新大瀚集團(tuán)西安分公司基層員工流失問題研究

新大瀚集團(tuán)西安分公司基層員工流失問題研究摘要：對(duì)于企業(yè)人員流失問題的研究，目前中國(guó)國(guó)內(nèi)學(xué)者們更多的將眼光聚焦在核心人員和新生代管理人員的流失問題上，而很少人會(huì)將目光放到了獵頭行業(yè)基層人員的流失問題研究上。鑒于獵頭業(yè)務(wù)在中國(guó)仍然是個(gè)相對(duì)新的研究領(lǐng)域，因此學(xué)術(shù)界關(guān)于獵頭業(yè)務(wù)的研究，目前更多的關(guān)注于獵頭過程，主要研究獵頭的服務(wù)過程，工作方式以及尋獵人才的手段等方面，而沒有特別關(guān)注獵頭公司自身的人員流失管理等方面，盡管高級(jí)科技人員及其新生代員工的流失和獵頭業(yè)務(wù)人員的流失管理之間具有著一定的共同點(diǎn)，但其間也存在著很大的差距?；鶎尤藛T流失會(huì)造成增加公司的用人成本，影響offer產(chǎn)出，帶走客戶資源，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃非常不利。因此，若不提高對(duì)人員流失的重視，有效且及時(shí)的解決該問題，則會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)未來的發(fā)展。本文以現(xiàn)有的馬斯洛需求層次理論，心理契約為指導(dǎo)。挑選新大瀚集團(tuán)西安分公司基層員工為研究對(duì)象，運(yùn)用文獻(xiàn)研究法、問卷調(diào)查法、實(shí)地調(diào)研綜合分析歸納影響大瀚基層員工的離職的主要因素。從大瀚集團(tuán)西安分公司經(jīng)營(yíng)管理者的角度出發(fā)，通過提高薪酬福利待遇;優(yōu)化員工晉升渠道;加強(qiáng)公司內(nèi)部溝通建設(shè);加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)等措施來改進(jìn)所存在的問題，以此來降低大瀚未來員工的離職率。關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工流失；基層員工；解決措施 II目錄1緒論 11.1研究背景 11.2研究意義 11.3國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 21.3.1國(guó)外研究現(xiàn)狀 21.3.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 31.4研究?jī)?nèi)容 41.5研究方法 41.6研究思路 42 理論綜述 62.1員工流失的相關(guān)概念界定 62.1.1基層員工的概念 62.1.2員工流失界定 62.2馬斯洛需要層次理論 62.3心理契約 73 基層員工流失現(xiàn)狀 93.1公司概況 93.1.1公司簡(jiǎn)介 93.1.2組織架構(gòu) 93.2薪酬福利現(xiàn)狀 103.2.1薪酬現(xiàn)狀 103.2.2福利現(xiàn)狀 103.3晉升及職業(yè)規(guī)劃現(xiàn)狀 113.4企業(yè)現(xiàn)有溝通方式 113.5企業(yè)文化現(xiàn)狀 123.5.1大瀚現(xiàn)有企業(yè)文化 123.5.2企業(yè)建設(shè)現(xiàn)狀 124基層員工流失問題分析 134.1員工離職情況調(diào)查問卷 134.1.1調(diào)查目的 134.1.2調(diào)查對(duì)象選擇和采用方法 134.1.3問卷內(nèi)容及實(shí)施 134.1.4問卷數(shù)據(jù)分析 134.2基層員工流失問題 164.2.1薪酬低福利少 164.2.2基層員工晉升渠道小 184.2.3企業(yè)內(nèi)部溝通缺少反饋 204.2.4員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同感低 225基層員工流失問題的改進(jìn)措施 245.1提高薪酬福利待遇 245.1.1提高薪酬水平 245.1.2彈性福利設(shè)計(jì) 255.2優(yōu)化員工晉升渠道 255.2.1幫助員工合理規(guī)劃職業(yè)生涯 255.2.2提供以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn) 265.2.3公司和員工做到共同成長(zhǎng)發(fā)展 265.3加強(qiáng)公司內(nèi)部溝通建設(shè) 265.3.1重視非正式溝通 265.3.2打造反饋平臺(tái) 275.3.3營(yíng)造良好的溝通氛圍 275.4加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè) 275.4.1積極開展企業(yè)文化建設(shè) 275.4.2組織員工進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn) 286結(jié)論 29致謝 30參考文獻(xiàn) 31附錄A 32新大瀚集團(tuán)西安分公司基層員工離職情況調(diào)查問卷 321緒論1.1研究背景在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步國(guó)際化的大環(huán)境下，隨著我國(guó)企業(yè)與全球市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌，相互聯(lián)系也越來越密切，同時(shí)伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)蓬勃發(fā)展，人力資本在中國(guó)企業(yè)中的戰(zhàn)略地位也日益重要，各公司在分析、建立自己核心競(jìng)爭(zhēng)能力的過程中，也越來越意識(shí)到人力資本是公司中最關(guān)鍵的資源之一，而人力資本又具有在其他類別的資源中所缺乏的特殊創(chuàng)新能力和社會(huì)學(xué)習(xí)力，是中國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中最具生命力的重要組成部分。基層人員也是獵頭公司中不可或缺的資源與財(cái)富，但目前中國(guó)國(guó)內(nèi)的人力資源市場(chǎng)上專業(yè)且具備豐厚經(jīng)歷的獵頭人員非常稀缺，而且資源有限，所以，獵頭行業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的主要任務(wù)并不僅僅是搜尋與培訓(xùn)獵頭人員，更要注意怎樣降低企業(yè)中已有成熟獵頭人員的跳槽幾率，如此才能在獵頭行業(yè)人力資源竟?fàn)幹辛⒂诓粩≈?。新大瀚集團(tuán)作為中國(guó)獵頭服務(wù)行業(yè)中的重要一員，以其出色的服務(wù)實(shí)力在搜尋中高層次人有才市場(chǎng)上搞的風(fēng)生水起。但是，就在各大公司為高級(jí)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理人才而日益加強(qiáng)與獵頭公司合作力量的今天，新大瀚集團(tuán)西安分公司(2008年成立，公司規(guī)模是80-100人)他們也同樣需要應(yīng)對(duì)許多因獵頭人員跳槽而給企業(yè)所造成的問題，在實(shí)習(xí)的四個(gè)多月期間員工中離職人員就超過了五十一人。為了如此才能維持企業(yè)目前的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，獵頭公司的管理者們必須直面并且注意的人員離職的問題。1.2研究意義理理論意義:關(guān)于企業(yè)人員離職問題的研究，目前中國(guó)國(guó)內(nèi)學(xué)者們更多的將眼光聚焦在核心人員和新生代管理人員的流失問題上，而很少人會(huì)將目光放到了獵頭行業(yè)基層人員的流失問題研究上。鑒于獵頭業(yè)務(wù)在中國(guó)仍然是個(gè)相對(duì)新的研究領(lǐng)域，因此學(xué)術(shù)界關(guān)于獵頭業(yè)務(wù)的研究，目前更多的關(guān)注于獵頭過程，主要研究獵頭的服務(wù)過程，工作方式以及尋獵人才的手段等方面，而沒有特別關(guān)注獵頭公司自身的人員流失管理等方面，盡管高級(jí)科技人員及其新生代員工的流失和獵頭業(yè)務(wù)人員的流失管理之間具有著一定的共同點(diǎn)，但其間也存在著很大的差距。通過本論文對(duì)大瀚現(xiàn)有人員流失問題的研究，可以對(duì)獵頭行業(yè)員工流失問題起到一定參考意義。現(xiàn)實(shí)意義:對(duì)尚處在籌備上市的大瀚公司來說，大量基層工作人員流失將會(huì)導(dǎo)致提高了企業(yè)的人才成本，嚴(yán)重影響公司offer產(chǎn)出，同時(shí)帶走大量客戶資源，對(duì)公司的發(fā)展規(guī)劃將極為不利。所以，如果不增加對(duì)人才缺乏的關(guān)注，不能及時(shí)高效的處理該問題，則會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)未來的發(fā)展。