人的愛好和愛好等自發(fā)建立的組織。優(yōu)點是成員自主意

識強溝通良好員工在非正式組織中容易得到滿足感。缺陷是也許傳播流言蜚語鼓勵悲觀態(tài)度和

形成角色沖突等。

流動勞動力：組織所雇用的兼職的臨時的特設的或者不簽訂協(xié)議的勞動力。

使用流動勞動力的優(yōu)點：使用流動勞動力將不用關注養(yǎng)老金的發(fā)放職位的晉升年薪的提高和

醫(yī)藥費方面的支付不合用的非固定工容易被解雇。缺陷是臨時雇用的職工往往缺少對工作的責

任心所受到的培訓往往比全日制職工要少也經(jīng)常因解雇兼職者和短期協(xié)議工而產(chǎn)生怨恨，從另

一方面看，固定職工也許將臨時職工看作劣等并當作是影響自己就業(yè)的威脅因素由此會產(chǎn)生一

定的磨擦。

專業(yè)人員組織結構面臨的問題：專業(yè)人員的組織結構是指在一個組織中重要由各類專業(yè)人員

所組成的結構由于專業(yè)人員組成的團隊有其特殊的性質對這些人員的管理也面臨特殊的難題以

下一些難題特別應當引起重視這些具體表現(xiàn)在以下方面：對某一類型的專業(yè)人員的純凈和專業(yè)

能力進行評價充足發(fā)揮專家的專業(yè)能力決定一個專業(yè)資格人員在多大限度上有獨立的判斷力，

以及在什么范圍內為他們配備專業(yè)設施把專家整合到現(xiàn)存的組織結構中去等。

日本式現(xiàn)代管理的特點：日本式現(xiàn)代管理的最重要的特點是實行終身雇傭制年功序列晉升和

年功序列工資制這是日本公司進行所謂“全員經(jīng)營”的基礎，這種制度把職工個人的命運同公司

的經(jīng)營狀況拴在一起只要公司不倒閉職工一般不失業(yè)并可按連續(xù)工齡晉升工資和職級。尚有由

經(jīng)營管理專家全權經(jīng)營公司公司以質量管理為中心重視人在公司經(jīng)營中的任用等

第二節(jié)

組織行為學的重要學派：古典學派、人際關系學派、系統(tǒng)學派。

劃分學派的標準：1一種學派的成員對人類的本性有基本相同的假定。2相對學科目的而言

他們有相同的觀點。3他們有在本質上類似的分析法。4他們具有共同目的追求。5學派成員

認可某些人是某個學派的毋庸置疑的領導者。5他們對某個領域有爭論的觀點通常有相似的見解

和通?？梢缘玫较嗨频目深A見的結論。

泰羅科學管理的五大原理：1在管理者和工人之間進行明確的任務和職責分工2為各項工

作擬定科學的方法3科學選擇工人來完畢新設計的工作4對選用的工人進行培訓使其按照規(guī)定的

訴訟法開展工作5鼓勵合作并進行物質刺激以保證工人按照科學管理原理的規(guī)定履行職責。

科學管理理論的重要內容：I通過制定工作定額提高勞動生產(chǎn)率。2必須為每項工作挑選“第

一流的工人”。3要使工人掌握標準化的操作方法使用標準化的工具、機器和材料并使作業(yè)環(huán)境

標準化。4采用鼓勵性的計件工資報酬制度。5工人和雇主兩方面都必須結識到提高勞動生產(chǎn)率

對兩者都有利，都要來一次“精神革命''互相協(xié)作，為提高勞動生產(chǎn)率共同努力。6把計劃職能（管

理職能）同執(zhí)行職能（實際操作）分開。7推行職能制和直線職能制。8組織機構上的管理控制

原理。

吉爾布雷思夫婦對科學管理的奉獻：吉爾布雷思重視工作效率，其夫人重視勞動者的心理作

用。關心工作中人的因素強調在應用科學管理原理時必須一方而看到工人的存在了解他們的性

格、需要，認為引起工人的不滿不是工作的單調乏味而是主管部門對工人的漠不關心這對后來

行為科學的發(fā)展有一定的影響。

甘特對科學管理的奉獻：1在生產(chǎn)管理中創(chuàng)制了甘特圖（線條圖）是對產(chǎn)品生產(chǎn)活動進行計

劃調度和控制的一種圖表。2提出“勞動報酬獎金制”3主張管理者有責任教導工人4認為公司應將

重點放在服務上而不是專圖賺錢應以服務為最終目的。

福特主義：指將科學管理原理應用到工廠管理使用單目的機械工具和裝配作業(yè)線進行生產(chǎn)的

一種理論。

行政管理理論：是以抱負行政體系為代表重點研究組織設計、等級層次、組織結構等方面的

內容。

組織設計：指以公司組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。是公司總體設計的重要組

成部分是公司管理的基本前提。

組織理論的發(fā)展同整個管理理論的發(fā)展基本是一致的。

公司組織所需的三個階段：是古典組織理論階段二是近代組織理論階段三是現(xiàn)代組織理

論階段。

組織設計理論的類型：又被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論。

組織設計理論的內容：1職能分析和職位設計2部門化和部門設計3管理層次和管理幅度的分

析及設計4決策系統(tǒng)的設計5橫向協(xié)調和聯(lián)系的設計6組織行為規(guī)范的設計7控制系統(tǒng)（信息、績

效評價、激勵制度等）的設計8組織變革和發(fā)展的規(guī)劃。

組織設計中的權變因素：1公司環(huán)境2公司目的和戰(zhàn)略3技術狀況4公司規(guī)模5公司發(fā)展階段6人

員素質。

韋伯的抱負的行政組織體系的重要內容：1把在一個組織中為了實現(xiàn)目的所需的所有活動都

劃分為各種基本作業(yè)，作為任務分派給組織中的各個成員。2各種職務和職位按職權的等級原則

組織起來形成一個指揮體系或階層體系每一個下級接受他的上級的控制和監(jiān)督這個下級不僅要

對自己的行動負責還要對他的下級的行動負責。3組織中人的任用完全根據(jù)職務的規(guī)定通過正式

考試或教育訓練來實現(xiàn)。4除了某些按規(guī)定必須通過選舉產(chǎn)生的公職外管理人員是委任。5這些

管理人員并不是他們所管理的單位的所有者只是其中的工作人員。6組織中人員之間的關系是一

種不受個人感情影響的關系完全以理性準則的指導。7管理人員專職的領取固定的薪金有明文規(guī)

定的升遷制度、按照年資、工作成績或兩者的綜合考慮升遷。8管理人員必須嚴格遵守組織中規(guī)

