企業(yè)財務(wù)共享中心興起的緣由及因素探析

企業(yè)財務(wù)共享中心興起的緣由及因素探析摘要自中國改革開放以來，中國公司以一種新的方式發(fā)展。隨著越來越多的公司做大做強，甚至向全球擴張，其眾多的分支機構(gòu)和復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)阻礙了它們的進一步發(fā)展。財務(wù)作為企業(yè)經(jīng)濟活動的收集者、加工者和分析者，本應(yīng)成為企業(yè)堅強的后盾，而傳統(tǒng)財務(wù)管理模式則在財務(wù)信息傳遞、管理成本、會計信息質(zhì)量等方面出現(xiàn)嚴(yán)重問題，面對這樣的困境，對財務(wù)管理模式進行改革是勢在必得的。由于其高效率、高附加值和低成本，財務(wù)共享中心很好地解決了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中出現(xiàn)的問題。2005年，中興通訊構(gòu)建了我國第一家財務(wù)共享中心，且其專業(yè)技術(shù)水平一直在我國財務(wù)共享領(lǐng)域名列前茅，中興通訊財務(wù)共享中心不僅是傳統(tǒng)的財務(wù)部門，更是為企業(yè)經(jīng)營決策提出更多準(zhǔn)確的參考和多方面的支持。本文以中興通訊財務(wù)共享中心為例，對其構(gòu)建的原因、過程、成效進行分析，歸納總結(jié)中興通訊建立財務(wù)共享中心的發(fā)展動因和關(guān)鍵成功因素，最后總結(jié)其在構(gòu)建過程中所得到的啟示。關(guān)鍵詞：共享服務(wù)；中興通訊；運營管理（右頁邊距3.17cm）（右頁邊距3.17cm）目錄2189摘要 -14-企業(yè)財務(wù)共享中心興起的緣由及因素探析一、研究背景及意義（一）選題的意義與目的20世紀(jì)90年代，世界經(jīng)濟全球化逐漸成為全球經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，各國和各地區(qū)與國際貿(mào)易和投資緊密相連。經(jīng)濟全球化帶來了新的挑戰(zhàn)和格局，傳統(tǒng)財務(wù)模式不再適用于當(dāng)前局面，因此改革財務(wù)管理模式迫在眉睫。此外，信息技術(shù)的快速發(fā)展推動了財務(wù)管理模式的改革，財務(wù)共享中心應(yīng)運而生。通過財務(wù)共享，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)得到精簡，財務(wù)流程得到協(xié)調(diào)，商業(yè)價值得到提高，因此，構(gòu)建一個財務(wù)共享中心是集團公司發(fā)展的有效途徑，以迎接新的挑戰(zhàn)。1、理論意義國內(nèi)外不斷變化的經(jīng)濟形勢為集團旗下公司的財務(wù)管理帶來了新的挑戰(zhàn)。如何通過建立金融共享中心來提高金融管理的效率和金融服務(wù)的質(zhì)量，是集團各公司必須解決的挑戰(zhàn)。深入探討財務(wù)共享中心的含義、特點、原因、驅(qū)動力和優(yōu)化機會，可以為集團公司加強財務(wù)管理、降低經(jīng)營風(fēng)險提供理論依據(jù)。2、現(xiàn)實意義這將提高集團的財務(wù)效率和運營質(zhì)量。集團公司財務(wù)共享中心的理論及其與國內(nèi)企業(yè)的有效對接，以及集團公司引入財務(wù)共享服務(wù)的現(xiàn)狀，都要進行深入的研究和探討，因為財務(wù)共享中心不僅可以降低財務(wù)成本，完善內(nèi)部控制，還要有效控制風(fēng)險，確保集團對促進企業(yè)的高質(zhì)量和有效發(fā)展至關(guān)重要。這將改變集團的財務(wù)管理并使之現(xiàn)代化，提高集團的整體競爭力。結(jié)合時代的要求，詳細研究了共享服務(wù)的運行影響和實施方法，以及財務(wù)共享中心的發(fā)展趨勢，為集團公司建立財務(wù)共享中心提供理論依據(jù)，以適應(yīng)時代的要求，提高集團公司的整體競爭力。文獻綜述（一）財務(wù)共享服務(wù)概念1993年，共享服務(wù)一詞被RobertGunn等人首次提出，他們認為通過共享服務(wù)這一管理理念來重組會計業(yè)務(wù)，改變分散管理模式，從而使得各部門能夠更好地響應(yīng)客戶的需求。REF_Ref23737\n\h[1]1997年，Moller提出，財務(wù)共享中心作為一個獨立個體，為企業(yè)集團的業(yè)務(wù)流程起到支撐作用，共享服務(wù)中心存在一定的資源，與其服務(wù)對象之間存在契約關(guān)系，稱為服務(wù)水平協(xié)議。REF_Ref24011\n\h[2]2003年張高峰、呂巍等認為共享服務(wù)中心作為一個獨立的經(jīng)營體，是為內(nèi)部客戶提供服務(wù)的服務(wù)商，為內(nèi)部客戶提供有償服務(wù)。共享服務(wù)中心向公司不同業(yè)務(wù)部門或其他實體提供的服務(wù)包括：財務(wù)、資金管理、人力資源、信息系統(tǒng)支持、法律咨詢、市場營銷、采購和研發(fā)等。