本文采用調(diào)查問卷的形式，以上海新大瀚集團(tuán)西安分行基層人員為主要調(diào)研對(duì)象，對(duì)企業(yè)內(nèi)基層人員的工作狀況及其因人才流失而面臨的問題展開了剖析，并重點(diǎn)圍繞著公司人員待遇福利、個(gè)人發(fā)展空間、職業(yè)規(guī)劃和公司文化等四個(gè)方面入手，提供了一些有針對(duì)性的管理措施，借此來減少公司人員的流失率，使公司在人才市場(chǎng)中更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其次，對(duì)于同類型的企業(yè)也具有參照與借鑒的意義。1.3國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1國(guó)外研究現(xiàn)狀上個(gè)世紀(jì)早期，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家還從宏觀角度探討了企業(yè)人才流失與培訓(xùn)、工資和失業(yè)率的關(guān)系。于是，許多行動(dòng)學(xué)、心理學(xué)方面的專家和學(xué)者也參與了對(duì)公司員工流動(dòng)的相關(guān)研究，并著重探討了造成公司員工離職的原因，而對(duì)于企業(yè)國(guó)外人員流失的調(diào)查，可分為二個(gè)層次。員工流失研究階段:在這一階段，深入研究員工流失問題的人大多是經(jīng)濟(jì)學(xué)家，但他們的研究成果卻更多的是在宏觀層次上的，而科學(xué)研究的重心也集中在了失業(yè)率、薪資、勞動(dòng)市場(chǎng)構(gòu)成等宏觀經(jīng)濟(jì)原因上，西蒙等人通過把員工的個(gè)人行為和勞動(dòng)力市場(chǎng)構(gòu)成這一宏觀經(jīng)濟(jì)原因相結(jié)合，構(gòu)建了人員流失的決策模型，并利用模型分析方法闡明了員工流失職員個(gè)人決定的后果。工作人員喪失研究進(jìn)展階段:上世紀(jì)七十時(shí)代后期，西方管理學(xué)與心理學(xué)等相關(guān)方面的研究專家研究者逐步領(lǐng)導(dǎo)了有關(guān)工作人員喪失相關(guān)方面的科學(xué)研究，但不同于此前的科學(xué)研究，上述研究者們選擇了在微觀層次上對(duì)工作人員喪失的心態(tài)變化展開動(dòng)態(tài)分析，并分別從工作流程管理以及影響與原因三種視角出發(fā)進(jìn)行了相關(guān)模型的建立，其中使用較多的模型主要為Mobley(1977)模型以及Price(1977)模型和Steer&Mowday(1981)模型與Price-Mueller(2000)模型，許多行動(dòng)學(xué)、心理學(xué)方面的專家和學(xué)者也參與了對(duì)公司員工流動(dòng)的相關(guān)研究，并著重探討了造成公司員工離職的原因。(1)勒溫的場(chǎng)論根據(jù)當(dāng)前公司運(yùn)營(yíng)的新形勢(shì)，本文從企業(yè)自身的能力發(fā)展、工作環(huán)境、自身的文化素質(zhì)和創(chuàng)造力等方面入手，制定相應(yīng)的管理模式，通過函數(shù)關(guān)系式B=f(P，E)在此，B和P代表了雇員的能力和表現(xiàn)，E代表了工作環(huán)境，利用上述函數(shù)就可以知道員工所在的工作環(huán)境，以及員工的才能都會(huì)影響其業(yè)績(jī)。研究者們主要運(yùn)用了物理場(chǎng)理論來分析人們的行為，并且假定他們的精神狀態(tài)和外界的刺激不會(huì)對(duì)他們的內(nèi)部激勵(lì)造成什么影響，即他們沒有做出相應(yīng)的反應(yīng)。與之形成對(duì)比的是，當(dāng)工作人員的內(nèi)力反應(yīng)值為0時(shí)，受到外部環(huán)境的影響時(shí)，工作人員的內(nèi)力響應(yīng)也會(huì)變得更差。(2)卡茲的組織壽命周期學(xué)說部分研究者通過公司內(nèi)的溝通水平會(huì)受組織內(nèi)部工作循環(huán)時(shí)間的限制。據(jù)調(diào)查，當(dāng)員工在一個(gè)公司內(nèi)的工作停留時(shí)間達(dá)到一年或二年后，其溝通水平一般保持在較低水平。但假設(shè)員工在一個(gè)公司內(nèi)的工作時(shí)限達(dá)到二年到五年后，則員工之間和管理層的交流會(huì)將更加緊密。假如員工在某一銀行中的工作時(shí)間大于五年，那么盡管組織內(nèi)部已經(jīng)十分熟悉員工的工作狀況，但是二者之間的交流方式往往缺乏新穎，同時(shí)也可能在一定程度上對(duì)其行為造成影響，因此一些銀行員工在開展的溝通實(shí)踐活動(dòng)中，管理人員一方面會(huì)為新入崗人員進(jìn)行必要的績(jī)效培訓(xùn)，其目的在于對(duì)員工的潛能加以發(fā)掘:另一方面也會(huì)對(duì)老員工進(jìn)行必要的能力培養(yǎng)，以增強(qiáng)新老員工的工作意識(shí)。而這些從不同視角考慮提高員工整體水平的方法，也從人才流失的視角幫助老員工克服在人力資本不足方面的工作策略。(3)MOBLEY模型自上世紀(jì)九十年代開始，有關(guān)員工流失的調(diào)查也逐步走向完善，而這一階段主要體現(xiàn)為不僅從單純的工作態(tài)度原因入手對(duì)人員流失情況做出分析，同時(shí)還會(huì)考察一些非態(tài)度變量原因的作用。Mitchell&Lee著重研究員工組織承諾與工作滿意度以及員工流失之間的關(guān)聯(lián)，并經(jīng)過深入研究后提出了工作嵌入理論該理論的核心思相是，員工可看成是社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中的一種工作嵌入節(jié)點(diǎn)，而各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間都存在著緊密的關(guān)聯(lián)。1.3.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀劉紅霞(2018)采用調(diào)查問卷的形式，利用主成分分析法確定了人員流失的主要成因，在于待遇、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)制度等方面存在短板與缺陷。[1]杜瑩瑩(2018)當(dāng)年提出的有效激勵(lì)的主要方法和最健全的機(jī)制。具體來說，提高文化物質(zhì)與精神文明層面的建設(shè)水準(zhǔn)、提高文化職工薪酬與待遇保障、提高文化企業(yè)建設(shè)、健全員工激勵(lì)機(jī)制、完善職工教育制度，是提高職工對(duì)公司的歸屬感、降低公司人員損失的有效措施。[2]金晶瑩(2019)利用文獻(xiàn)研究法、問卷調(diào)查法、面談法，綜合分析得出影響獵頭公司人員的離職行為，主要原因在于工作壓力、員工職業(yè)發(fā)展、晉升渠道、薪酬福利四個(gè)方面，她主張，通過建設(shè)健全的人員招募制度、建立科學(xué)合理的職業(yè)規(guī)劃路徑、建立健全公正的升遷途徑、提出具有魅力的薪酬激勵(lì)政策、建立良性的公司文化環(huán)境等舉措，來改善公司中所存在的問題。[3]趙艷豐(2020)則認(rèn)為高層管理者對(duì)公司員工的了解與使用不當(dāng)，包括沒有完善的企業(yè)內(nèi)部文化環(huán)境和員工個(gè)人的發(fā)展空間、企業(yè)內(nèi)部工資福利制度，并且企業(yè)內(nèi)部非物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制不完善造成了核心人員流失，因此該公司處理核心人員的喪失問題從選聘、用人、留人機(jī)制、特色公司文化、員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度、員工發(fā)展空間、激勵(lì)機(jī)制體系等這些方面著手。[4]朱珈毅教授(2020)運(yùn)用了雙因素理論，對(duì)中國(guó)中小民企的人才流失問題展開了研究，并表明企業(yè)員工的工作價(jià)值觀會(huì)明顯影響跳槽趨勢(shì)。[5]1.4研究?jī)?nèi)容本節(jié)主要以新大瀚集團(tuán)的西安分部基層人員，以及實(shí)習(xí)生和獵聘顧問為主要研究對(duì)象，并應(yīng)用了馬斯洛的層次論以及心理契約的相關(guān)理論，通過對(duì)新大瀚集團(tuán)西安分公司基層員工流失現(xiàn)狀以及員工離職情況調(diào)查問卷，進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和整理及實(shí)地調(diào)查。從薪酬福利、晉升及職業(yè)規(guī)劃、企業(yè)內(nèi)部溝通和企業(yè)文化四個(gè)部分進(jìn)行原因剖析，找出新大瀚集團(tuán)西安分公司基層員工流失的問題，從而提出有效的改善措施，降低人員流失人數(shù)。1.5研究方法（1）文獻(xiàn)研究法本報(bào)告通過大量查閱與研究?jī)?nèi)容有關(guān)的文獻(xiàn)資料，并對(duì)資料內(nèi)容加以仔細(xì)閱讀、分析、研討、篩選，確定最終的研究對(duì)象。