定的規(guī)則和紀律這一點將不受個人情感影響在任何情況下都是合用的。

法約爾的經(jīng)營六職能：1技術活動2商業(yè)活動3財務活動4安全活動5會計活動

6管理活動。

管理的五要素：1計劃2組織3指揮4協(xié)調5控制。

法約爾的14條管理原則：1分工2權力與責任3紀律4命令的統(tǒng)一5指揮的統(tǒng)一

6個人利益服從整體利益7職工的報酬8集權9管理層次10秩序11公正12保持人員的穩(wěn)

定13發(fā)揮職工的積極性和發(fā)明精神14集體精神。

組織設計的原則：1任務、目的原則2專業(yè)分工和協(xié)作的原則3指揮統(tǒng)一的原則4有

效管理原則5責權利相結合的原則6集權與分權相結合的原則7穩(wěn)定性和適應性相結

合的原則8執(zhí)行和監(jiān)督機構分設的原則9精簡機構的原則。貫徹這一原則要注旨在保證

實現(xiàn)公司目的的大前提下來精簡，避免單純?yōu)榫喍喌膬A向。

經(jīng)理工作的特點：1工作量大步調緊張。2活動短暫、多樣而瑣碎。3愛慕用口頭聯(lián)系方式。4

愛慕現(xiàn)場的、具體的非常規(guī)的及時對發(fā)生的事件作出反映。5重視同外部和下屬的聯(lián)系。6義務

和權利相混合既有大量的義務也是很多的權利。

經(jīng)理擔任的角色：第一類人際關系方面的角色。1掛名首腦的角色2領導者角色3聯(lián)

絡者角色。第二類信息方面的角色。1監(jiān)督人角色2信息傳播人角色3發(fā)言人的角色。第三

類決策方面的角色。1公司家角色2故障排除者角色3資源分派者角色4談判者角色。

提高經(jīng)理工作率的途徑：1與下屬共享信息2抓好重點工作3要共享信息的基礎上，分擔各

種角色4盡也許運用各種角色使本組織獲得利益5擺脫非必要的職責騰出時間規(guī)劃未來6

要強調適合當時情況的角色7既要掌握具體情節(jié)也要有全局觀點8要結識到自己對組織的影

響凡事要謹慎從事9解決好與各種復興相關者之間的關系10運用管理科學知識和才干編制

好工作日程作出科學決策。

第三節(jié)

