新形勢下管理會計在企業(yè)中的應(yīng)用-以格力電器為例

一、前言現(xiàn)階段我國經(jīng)濟發(fā)展處于量變到質(zhì)變的過程。為了順應(yīng)我國社會矛盾的轉(zhuǎn)化，推動國家“三去一補一降”的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改造，各大企業(yè)為了增強競爭力，其管理模式需要進一步優(yōu)化。在財務(wù)信息處理上，傳統(tǒng)財務(wù)會計無法對其時效性和準確性有所保證。而同屬會計體系的管理會計具有前瞻性，能更精準地把控資金流向，方便企業(yè)管理層盡早調(diào)整下一步策略，有效幫助企業(yè)高效運營?；谝陨涎芯勘尘埃疚难杏憙?nèi)容為珠海格力電器股份有限公司在新形勢下管理會計的運用現(xiàn)狀，從管理會計工具的成本控制方面入手，主要運用價值鏈模型從內(nèi)部和外部分別進行分析，了解自身優(yōu)劣勢，為公司將管理會計應(yīng)用到整個研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售流程提供可行性建議，讓會計人員深度參與到公司的管理決策中。通過管理會計工具的使用，達成使成本控制到最低的同時，各要素實現(xiàn)最優(yōu)配制，企業(yè)實現(xiàn)最大化收益的研究目的，并為其他企業(yè)管理會計的應(yīng)用提供參考。本文使用的研究方法主要有兩個。一是文獻研究法：通過大量瀏覽并收集國內(nèi)外文獻，了解管理會計和價值鏈的相關(guān)發(fā)展史、并總結(jié)出概念，清楚其應(yīng)用的重要性及必要性。二是數(shù)據(jù)分析法：通過搜集格力電器及競爭對手美的和海爾的財務(wù)報表、奧維云網(wǎng)中家電行業(yè)相關(guān)的大數(shù)據(jù)，分析測算主要財務(wù)指標并進行對比。二、管理會計相關(guān)理論管理會計是傳統(tǒng)會計的一個分支，是與財務(wù)會計并列的、著重為企業(yè)改善運營、提升經(jīng)濟效力。管理會計與傳統(tǒng)的財務(wù)會計有所差異，它需要具備一定的財務(wù)基礎(chǔ)知識，除了使用財務(wù)信息進行會計處理外，還需要對其分析和整理，使企業(yè)各級管理人員對日常發(fā)生的經(jīng)濟活動規(guī)劃布局和控制，合理有效配置資源。它是管理者站在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和戰(zhàn)略高度的基點上，對企業(yè)各項內(nèi)外部經(jīng)營業(yè)務(wù)活動進行有效預(yù)測、評估、規(guī)劃部署及全程管控的過程，側(cè)重于事前分析論證與研究，而非事后核算。管理會計能夠在企業(yè)戰(zhàn)略高度上結(jié)合財務(wù)會計優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，對內(nèi)外部運營問題認識及發(fā)現(xiàn)更加清晰、及時，這就相當于提前把控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營風險，將風險苗頭及時扼殺在萌芽中。三、格力電器價值鏈分析價值鏈理論一直有學者不斷研究與探索，才形成了如今較為完善的價值鏈理論體系。被區(qū)分為企業(yè)內(nèi)部和外部價值鏈。（一）內(nèi)部價值鏈所謂的企業(yè)內(nèi)部成本價值鏈即采取各種措施來降低企業(yè)在設(shè)計研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)等環(huán)節(jié)的成本進行控制，使每個流程成本利用率達到最優(yōu)狀態(tài)。1.研發(fā)環(huán)節(jié)研發(fā)創(chuàng)新本身具備一定的風險，需要大量人力、物力與財力，并且是慢過程的，并不能及時看到收益。