（2）調(diào)查法本文對(duì)新大瀚集團(tuán)西安分公司的基層員工進(jìn)行了線上問卷調(diào)查法，獲得了新大瀚集團(tuán)西安分公司基層員工滿意度的第一手資料，并對(duì)獲得的資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行了詳細(xì)的分類統(tǒng)計(jì)和研究分析，最后對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，分析基層員工流失的原因并針對(duì)性地提出了有效措施。1.6研究思路根據(jù)論文的研究過程以及完整性，主要內(nèi)容有五章，如圖1-1論文思路圖所示：第一章是論文的緒論部分，具體包括研究新大瀚集團(tuán)西安分公司的基層員工流失的背景、意義，關(guān)于員工流失的國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀，以及本文的調(diào)研內(nèi)容、研究方法和研究思路，最后總結(jié)了本論文的主體結(jié)構(gòu)圖。第二章主要講述了研究新大瀚集團(tuán)西安分公司的基層員工流失所涉及到的相關(guān)理論綜述，即人員流失和基層員工的定義、馬斯洛需要層次理論、心理契約。第三章主要內(nèi)容是從薪酬福利、晉升及職業(yè)規(guī)劃、企業(yè)內(nèi)部溝通和企業(yè)文化四個(gè)部分進(jìn)行現(xiàn)狀描述。第四章結(jié)合上述現(xiàn)狀，通過員工離職情況調(diào)查問卷，進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和整理及實(shí)地調(diào)查找出新大瀚集團(tuán)西安分公司基層員工流失的問題。第五章是以理論和實(shí)際結(jié)合的方式，對(duì)基層員工流失的問題提出有效的改善措施，降低人員流失人數(shù)。圖1-1論文思路圖

理論綜述2.1員工流失的相關(guān)概念界定2.1.1基層員工的概念基層管理人員是一家企業(yè)能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)重要保證，基礎(chǔ)管理人員是員工中除卻管理層而余下部分，是一家企業(yè)體量最大的人群，是一家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它能對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景和影響產(chǎn)生決定性意義?；鶎尤藛T最膚淺性的概念是指根據(jù)人員所屬企業(yè)的特性、規(guī)格、運(yùn)營(yíng)模式、經(jīng)營(yíng)性質(zhì)等來決定人員范圍內(nèi)的在企業(yè)主管權(quán)限末端工作的普通員工。但現(xiàn)下相對(duì)綜合的概念則是，基層人員一般是指在企業(yè)的組織系統(tǒng)中不從事其他崗位，居于被管理者地位的一般管理者、技師、在生產(chǎn)第一線的普通員工，及其他各種業(yè)務(wù)人才的統(tǒng)稱。而現(xiàn)代公司的基層人員則根據(jù)所屬企業(yè)的特性，具備以下幾點(diǎn)特征:(1)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的核心基本能力。(2)保證企業(yè)有序運(yùn)行的內(nèi)生動(dòng)力。(3)企業(yè)工作的關(guān)鍵執(zhí)行機(jī)構(gòu)。(4)企業(yè)關(guān)鍵的存儲(chǔ)能力。(5)企業(yè)具備高流動(dòng)性。新大瀚集團(tuán)西安分公司，屬于民營(yíng)中小型獵頭公司，業(yè)務(wù)涵蓋人員招聘及補(bǔ)流失，外包業(yè)務(wù)。因此，本文研究所的基層人員主要是指直接參與公司內(nèi)部獵頭服務(wù)招聘工作的人員——獵頭顧問、實(shí)習(xí)顧問。2.1.2員工流失界定人員流失，又稱工作人員辭職。有廣泛與狹窄的二個(gè)釋義。廣義離開，是指?jìng)€(gè)人身為組織員工狀況上的變化，如人員的進(jìn)入、流轉(zhuǎn)、晉升、降級(jí)以及崗位變動(dòng)等;而狹義離開，是指一個(gè)在社會(huì)組織中獲取了物質(zhì)利益的個(gè)人終止與其社會(huì)組織成員關(guān)系的流程，該定義突出了離開是指人員與社會(huì)組織雇傭關(guān)系的暫停，從而把離開和人員在社會(huì)組織流轉(zhuǎn)、升遷、降級(jí)以及崗位變動(dòng)區(qū)別開，亦即人員通過脫離企業(yè)而解除與公司之間的勞動(dòng)合同。本文從狹義上對(duì)員工離職的界定，即員工與公司解除勞動(dòng)關(guān)系。英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家則把人員流失分成了自愿性流失和非自愿流失。本論文以中國(guó)大瀚為例，進(jìn)行了相關(guān)調(diào)查，重點(diǎn)分析了基層員工的自愿性流失問題。非自愿離職是指因工作崗位與人員不匹配、人員能力受限、年齡過大、適應(yīng)不了公司需要、人員不適應(yīng)工作強(qiáng)度、工作環(huán)境等原因造成的人員流失。2.2馬斯洛需要層次理論馬洛斯需要分層學(xué)說把人們所追求的需要高度歸納為五大類，從低至高成金字塔形式劃分，依次是生存需求、安全感需要、歸屬感需求、自尊需要、自我實(shí)現(xiàn)需求。在其中，生活需求是人們最基本的生活需要。只有滿足基本生活需求，人們才有時(shí)間、精力去尋求更高級(jí)的生活需要。也因此，公司要想辦法留住人員、挽留人力資源、減少人員流失率，這就需要公司一定要隨著市場(chǎng)變動(dòng)、優(yōu)化調(diào)整工資的構(gòu)成，在保證人員可以解決基本生存的基礎(chǔ)上，去尋求更高級(jí)的生活要求。安全要求位于第二個(gè)階段，重點(diǎn)是確保職工生活穩(wěn)定，創(chuàng)造安全愉快的工作環(huán)境。在人力資源公司中，要為職工購置人身意外保險(xiǎn)，工傷亡保險(xiǎn)和勞保用具等，以提高職工各項(xiàng)社會(huì)福利待遇保障。另外，從作業(yè)環(huán)境來說，要?jiǎng)?chuàng)造干凈、清潔、衛(wèi)生、噪聲低、輻射小的作業(yè)環(huán)境，以給職工生命安全的保證。歸屬感要達(dá)到第三階段，重點(diǎn)就是要使員工們有歸屬感，認(rèn)同感。這就要求我們更加重視公司員工精神追求。增加了企業(yè)人員的精神文化生活，增加了人員對(duì)企業(yè)的工作歸屬度，對(duì)公司文化的歸屬度。尊重的需要處于以下四個(gè)維度，尊重需求中也包括了內(nèi)在與對(duì)外尊重。對(duì)內(nèi)尊嚴(yán)是指自身尊嚴(yán)，對(duì)外自尊是指別人對(duì)自己的認(rèn)可。公司要不斷提升公司員工的服務(wù)能力和水平，提高員工工作的積極度、主動(dòng)性，以使公司員工得到別人的認(rèn)可，給職工一種信心。自我實(shí)現(xiàn)所需要的最高層面的要求。生命中追求的并非已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的小目標(biāo)，而在于那此想要實(shí)現(xiàn)的人生目標(biāo)。唯有通過持續(xù)學(xué)習(xí)，方可實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值與社會(huì)價(jià)值。因此，我們必須給員工創(chuàng)造成長(zhǎng)的平臺(tái)，暢通提升途徑，健全科學(xué)的培養(yǎng)制度，提升全員創(chuàng)新創(chuàng)造意識(shí)，從而吸引人力資源，實(shí)現(xiàn)員工自身價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量成長(zhǎng)。2.3心理契約心靈契約指的是一個(gè)雇員與公司的無形結(jié)合，一方面?zhèn)€人為組織貢獻(xiàn)，一方面組織滿足個(gè)人需要。心靈契約要求公司可以精確地了解每個(gè)成員的基本需要和發(fā)展要求，并盡量滿足成員的需求;要求雇員對(duì)公司有充分的信心，認(rèn)為公司可以實(shí)現(xiàn)他們需要和為公司全力貢獻(xiàn)自身的能力。一般而言，心靈契約描述的是公司與雇員之間的某種狀態(tài):雇員與公司經(jīng)過協(xié)調(diào)并彼此信賴，形成一個(gè)像建立了實(shí)在協(xié)議一樣的合作關(guān)系，為達(dá)成一致的目標(biāo)而合作。即公司可以精確地了解每個(gè)成員的需要，并盡力實(shí)現(xiàn);公司員工對(duì)企業(yè)有足夠的信心，認(rèn)為公司可以達(dá)到自身的目標(biāo)并為公司的目標(biāo)而奮斗。心靈契約，按照穩(wěn)定程度的差異可分為三個(gè)類型:第一類型是交易型，也是穩(wěn)定程度最低的心理契約，在這個(gè)合約下的員工更多的注重于實(shí)際的、眼前的經(jīng)濟(jì)效益，所以合約穩(wěn)定程度最低，價(jià)格變動(dòng)的可能性更大;第二種類型是情感型，在這個(gè)類型下的員工對(duì)公司有一定的感情基礎(chǔ)，更關(guān)注的是企業(yè)的發(fā)展前景，并且這個(gè)合約下有著相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，不會(huì)輕易發(fā)生改變:第三種類型是理念型，在這個(gè)契約下的員工與公司有著一致的理念與追求，并且可以全心全意地投身到公司中。心理契約理論中最基礎(chǔ)的部分就是員工與公司之間的互惠互利的合作關(guān)系，公司可以通過與雇員之間形成更緊密的心理契約，從而避免員工損失。