REF_Ref24530\n\h[3]2004年，王葒、李桂芳二人從三個方面來明確共享服務(wù)的具體含義：一是共享服務(wù)能將分開執(zhí)行的業(yè)務(wù)集中到一個組織實體中去；二是共享服務(wù)中心是以分享資源、組織員工和技術(shù)，并提供特定服務(wù)為構(gòu)建基礎(chǔ)的；三是經(jīng)營單位與共享服務(wù)中心之間是由服務(wù)水平協(xié)議來控制的，且在此基礎(chǔ)上的共享服務(wù)中心運營通常是以提供服務(wù)、收取費用為基礎(chǔ)的。REF_Ref24589\n\h[4]2005年李梅通過分析共享服務(wù)與集權(quán)化組織的區(qū)別，提出共享服務(wù)中心具有的獨特優(yōu)勢：一是降低成本；其次是能夠保證企業(yè)將運營重心放在核心業(yè)務(wù)上；再次，財務(wù)共享中心加速了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化流程；最后是共享服務(wù)使得企業(yè)變得更加靈活以及更具備規(guī)模擴張的潛力。REF_Ref24608\n\h[5]2010年何瑛在原有的理論基礎(chǔ)上，對共享服務(wù)提出了新的見解：應(yīng)用于具有多個運營單位的企業(yè)中，將一些個獨立的運營服務(wù)活動組合或者合并到財務(wù)共享中心去；內(nèi)部業(yè)務(wù)單位不再設(shè)立單獨的后臺服務(wù)機構(gòu)，而是統(tǒng)一接受共享服務(wù)中心的服務(wù)。REF_Ref24706\n\h[8]2016年時廣軍,張艷對財務(wù)參與的外部研究的回顧得出結(jié)論，以前的研究主要集中在財務(wù)參與的含義、財務(wù)參與與財務(wù)集中化和外包的區(qū)別等方面，并得出結(jié)論，財務(wù)參與還有許多其他領(lǐng)域需要解決，如客戶的觀點、共同的組織形式和信息技術(shù)，所有這些都與財務(wù)參與理論和實踐的進一步研究有關(guān)。REF_Ref24733\n\h[9]2018年涂麗瓊從財務(wù)共享的理念、核心內(nèi)容和業(yè)務(wù)變化等角度分析了財務(wù)共享背景下企業(yè)財務(wù)職能的變化，分析了財務(wù)共享后由企業(yè)財務(wù)從核算會計轉(zhuǎn)向管理會計職能、由事后簡單處理轉(zhuǎn)向全過程參與、由專業(yè)型轉(zhuǎn)向復(fù)合型等財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的方向，針對企業(yè)如何實現(xiàn)財務(wù)共享，提出企業(yè)實行財務(wù)共享順利轉(zhuǎn)型的途徑。REF_Ref24752\n\h[10]（二）財務(wù)共享中心的關(guān)鍵因素2009年段培陽對我國的某家大型股份制商業(yè)銀行的財務(wù)共享中心的建設(shè)進行案例分析，總結(jié)出成功實行財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素包括：建立財務(wù)共享服務(wù)中心與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略緊密結(jié)合；創(chuàng)新管理理念，改變思維方式；處理好各種利益沖突及利益的再分配問題等。REF_Ref24951\n\h[11]2010年張瑞君、陳虎等人以流程再造理論為基礎(chǔ)，對中興通訊十年財務(wù)共享服務(wù)的流程再造歷程進行了分析，歸納出變革財務(wù)組織、集成網(wǎng)絡(luò)財務(wù)系統(tǒng)、優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程以及完善考評體系等關(guān)鍵因素。REF_Ref24984\n\h[12]2013年，考察了國內(nèi)外研究者對共享服務(wù)流程再造的關(guān)鍵成功因素的分析，提出財務(wù)共享的關(guān)鍵成功因素主要基于六個方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管理、信息系統(tǒng)、流程管理、人員管理和領(lǐng)導(dǎo)變革。REF_Ref25004\n\h[13]2017年，臧笛印以案例分析結(jié)合文獻研究，對中國汽車行業(yè)率先采取財務(wù)共享中心模式的企業(yè)進行研究，總結(jié)出其建設(shè)的關(guān)鍵成功因素包括:一體化戰(zhàn)略、統(tǒng)一會計政策和科目、流程優(yōu)化與共享、系統(tǒng)化等，為其他企業(yè)提供了參考。REF_Ref25020\n\h[14]2021年，李峰結(jié)合某集團財務(wù)共享中心建設(shè)實施，總結(jié)出其建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵成功要素在于戰(zhàn)略規(guī)劃、流程管理、信息系統(tǒng)和組織變革這四個方面。且提出戰(zhàn)略規(guī)劃是頂層設(shè)計，其他因素的實行均需要戰(zhàn)略規(guī)劃層面的支持。REF_Ref25036\n\h[15]（三）文獻評述綜上所述，財務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要方式之一，可以解決大集團公司所面臨的多種管理問題。