對于企業(yè)而言，若研發(fā)不如預(yù)期則會給企業(yè)經(jīng)營業(yè)績帶來影響，投入過多，會使企業(yè)虧損。但有學者研究發(fā)現(xiàn)，研發(fā)投入正向影響企業(yè)的競爭力。處于完全競爭市場的家電行業(yè)，為了增強市場競爭力，很多企業(yè)積極性較高，成立了專門的研發(fā)部，搞技術(shù)創(chuàng)新，把握市場動向、搶占先機。研發(fā)的關(guān)鍵在于技術(shù)是否能夠轉(zhuǎn)為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，加強競爭，給企業(yè)帶來實打?qū)嵉氖找妫夷芊裢苿有袠I(yè)進步，為社會發(fā)展做出貢獻。格力電器為了增強競爭力，每年在研發(fā)支出上投入很大一筆費用，這也體現(xiàn)出公司十分重視技術(shù)創(chuàng)新。2020年研發(fā)投入62億元，占營業(yè)收入的3.7%。在核心技術(shù)層面，是唯一不受制于外國的企業(yè)。格力電器目前擁有包括淋雨安全、噪聲及振動、材料、包裝及運輸?shù)榷鄠€國家專業(yè)實驗室，在國內(nèi)外累計擁有自主專利技術(shù)已超79000項，在制冷領(lǐng)域行業(yè)領(lǐng)先。在人才培養(yǎng)戰(zhàn)略層面，公司一直加大高端創(chuàng)新領(lǐng)軍人才自主培養(yǎng)力度，通過獨立構(gòu)建人才培訓體系，實現(xiàn)高質(zhì)量人才供給。自公司重視研發(fā)以來，累計開展多場專業(yè)技術(shù)培訓，培養(yǎng)出不少科技人才，研發(fā)人員在員工總?cè)藬?shù)中占17.2%讓公司在技術(shù)上搶占先機。從空調(diào)產(chǎn)品到智能家居，從小家電到移動互聯(lián)的智能家電時代，格力并不局限于做空調(diào)，目前公司正進軍智能裝備產(chǎn)品、新能源板塊，一直追求技術(shù)創(chuàng)新，走多元化道路、擴寬業(yè)務(wù)范圍，為將來規(guī)?；l(fā)展奠定堅實的技術(shù)基礎(chǔ)。在研發(fā)環(huán)節(jié)不能完全以降低成本為目的，而是要確保研發(fā)產(chǎn)出達到預(yù)期成果，在此基礎(chǔ)上力求降低開發(fā)成本。2.采購環(huán)節(jié)對于一家制造業(yè)企業(yè)而言，成本控制管理的核心源于其對原材料采購環(huán)節(jié)成本的有效控制。該環(huán)節(jié)公司應(yīng)做好內(nèi)部控制，通過將不相容職位分離開、財務(wù)制定預(yù)算、績效考評等方式嚴選供應(yīng)商，好材料是造出好產(chǎn)品的前提。目前，格力對零部件的供應(yīng)商選擇與評估考慮了以下四個方面：一、零部件產(chǎn)品質(zhì)量。二、價格優(yōu)勢。三、供應(yīng)商的合理布局。四、同行產(chǎn)品供貨相關(guān)情況。以上基本條件都得到滿足之后，公司每年還要再次通過供應(yīng)商質(zhì)量評審，由供應(yīng)部、質(zhì)檢部、技術(shù)部門人員共同組成的管理技術(shù)小組對各個廠家供應(yīng)商資質(zhì)再一次進行全面系統(tǒng)的評估審查和綜合考核篩選，以確保品質(zhì)最優(yōu)、最好的原材料供應(yīng)商給格力電器供貨，體現(xiàn)出作為一個現(xiàn)代化企業(yè)優(yōu)勝劣汰的供貨管理原則。對于供應(yīng)商價格的確定，格力電器目前采取優(yōu)質(zhì)優(yōu)價原則和競標制，以選取質(zhì)優(yōu)價廉的材料。格力在材料的質(zhì)量監(jiān)控上嚴格把關(guān)。在到貨入庫時，派遣專業(yè)人員進行核驗，檢查采購物品的質(zhì)量是否以次充好，還有數(shù)量是否正確。另外，每年會不定期對廠家進行審查，預(yù)防所供材料不合格。