人際關系理論認為人與人之間的社會關系影響著員工的積極性必須以人為中心來強化管理。

人際關系學派的觀點：（霍桑實驗，梅奧）1人是復雜的人2人與人之間的關系是影響員工士

氣的重要因素3非正式組織影響著員工的行為4通過提高員工的滿足度來調動積極性。

權變方法〈BR＞權變理論：在公司管理中要根據(jù)公司所處的內外條件權宜應變沒有什么普遍

合用的最佳的管理理論和方法。

權變理論的重要內容：1公司的結構模式選擇2管理方式的選擇3領導方式的選擇。

組織設計的權變因素：1公司戰(zhàn)略2組織規(guī)模3技術水平4環(huán)境因素

第三章

群體是指為了實現(xiàn)特定的目的兩個或者兩個以上互相依賴和互相作用的個體的組合。

個體是指公司組織中的單個成員。

組織一般是指為完畢特定目的按照法定程序設立的、具有法人資格和系統(tǒng)性結構的群體。從

理解的角度群體是指介于公司組織與個人之間的因共同的目的愛好或者愿望聯(lián)系在一起的一群

人。

疲勞研究：是指為達成合理地使用和保護人的勞動能力的目的以勞動生理學和勞動心理學的

理論為基礎對產(chǎn)業(yè)勞動者作業(yè)疲勞的產(chǎn)生防止和消除等方面進行的研究。

正式群體是根據(jù)目的和任務的需要通過上級組織決定成立的群體。

非正式群體是指自然或者自發(fā)形成的以共同的愛好或者愛好為基礎而建立的群體。

三維環(huán)境：（喬治?；袈梗┲肝镔|環(huán)境（地形、氣候和各種實體的布局）文化環(huán)境（規(guī)范、

價值和目的等）和技術環(huán)境（文化水平和技術結構）。

外在系統(tǒng)是因環(huán)境任用而引起的各種活動產(chǎn)生的交互作用和形成的情感。

內在系統(tǒng)是超越環(huán)境的新的情感和行為。

群體動力：是指一個群體的成員共同追求群體目的的力量，是決定群體功能好壞的一個關鍵

因素。

個人行為方向和強度受到個人的內部動力和所處的外在環(huán)境的影響。

有關群體發(fā)展階段的兩種理論：五階段模型和間斷一平衡模型，五階段是形成階段、震蕩階

段、規(guī)范化階段、執(zhí)行任務階段、中止階段。

間斷一平衡模型理論的重要觀點：群體成員的第一次會議決定群體的發(fā)展方向，第一階段的

群體活動依慣性進行，在第一階段結束時群體發(fā)生一次轉變這個轉變正好發(fā)生在群體壽命周期

的中間階段，這個轉變會激起群體的重大變革于是進入了第二階段，在轉變之后群體的活動又

信慣性進行，群體的最后一次會議的特點是活動速度明顯加快體現(xiàn)出較高的效率。

群體結構：是指一個群體中的不同構成要素之間所形成的相對穩(wěn)定的關系模式，群體結構是

我們理解群體性質的核心概念研究群體結構具有重要意義。從理解角度看群體結構是指群體中

成員之間的關聯(lián)方式。

地位結構是指個體地位之間的區(qū)別和互相影響是指個體之間的地位著手關系是衡量組織結

構的第一個維度。

權力：指在一個組織中的成員控制其他成員的資格和能力，也稱為社會權力或者社會影響力。

社會關系測量法：是美國心理學家莫雷諾在20世紀30年代創(chuàng)建的一種衡量和分析團隊關系的

學說也叫團隊成員關系分析法。

角色：也叫社會角色是指個體在正式群體和非正式群體中所發(fā)揮的作用。

角色結構：是群體成員所扮演的角色的總和，角色行為是指不同的角色所從事的相應活動。

領導：是指指揮、激勵等促使群體達成目的一個組織或者群體中具有指揮權和影響力的個體。

領導結構：是指一個組織中領導與下屬的構成狀況及其他們之間的互換關系的總稱。

群體規(guī)范是指一部群體中成員數(shù)量的多少群體規(guī)模同樣可以影響群體的整體行為其影響力

取決于所考察的變量。群體者形成了自己的規(guī)范，群體規(guī)范讓群體成員知道自己在一定的環(huán)境

條件下應當做什么不應當做什么從個體的角度看群體規(guī)范意味著在某種情境下群體對一個人的

行為方式的盼望群體規(guī)范被群體成員認可并接受之后它們就成為以最少的外部控制來影響群體

成員行為的手段，不同的群體社區(qū)群體規(guī)范也不同但不管如何所有的群體都有自己的規(guī)范。

群體構成：是群體中不同素質成員的組成狀況大多數(shù)群體活動需要具有多種技術和知識才干

順利進行，研究表白異質性群體由不同的個體組成的群體一更也許擁有多種能力和信息運營效

率會更高。

群體過程是指群體在一段時間內發(fā)生的活動是指群體成員之間互相作用模式的順序。群體過

程理論是重點研究和分析群體成員之間在語言和非語言方面的交互關系的一種理論。輔P47

團隊角色是指一個團隊內部，在行為、奉獻和成員關系方面的個人傾向。在一個組織中一個

人的團隊角色將從功能角色中分離出來。

功能角色是指符合工作職位規(guī)定的角色抱負的情況是一個人的功能角色和團隊角色可以保

持一致性。

溝通網(wǎng)絡與結構是指信息傳遞渠道和方式的構成狀況，在群體交互過程中必然涉及信息的傳

遞活動而溝通網(wǎng)絡的結構狀況將對信息的交流帶來重要影響。

正式信息溝通網(wǎng)絡是指基于組織中的正式溝通渠道所形成的溝通網(wǎng)絡。

非正式信息溝通網(wǎng)絡是指非正式組織或個別職工之間的信息溝通渠道的總稱。

群體控制：群體對個體的動機會帶來明顯影響這種影響群體規(guī)范和群體凝聚力有關，對一個

個體而言具有群體成員資格可以滿足個體在某些心理方面的需要，但是個體也要付出遵守群體

規(guī)范的代價，群體成員之間的互相吸引力的大小即群體的凝聚力受到諸多因素的影響，這些因

素涉及群體成員之間的和諧限度、暢通的信息交流、群體規(guī)模、外部壓力和威脅、群體所處的

地位以及過去曾取得的成功經(jīng)驗等。

群體影響：也稱為社會影響是指由于其別人到場的影響人們將從在獨自一個狀態(tài)下本來想做

的某種行為中轉變過來的一種情形。

群體促進：也稱社會促進是指由于有其別人共同參與做某項工作往往比單獨由一個完畢得更

好、更快和更有效的一種情形。

群體規(guī)范是指正式群體或者非正式群體所盼望的行為模式，以及這些群體所制定的信條也稱

為社會規(guī)范研究表白一個人的行為受到組織規(guī)范的影響或者說受到別人所提出的規(guī)定的影響。

群體約束：在執(zhí)行群體規(guī)范過程中群體中的一些成員對另一些成員的獎賞或者處罰。獎賞被

稱為正約束，處罰被稱為負約束。

群體壓力：是指群體成員基于遵守群體規(guī)范以及同其他成員在觀點或者行為上保持一致而產(chǎn)

生的心理壓力，從眾行為是指群體成員在群體壓力的作用下力圖同群體行為或者群體中多數(shù)成

員行為保持一致的一種行為傾向。

群體效能：是指群體完畢任務和達成目的的適當性，是指生產(chǎn)效率高低和生產(chǎn)效果狀況，群

體滿意是指群體成員的滿意限度與群體作為一個工作單元所達成的成功限度，成員滿意度是指

群體成員的需要被滿足的限度。

群體是指為完畢某項工作任務而組織起來的群體.工作團隊是指為完畢某項工作任務而組成

的團隊。

工作群體中的成員為一定要參與與到需要共同努力的集體工作中去，他們也不一定有機會這

樣做，因此工作群體的績效，僅僅是每個群體成員個人奉獻的總和，在工作群體中不存在一種

積極的協(xié)同作用可以使群體的總體績效水平大于個人績效之和。

工作團隊：則不同它通過其成員的共同努力可以產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團隊成員努力的結果

使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。＜BR＞群體凝聚力是指群體成員樂旨在群體內工

作和拒絕離開的吸引力，群體的凝聚力表現(xiàn)在每一個成員身上，就是成員對群體的向往、關心、

愛惜和重視也就是成員傾向于群體的向心力。

協(xié)同作用：是指群體勝過個體的能力，是說有凝聚力的群體的效能勝過單個個體的簡樸之和。

頭腦風暴法是可以有效克服從眾壓力的一種決策方法。

頭腦風暴法的三條規(guī)則：1暢所欲言，2不互相批判3關于結合別人的意見進一步地發(fā)揮。

第四章

管理：指通過計劃、組織、領導、控制等職能，合理配置各項資源，來實現(xiàn)組織目的的活動

過程。

領導：是管理過程中的一項職能是指引導和影響團隊成員致力于從事與任務相關活動的過

程。領導者職能：又稱為領導職能是指使群體高效運作領導者或者其別人必須完畢的群體維持

活動和與任務相關的活動，是各類領導者的重要職責及工作內容在理論上的概括。職能有：完

畢任務職能和群體維持職能，領導者的具體職能是制定科學的經(jīng)營決策，強化組織管理，選好

用好干部。

管理者職能是指管理活動中所應當做的事情。法國的管理學家法約爾提出了管理的五要素：

計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。有的管理學者提出了計劃組織指揮協(xié)調報告預算和控制。目

前比較多的提法有計劃、組織、控制三職能，以及計劃、組織、指揮（領導）、控制四職能學

說我們傾向于四職能學說。

計劃職能：是確立公司目的及實現(xiàn)公司目的途徑和方法的活動是管理過程的起點。

組織職能：是對實現(xiàn)公司目的的各種要素及人們于經(jīng)濟活動中的互相關系進行組合和配置的

活動。

指揮職能：是指管理者或者管理機構通過下達各種信息（命令、指示、工作意見）來調度和

引導下級實現(xiàn)計劃的活動。

控制職能：是糾正偏差、保證目的實現(xiàn)的活動。

領導理論發(fā)展的階段：領導理論的發(fā)展大體經(jīng)歷了三大階段，領導特質理論階段、領導行為

理論階段、領導權變理論階段。從20世紀初到30年代這一創(chuàng)優(yōu)公司領導理論的研究比較注重于

領導者的性格、素質方面的特性被稱為特質理論階段。20世紀40年代到60年代后期，領導理論

的研究領導行為為主這一階段被稱為行為理論階段。20世紀70年代迄今重點是研究在不同的環(huán)