基層員工流失現(xiàn)狀3.1公司概況3.1.1公司簡(jiǎn)介大瀚人力資源公司于一九九九年創(chuàng)建，立志于作為全球人力服務(wù)業(yè)巨頭，創(chuàng)造符合顧客需要的多元化人才產(chǎn)品和解決方案，為顧客提供中高級(jí)人力資源訪尋、人才業(yè)務(wù)外包、招聘業(yè)務(wù)流程外包RPO、人才管理綜合咨詢服務(wù)等人才業(yè)務(wù)。二十年間，大瀚服務(wù)已累計(jì)投資過5000+余家全球及國(guó)內(nèi)的五百強(qiáng)公司、快速成長(zhǎng)性企業(yè)、政府及非盈利組織。聚焦于十二大產(chǎn)業(yè)，累計(jì)千萬級(jí)人才數(shù)據(jù)庫。布局在六十三個(gè)國(guó)內(nèi)中心省會(huì)城市，擁有獨(dú)立分支機(jī)構(gòu)，服務(wù)范圍遍及大國(guó)內(nèi)超1000+省市，4000+專業(yè)顧問提供服務(wù)。成都新大瀚人力資源管理有限公司西安分部，創(chuàng)建于二零零八年。經(jīng)營(yíng)范圍大體分為二種，一類是通常經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目:人力資本咨詢服務(wù)(不含職務(wù)中介經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)、勞務(wù)派遣服務(wù));勞動(dòng)力服務(wù)(不含勞務(wù)派遣)。(除法律須經(jīng)許可的服務(wù)項(xiàng)目外，憑營(yíng)運(yùn)許可證法律自由從事經(jīng)營(yíng)性活動(dòng));另一類為政府許可運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目管理:勞務(wù)派遣服務(wù);職業(yè)中介活動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理。(法律須經(jīng)批復(fù)的建設(shè)項(xiàng)目，經(jīng)部門批復(fù)后方可從事經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)，具體實(shí)施經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目以部門審批結(jié)論為準(zhǔn))。3.1.2組織架構(gòu)如圖3-1所示，成都新大瀚人力資源管理有限公司西安分公司主要由城市總直接進(jìn)行管理。主要由業(yè)務(wù)分為獵頭、校招、外包、財(cái)務(wù)、人事行政5個(gè)部門，除人事由HR及HRBP直接擔(dān)任外，各設(shè)有主管進(jìn)行管理；獵頭業(yè)務(wù)部下由員工的資歷深淺分為資深獵頭顧問、獵頭顧問、實(shí)習(xí)顧問；校招設(shè)校招專員崗位；外包設(shè)外包顧問和實(shí)習(xí)顧問，財(cái)務(wù)設(shè)有財(cái)務(wù)專員。圖3-1大瀚組織結(jié)構(gòu)圖3.2薪酬福利現(xiàn)狀3.2.1薪酬現(xiàn)狀新新大瀚集團(tuán)西安分公司的薪資發(fā)放是由總部統(tǒng)一管理，于每月5號(hào)打入銀行卡中。采用釘釘打卡的方式進(jìn)行考勤，薪資結(jié)構(gòu)主要由基礎(chǔ)薪資和績(jī)效薪資組成。一般月薪為基礎(chǔ)薪資，實(shí)習(xí)生工資為100元/天，獵頭顧問薪資發(fā)放基本為基礎(chǔ)薪資，月薪3528元;年薪為基礎(chǔ)薪資+績(jī)效年金，其中績(jī)效薪資及所獲得的提成滿足回款20萬后按年度績(jī)效工資發(fā)放，其只能獲得40%，剩下的60%在第二年的6月發(fā)放。但獵頭項(xiàng)目的本身也包含著變數(shù)，即使過程花費(fèi)再大的精力，也不見得會(huì)成功。大瀚的薪資一般為基礎(chǔ)薪資，平時(shí)并沒有績(jī)效薪資，這也很容易引起工人的懈怠。但如果所給出的的薪酬不能達(dá)到員工的期望，或者滿足不到職工的個(gè)人需要時(shí)，容易造成主動(dòng)離職。3.2.2福利現(xiàn)狀由公司內(nèi)部《員工手冊(cè)》可得，現(xiàn)階段福利有三點(diǎn)：（1）社會(huì)保險(xiǎn)及住房公積金將根據(jù)法律和國(guó)家有關(guān)政策辦理社會(huì)保險(xiǎn)和住宅公積金。員工也應(yīng)當(dāng)依照相關(guān)規(guī)定，履行其個(gè)人部分，并在員工工資中代扣代繳。當(dāng)月十五號(hào)以前(含15號(hào))以前的進(jìn)企人員個(gè)當(dāng)月開始交納社會(huì)保障及住宅公積金，15號(hào)以后進(jìn)企人員個(gè)當(dāng)月開始交納社會(huì)保障及住宅公積金。當(dāng)月15號(hào)(含15號(hào))以前的離開人員不交納了當(dāng)月社會(huì)保障和住房公積金，15號(hào)以后的離開人員交納了當(dāng)月社會(huì)保障及住房公積金。員工活動(dòng)公司會(huì)定期季度組織團(tuán)建活動(dòng)和生日會(huì)；中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日會(huì)發(fā)放節(jié)日禮品；特殊節(jié)日會(huì)組織各類有特色的節(jié)日活動(dòng)。（3）假期：根據(jù)國(guó)家規(guī)定和公司的福利制度，公司提供給員工各類假期，具體如下表3-1所示。表3-1法定假期表休假類型描述法定節(jié)假日由國(guó)務(wù)院辦公廳以正式文件形式公告發(fā)布的節(jié)假日。帶薪年假帶薪年假為國(guó)家規(guī)定的法定年假長(zhǎng)期病假員工因疾病，非因工負(fù)傷等原因需要離崗休息時(shí)，可以按照國(guó)家有關(guān)醫(yī)療期的規(guī)定和公司的相關(guān)規(guī)定使用長(zhǎng)期病假。長(zhǎng)期病假期間公司按照國(guó)家和公司規(guī)定向員工發(fā)放醫(yī)療期工資?；榧賳T工自結(jié)婚登記之日起一年內(nèi)享受婚假。產(chǎn)假女員工生育期間，依據(jù)國(guó)家規(guī)定享有產(chǎn)假。陪產(chǎn)假男員工在大瀚任職期間，配偶生育時(shí)享有陪產(chǎn)假小產(chǎn)假女員工因小產(chǎn)需要離崗休息期間，公司提供小產(chǎn)假。哺乳假有不到一歲小孩的女員工，公司提供哺乳假喪假員工直屬親屬去世時(shí)，公司提供該假期。無薪事假由于個(gè)人和家庭因素而不能正堂到會(huì)需要的休假時(shí)間，經(jīng)同意后才能休無薪事假。無薪事假期間，公司停發(fā)員工的工資、獎(jiǎng)金以及所有津貼或者福利補(bǔ)助等。3.3晉升及職業(yè)規(guī)劃現(xiàn)狀目前大瀚的晉升渠道主要分為專業(yè)發(fā)展路徑和管理發(fā)展路徑兩類。專業(yè)發(fā)展路徑的晉升途徑，為實(shí)習(xí)生—助理顧問—咨詢—高級(jí)顧問—首席咨詢;管理的發(fā)展路線，則從客戶經(jīng)理—資深主管—董事—資深主管—副總裁進(jìn)行發(fā)展晉升(如下圖3-2所示)，其中升為客戶經(jīng)理，則可以自己帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)接單。大瀚每年有2次晉升機(jī)會(huì)，然而大瀚西安獵頭業(yè)務(wù)只有6個(gè)部門，管理人員即為客戶經(jīng)理，帶領(lǐng)相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)在公司常出現(xiàn)入職一年半和入職2-3年晉升成客戶經(jīng)理，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。專業(yè)發(fā)展路徑管理發(fā)展路徑實(shí)習(xí)生經(jīng)理助理顧問資深經(jīng)理顧問總監(jiān)高級(jí)顧問資深總監(jiān)首席顧問副總裁圖3-2大瀚現(xiàn)有發(fā)展路徑圖3.4企業(yè)現(xiàn)有溝通方式通過實(shí)地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大瀚主要溝通方式以正式會(huì)議和釘釘為主。正式會(huì)議：①每周五進(jìn)行晨會(huì)，匯報(bào)公司各部門回款和相關(guān)推薦情況，并對(duì)西安在大北區(qū)的一個(gè)整體所存在的狀況進(jìn)行分析。