與物料供應(yīng)商雙方簽訂質(zhì)量保證責任協(xié)議是對其產(chǎn)品質(zhì)量最有效、最直接的承諾，若其所供物料達不到質(zhì)量標準，則給予相應(yīng)的處罰，例如：削減該供應(yīng)商的訂單量。公司采購的最主要的原材料為各種材質(zhì)等級的銅、鋁和特種塑料制品，其綜合成本占的比例較大，如果上游原材料價格出現(xiàn)持續(xù)小幅上漲，而供應(yīng)商卻繼續(xù)大幅集中漲價，將會對公司的生產(chǎn)經(jīng)營以及業(yè)績狀況產(chǎn)生持續(xù)影響。公司作為家電行業(yè)領(lǐng)導者，擁有強大有效的集中倉儲采購管理優(yōu)勢，可以通過提前備貨等一系列方式降低原材料庫存波動而對自身經(jīng)營生產(chǎn)帶來極大的潛在不利影響。格力考慮到供貨廠家之間的良性競爭，并考慮供貨區(qū)域的合理分布，選擇了供應(yīng)商組合，每種物料供應(yīng)商在2家以上，這樣能夠有效增強與供應(yīng)商之間的議價能力。為了從源頭上控制成本，格力電器近幾年不停地向上游行業(yè)擴張，通過收購、兼并等方式，極大地增強了對供應(yīng)商的議價能力和控制能力。如今已經(jīng)擁有了較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈，對于一些基本材料組件，例如：主機芯片、制冷部件等，集團實行統(tǒng)一外購。建立溝通機制，與物流倉儲部和庫存生產(chǎn)部進行無縫信息對接，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)工作計劃和庫存周轉(zhuǎn)情況等，及時制定采購物資計劃，補充原材料，避免因材料短缺問題影響生產(chǎn)環(huán)節(jié)的進程。另外合理運用ERP系統(tǒng)，優(yōu)化庫存管理，提高原材料供應(yīng)的效率。因家電市場逐漸飽和，主營業(yè)務(wù)收入增速放緩，且受新冠疫情影響，2020年銷量和收入均有所下降。表1格力2018-2020年采購成本及營業(yè)收入單位：億元年份采購成本營業(yè)收入占比2018年955.111981.2348.21%2019年881.271981.5344.47%2020年758.791681.9945.11%數(shù)據(jù)來源：格力2018年-2020年年度報告由表1可見，采購成本占營業(yè)收入比率有所降低，格力電器形成的自有獨特采購策略在采購環(huán)節(jié)的成本控制已經(jīng)初見成效，未來應(yīng)繼續(xù)發(fā)揮企業(yè)的成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，奪取家電行業(yè)的市場份額。3.生產(chǎn)環(huán)節(jié)根據(jù)公司的發(fā)展策略和主要市場分布，合理選址，建設(shè)生產(chǎn)廠。格力在全國各地建設(shè)多個生產(chǎn)基地的目的在于，采用就近原則發(fā)貨，不僅能保證貨源充足、供貨及時，還能降低運輸費這一支出。格力的生產(chǎn)環(huán)節(jié)大致分為兩大流程，一是針對研發(fā)部開發(fā)出的新產(chǎn)品，為了避免資源浪費，先進行小批量試制，質(zhì)控部進行質(zhì)檢，若不合格則進行信息反饋；若合格，則通知倉儲部準備相關(guān)原材料批量生產(chǎn)。二是針對公司常規(guī)產(chǎn)品的正常生產(chǎn)，根據(jù)去年的各項銷售工作完成情況和公司領(lǐng)導新提出的全年銷售指標任務(wù)及年度銷售進度預(yù)測，銷售部來制定年度、月度產(chǎn)品銷售計劃，生產(chǎn)部也按上述計劃分別安排制定每月和每周生產(chǎn)計劃，并通知采購部執(zhí)行采購作業(yè)，及時備貨。格力的生產(chǎn)方式為“以需定產(chǎn)”，這樣既能防止貨物過多積壓，造成存貨跌價損失，還能減少資源的浪費。對于生產(chǎn)環(huán)節(jié)而言，主要的支出在材料和人工成本。