境條件下領導行為的有效性問題被稱為領導權變理論研究階段。

權變理論：權變方法是西方國家在20世紀70年代形成的一種公司管理理論。在公司管理中要

根據(jù)公司所處的外部環(huán)境和內部條件以應變，沒有什么普遍合用的最佳管理理論和方法。

權變理論的特點：1強調按照不同的具體條件采用相應的組織結構、領導方式和管理機制，2

把一個組織當作社會系統(tǒng)中的分系統(tǒng)規(guī)定組織各方面的活動都要適應外部環(huán)境的規(guī)定。

途徑一目的理論的基本觀點：途徑一目的理論是加拿大多倫多大學組織行為學專家羅伯特豪

斯和美國華盛頓大學管理學專家倫斯米切爾在20世紀70年代提出的是一種領導權變模型是有關

領導者幫助下屬擬定挑戰(zhàn)性目的和實現(xiàn)目的的最佳途徑的理論。基本觀點是領導者的工作是幫

助下屬擬定挑戰(zhàn)性目的找到實現(xiàn)目的的最佳途徑消除在實現(xiàn)過程中的重大障礙關保證各自的目

的與群體或組織的總體目的相一致這一理論同時認為領導者的效率是以他能力來衡量的。

影響領導方式選擇的因素及所要達成的效果：應當采用哪種類型的領導方式要取決于權變因

素權變重要有兩個方面一是下屬因素即員工的個人特點如員工的受教育限度、對成就的需要、

領悟能力樂意承擔責任的限度、對獨立的需求限度等，二是環(huán)境因素涉及工作的性質正式權力

組織非正式組織等。領導者不管采用哪種領導方式所要達成的效果有兩個一是圓滿完畢任務有

良好的工作績效，二是使員工達成滿足鼓舞員工的士氣而領導方式選擇和結果之間受到個人因

素和環(huán)境因素兩類中間變量的影響根據(jù)個人和環(huán)境因素的不同來選擇適當?shù)念I導以達成預期的

效果這就是途徑一目的理論的基本思想。

領導風格是指在指導和影響下屬的過程中領導者所欣賞的各種行為模式。采用什么樣的領導

風格受到領導者個人因素、被領導者的素質和情境因素的影響。影響領導風格的因素是多方面

的如何領導下屬將受到領導者個人因素的影響并需要考慮下屬特點還應當考慮所面臨的情景因

素，有兩種類型的基本領導風格一是任務導向型的領導風格，二是員工導向型的風格領導風格

的具體類型涉及獨裁型領導、民主型領導、參與型領導和放任型領導。領導方式，指示型、支

持型、參與型、成就指向型。

管理方格理論：是美國行為科學家羅伯特布萊克利簡莫頓提倡的用方格圖表達和研究領導方

式的一種理論該理論認為公司領導方式有多種類型或者以生產(chǎn)為中心或者以人為中心或者以

X理論為依據(jù)而強調監(jiān)督或者以Y理論為依據(jù)強調信任與激勵，為了避免極端，布萊克和莫頓在

1964年發(fā)表的《管理方格》一書中提出了管理方格理論該理論設計了一張縱軸各9等分的方格圖,

縱軸和橫軸分別表達公司領導者對人和對生產(chǎn)的關心限度從而生成了81種不同的領導類型。

公司文化：是公司的宗旨、精神和信仰等的總稱，是20世紀70年代未，一方面在美、日等國

興起的一管理理論，目前已成為公司管理的一種新潮流并越來越受到世界各國公司界的重視被

稱為公司的支持和管理的靈魂。

婦女領導者所面臨的問題：解決好從業(yè)與養(yǎng)育孩子之間的關系，性別歧視的傳統(tǒng)就業(yè)觀念，

認為婦女應當在家庭上多花時間的習慣偏見，男士關系網(wǎng)帶來的壓力，缺少女領導楷模。

第五章

溝通是指以互相理解的方式從一方向另一方傳遞信息。這里的關鍵詞是“互相理解”。

口頭溝通：是人們之間最常見的交流方式也就是通常所說的交流。口頭溝通涉及演說、會

議、討論、電話聯(lián)系、非正式的交流以及小道消息傳播等。

口頭交流的優(yōu)點：是可以快速傳遞和快速反饋。缺陷：是容易使信息失真。

非口頭交流：涉及多種類型重要有書面溝通、非言語溝通和電子媒體溝通等。＜BR＞書面方式

涉及備忘錄、信件、組織內發(fā)行的期刊、布告欄及其他任何傳遞書面文字或符號的手段。＜BR＞

書面溝通的優(yōu)點：是信息持久、有形、周密、可以核算。書面溝通的最終效益來自于其過程自

身。缺陷：是花費時間較長、缺少反饋。

非言語溝通：是指不用言語進行信息傳遞的其他各種方式的總稱。重要是指通過身體動作、

說話的語調或重音、面部表情以及發(fā)送者和接受者之間的身體距離來傳遞信息的一種溝通方式。

非言語溝通的類型：一是體態(tài)語言、二是空間語言、三是輔助語言。

體態(tài)語言：是指手勢、面部表情和身體動作的總稱。具體類型有：表情、手勢、姿勢、方位、

目光接觸、身體接觸、點頭、儀表。

空間語言：是指因溝通雙方在空間上所處的不同位置而表達的語言。如距離。

輔助語言：是指說話時的語調和寫作時的格式等因素的總稱。

溝通渠道：是指信息傳遞的通道可以按照不同的標準進行分類。

縱向溝通：又稱垂直溝通是指沿著公司組織管理層次而進行的溝通涉及自上而下的溝通和由

下而上的溝通。

橫向溝通：是指平行溝通和斜向溝通（交叉溝通）的總稱。

橫向溝通的優(yōu)勢：是節(jié)省時間和促進合作方面，使員工之間建立起必要的聯(lián)系，提高溝通的

效率。它是為了簡化垂直方向的交流、加快工作速度而產(chǎn)生的非正式溝通。

正式溝通是指通過正式組織結構所進行的溝通。

建立正式溝通渠道時應當遵循的規(guī)則：1明確誰可以與誰正式接觸，以避免在組織成員中形

成不良關系。2擬定誰可以向誰下達指令。3采用多種正式溝通渠道進行溝通。

非正式溝通：是指除了正式溝通渠道以外所進行的溝通。非正式溝通渠道的類型有：小道消

息、食堂的午餐、社交場合。

內部溝通：是指在公司組織體系框架之中進行的溝通，是在公司內部進行的。

外部溝通是指公司組織與公司的利益相關者之間的溝通。

溝通目的：是指在溝通過程中擬達成的溝通效果，溝通過程中出現(xiàn)的總理在許多情況下是由

于不能準確把握溝通目的所致。

在溝通時盼望達成的目的有：一是信息被對方接受、二是被對方理解、三是被對方接受、四

是引起對方反響。

溝通的功能：控制、激勵、情緒表達、獲取信息。

溝通過程：是指一個有效的溝通所涉及的環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)的總稱。一個完整的溝通過程涉及到1信