后有本周獲得offer的獵頭進(jìn)行一個(gè)經(jīng)驗(yàn)分享，可對(duì)未有offer的顧問進(jìn)行借鑒。②部門會(huì)議以周會(huì)的形式進(jìn)行溝通交流推薦情況和難點(diǎn)。釘釘：部門與部門之間多在釘釘進(jìn)行文字交流，在推薦在2天內(nèi)無果或有大量崗位的情況下進(jìn)行崗位共享，分析崗位JD，面對(duì)面溝通較少。3.5企業(yè)文化現(xiàn)狀3.5.1大瀚現(xiàn)有企業(yè)文化（1）價(jià)值觀真誠(chéng)坦率：以坦率、務(wù)實(shí)的方式面對(duì)我們的客戶和伙伴。協(xié)作精神：靈活、開放，并樂于在彼此間及與我們的合作伙伴建立長(zhǎng)期合作關(guān)系?？释麆?chuàng)新:利用目標(biāo)明確的創(chuàng)新技術(shù)來創(chuàng)造積極的社會(huì)變革，致力于創(chuàng)建最好的解決方案是我們的重要成就，同時(shí)也是激發(fā)人們繼續(xù)面對(duì)新挑戰(zhàn)的重要靈感來源。承擔(dān)社會(huì)責(zé)任:我們相信政府應(yīng)該給員工的權(quán)利。承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的重要方法?；ハ嘈刨?、不斷進(jìn)取，才能鼓勵(lì)每個(gè)人為發(fā)展與強(qiáng)大而貢獻(xiàn)自身的能力。以身作則:我們喜歡有榜樣的積極分子。你要做的就是讓自己變得更好，同時(shí)也要注意到每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)。(2)愿景:幫助社會(huì)機(jī)構(gòu)與人員的全面獲益與人才價(jià)值釋放。(3)服務(wù)宗旨:為顧客，與候選人真誠(chéng)合作，為組織創(chuàng)造專業(yè)、領(lǐng)先的人力資源服務(wù)解絕方案;為候選人創(chuàng)造了良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)遇，從而實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)和人員的增值。3.5.2企業(yè)建設(shè)現(xiàn)狀團(tuán)建：大瀚對(duì)于團(tuán)建有一筆的固定資金，在周五下班之后定期進(jìn)行季度團(tuán)建，以此來緩解員工的壓力，但并沒有特定的文化主題。節(jié)日晚會(huì)：偶爾會(huì)在一些特定的節(jié)日在公司進(jìn)行晚會(huì)。如七夕，在將近下班1個(gè)小時(shí)前進(jìn)行開展，每個(gè)部門至少表演一個(gè)節(jié)目。工作設(shè)備：配備相應(yīng)的電腦，但僅限臺(tái)式電腦配備相應(yīng)的通訊設(shè)施，使用筆記本的員工需要用自己的電話進(jìn)行通訊，聯(lián)系客戶。工作環(huán)境:一種不同樣式的文化墻，或好的工作環(huán)境可讓工作人員們每個(gè)看到都有不同的感覺，以此激發(fā)他們工作的熱情。大瀚沒有文化墻面設(shè)計(jì)，進(jìn)行相應(yīng)的公司歷史文化介紹。

4基層員工流失問題分析4.1員工離職情況調(diào)查問卷4.1.1調(diào)查目的通過調(diào)查問卷收集數(shù)據(jù)并對(duì)其分析，確定新大瀚集團(tuán)西安分公司基層員工流失的原因，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問題，提出針對(duì)性的解決措施和建議，來達(dá)到降低企業(yè)員工流失率和用人成本的問題。4.1.2調(diào)查對(duì)象選擇和采用方法（1）調(diào)查對(duì)象為了此次調(diào)查樣本數(shù)據(jù)的有效性，調(diào)查對(duì)象為新大瀚集團(tuán)西安分公司離職的基層員工，即獵頭顧問和實(shí)習(xí)顧問，并采取匿名調(diào)查的方式，總調(diào)查人數(shù)51人。（2）調(diào)查采用的方法本此信息調(diào)查結(jié)合了線上線下兩種方式，主要采用的是問卷調(diào)查法和實(shí)地調(diào)研，問卷主要以線上的形式，線下采取實(shí)地調(diào)研形式，對(duì)離職的人進(jìn)行調(diào)查。4.1.3問卷內(nèi)容及實(shí)施（1）問卷內(nèi)容為了保證本次關(guān)于問卷調(diào)查結(jié)果的客觀真實(shí)性和有效性，此問卷只限大瀚離職的基層人員填寫，而且采用匿名填寫的方式，同時(shí)在問卷首行特別強(qiáng)調(diào)本論文只作學(xué)術(shù)研究使用，不會(huì)泄露受訪者所填寫的信息。此問卷內(nèi)容主要包括兩個(gè)部分。第一部分：調(diào)查對(duì)象基本信息采集；第二部分離職問題包括四個(gè)方面：薪酬福利滿意度分析；晉升及職業(yè)規(guī)劃分析；企業(yè)內(nèi)部溝通滿意度分析；企業(yè)文化分析。其次加了一些有關(guān)大瀚改進(jìn)意見的問題調(diào)查。（2）調(diào)查問卷實(shí)施從10月30日設(shè)計(jì)完成后，通過入職所留信息向離職的員工進(jìn)行問卷發(fā)放。于月11月初問卷發(fā)放結(jié)束。（3）調(diào)查問卷收集與處理信息全部征集完畢，發(fā)出了五十一份答卷，共計(jì)收回了四十二份答卷，其中有效答卷數(shù)量為四十二份。使用問卷星軟件導(dǎo)出問卷結(jié)果分析圖表，每一份問卷的填寫結(jié)果都通過圖表和數(shù)據(jù)明顯反映出來。4.1.4問卷數(shù)據(jù)分析在所實(shí)習(xí)的4個(gè)月期間，大瀚獵頭公司出現(xiàn)了多名員工連續(xù)離職的現(xiàn)象發(fā)生。短短幾個(gè)月的時(shí)間從入職時(shí)的126人。其中城市總1人，經(jīng)理7人，校招2人，hr及hrbp各一位，獵頭顧問及實(shí)習(xí)生116位，截止到11月份初的74人，期間新增9人。由此可以算出離職人數(shù)為51人。亞太人才協(xié)會(huì)針對(duì)人員流失性提出指導(dǎo)建議，一般來說人員流失性達(dá)到十與百分之十五屬于優(yōu)秀，超過百分之十八就屬于高人員流失性[6]。由上述數(shù)據(jù)可得出大瀚的基層員工流失下列公式[51/(116+9)]*100%=40.8%。則40.8%>18%，因此，大瀚屬于較高人員流失率。具體資料分析如下。（1）大瀚基層員工的人口統(tǒng)計(jì)特征=1\*GB3①性別從辭職人員性別上看，男生十五人，占全部辭職人員之比35.71%，女生二十七人，占64.29%，見圖4-1。但在大瀚西安分公司中女性占比較大，男性員工30人，占總?cè)藬?shù)的23.8%，女性員工96人，占76.2%。結(jié)合上述數(shù)據(jù)分析，可以發(fā)現(xiàn)性別因素并非影響大瀚西安分公司基層人員跳槽的最主要原因。圖4-12021年大瀚西安分公司離職基層員工性別分布圖=2\*GB3②年齡在這3個(gè)月期間，大瀚西安分公司年紀(jì)在20-23周歲的人員中離職十五人，占比35.71%;23-26歲的員工離職17人，占比40.48%;26-29年歲的老員工離職四人，比9.52%;29-32歲的員工離職2人，占比4.76%;32-35歲的員工離職4人，占比9.52%。從圖4-2來看，不同年齡層雇員的離職意向存在較大差異。20-23歲，23-26歲兩個(gè)年齡段離職的人數(shù)較多，26歲以上辭職的人數(shù)較少，可以看出年齡對(duì)大瀚西安分公司基層員工離職問題起到了一定的作用。當(dāng)然期間包含一小部分實(shí)習(xí)生，處于職業(yè)探索的階段，穩(wěn)定性相對(duì)較差。圖4-2離職基層員工年齡分布圖（2）大瀚西安分公司離職員工的任職年限情況大瀚西安分公司對(duì)離職人員的服務(wù)期限在一年以內(nèi)的有十九人，占45.24%;1-3歲的有二十二人，占比52.38%;3-5年的有1人，占比2.38%;5年以上的有0人。具體見圖4-3。大瀚西安分公司員工最開始的一年的工作，主要以offer為主，相對(duì)壓力很大;一般過完這個(gè)階段以后的三年為職位上升期，一般很少會(huì)有人員考慮跳槽;三負(fù)五歲這時(shí)期的獵首公司員工開始面臨著職業(yè)水平瓶頸，所以不少人都會(huì)選擇跳槽到其他企業(yè)，甚至轉(zhuǎn)到企業(yè)里面做HR;而三歲以上的獵首公司很多開始帶著自己的隊(duì)伍，工作內(nèi)容以技術(shù)為主，薪酬待遇可觀，并且掌控了企業(yè)的核心人力資源，所以，這些人員的跳槽幾率也相對(duì)較小。由此可見，工作年限會(huì)對(duì)很大瀚員工的跳槽產(chǎn)生直接或間接的影響。圖4-3離職基層員工任職年限情況（3）大瀚西安分公司離職員工的離職因素情況抽抽取大瀚西安分公司基層人員辭職情況中比率最高的幾個(gè)，經(jīng)過歸納總結(jié)，可以將大瀚基層人員的形成辭職意愿的因素概括為四個(gè)因素，即薪酬利方面，共計(jì)人數(shù)29，占離退休人員18.2%;晉升困難與職業(yè)規(guī)劃的主要原因，涵蓋了提升途徑受限，缺乏提升空間，以及學(xué)習(xí)訓(xùn)練的時(shí)間減少、工作壓力。