從文獻回顧來看，首先，國外研究起步較早，理論內(nèi)容較多，研究成果較為成熟且已形成比較全面的理論框架。相比之下，我國學(xué)者理論研究大多以國外成果為基礎(chǔ)，且主要集中在財務(wù)共享服務(wù)模式、影響因素、效果等方面，尚未建立起框架。第二，盡管部分研究者針對財務(wù)共享中心構(gòu)建背景、必要性及建設(shè)成果的完整流程進行了研究，但研究水平仍停留在理論闡述，特別是針對構(gòu)建過程中的關(guān)鍵影響因素的研究沒有進行足夠的深入探討。因此，本文以中興通訊為例，在理論推論的基礎(chǔ)上，在相關(guān)數(shù)據(jù)的支持下，采用定量和定性分析相結(jié)合的方式，對財務(wù)共享中心的背景、成功和關(guān)鍵成功因素進行了分析和總結(jié)。研究思路及方法（一）研究思路首先，通過研讀國內(nèi)外相關(guān)文獻，了解財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀，研究進度等。然后通過闡述其含義、特點和相關(guān)理論基礎(chǔ)，為下部分的案例分析打好基礎(chǔ)。其次，通過對中興通訊構(gòu)建財務(wù)共享中心的背景、歷程及取得的成效進行深入研究，并根據(jù)成效分析得出相關(guān)啟示。（二）研究方法1、文獻研究方法。充分利用關(guān)于財務(wù)共享中心的期刊，收集和查看相關(guān)文獻，并進行分類整理，對國內(nèi)外構(gòu)建財務(wù)共享中心的發(fā)展概況有一個充分地了解，為撰寫論文提供依據(jù)。2、案例研究法。在理論分析的基礎(chǔ)上，將以中興通訊集團為案例，研究該集團建立金融中心的因素和原因，以便為其他希望建立金融中心的企業(yè)提供指導(dǎo)。財務(wù)共享中心的概念界定與理論基礎(chǔ)（一）概念界定1、財務(wù)共享中心的概念財務(wù)共享中心的概念誕生于20世紀(jì)80年代初期，是一種新型的財務(wù)管理模式。“共享”是對業(yè)務(wù)單元進行協(xié)調(diào)和整合，使企業(yè)不同業(yè)務(wù)單元的信息使用權(quán)或知情權(quán)為企業(yè)集團共同擁有?！胺?wù)”是為企業(yè)內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)單元和集團管理層俺早服務(wù)水平協(xié)議提供各類報告等支持服務(wù)，并采用成本分?jǐn)偤投▋r收費原則進行收費。REF_Ref2402\w\h[16]本文認為，財務(wù)共享服務(wù)是依托大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算等信息技術(shù)和智能技術(shù)，將企業(yè)集團中一些重復(fù)量大且獨立的業(yè)務(wù)活動進行重組或合并，進而達到降低成本、提高效率、創(chuàng)造價值和提高服務(wù)質(zhì)量的目的，最終達到提升集團整體財務(wù)管理水平的目的。2、財務(wù)共享中心的特點共享服務(wù)的定義表明，共享服務(wù)模式是一種有別于傳統(tǒng)管理模式的新管理模式。它彌補了分權(quán)式和集權(quán)式財務(wù)管理模式的不足，融合了兩者的優(yōu)點，消除了缺點，抓住了本質(zhì)，形成了自己的特色。第一，標(biāo)準(zhǔn)化。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式要求對每個業(yè)務(wù)流程進行獨立核算，而不同部門的業(yè)務(wù)流程是不同的。不同的財務(wù)部門有不同的標(biāo)準(zhǔn)和處理同一問題的方式，這可能使交易和溝通過程變得復(fù)雜。基于大數(shù)據(jù)思維和先進的信息技術(shù)，財務(wù)共享服務(wù)模式將企業(yè)各相關(guān)單位的賬務(wù)處理集中起來，通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，改造業(yè)務(wù)流程，推動流程標(biāo)準(zhǔn)化，使業(yè)務(wù)處理更加高效，從而實現(xiàn)財務(wù)管理的規(guī)范化和企業(yè)組織的嚴(yán)密化，有效提高企業(yè)的團結(jié)和協(xié)同性。REF_Ref31404\w\h[17]第二，信息化。財務(wù)共享中心依靠強大的信息技術(shù)來支持其活動并實現(xiàn)其真正的目標(biāo)。傳統(tǒng)的財務(wù)管理工具已經(jīng)過時，數(shù)據(jù)收集成本高，分析和計算復(fù)雜而緩慢，錯誤率高，難以做出決策和產(chǎn)生有效的財務(wù)預(yù)測。相比之下，基于強大的IT平臺的共享中心，利用先進的IT技術(shù)將分散的金融數(shù)據(jù)聚集并整合到一個集中的處理平臺，以提高金融預(yù)測的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。第三，專業(yè)化。財務(wù)共享中心將財務(wù)崗位進一步細分成為票據(jù)崗、應(yīng)收應(yīng)付崗、成本崗、稅務(wù)崗等，職能細分的過程中，財務(wù)人員不再局限于傳統(tǒng)繁重的記賬、算賬工作，而是將中心轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)前端、資金監(jiān)控，內(nèi)部控制等方面。