息發(fā)送者2信息流、3編碼、4渠道、5解碼、6接受者、7反饋（整個過程易受到噪音、過濾和背

景的影響）

編碼：是指將所傳遞的信息以適當?shù)拇a進行反映，以表達出信息的本意。

噪音：是指對信息正常傳遞過程中的干擾因素。

信息與信息失真：信息是所要傳遞的思想觀點，信息的表現(xiàn)形式是指通過編碼的物理產(chǎn)品。

信息失真：8是指信息在傳遞過程出現(xiàn)的同最初的信息含義相偏離的現(xiàn)象。

渠道：是指傳送信息的通道。

解碼與接受者：是信息指向的對象（個體或者群體）。

反饋：溝通過程的最后一環(huán)。是指把信息返回給發(fā)送者，以便對信息是否被理解進行核算。

單向溝通：是指僅僅有信息發(fā)送者的發(fā)出信息流而沒有接受者的反饋信息流的單方面溝通，

或者是指只有接受者的反饋信息流而沒有發(fā)出者的回復信息流的單方面溝通。

雙向溝通：是指既有信息發(fā)送者的發(fā)出信息流又有信息接受者的反饋信息流的雙方交互式的

溝通。

溝通方法：是指在溝通雙方在信息溝通過程中所采用的具體方式。

影響溝通方式選擇的因素有：1溝通焦急2溝通方式傳遞信息的豐富性3信息內容是常規(guī)還是

非常規(guī)。

面談：是一種面對面的口頭交流，它的目的是要在盡也許少的時間內發(fā)現(xiàn)盡也許多的相關信

息。

面談的技巧：有1營造合宜的面環(huán)境2規(guī)范面談者的行為3保證信息交流順暢4始終把握

面談的主題。

講演溝通：是指通過發(fā)表講演進行溝通的一種方式。

講演溝通時就遵循的規(guī)則有：1全面掌握講演主題的相關知識2對也許出現(xiàn)的問題做好回答

的準備3把握好語言表達的尺度4運用鈕和講稿5選擇恰當?shù)闹v演方式。

選擇溝通方法應當遵循的原則：1符合禮節(jié)規(guī)定2提高溝通速度3簡化溝通程序4運用組

織渠道5提高溝通的有效性。

溝通障礙：是指阻礙信息在組織中良好傳遞的各因素的總稱。可從兩方面來分析：一是信息

發(fā)送者和信息接受者存在的障礙，二是在信息溝通鏈條上存在的障礙。

發(fā)送者方面存在的障礙：1信息過慮：是指發(fā)送者故意操縱信息以使信息顯得對接受者更為

有利。2管理風格3信息適應性

接受者方面存在的障礙：1選擇性知覺：是指在溝通過程中接受者會根據(jù)自己的需要、動機、

經(jīng)驗、背景及其他個人特點有選擇地接受或者理解信息。2情緒、3缺少愛好4缺少傾聽的能力。

溝通雙方存在的障礙：1“歸因'’帶來的盲目推斷，“刻板印象”是指將群體進行分類然后根據(jù)不

同的類別來推斷該類群體所具有的性格特點的一種情形。"暈輪效應”是指當假設（也許這種假

設是錯誤的）某個人有某一行為特性時將推斷某人必然具有其他的行為特性的一種現(xiàn)象。2投射

帶來的溝通困難3溝通焦急（自我表達困難）4缺少了解5個性差異6群體成員資格差異7語言理解

不同8忽略非語言提醒9語法不夠準確10缺少溝通的機會11認知差異12結識上的偏見。

克服溝通障礙的方法：1運用反饋2簡化語言3積極傾聽4克制情緒5注重非語言提醒6排除物理

障礙。

溝通網(wǎng)絡：是信息溝通渠道的總稱。有兩種情況：正式的或非正式的。

正式溝通網(wǎng)絡一般是垂直的它遵循權力系統(tǒng)并只進行與工作相關的信息溝通。

非正式溝通網(wǎng)絡：常被稱為小道消息的傳播它可以自由地向任何方向運動并跳過權力等級在

促進任務完畢的同時非正式溝通滿足了群體成員的社會需要。

小道消息的特點：一是不受管理層控制，二是大多數(shù)員工認為它比高級管理層通過正式溝通

渠道解決問題更可信、更可靠，三是它在很大限度上有助于人們的自身利益。

小道消息傳播形式：單線傳言鏈、閑談傳言鏈、隨機傳言鏈和積聚傳言鏈。

小道消息傳播的因素：1建構和緩解焦急2使支離破碎的信息可以說得通3把群體成員甚至涉

及局外人組織成一個整體4表白信息發(fā)送者的地位或權力。

減少小道消息悲觀影響的建議：1公布進行重大決策的時間安排2公開解釋那些看起來不

一致或隱秘的決策和行為3對目前的決策和未來的計劃強調其積極一面的同時也指出其不利的

一面4公開討論事情也許出現(xiàn)的最差結局將能減少因無根據(jù)的猜測而引起的小道消息的傳播限

度。

第六章

激勵：從靜態(tài)看激勵是指可以激發(fā)人們長期努力工作的內在的動力因素是激發(fā)行為、指明行

為方向和強調堅持某種行為的力量即激勵等于激勵因素。從動態(tài)看激勵是指通過不斷滿足員工

的需要來調動其積極和方法，是啟動、激發(fā)、指導和維持行為的內在的心理過程，即激勵等于

一種通過滿足需要、引導員工行為，進而實現(xiàn)組織目的的一種管理方法。

激勵理論是指激發(fā)和調動員工積極性以達成公司目的的一種理論是后期行為科學中關于個

體行為研究的理論之一。