共計(jì)40人，占離職人數(shù)25.2%;企業(yè)內(nèi)部溝通原因，涵蓋溝通反饋不暢、同學(xué)人際關(guān)系不和諧、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作不重視，共有十四人，占總離職人員的11.3%;公司的文化因素，主要包括缺乏歸屬感、缺少人文關(guān)愛、企業(yè)氛圍較差等因素，職工共有63人，占公司離退休人員39.6%。具體見下圖4-4。圖4-4離職基層員工離職因素情況4.2基層員工流失問題4.2.1薪酬低福利少按照馬斯洛需要學(xué)說，物質(zhì)保障才是人們的最基本的生活需要。由下述分析可知，69.04%的人對(duì)基本薪資不滿意，73.81%大瀚的員工認(rèn)為付出與薪資不成正比。且獵聘數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)顯示其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銳仕方達(dá)的薪資在5K*12，對(duì)于每月只有底薪的大瀚而言，薪資差距太大。而福利又是一種特殊的激勵(lì)方式，是給員工提供改善生活質(zhì)量的一種報(bào)酬。它好壞反映的是企業(yè)對(duì)員工的一種長(zhǎng)期承諾。大瀚的福利除國(guó)家法定假期和五險(xiǎn)一金外，只有季度團(tuán)建，傳統(tǒng)假日發(fā)放節(jié)日禮品。相對(duì)現(xiàn)今市場(chǎng)的發(fā)展而言，基本上每家公司都能做到，具有一定的普遍性，從而缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且缺乏新意和選擇性。大瀚的人員往往比其他行業(yè)的人員更了解行業(yè)的薪酬范圍，因此一旦看到目前獵頭公司的人員工資范圍與待遇在同行業(yè)中并沒有吸引力，甚至還嚴(yán)重不如公司內(nèi)部人才與招聘中管理在崗人員的薪酬范圍時(shí)，都會(huì)產(chǎn)生了辭職意愿。（1）離職基層員工薪酬滿意度情況根據(jù)問卷數(shù)據(jù)顯示（如圖4-5所示），本次收集到的有效問卷為42份，其中59.52%的人對(duì)基本工資不滿意，9.52%的人表示非常不滿意，26.19%的人表示一般，4.76%的人比較滿意。圖4-5離職基層員工工資滿意度（2）離職基層員工薪酬福利比例情況16.67%的人認(rèn)為付出與回報(bào)成正比，9.52%的人認(rèn)為應(yīng)該得到更高水平的薪酬福利，73.81%大瀚的員工認(rèn)為付出與薪資不成正比。他們自身所做出的工作以及自身水平是否通過薪資的途徑獲得肯定，將會(huì)直接影響到他們對(duì)當(dāng)前工作滿意以及辭職決心。具體見下圖4-6。圖4-6離職基層員工薪酬福利比例圖（3）離職基層員工對(duì)績(jī)效考核激勵(lì)情況由下圖4-7可知，7.14%的人認(rèn)為大瀚的績(jī)效考核能夠激勵(lì)更好的工作，16.67%的人認(rèn)為具有一定的激勵(lì)性76.19%的人認(rèn)為績(jī)效缺乏一定的激勵(lì)性?？梢?，大瀚的基層工作人員對(duì)績(jī)效考核的信心很低。圖4-7離職基層員工對(duì)績(jī)效考核激勵(lì)性比例圖4.2.2基層員工晉升渠道小晉升對(duì)于員工來說具有格外的吸引力。去企業(yè)上班，更多的的是希望能夠?qū)崿F(xiàn)自身價(jià)值，渴望自身有一個(gè)明確的職場(chǎng)晉升。大瀚有明確的專業(yè)和管理的雙重晉升渠道，獵頭業(yè)務(wù)部設(shè)有6各部門，各有其部門主管進(jìn)行管理。下有客戶經(jīng)理一職可以單獨(dú)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交付業(yè)務(wù)，經(jīng)理到主管職并沒有出現(xiàn)在管理層晉升渠道中，可見大瀚的晉升渠道并不明確。且由圖4-10可得知，90%的員工在入職時(shí)并沒有得到職業(yè)生涯規(guī)劃圖，因此使員工沒有明確的目標(biāo)，對(duì)自我認(rèn)知不清，員工情緒低迷。沒有明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，難以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值是員工流失的重要原因之一。只有清晰的職場(chǎng)晉升通道，可以使員工時(shí)刻認(rèn)識(shí)到自己的不足，激發(fā)員工不斷的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。（1）基層員工渠道了解情況由下圖4-8顯示，57.14%的人對(duì)晉升渠道的了解程度為一般，20.95%的人不太了解，甚至不了解自己的晉升渠道。圖4-8離職基層員工晉升渠道了解比例圖（2）員工對(duì)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展空間感知情況如下圖4-9所示。28.57%表示不確定，66.67%的人在公司內(nèi)部看不見自己的發(fā)展空間，因此員工看不到自己的希望，感到晉升渺?；蛘邥x升空間較低。圖4-9未來公司內(nèi)部發(fā)展空間圖（3）員工是否得到成長(zhǎng)路徑情況根據(jù)調(diào)查可得知（如圖4-10所示），有38位員工并沒有得到成長(zhǎng)規(guī)劃路徑，僅有規(guī)劃過成長(zhǎng)路徑的4人。圖4-10是否得到成長(zhǎng)規(guī)劃路徑圖（4）員工技能和專長(zhǎng)是否得到充分發(fā)揮情況如圖4-11所示，其中45.24%人認(rèn)為技能和專長(zhǎng)不能得到充分地發(fā)揮，38.1%發(fā)揮有限，16.67%能夠得到部分發(fā)揮。說明員工的技能或?qū)ｉL(zhǎng)在工作中發(fā)揮很有限，不能發(fā)揮真正的實(shí)力。圖4-11技能和專長(zhǎng)得到發(fā)揮分布圖4.2.3企業(yè)內(nèi)部溝通缺少反饋獵頭項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)不僅僅要借助獵頭顧問個(gè)人力量，同時(shí)需要團(tuán)隊(duì)之間的高效協(xié)作來完成。這種協(xié)作涉及一個(gè)集團(tuán)人員內(nèi)部及各個(gè)團(tuán)隊(duì)人員內(nèi)部的協(xié)同。當(dāng)獵頭顧問對(duì)某個(gè)領(lǐng)域知識(shí)還不能十分熟悉時(shí)，與其他團(tuán)隊(duì)也要進(jìn)行配合。所以，大瀚應(yīng)當(dāng)重視部門間的協(xié)作，公司的工作氛圍和管理，需要獵頭公司的員工們不僅要和睦相處、團(tuán)結(jié)一致，同時(shí)還要相互合作。然而由下圖可知，能夠與直接領(lǐng)導(dǎo)溝通順暢的人僅占4%，離職基層員工中61.9%的人認(rèn)為不太受領(lǐng)導(dǎo)的重視。員工之間如果因?yàn)殛P(guān)系上發(fā)生問題而造成的信息溝通不順暢，會(huì)產(chǎn)生信息不對(duì)等且沒有有效的反饋。大瀚的溝通交流主要以正式溝通為主，通常情況下都是進(jìn)行會(huì)議的方式展開，比較嚴(yán)肅，且有一定約束力，成本較高，易于造成員工之間的矛盾;且領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間多由文字交流，非正式溝通較少，兩者信息理解產(chǎn)生偏差造成，直接影響工作效率、個(gè)人、員工的工作積極性，導(dǎo)致工作問題不能得到解決，認(rèn)為不受到重視，致使讓他們產(chǎn)生了辭職意向，從而離開的想法。（1）員工與直接領(lǐng)導(dǎo)溝通情況由圖4-12可知，員工與直接領(lǐng)導(dǎo)溝通不暢，無法解決問題的人比例為45.24%;能夠不斷交流，但能夠解決問題的人只有23.81%，溝通機(jī)會(huì)較少，不太交流問題的占21.43%。能夠溝通順暢的人占4%?？梢妴T工與直接領(lǐng)導(dǎo)溝通較少，相互缺少反饋。圖4-12員工與直接領(lǐng)導(dǎo)溝通比例圖（2）員工感知是否受到領(lǐng)導(dǎo)重視情況溝通交際中一些細(xì)小的的問題容易讓員工誤認(rèn)為不太受重視。又圖4-13所示，61.9%的員工認(rèn)為不太受領(lǐng)導(dǎo)的重視，11.9%的人認(rèn)為被忽略。因此容易使員工小計(jì)怠工。圖4-13員工受到領(lǐng)導(dǎo)重視比例圖4.2.4員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同感低經(jīng)實(shí)地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大瀚在對(duì)新員工入職后，有線上為期2個(gè)小時(shí)的企業(yè)規(guī)章制度，薪酬福利培訓(xùn);培訓(xùn)時(shí)是對(duì)企業(yè)文化并沒有過多地介紹，主要集中在規(guī)章制度和考勤方式。