因此需要財務(wù)人員掌握相關(guān)專業(yè)知識。（二）理論基礎(chǔ)1、規(guī)模經(jīng)濟理論規(guī)模經(jīng)濟理論是經(jīng)濟學(xué)的基本理論之一，也是現(xiàn)代商業(yè)理論的一個重要研究領(lǐng)域。規(guī)模經(jīng)濟理論隨著一個公司的產(chǎn)品產(chǎn)量在一段時間內(nèi)的增加，單個產(chǎn)品的成本下降，規(guī)模經(jīng)濟出現(xiàn)，導(dǎo)致利潤水平提高。真正意義的規(guī)模經(jīng)濟理論起源于美國，哈佛大學(xué)教授HLeibenstein進行了深入探討，并提出：指出大公司，特別是壟斷性公司，在市場上幾乎沒有外部競爭壓力，內(nèi)部組織層次多，與大機構(gòu)關(guān)系復(fù)雜。這種現(xiàn)象被稱為"X非效率"，通常被稱為"大企業(yè)病"。"X非效率"引起的"大企業(yè)病"是發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟的一個關(guān)鍵制約因素。SSC建立了標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，將分散在各個國家和地區(qū)的業(yè)務(wù)部門的會計工作集中起來，用SSC代替原本各業(yè)務(wù)部門分別需要的財務(wù)人員和資源，可以實現(xiàn)資源共享，減少浪費。流程再造理論流程再造是一種企業(yè)活動，涉及重新分析和重新設(shè)計關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，并管理相關(guān)的變化，以提高績效和實現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速增長。業(yè)務(wù)重組的目標(biāo)是選擇和重組對業(yè)務(wù)至關(guān)重要的某些流程，以改善成本、質(zhì)量、對外服務(wù)和及時性。該定義包括四個主要內(nèi)容：第一，關(guān)鍵內(nèi)容。這表明業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是“為什么”做工作和“為什么”以這種方式做工作的基本商業(yè)問題。在重組之前，重要的是要從一開始就看清核心業(yè)務(wù)問題。第二，全面性。這意味著不僅要對現(xiàn)有的流程進行表面上的改變或改進，而且要放棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，完全重新設(shè)計和重新制作業(yè)務(wù)流程。第三，戲劇性。它表明，流程轉(zhuǎn)型不是指整體績效的提高或小的改進，而是指業(yè)務(wù)績效的顯著增長、大的飛躍和巨大的變化，這是流程轉(zhuǎn)型和成功的標(biāo)志。第四，商業(yè)流程。這意味著，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型應(yīng)側(cè)重于為客戶創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)活動。對于SSC來說，從本質(zhì)上講，它是對會計工作流程的重組和再造，使各業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的財務(wù)業(yè)務(wù)流程適應(yīng)共同的要求，突出共享中心的核心功能，提高共享財務(wù)中心的效率，最終制定一套適合所有業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)流程。資源配置理論在經(jīng)濟發(fā)展過程中，資源總是相對稀缺的，這就要求人們合理分配稀缺和相對稀缺的資源，以便用盡可能少的資源來生產(chǎn)最合適的商品和服務(wù)，從而獲得最佳效益。財務(wù)共享中心集中各分支機構(gòu)的財務(wù)職能，減少各分支機構(gòu)的財務(wù)成本支出，使企業(yè)更能專注于核心業(yè)務(wù)，可以更好地利用其他資源，實現(xiàn)資源利用最大化。財務(wù)共享中心興起的緣由及關(guān)鍵影響因素興起的緣由財務(wù)共享的概念最早起源于美國福特汽車公司，由面臨空前危機的福特汽車公司提出，并由其股東和經(jīng)理人推行改革。1903年始，福特汽車公司利用流水線生產(chǎn)方式擴大生產(chǎn)，迅速獲得了市場的壟斷地位，這在當(dāng)時既是更有效的，也是整個市場更標(biāo)準(zhǔn)化的。然而當(dāng)福特公司發(fā)展到一定階段時，集團內(nèi)部出現(xiàn)了各種各樣的問題，各部門之間各自管控，在行為和規(guī)則的一致性方面存在管理困難。隨著戰(zhàn)爭的爆發(fā)和第一次經(jīng)濟危機的發(fā)生，福特汽車公司不僅經(jīng)歷了重大的人事變動，而且經(jīng)營效率也嚴(yán)重下降。當(dāng)時，整個集團的營業(yè)利潤為負數(shù)，股東損失嚴(yán)重并且嚴(yán)重問責(zé)當(dāng)時的管理層。