激勵理論的基本觀點：是人的行為是有一定動機的而動機來自人的需要，通過對不同需要的

滿足引導或者限制達成調動人的積極性的目的。

激勵理論中所涉及的要素：1努力的行為2需要3組織目的

激勵一績效模型：1績效=f（能力、激勵）2績效=F（能力、激勵、機會）

激勵理論的類型：1內容型激勵理論（馬斯洛需要理論，生存、關系、成長需要理論，成就

需要理論，雙因需要理論）2行為改造型激勵理論（挫折理論，強化理論，歸因理論）3過程型

激勵理論（盼望概率模式理論，公平理論）4綜合型激勵理論

需要理論是研究人的需要結構的一種理論，五個層次是：生理需要、安全需要、社交需要、

尊重需要、自我實現(xiàn)需要。

成就理論的基本觀點是在人的生存需要得到基本滿足的條件下，人的最重要的需要有，成就

需要、權力需要和歸屬需要。P282

雙因素理論的基本觀點：該理論把公司中的有關因素分為滿意因素和不滿意因素，滿意因素

指的是可以使人得到滿足和激勵的因素即激勵因素，不滿意因素指的是假如缺少它容易產(chǎn)生意

見和悲觀的因素，即保健因素這兩種因素影響著員工的工作態(tài)度。這兩種因素影響員工的工作

態(tài)度。保健因素：與工作條件和工作環(huán)境有關其內容有公司的政策與管理、督導、工資、同事

關系和工作環(huán)境等方面。

激勵因素：指適合個人心理成長的因素，內容涉及成就、贊賞、工作自身、責任感、上進心

等，激勵因素經(jīng)工作為核心。

ERG理論基本觀點是：I生存的需要（生理與安全的需要）2互相關系和諧的需要（故意義的

社會人際關系）3成長的需要（人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現(xiàn)）

ERG理論與馬斯洛需要層次理論的不同點：1馬斯洛認為以上需要是人們天生就有的而奧爾德

弗通過大量調查證明這些需要不完全是天生的，2馬斯洛僅僅提出了“滿足一上升”原理而ERG理

論同時提出了“挫折一倒退”原理。3ERG理論認為需要層級并不一定如此嚴格并且是也許越級的

有時將有一個以上的需要并存。

認知評價理論：當組織中出現(xiàn)了人“外部報酬”對良好的個人績效進行獎勵時該個體從事自己

喜歡做的工作的內部獎勵就會減少。

公平理論：是關于在社會中探討個人所作的奉獻與他所得的獎酬之間是如何平衡的一種理

論。

員工應對不公平的辦法：1自我安慰2改變比較或參照的對象，以獲得主觀上的公平感3采

用一定的行為給比較對象施加一定的影響以改變其實際付出或所得。4采用一定的行為實際改變

自己的付出和所得。5擺脫目前的分派關系。

組織行為修正：是指用強化理論來改變人的行為的過程通過行為修正活動可以提高對員工的

激勵水平。修正的方法：1正強化2規(guī)避性學習3忽視4處罰。

激勵方式的類型：1物質激勵2精神激勵3社交激勵與成就感激勵。

工作設計：就是決定什么樣的任務和責任應當由何種特定的雇員來承擔的一種活動。

工作設計的方法：1機械式工作設計2激勵工工作設計（特性：技巧多樣、身份明確、工作

意義重大、自治限度高及反饋制度等）

工作擴大化：是將橫向的（同一層次）不同工作合并成一個職位，以提高工作的多樣性，從

而激勵工作人員并使之滿意，它體現(xiàn)了工作范圍的擴大。

工作豐富化：是將組織中不屬于同一縱向的工作合并成一個職位，使工作人員更具自主權和

責任感它體現(xiàn)了工作深度的加強。

工作輪換：是指工作人員在公司內部定期調換崗位，以發(fā)展他們多方面的技巧，通過不斷使

員工學習新的技能工作輪換這項制度激勵了員工。

工作延伸：涉及工作擴大化和工作豐富化兩種情況，其基本思想是在一個組織中假如員工所

從事的工作種類越多或者在某一工作崗位上從事的事務越多將越感到滿足。

工作滿意：是指員工對其工作的滿意限度。員工對其工作是否滿意將取決于實際得到的報酬

是否符合其報酬預期，工作滿意的員工將有良好的合作態(tài)度并處在良好的激勵狀態(tài)，假如員工

對工作不滿意將會產(chǎn)生一些不良后果比如生產(chǎn)低質量的產(chǎn)品進行怠工隨意缺勤甚至辭去工作

等。

工作滿意調查的目的：1辨認員工士氣低落的根源2辨認不同地位的員工與員工群體在工作

滿意方面有什么不同3改善管理層與勞工層之間溝通4給雇員表達意見的機會5評價公司

政策對員工的影響。

影響員工工作滿意的因素：1績效高低2員工的年齡3工作群體中的人際關系4管理

風格5工作內容6薪酬和工作條件7工作地位8組織內部溝通的便利性。

工作調查表：是用來主，調查員工對工作的滿意限度的。它的內容有：1提出問題2列出一

系列影響工作滿意的因素讓員工結各因素按照重要性不同劃分等級3自由回答問題。

工作滿意與生產(chǎn)關系：認為工作滿意的員工比工作不滿意的員工會人更高的生產(chǎn)率，但許多

實驗表白工作滿意同生產(chǎn)率并沒有直接的關系，也就是說，工作滿意的員工也許有較低的生產(chǎn)