企業(yè)從理想到行為、從抽象到具體化、從口號(hào)到書面的發(fā)展過程。根據(jù)下圖顯示，離職基層員工對(duì)公司文化建設(shè)并不熟悉的占69.1%，離職基層員工則對(duì)公司文化建設(shè)表示不滿足的占50%?？梢姶箦钠髽I(yè)文化宣傳并沒有滲透到員工中。在企業(yè)文化不受重視，傳播與宣傳并不到位的情況下，員工自然對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生漠視，從而難以形成認(rèn)知并理解企業(yè)文化，同時(shí)踐行在自己的實(shí)際工作中去。在獵頭顧問工作本身的壓力下及其對(duì)企業(yè)文化不滿的影響下，再去空談理想，只會(huì)引起員工的不滿。這也是導(dǎo)致基層管理人員缺乏的主要原因。（1）離職基層員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知情況由下圖4-14可知，38.1%的人對(duì)公司企業(yè)文化部分了解，45.24%的人為基本不了解，16.67%為不了解。說明員工對(duì)大瀚的企業(yè)文化認(rèn)知較淺，則難以和自己形成共鳴。圖4-14企業(yè)文化認(rèn)知圖（2）離職基層員工對(duì)企業(yè)文化建設(shè)滿意程度情況根據(jù)下圖4-15所顯示，7.41%對(duì)大瀚的文化建設(shè)滿足程度情況非常不滿意，2.23%表示不滿意，66.67%對(duì)文化的建設(shè)滿足程度情況表現(xiàn)得一般。21.43%的人對(duì)與大瀚的文化建設(shè)滿意度表示滿意，可見，離職的基層職工對(duì)與大瀚的文化工作滿意度較低，難以引起認(rèn)同。圖4-15文化建設(shè)滿意程度

5基層員工流失問題的改進(jìn)措施5.1提高薪酬福利待遇5.1.1提高薪酬水平通過大瀚離職員工的問卷調(diào)查，可以發(fā)現(xiàn)大瀚的目前薪酬為基本薪資，但是基本薪資比較低，而且只有底薪，績(jī)效薪資每年達(dá)到回款20萬才有希望拿到提成，對(duì)于員工來說缺少激勵(lì)效果，由此造成員工的大量流失。關(guān)于以上問題，就目前大瀚公司而言，要更好的吸引人并且留住人員，就必須為公司員工創(chuàng)造足夠好的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力平臺(tái)以及公平合理的薪酬體制，我認(rèn)為針對(duì)目前大瀚公司存在的薪酬問題，需要調(diào)整公司內(nèi)部的薪酬結(jié)構(gòu)，在原底薪的基礎(chǔ)上增加業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金根據(jù)大瀚績(jī)效考核來確定績(jī)效獎(jiǎng)金，達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（如表5-1所示）并考核為優(yōu)秀的，績(jī)效獎(jiǎng)金為300元；績(jī)效考核良好的為100元；績(jī)效合格的，無績(jī)效獎(jiǎng)金；未達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的，在工資上扣200元。表5-1初級(jí)獵頭業(yè)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)分類專業(yè)/技術(shù)通路

典型崗位人均月均回款有效電話時(shí)長(zhǎng)有效電話個(gè)數(shù)入庫簡(jiǎn)歷顧問面試BD線索RCVICVBD建檔權(quán)重60%4%4%5%4%3%10%10%4%13級(jí)C-低初級(jí)獵頭2萬3.5小時(shí)/天100/天15個(gè)/周20個(gè)/周10個(gè)/周10個(gè)/周2個(gè)/周/13級(jí)B2.5萬3.5小時(shí)/天100/天15個(gè)/周20個(gè)/周10個(gè)/周10個(gè)/周2個(gè)/周/13級(jí)A2.8萬3.5小時(shí)/天100/天15個(gè)/周20個(gè)/周10個(gè)/周10個(gè)/周2個(gè)/周/（二）補(bǔ)貼由于大瀚的基層工作人員是獵頭顧問，公司員工們平時(shí)上班和與候選人的聯(lián)絡(luò)事情都比較多，所以基本上是跨省通話、微信使用頻次都很高，而手機(jī)通話費(fèi)、流量等花費(fèi)也很多，可選擇在目前的薪資結(jié)構(gòu)基本上加話費(fèi)補(bǔ)貼，50元/年;使基層單位職工覺得奉獻(xiàn)與回報(bào)成正比，并在心里感到平衡。還可增加全勤獎(jiǎng)勵(lì)金為100-200元/年，以激發(fā)職工的出勤愿望和工作積極性，并調(diào)動(dòng)基層員工的工作積極性和創(chuàng)新能力。5.1.2彈性福利設(shè)計(jì)與基礎(chǔ)工資和浮動(dòng)薪資比較，待遇的穩(wěn)定性更大。雇員在同一家公司中所工作的時(shí)間，并不只是產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)方面的需求，同時(shí)員工還會(huì)產(chǎn)生心理方面的需求，包括對(duì)獲得社會(huì)認(rèn)可和平等待遇和歸屬感的需要等，直接工資比較偏重雇員的工作能力和績(jī)效，而福利則比較能夠?qū)崿F(xiàn)員工內(nèi)在公平和歸屬感等。每個(gè)員工個(gè)人的情況是不同的，因此他們的需求可能也是不同的。也可以把一大瀚現(xiàn)有的社會(huì)福利規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)楦郊有蛷椥愿＠贫?，或在既有的社?huì)福利規(guī)劃之上，再提出一些多樣化的社會(huì)福利舉措或提高原來社會(huì)福利工程項(xiàng)目的服務(wù)水準(zhǔn)，由雇員去挑選。大瀚公司現(xiàn)有的社會(huì)福利服務(wù)產(chǎn)品包含法定待遇、社會(huì)保險(xiǎn)、工傷亡醫(yī)療保險(xiǎn)、家庭醫(yī)療、失業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)、生育和住宅公積金、法定公休等。然而獵頭工作本身的壓力較大，因此建議加入定期的心理咨詢服務(wù)，來疏導(dǎo)員工的壓力，讓其可以沒有后顧之憂全身心的投入到工作中。年輕的員工或許更愿意以貨幣的方式提供社會(huì)福利，有小孩的人員或許期待公司提供小孩照顧的補(bǔ)助，而年紀(jì)較大的人員則或許特別重視養(yǎng)老保險(xiǎn)與醫(yī)療。而企業(yè)彈性福利計(jì)劃的制定中，又充分考慮了員工個(gè)人的需要，讓員工能夠按照自身的需要來自由地選擇獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，這也適應(yīng)了員工不同的需要，提高了企業(yè)形象，激發(fā)員工、留住和吸收人力資源。5.2優(yōu)化員工晉升渠道5.2.1幫助員工合理規(guī)劃職業(yè)生涯隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的不斷調(diào)整與變革，企業(yè)基層人員的職業(yè)規(guī)劃也必須不斷加以調(diào)適。企業(yè)還可按照進(jìn)入企業(yè)期限的不同，分別對(duì)新入職人員、和老職工，分別建立不同的職業(yè)生涯規(guī)劃教育系統(tǒng)。首先，主要針對(duì)新入崗人員，即獵頭顧問。可以對(duì)企業(yè)的晉級(jí)途徑、薪酬待遇、人力需求以及OA管理系統(tǒng)的應(yīng)用等進(jìn)行引導(dǎo)講解。制定統(tǒng)一的培訓(xùn)教材并對(duì)新職工學(xué)習(xí)階段進(jìn)行介紹與答疑。幫助基層職工對(duì)自己的目標(biāo)與未來發(fā)展走向進(jìn)行了解，并可以和與企業(yè)的職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行比較。目標(biāo)相同，則是對(duì)基層的未來發(fā)展與成熟很有幫助;若目標(biāo)不相同，有助于雇員及時(shí)作出自己的選擇，降低公司與雇員雙方的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)也要為新雇員帶來具有挑戰(zhàn)性與力所能及的任務(wù)，使其在熟悉項(xiàng)目的過程中得到相應(yīng)的成就感，為后期事業(yè)發(fā)展鋪設(shè)好道路。其次，針對(duì)處在行業(yè)的上升期的老人才，無論能力晉升或者職位提升都處在關(guān)鍵期，企業(yè)必須保證基層人才職位和能力的提升。崗位上對(duì)這些想做能干的人才予以足夠的信心，勇于放手，協(xié)助他們完成工作和能力的提高。在幫助基層人員制訂職業(yè)規(guī)劃時(shí)也必須要小心，不要只為基層人員劃大餅，也要幫助和指導(dǎo)員工們，一昧的說空話只會(huì)使職工們失去了對(duì)企業(yè)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的信心，覺得企業(yè)只會(huì)忽悠人，也因此沒有了工作的激情和積極性。