因此，福特公司成立了一個專門團隊，負責(zé)變革公司管理制度，其中就有解決部門之間的協(xié)同和資源分配。在福特公司，共享的概念從設(shè)計開始，并蔓延到企業(yè)的所有領(lǐng)域，包括財務(wù)。這就是最初的財務(wù)共享的起源，它是隨著公司發(fā)展壯大之后，在不同部門和服務(wù)之間存在數(shù)據(jù)不協(xié)同的情況下誕生的。在福特公司建立世界上第一個財務(wù)共享中心后的兩年里，福特公司獲得了4.5億美元的利潤。因此，像福特汽車公司這種已經(jīng)發(fā)展成為一個大集團公司，在發(fā)展過程中，集團的財務(wù)管理體系肯定會面臨或多或少的挑戰(zhàn)。首先，在管控方面，如何收集和溝通每個子公司的活動、業(yè)務(wù)和財務(wù)管理的信息，如何實施公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略并確保遵守集團總部的規(guī)定，這些都是一個集團或全球公司必須考慮的問題。第二，資源方面。如何有效配置資源，并不斷優(yōu)化和提高資源的使用效率和效益？第三，信息方面。何確保及時、準(zhǔn)確、高效和完整地收集和提供信息。第四，風(fēng)險方面。集團公司可以做些什么來有效控制和解決集團公司日益增長的經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險？鑒于這些問題和擔(dān)憂，越來越多的多元化集團和跨國公司開始建立FSSC。財務(wù)共享中心的關(guān)鍵影響因素戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃決定了公司的發(fā)展道路和價值目標(biāo)，這不可避免地影響到公司財務(wù)發(fā)展的方向和財務(wù)管理的變化。構(gòu)建財務(wù)共享中心不是一件一蹴而就的事情，需要從選址規(guī)劃、模式選擇、定位等方面進行深思熟慮。因此，集團必須使用戰(zhàn)略分析工具，以充分收集和分析所收集的信息，并提前制定一個堅實的戰(zhàn)略計劃，以成功實施未來的項目。其次，F(xiàn)SSC建設(shè)是一項“一把手”工程，需要在建設(shè)初期取得高層的支持，以確保得到企業(yè)財務(wù)管理變革的戰(zhàn)略支持以及開展財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的經(jīng)費支持。最后，通過戰(zhàn)略規(guī)劃，指導(dǎo)項目的落實、資源配置及后期績效管理。2、流程再造企業(yè)構(gòu)建FSSC的關(guān)鍵在于流程管理，而流程管理的核心在于流程設(shè)計。FSSC最基本的原理在于將分散在各分支機構(gòu)的重復(fù)性、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)集中在一個單元內(nèi)，減少這類重復(fù)性工作的人力物力，來達到降低企業(yè)成本的目的。企業(yè)在構(gòu)建FSSC的過程中，也是對企業(yè)財務(wù)流程再造的一個過程。對重復(fù)性高、可以標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程進行梳理和設(shè)計，使之合理化并最大限度地滿足企業(yè)成本、效率和質(zhì)量方面地要求。通過財務(wù)流程再造，原本非標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟以提升集團整體業(yè)務(wù)畜欄里的效率和效能。另外，統(tǒng)一的財務(wù)核算模式消除了數(shù)據(jù)的不一致性，提升財務(wù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。3、信息系統(tǒng)FSSC是信息技術(shù)快速發(fā)展與先進財務(wù)管理理念相結(jié)合的產(chǎn)物，需要強大的信息系統(tǒng)作為基石。一個穩(wěn)定且完善的信息系統(tǒng)，能夠?qū)?shù)據(jù)輸入、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)輸出、數(shù)據(jù)分析等過程進行嚴(yán)格把控，進而才能在保障業(yè)務(wù)處理效率的基礎(chǔ)上確保數(shù)據(jù)結(jié)果的可靠性。工欲善其事必先利其器，企業(yè)需要打造符合自身特點的信息系統(tǒng)才能有效運行FSSC。一方面，通過信息整合和集成來實現(xiàn)財務(wù)信息系統(tǒng)、前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)和其他信息系統(tǒng)之間的聯(lián)動和協(xié)同。另一方面，依據(jù)預(yù)先設(shè)定的程序，以機器代替人工操作，輔助財務(wù)人員完成大量重復(fù)、枯燥、單一的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，減少人為差錯及舞弊，提高業(yè)務(wù)處理的效率和質(zhì)量。人員管理構(gòu)建FSSC是對企業(yè)財務(wù)管理模式的重大變革，因此，需要建立一支強大的人才隊伍。