某些工序會過度消耗原材料，所以生產(chǎn)車間應(yīng)配備專業(yè)技術(shù)人員，優(yōu)化生產(chǎn)線，對生產(chǎn)設(shè)備進行技術(shù)改造、定期檢修維護或更新老舊設(shè)備，以減小原材料不必要的磨損。格力嚴格實行分廠經(jīng)濟責任制，授權(quán)下屬各生產(chǎn)分廠實施自主核算管理、自負盈虧。由企管部負責對下屬分廠年度盈虧平衡和月度財務(wù)狀況進行跟蹤分析和責任監(jiān)督。把員工的工作能力和自身技術(shù)納入考核，影響個人收入。對個別由于員工因操作不熟練所導致部分物料損耗和少數(shù)產(chǎn)品損壞出現(xiàn)報廢的情況，由生產(chǎn)分廠負責人承擔直接經(jīng)濟責任。格力通過經(jīng)濟責任制的形式，約束每個人的行為以減少浪費。生產(chǎn)環(huán)節(jié)的產(chǎn)品成本要正確分配、歸集，錯誤的產(chǎn)品成本核算會影響產(chǎn)品的定價，進而影響整個企業(yè)的利潤。生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)各部門之間進行緊密的信息傳遞和溝通，從領(lǐng)導者到中層組織人員再到基層員工，成本信息管理體系的運用也讓格力自上而下全方位有效降低了生產(chǎn)成本。4.銷售與服務(wù)環(huán)節(jié)表22020年三家企業(yè)銷售費用和營業(yè)收入單位：億元公司名稱銷售費用營業(yè)收入占比格力130.431681.997.75%美的275.222842.219.68%海爾336.422097.2616.04%數(shù)據(jù)來源：各公司2020年年度報告由表2中的銷售費用相關(guān)數(shù)據(jù)對比可以看出，格力保持在同行業(yè)的低水平。銷售費用中的80%是用于維修裝配、返利及宣傳推廣，所以格力應(yīng)增強產(chǎn)品技術(shù)把控，進一步提升產(chǎn)品質(zhì)量，進一步降低安裝維修費的成本，控制維修費的支出，加強與客戶的合作，進行必要的銷售返利。在新產(chǎn)品發(fā)布時，做適當?shù)膹V告宣傳進行推廣，例如：找知名明星代言，不僅可以有效提升新產(chǎn)品知名度，還能直接增加產(chǎn)品銷售額。近年由于國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的普及和第三方移動電子支付的發(fā)展，以及618、雙十一等各大網(wǎng)購營銷活動的積極推廣，再加上新冠疫情使人們的消費行為改變，推動了“宅經(jīng)濟”的發(fā)展。據(jù)奧維云網(wǎng)相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2018年-2020年，這一期間內(nèi)我國的空調(diào)業(yè)務(wù)銷售，線上市場銷量占比從36%上升到了54%。由此可見，線上消費正在成為另一種購買趨勢。未來，格力電器應(yīng)繼續(xù)加大與各大電商平臺的合作力度，打造完整的線上營銷服務(wù)體系，加大產(chǎn)品的銷量，有效減輕庫存壓力。值得關(guān)注的是，受疫情的影響，2020年營業(yè)收入僅為1682億元，增長率為-15%，甚至低于了美的和海爾，經(jīng)營情況頗為慘淡。這也讓格力過于依賴空調(diào)業(yè)務(wù)的經(jīng)營弊端顯現(xiàn)出來。未來，格力管理層應(yīng)該調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，找到新的營業(yè)增長點，積極轉(zhuǎn)型，走多元化發(fā)展的道路。另外在服務(wù)方面，做好市場調(diào)研，認真對待處理消費者的反饋意見。公司率先推出了“新零售”營銷創(chuàng)新模式，組織開展各類產(chǎn)品知識專項培訓，進一步幫助員工了解產(chǎn)品知識，提升銷售技能，讓消費者們感受到更好的服務(wù)，讓公司贏得良好口碑，拿回更多市場份額。