率而工作不滿意的員工也許有較高的生產(chǎn)率進一步的分析可以解釋這樣一種似乎是不合乎情理

的現(xiàn)象。

員工表達自己不滿意的方式：有退出、建議、忠誠、忽略。

第七章

決策：是指在一定環(huán)境條件下決策者為了實現(xiàn)特定目的遵循決策的原理和原則，借助于一定

的科學手段和方法從若干個可行方案中選擇一個滿意方案并組織實行的全過程它既涉及制定各

種可行方案、選擇滿意方案的過程又涉及實行滿意方案的全過程。

決策的特性：目的性、選擇性、可行性、動態(tài)性。

決策分類：1作用范圍分：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策。2時間長短分：中長

期決策、短期決策。3擬定決策的層次分：高層決策、中層決策、基層決策。

4反復限度分：程序化決策、非程序化決策5所面臨環(huán)境的可靠分：擬定型決策、風

險型決策、不擬定型決策。

決策的過程：通常有找出問題、查證因素、擬定決策目的、提出備選方案、選擇方案、執(zhí)行

決策、分析執(zhí)行結果。

自然狀態(tài)：是指決策者在選擇方案時所處的環(huán)境狀況。

概率：是指每種自然狀態(tài)發(fā)生的也許性大小。（先驗概率、經(jīng)驗概率、主觀概率）

盼望值：某一個方案在執(zhí)行中盼望可以得到的平均價值（或虧損）。

最優(yōu)標準：是由科學管理的創(chuàng)始人泰羅一方面提出的這是運籌學家和管理科學家們一貫堅持

的標準在泰羅看來任何一項管理工作都存在一種最佳的工作方式追求最佳是決策者的一種優(yōu)良

的心理品質但并非在任何情況理都能建立其數(shù)學模型并實現(xiàn)方案的最優(yōu)。

權變模型：是根據(jù)不同的決策條件而采用相應決策方法的一種決策思緒。由于決策的問題以

信所面臨的條件不同就應當采用不同的決策方法。例行問題：指目的清楚，經(jīng)常反復出現(xiàn)相關

的信息完整并容易擬定的問題。（結構良好問題）

例外問題：指那些偶爾發(fā)生的、新奇的、結構上不甚分明的、且具有重大影響的問題。（結

構不良問題）

程序化決策：是指決策可以達成反復和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定了一套解決這些決策

的固定程序以致每當它出現(xiàn)時就按照慣例或者規(guī)章進行解決。

程序：是指管理者能用于響應結構良好問題的一系列互相關聯(lián)的順序環(huán)節(jié)。

規(guī)則：是指一系列的具體規(guī)定。

政策:是指解決問題的思緒和方向。

非程序化決策：指新奇的、無結構的和具有不尋常影響的決策解決這類問題沒有靈丹妙藥，

由于這類問題在過去，尚未發(fā)生過是一種例外問題。

擬定型決策：是指決策者在決策前能知道執(zhí)行決策時的自然狀態(tài)及每個方案計算結果的決

策。

風險型決策：是指在決策者對于決策的自然狀態(tài)不能肯定但可以估計它們出現(xiàn)的概率的條件

下所進行的決策，也叫非獨立分析型決策。

不擬定型決策：是指決策者對未來事件是否發(fā)生沒有知識和經(jīng)驗在無法估計自然狀態(tài)出現(xiàn)概

率的情況下所做出的決策。

群體決策：是指由群體的多數(shù)成員而不是個人實行的決策行為，也叫集體決策。

群體決策成功的影響因素：1個人的控制支配2小群體意識3極化現(xiàn)象。

群體決策的優(yōu)點：1提供更完整的信息2產(chǎn)生更多的方案3提高了決策的可接受性4增長

合法性。

群體決策的缺陷：1消耗時間2少數(shù)人統(tǒng)治3屈從壓力4責任不清。

群體思維：是指這樣一些情況由于從眾壓力的存在使群體對不尋常的少數(shù)人的或不受歡迎的

觀點得不到客觀的評價。

群體轉移：是指這樣一種情況在討論可選擇的方案進行決策的過程中群體成員傾向于夸大自

己最初的立場或觀點在某些情況下謹慎態(tài)度占上風形成向保守方向轉移但是在大多數(shù)情況下群

體容易向冒險方向轉移這樣一種現(xiàn)象也被稱為極化現(xiàn)象。

選擇決策方式的標準：1“質量''標準2"信息”標準3“可信度”標準4“能力”標準。

群體決策的方法：1頭腦風暴法（是為了克服阻礙產(chǎn)生發(fā)明性方案的群體壓力所采用的種

相對簡樸的方法）2名義群體法（是在決策制定的過程中主張獨立思考的一種決策方法）3

德爾菲法（是一種更復雜、更耗時的方法）4質量圈法（是員工參與決策的一種形式，由

8—10個員工和監(jiān)管者組成的一個共同承擔責任的工作群體）

改善群體決策的措施：1群體領導人要防止迫使部屬接受自己偏愛的方案2在把問題交付群

體進行決策討論時領導人不要在一開始就表達自己的傾向意見3除了有保密的必要外要盡也

許廣泛征求各方面的意見4假如需要群體領導人可以事先指定??位在討論時專門提出與眾不

同的或相反的意見5當對重大問題做決策時不要匆忙做出決策而要高潮發(fā)明一個讓大家再一

次深思熟慮。

決策者的理性假設：1問題清楚2目的導向3已知的選擇4明確的偏好5一貫的偏好

6沒有時間和成本的約束7最大報償

理性假設的局限：1個人信息解決能力是有限的2決策制定者趨向于將解決方法和問題混

合在一起3偏見4許多決策者選擇信息是出于其易獲得性而不是出于其質量5決策者的傾

向性6承諾升級7從前的決策先例制約著現(xiàn)在的選擇8組織是由不同的利益群體組成的9時

間和成本壓力10盡管有著潛在的不同見解但在大多數(shù)組織的文化中都存在強烈的保守偏見。

決策中的道德標準問題：1功利主義標準2人權標準3公正標準4道德標準中存在的問

題。

第八章

壓力：是一種動態(tài)情境在這種情境中個體要面對與自己所盼望的目的相關的機會、限制及規(guī)