一方面，財務(wù)人員從報銷等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)解放出來，將工作中心轉(zhuǎn)移到預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃和分析決策上，這對財務(wù)人員的專業(yè)知識水平、溝通能力等綜合素質(zhì)能力提出了更高的要求。另一方面，面對完全陌生的工作內(nèi)容，財務(wù)人員如何適應(yīng)工作內(nèi)容和工作模式的轉(zhuǎn)變，將成為重要的問題，因此，企業(yè)要注重員工的心理變化，通過積極溝通和疏導(dǎo)他們的消極情緒，有效控制人員風(fēng)險。案例分析中興通訊集團的基本概況中興通訊集團的簡介中興通訊1985年成立于深圳，核心業(yè)務(wù)是解決各種復(fù)雜的通信問題，提供通信解決方案。今天，中興通訊早已成為通信領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，在中國有三十多家子公司，包括二十家海外研究所。這些研究機構(gòu)為160多個國家和地區(qū)的電信運營商服務(wù)，為他們提供廣泛的通信技術(shù)和產(chǎn)品。根據(jù)最新報告顯示，2021年中興通訊實現(xiàn)營業(yè)收入1145.2億元，其中國內(nèi)市場實現(xiàn)營業(yè)收入780.7億元，占整體營業(yè)收入的68.2%，國際市場則實現(xiàn)營業(yè)收入364.5億元，占總營業(yè)收入的31.8%。2021年，中興通訊交出了一份漂亮的成績單。中興通訊集團構(gòu)建FSSC的背景在2005年之前，中興通訊的財務(wù)管理模式主要是分散管理。換句話說，位于不同地區(qū)的子公司被允許設(shè)立財務(wù)部門，子公司在一定時期內(nèi)獨立為母公司準(zhǔn)備和編制財務(wù)報表，然后轉(zhuǎn)給集團總部。在這種管理模式下，財務(wù)人員的工作仍以會計和簿記等傳統(tǒng)財務(wù)領(lǐng)域為主。由于當(dāng)時的分支機構(gòu)較少，業(yè)務(wù)也主要集中在國內(nèi)開展，這種財務(wù)管理模式在企業(yè)發(fā)展的初期起到了重要作用。但隨著中興通訊的快速發(fā)展，業(yè)務(wù)延伸至國外，全國甚至全球的各類業(yè)務(wù)部門和分支機構(gòu)不斷增多，隨之而來的是財務(wù)業(yè)務(wù)的處理量和處理成本不斷增加，這種增加使得集團總部的財務(wù)工作效率降低，成本增加，因此，財務(wù)數(shù)據(jù)的及時性、準(zhǔn)確性難以得到保證，增加了一定的財務(wù)風(fēng)險。這對于當(dāng)時正在尋求上市的企業(yè)來說，是難以接受的。公司成立初期，中興通訊在集團內(nèi)部采取業(yè)務(wù)單元制度，以不同的業(yè)務(wù)線成立相對應(yīng)的事業(yè)部（如下圖），比如網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、移動業(yè)務(wù)和CDMA業(yè)務(wù)等，同時根據(jù)客戶的需求，建立對應(yīng)的營銷部門。另外，集團內(nèi)部根據(jù)不同職能設(shè)立了技術(shù)中心、總裁辦公室、人力資源部和財務(wù)中心等部門。雖然這些部門數(shù)量眾多，內(nèi)容詳盡，但實際上它們并沒有獨立的決策權(quán)。由于各分支機構(gòu)都有自己獨立的財務(wù)人員，這使得集團財務(wù)人員冗余，服務(wù)質(zhì)量底下，財務(wù)成本增加，效率降低，造成集團企業(yè)大量資源浪費，進一步限制了企業(yè)的健康發(fā)展?？偠灾^度復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和逐漸落后的傳統(tǒng)財務(wù)管理方式使得中興通訊進行財務(wù)管理模式的變革勢在必得。中興通訊集團構(gòu)建FSSC的過程1999年，中興通訊集團推出了中國第一個費用報銷系統(tǒng)，標(biāo)志著中興通訊從傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式向網(wǎng)絡(luò)服務(wù)轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在，中興通訊甚至推出了"財務(wù)云"概念，這是一個高度創(chuàng)新的舉措，利用互聯(lián)網(wǎng)+平臺促進公司內(nèi)部更順暢的信息交流。回顧中興通訊過去20年的發(fā)展，F(xiàn)SSC的建設(shè)可以歸納為五個階段?；I備階段（1999-2005）在籌備期間，中興通訊重點建立了FSSC的運營的基礎(chǔ)。1999年，中興通訊推出了全國第一個網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)；2001年，集團總部的財務(wù)部門推出了ERP系統(tǒng)，該系統(tǒng)以ERP數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，用于會計、財務(wù)會計業(yè)務(wù)、現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)和決策，他們建立了一個多層次的財務(wù)信息平臺，由配套服務(wù)組成。