5.2.2提供以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)一旦員工有了清晰的職業(yè)目標(biāo)，就可以朝著正確的方向努力，而不是像無頭蒼蠅一般盲目探索。同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)該為員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)提供支持和幫助，定期協(xié)助員工檢視自己的目標(biāo)或作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，當(dāng)員工對(duì)于到達(dá)目標(biāo)的終點(diǎn)充滿信心時(shí)，才會(huì)長(zhǎng)期留在企業(yè)發(fā)展。而且公司還應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工量身定做合理的晉升體系的培訓(xùn)。入職階段，對(duì)新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)，調(diào)整心態(tài)，了解行業(yè)發(fā)展；成長(zhǎng)階段，缺乏經(jīng)驗(yàn)和工作技巧，人脈，則進(jìn)行一些老員工獲得offer的案例分享和解答，對(duì)進(jìn)行推薦到offer這一過程中常見的情況如何應(yīng)對(duì)以及專業(yè)技能培訓(xùn)，成熟階段需要向經(jīng)理過度，就需要提高自己的管理能力的課程以及綜合素質(zhì)培訓(xùn)。5.2.3公司和員工做到共同成長(zhǎng)發(fā)展經(jīng)過了大瀚的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整與企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)型，逐漸發(fā)展到了如今的世界前三的地位，無論企業(yè)內(nèi)部還是職工中都做出了非常大的努力。如果企業(yè)想繼續(xù)健康的發(fā)展下去，就必須企業(yè)與基層職工做到一起成長(zhǎng)與發(fā)展。作為企業(yè)，必須使基層管理人員明確的了解企業(yè)在每一階段發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃和策略，以確定每個(gè)階段的管理人員在此階段的職責(zé)和發(fā)展，并知道今后在企業(yè)發(fā)展發(fā)展和自己未來的領(lǐng)導(dǎo)能力等方面所需要掌握的知識(shí)和能力。基層人員要想在企業(yè)有長(zhǎng)久的發(fā)展前景就必須與企業(yè)共同奮斗，不斷提高自我，將自己與公司的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，奉獻(xiàn)自己的力量。而企業(yè)內(nèi)部也能夠利用公司目標(biāo)，將基層職工的生活目標(biāo)統(tǒng)一到了公司的發(fā)展目標(biāo)之上，從而帶來更崇高的偉大的發(fā)展遠(yuǎn)景，并提高了公司的凝聚力。5.3加強(qiáng)公司內(nèi)部溝通建設(shè)5.3.1重視非正式溝通根據(jù)社會(huì)組織體系，交流方式應(yīng)該分為正規(guī)交流與非官方交流。正式溝通，是以公司為正規(guī)組織系統(tǒng)渠道的訊息傳達(dá)，一般以早會(huì)、例會(huì)、小組會(huì)、動(dòng)員會(huì)等形式展開。在正式會(huì)議這一方面，大瀚已經(jīng)做的很多。一個(gè)小組內(nèi)六分之五的相關(guān)內(nèi)容都是經(jīng)由非正式途徑加以傳遞的。首先要告訴員工非正式的交流是多么的重要，第二，部門和部門可以通過聚餐、閑聊、或者是公司的管理層和員工進(jìn)行交流，主要的形式是短信、微信、手機(jī)等。盡量減少文字交流，人在面對(duì)文字時(shí)容易帶入自己的語氣，平添誤解，多進(jìn)行語言交流，溝通效率會(huì)有效的增加。政府部門之間和部門間經(jīng)常性開展非正式交流以能夠相互了解，把握推薦進(jìn)度，提高了內(nèi)部凝聚力、向心力。管理者與基層管理者定期進(jìn)行非正式的溝通，能夠讓員工感受到被重視的感覺，增強(qiáng)歸屬感和認(rèn)同感，從而減少員工的流動(dòng)。5.3.2打造反饋平臺(tái)及時(shí)的溝通反饋可以增加員工的工作效率，增加員工的積極性。因此打造平等、公正的反饋平臺(tái)尤為重要。大瀚可以成立一個(gè)溝通文化領(lǐng)導(dǎo)小組，由HR擔(dān)任組長(zhǎng)、各業(yè)務(wù)部經(jīng)理擔(dān)任組員，要積極謀劃溝通文明建設(shè)的方向、目標(biāo)、內(nèi)涵。在公司內(nèi)部設(shè)一個(gè)反饋熱線、增加投訴和意見的反饋箱、增加了官網(wǎng)線上回復(fù)系統(tǒng)。主要搜集員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的看法與意見。在獲得了一定的回復(fù)信息之后，要及時(shí)求證，確保事情發(fā)生的真實(shí)性。進(jìn)行專人跟進(jìn)，及時(shí)接入處理，并做好回訪的保障措施，確保不落實(shí)職工的訴求。并對(duì)一些反饋可進(jìn)行匿名，保證員工有相應(yīng)意見而擔(dān)心被詢問的心理進(jìn)行保護(hù)。讓員工們意識(shí)到企業(yè)正在努力的接受和重視大家的建議，當(dāng)自己的意見反饋被企業(yè)所接受或重視時(shí)，就會(huì)形成自豪感和歸屬感，從而降低了人員流失率。5.3.3營(yíng)造良好的溝通氛圍絕大部分員工都不想工作，就沒有在公司內(nèi)進(jìn)行溝通。這就是在公司里面缺乏良性的交流氣氛。溝通往往容易受到個(gè)人因素的影響，人一般只會(huì)聽到或去了解自己想了解的信息，拒絕與期望不一致的信息。在上下級(jí)沒有信任的基礎(chǔ)上，員工也就產(chǎn)生不想說或者不敢說的心理?；蛘咧坝羞^因?yàn)闇贤ń涣魇艿絺Φ慕?jīng)驗(yàn)，而產(chǎn)生了畏懼。因此，公司必須支持各個(gè)職員間建立友好的人際關(guān)系，在交往的過程中上級(jí)要有足夠的胸懷來聽取并接受基層職工的建議。首先要把員工的基本需求放在桌面上，針對(duì)特別典型的問題可以通過"頭腦風(fēng)暴"的方法，讓更多的企業(yè)基層加入其中，進(jìn)而加強(qiáng)對(duì)員工的歸屬感，提升了企業(yè)員工的主人翁意識(shí);其次，要知道或者說掌握基層人員的難點(diǎn)，才能找到相應(yīng)的對(duì)策，進(jìn)行對(duì)癥下藥，從而增加群體之間的信任，和團(tuán)結(jié)合作能力，保質(zhì)保量，且迅速的進(jìn)行任務(wù)安排。部門內(nèi)部除了每周周會(huì)外，可以通過定期召開意見交流會(huì)，廣泛收集職工的訴求，及時(shí)反映并解決職工的問題，將職工問題落到實(shí)處，用實(shí)際行動(dòng)留住人才。5.4加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)5.4.1積極開展企業(yè)文化建設(shè)在公司內(nèi)，可以設(shè)置文化墻面和定期舉辦內(nèi)容豐富和形式多樣的文化團(tuán)體活動(dòng)。在企業(yè)的管理工作中做好公司文化建設(shè)，會(huì)促進(jìn)員工自覺的形成一個(gè)對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感，這是有些高薪無法取代的，而且大大提高員工對(duì)公司的忠誠(chéng)，限制員工喪失。文化墻面可以向德祐學(xué)習(xí)，將企業(yè)文化關(guān)鍵詞和口號(hào)、公司的發(fā)展歷程和榮譽(yù)進(jìn)行墻面展示，還可以放入優(yōu)秀員工和團(tuán)建照片，讓公司員工耳濡目染。文化團(tuán)體活動(dòng)可采取團(tuán)建、郊游、運(yùn)動(dòng)會(huì)、出境游、聚餐、興趣小組等形式，還有實(shí)物獎(jiǎng)賞，既豐富了員工的日常生活，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)精神，又達(dá)到了激勵(lì)目標(biāo)。根據(jù)大部分員工的工作特性，組織了不同的小組。在開展活動(dòng)時(shí)，要盡量避免形式主義和表達(dá)方式，要做到不斷創(chuàng)新、豐富多樣，才能引起廣大職工的注意。將企業(yè)文化推廣融入到此次活動(dòng)中，以激發(fā)員工的積極性，將企業(yè)的精神融入到公益事業(yè)之中。在開展職工愛心公益活動(dòng)時(shí)，要引導(dǎo)全體員工積極參加，分享經(jīng)驗(yàn)，分享歡樂；對(duì)優(yōu)秀員工要給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，增強(qiáng)他們的成就感。讓盡可能多的人員對(duì)參加公益活動(dòng)的安排和決定，采取合理、有創(chuàng)造性、為絕大多數(shù)人