定，并且這種動態(tài)情境所產(chǎn)生的結果被認為是重要而又不擬定的。

壓力的兩重性：壓力具有兩重性即有積極的一面也有悲觀的一面，但一般討論的是其負面影

響。

壓力同機會、限制和規(guī)定的聯(lián)系：一般說來壓力總是與各種機會、限制和規(guī)定相聯(lián)系的“機

會”是一種客觀的存在，“限制”是指阻礙一個人做自己想做的事的各種因素，“規(guī)定”是指自己的

主觀上渴望達成的目的。因此當你在學?？荚嚮蛟诠ぷ鲘徫簧蠀⑴c全年工作績效評估時你會感

到有壓力。由于你要面對各種機會、限制和規(guī)定好的績效評估結果也許導致晉升，更大的責

任，更高的報酬，相反，結果是不同的。

潛在壓力變成現(xiàn)實的條件：1活動結果具有不擬定性2這個結果很重要。

壓力模型：產(chǎn)生壓力有三方面，工作的、組織的和其他方面的，這幾個方面的因素是否導致

現(xiàn)實壓力感的形成將取決于個體差異、工作經(jīng)驗與個人認知,當個體驗到壓力感時其表現(xiàn)癥狀

有，生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀。

工作上的壓力：1工作性質不適合個人的愛好和能力2多余環(huán)境不利于工作的順利開展3

角色模型4工作崗位因素5人際關系因素6挫折因素。

產(chǎn)生組織上的因素：1組織的管理方式2組織結構因素3組織領導作風4組織運營的周

期。

產(chǎn)生壓力的環(huán)境因素：環(huán)境的不擬定性不僅會影響組織結構的設計，它也會影響組織中員工

的壓力水平這些環(huán)境因素有，經(jīng)濟環(huán)境因素、政治環(huán)境因素、技術環(huán)境因素和社會環(huán)境因素。

產(chǎn)生壓力的個人因素：員工每周工作時間一般在40小時左右員工在每周其他120多外小時的

非工作時間內的經(jīng)歷及所碰到的各種問題也不免影響到員工的工作因此在考慮工作壓力時同時

應考慮到員工的個人生活因素一般來說這些因素有家庭人際關系、經(jīng)濟開支和個性特點等問題。

影響壓力反映的因素：1個人結識2工作經(jīng)驗3社會支持4控制點觀念5人格類型

A型人：總是不斷地驅動自己要在最短的時間里干最多的事情。

B型人：該類型的人歷來不曾有時間上的緊迫感和其他類似的不適感，充足放松和休閑。

壓力緩和劑：人們碰到壓力時所表現(xiàn)的反映各不相同，有人能向壓力挑戰(zhàn)，百折不撓?？朔?/p>

困難；有人卻一蹶不振，精神崩潰，這種對壓力的適應能力即受到壓力時避免行為失常的能力。

影響壓力緩和劑的因素：1頑強的性格2對壓力的知覺判斷3生理條件4過去的經(jīng)驗與學

習。

壓力產(chǎn)生的后果：1生理癥狀2心理癥狀3行為癥狀

壓力與績效的關系：壓力與工作績效有一定的關系可以用倒U模型來解釋根據(jù)倒U模型理論壓

力感低于中檔水平時它有助于刺激機體，增強機體的反映能力這時候個體的工作會做得更好、

更快并且個體也更具有工作熱情對個體施加過大壓力對員工提出過多規(guī)定和限制時會使員工績

效減少。

員工個人減輕壓力的途徑：1科學管理時間2加強體育鍛煉3進行放松訓練4擴大社交網(wǎng)

絡。

組織方面減輕壓力的途徑：加強人事遴選和工作安排，設立現(xiàn)實可行的目的，重新設計工作,

提高員工的參與限度，加強組織的溝通，增長身心健康項目，改善人際關系，改革管理制度,

完善管理方式和進行必要的心理治療。

沖突：從靜態(tài)看，是指由于某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致性（差異）。從動態(tài)看，

是指一個過程這個過程起源于一方感覺到另一方對自己關心的事情產(chǎn)生悲觀影響或將要產(chǎn)生悲

觀影響。

沖突的傳統(tǒng)觀點：認為應當避免沖突，沖突自身表白了組織內部的機能失調，由于這種觀點

認為沖突自身只能有害處而沒有好處。

沖突的人際關系觀點：認為沖突是任何組織不可避免的必然產(chǎn)物但并不一定會導致不幸而是

也許成為有助于組織工作積極動力由于這種觀點認為沖突是不可避免的也叫兼職者觀點。

沖突的互相作用觀點：認為沖突不僅可以成為組織中的積極動力并且其中一些沖突對于組織

或組織單元的有效動作是絕對必要的。

沖突的層面：人際沖突、部門沖突、群體沖突。

群體內部沖突表現(xiàn)的形式：身份的矛盾，開放的矛盾、信任的矛盾，個性的矛盾，權威的矛

盾，退化的矛盾，發(fā)明力的矛盾。

沖突的類型：以沖突對一個組織是否有利分為，功能正常的沖突和功能失調的沖突。

功能正常的沖突：是指支持群體的目的、可以提高群體的工作績效、具有建設性的沖突通常

是有益的沖突。

功能失調的沖突：是指阻礙群體的工作績效具有破壞性的沖突，通常是有害性的沖突。

沖突的因素：1由于價值觀的不同而引起分歧與爭論2各個個體或群體只考慮本位利益而引

起利益沖突3人們的知識、經(jīng)驗不同而對同一事物有不同的見解4由于追逐權力而引起沖突

5各個部門由于爭奪有限資源6由于工作中存在著競爭而引起沖突7由于人際之間或群體之

間缺少信息交流、互相不了解而導致隔閡8當組織變動9組織風氣不佳而帶來的沖突。

沖突的后果：1有害的后果，劇烈的沖突經(jīng)常會導致組織資源的錯誤分派，給整體效果帶來

損失還會浪費不必要的時間和精力，當沖突者的立場走向極端時破壞協(xié)作使整個組織不能正常

運轉影響組織目的的實現(xiàn)2有利的后果，沖突促使人們表白自己的觀點促進了意見交流，正常

的沖突有助于暴露群體中存在的問題促進管理制度的改善等。

沖突發(fā)生后也許產(chǎn)生的行為：1競爭（一個人在沖突中尋求自我利益的滿足而不考慮別人的

影響）2回避（一個人也許意識到了沖突的存在但希望逃避它或克制它）3協(xié)作（沖突雙方均

希望滿足兩方利益并尋求互相受益的結果）4遷就（一方為了撫慰對方則也許樂意把對方的利益

放在自己的位置之上5折中（當沖突雙方都放棄某些東西而共同分享利益時則會帶來折中的結

果。

沖突行為：是指沖突雙方為實現(xiàn)各自的愿望所開展的活動和表現(xiàn)的態(tài)度等，這些行為往往帶

有刺激的性質過火的行為又經(jīng)常由于判斷錯誤或缺少經(jīng)驗而偏離原本的意圖。

調和一沖突模型對沖突過程的階段：認為組織內部沖突的產(chǎn)生和解決大體經(jīng)歷組織中差異、

調和差異、認知和感知及管理沖突。

解決沖突的方法：1第三者裁決2妥協(xié)3遲延4和平共處5壓制沖突6轉移目的7教

育8重組群體。

激發(fā)沖突的方法：1樹立沖突合法的思想2重新建構組織3運用溝通渠道4任命一名批評

者5引進外人。

防止沖突的技術：1群體活動必須以群體的目的或任務為中心，以增進對群體的奉獻為宗旨

而不能以個人為中心建立人際關系2要注意滿足成員的個人需要3群體內的上下級以及同級

間形成同志式的平等與友愛關系4不斷對群體成員進行思想政治教育，以保證群體目的與個人

目的的不一致性5對群體內的人際關系進行訓練。

談判：是指雙方或多方互換商品或服務并試圖對他們的對換比率達成協(xié)議的過程，是解決意

見分歧和解決沖突的重要措施。

分派性談判：是對于一份固定利益應分得多少進行的協(xié)商，在其中雙方都追求利益最大化并

希望對方損失最大又被稱為贏輸情境或零和情境。綜合性談判：是一種旨要激勵談判雙方獲得

雙贏前景的談判過程這就是通常我們所說的雙贏情境，與分派性談判相比綜合性談判基于這