此外，在這一階段，中興通訊已經(jīng)完成了"四個統(tǒng)一"：統(tǒng)一會計編碼、統(tǒng)一財務(wù)制度、統(tǒng)一工作流程和統(tǒng)一數(shù)據(jù)概念。這將在以后作為數(shù)據(jù)庫使用、數(shù)據(jù)庫整合和數(shù)據(jù)資源整合的堅實基礎(chǔ)。初創(chuàng)階段（2006年-2008年）當(dāng)整合完業(yè)務(wù)和建立信息化財務(wù)系統(tǒng)后，中興通訊構(gòu)建FSSC已經(jīng)一件自然而然的事情了。2005年，共享服務(wù)模式在集團內(nèi)部進行試點試驗，將部門所有費用核銷人員集中起來進行集中處理報銷單據(jù)；隨后經(jīng)過半年的測試，中興通訊FSSC正是在深圳成立。2006年中興通訊逐步取消了集團下各分支機構(gòu)的財務(wù)會計核算職能，開展財務(wù)業(yè)務(wù)整合工作，全部由深圳FSSC進行處理，至此中興通訊FSSC正式面向全集團企業(yè)服務(wù)。在這一階段中，中興通訊摸索出一套包含績效、質(zhì)量、服務(wù)、培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化等5各方面的管理內(nèi)容去支撐FSSC的管理體系。就績效而言，與原本是成本中心的財務(wù)部門不同，F(xiàn)SSC作為一個利潤中心運作。因此，F(xiàn)SSC管理人員必須更多地考慮到成本、收入和客戶滿意度。因此，中訊的FSSC實施了一套績效體系，包括四個方面：財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)創(chuàng)新維度，以監(jiān)督和管理中心的運作。在質(zhì)量方面，中興通訊實施了基于流程的質(zhì)量管理體系，旨在識別每個流程節(jié)點的質(zhì)量風(fēng)險并確定質(zhì)量控制程序。同時，設(shè)立了質(zhì)量經(jīng)理，組織協(xié)調(diào)一線員工共同識別質(zhì)量環(huán)節(jié)的風(fēng)險，討論測試方法。在服務(wù)和培訓(xùn)方面，中興通訊建立了業(yè)務(wù)交流平臺，開通了熱線電話和公共郵箱，處理不同單位和個人對FSSC的咨詢和投訴。同時，在系統(tǒng)中設(shè)立了財務(wù)服務(wù)論壇，方便用戶與FSSC的溝通和聯(lián)系，拓寬員工與FSSC的溝通渠道，加快企業(yè)的咨詢、反饋、投訴等需求，并提高FSSC的服務(wù)質(zhì)量。在標(biāo)準(zhǔn)化方面，中興通訊專門制定了《標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法》，明確了業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)管理和文件管理等方面標(biāo)準(zhǔn)化管理的主要內(nèi)容。。發(fā)展階段（2008年-2012年）2007年底，由于人力成本和運營成本的原因，中興通訊FSSC從深圳遷址到陜西西安。在此階段中，中興通訊不斷完善共享服務(wù)的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平。2008年，中興通訊推出了雙屏操作和影像系統(tǒng)，成為全國首個在FSSC運用影像系統(tǒng)技術(shù)的集團企業(yè)，搭建了一套全新的業(yè)務(wù)處理流程。而在此之前，全國各地的票據(jù)通過快遞的方式郵寄到西安的FSSC，這個路程大概花費3個月的時間。不僅如此，工作人員不得不拿著紙質(zhì)文件來處理相關(guān)工作，而單據(jù)的瑣碎性不僅增加了處理工作所需的時間，而且還導(dǎo)致了文件丟失等情況，大大降低了財務(wù)效率。影像系統(tǒng)上線后，單據(jù)件被儲存在一個單據(jù)管理中心，業(yè)務(wù)人員在處理和審查單據(jù)時，只需面對單據(jù)信息的影像版本，不需要接觸實物紙質(zhì)文件。這些技術(shù)提高了操作處理效率，減少了操作錯誤率。2011年中興通訊建立了云服務(wù)計算中心，包括財務(wù)、IT、會議、商旅和人力資源等功能，中興通訊FSSC以"財務(wù)云"品牌運營。該階段，中興通訊完成了FSSC遷址，且提升了共享服務(wù)的戰(zhàn)略布局。。開拓階段（2013-至今）在這最后階段，公司致力于創(chuàng)新和共享服務(wù)的全面優(yōu)化。隨著以移動通信為代表的新技術(shù)驅(qū)動浪潮的到來，在完成共享服務(wù)的全球推廣后，中興通訊和FSSC利用工業(yè)4.0背后的技術(shù)力量，開始關(guān)注財務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。根據(jù)中興通訊的計劃和部署，未來將有5G移動通信網(wǎng)絡(luò)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等運用到財務(wù)共享中心中，通過科技來改造財務(wù)管理模式，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為可利用的信息，從而為集團創(chuàng)造價值。該期間，中興通訊尋求將可靠且安全的財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為具有價值的資源和知識，并且利用新科技和新技術(shù)提高業(yè)務(wù)處理的智能化。中興通訊FSSC發(fā)展成效分析中興通訊通過構(gòu)建FSSC，標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)流程，優(yōu)化了財務(wù)管控，提升了財務(wù)效率和財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量，同時提升了企業(yè)風(fēng)險應(yīng)對和管控能力，促使企業(yè)轉(zhuǎn)變財務(wù)職能方向，推動集團企業(yè)進一步發(fā)展。優(yōu)化了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作流程在建立FSSC之后，中興通訊建立了統(tǒng)一的財務(wù)管理體系。組織管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用。組織管理就是管理者合理分配資源，讓員工能夠充分發(fā)揮他們的作用且實現(xiàn)自我增值。流程管理是企業(yè)的內(nèi)部改革，是不斷優(yōu)化規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的過程。在中興通訊引入共享服務(wù)之前，或多或少存在著部門之間溝通不暢、職責(zé)難以劃分、業(yè)務(wù)流程不規(guī)范、效率低下、錯誤率高等問題。但是，構(gòu)建FSSC之后，以上問題得到了很好的解決，F(xiàn)SSC通過戰(zhàn)略調(diào)整能夠很好的去帶動組織管理和流程管理的調(diào)整，從而在當(dāng)面對瞬息萬變的經(jīng)濟變化時，集團企業(yè)可以更好地進行處理和調(diào)整。FSSC可以分為以下四個部分：第一，基礎(chǔ)報賬中心，處理中心要將各部門的單據(jù)數(shù)據(jù)輸入到ERP系統(tǒng)中，完成報賬工作。第二，集中核算中心負責(zé)綜合收集和處理同類型的會計交易。第三，資金結(jié)算中心負責(zé)分配獲得批準(zhǔn)的業(yè)務(wù)的資金撥出，并確保資金能夠有效收回。第四，數(shù)據(jù)升級和維護中心負責(zé)維護、升級和管理公司的數(shù)據(jù)，且及時修復(fù)公司數(shù)據(jù)。這四個中心的相互配合，使中興通訊不僅提高了財務(wù)人員的效率，而且提高了財務(wù)和會計數(shù)據(jù)的真實性和準(zhǔn)確性。完善管理制度的建設(shè)和運行為確保管理健全，提高運營效率，防范和化解風(fēng)險，保障發(fā)展，企業(yè)需要有一個健全的、全面的管理體系。在探索財務(wù)共享的過程中，中興通訊積極有效地考慮并實施了管理體系的建立，為增強中興通訊的競爭力和提高管理水平發(fā)揮了積極作用。中興通訊創(chuàng)立了基本的，標(biāo)準(zhǔn)的，統(tǒng)一規(guī)范的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)。這個標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)可以大大提高員工操作規(guī)范性和效率，同時這可以鼓勵員工自主學(xué)習(xí)。例如,一方面,中興通訊為每一位員工編寫了簡單易懂的操作手冊,員工能夠在短時間內(nèi)了解具體的操作流程,減少在工作中的出錯率。另一方面,保持業(yè)務(wù)流程的簡單和清晰的重要性被不斷強調(diào),這不僅是為了增加團隊之間的合作,也是為了在業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化時做出及時調(diào)整。研究結(jié)論與啟示中興通訊的案例表明，共享服務(wù)是一種非常有效的管理模式，企業(yè)利用它來降低成本，提高服務(wù)水平，也是一種可靠的增長和擴張方式。我們通過對中興通訊建立共享財務(wù)服務(wù)的過程進行深入分析，得出了結(jié)論和教訓(xùn)。1、FSSC構(gòu)建選址原則共享服務(wù)中心的位置直接關(guān)系到其未來運營的成本和收入。如果不謹(jǐn)慎選擇，只是簡單地把中心選為集團的總部或會計實體的總部，就像在向集中財務(wù)管理過渡期間那樣，這可能會給共享服務(wù)中心的長期發(fā)展帶來潛在的問題。如果假設(shè)可以在國外建立共享服務(wù)中心，就必須考慮到更多的因素和更高的風(fēng)險。共享服務(wù)中心的位置是早期階段公司的一個重要考慮因素。2、FSSC構(gòu)建速度的把控建立一個FSSC將需要很長的時間，不會在一夜之間發(fā)生。進展太快會給企業(yè)帶來不便，而進展太慢則會拖慢進程并增加建立服務(wù)的成本。構(gòu)建FSSC的每一個要素都將在整個項目中發(fā)揮重要作用，對試點單位、試點活動和試點時間的選擇應(yīng)符合發(fā)展目標(biāo)和預(yù)期效果，以及公司的內(nèi)部和外