（二）外部價值鏈由圖1可以看出，外部價值鏈成本管理是將企業(yè)放在整個產(chǎn)業(yè)鏈體系中，通過對企業(yè)上下游企業(yè)以及對同行業(yè)競爭對手的對比分析。圖1格力外部價值鏈模型圖1.橫向格力電器兩個主要的競爭對手是美的和海爾，因此可以全面對比三家公司的主要財務(wù)指標，例如：營業(yè)收入、營業(yè)成本、期間費用等，以及盈利、償債、發(fā)展、營運能力，綜合研究分析格力成本和管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢與不足，借鑒其他兩家企業(yè)更好的成本管理經(jīng)驗，提升競爭優(yōu)勢。表32020年格力、美的、海爾的成本費用單位：億元項目格力美的海爾金額占營業(yè)收入比金額占營業(yè)收入比金額占營業(yè)收入比營業(yè)收入1681.99-2842.21-2097.26-營業(yè)成本1242.2973.86%2128.474.89%1474.7570.32%稅金及附加9.650.57%15.340.54%6.610.32%銷售費用130.437.75%275.229.68%336.4216.04%管理費用36.042.14%92.643.26%100.534.79%研發(fā)費用60.533.60%101.193.56%68.63.27%財務(wù)費用-19.38-1.15%-26.38-0.93%11.960.57%成本費用總額1459.5686.78%2586.4191.00%1998.8795.31%成本費用率86.78%-91.00%-95.31%-數(shù)據(jù)來源：三家公司2020年財務(wù)報告總體來說，格力的綜合成本控制得較好，成本費用率在行業(yè)中處于低值。尤其是銷售費用和管理費用都處在同行業(yè)的極低水平，而研發(fā)費用占營收比略高于其他兩個公司，這與格力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是相關(guān)的，公司注重研發(fā)，一直追求掌握核心技術(shù)，以提高競爭力。近幾年也取得了一定成效，每年獲得上百項專利，產(chǎn)品贏得好口碑等。但對于研發(fā)，格力并不是無底線地盲目投入，而是經(jīng)過項目開發(fā)組前期做好充分的市場調(diào)研，根據(jù)消費者需求編制產(chǎn)品可行性報告，且投入的費用大致占營收比的3.0%-3.6%，處于一個合理的區(qū)間范圍內(nèi)。在2018年-2020年期間，隨著營業(yè)收入的下降，格力也在適當?shù)卣{(diào)整著研發(fā)的投入力度。（1）盈利能力即持續(xù)獲利的能力，是促進企業(yè)資金保值或社會資本持續(xù)增值的主要動力。圖2營業(yè)利潤率從圖2可以看出，格力的營業(yè)利潤率常年維持在15%左右，遠超美的和海爾，在同行業(yè)中盈利能力相對較強。圖3凈資產(chǎn)收益率圖3顯示出近年家電行業(yè)凈資產(chǎn)收益率這一指標整體下滑，據(jù)圖表顯示，格力近三年的凈資產(chǎn)收益率下降最多，高達9%，遠高于競爭對手。充分表明格力的經(jīng)營不夠穩(wěn)定，獲取凈利潤的能力在減弱，股東權(quán)益的獲利能力也在下降，凈資產(chǎn)收益率是研究杜邦分析的核心，影響該財務(wù)指標的主要因素有：銷售凈利率、企業(yè)資本結(jié)構(gòu)等，其涉及了多個方面，與企業(yè)整體的運營和管理方式有關(guān)。（2）償還能力圖4流動比率圖4的流動比率對比圖可以看出，格力以前低于美的，但該指標在2020年有所突破，這是一個向好趨勢，體現(xiàn)了公司短期償債能力在逐步加強。圖5資產(chǎn)負債率據(jù)圖5的資產(chǎn)負債率圖可以看出，格力該指標均低于其他兩個公司，說明企業(yè)負債水平低，無償債壓力。且這一財務(wù)指標在2018-2020年期間迅速降低，說明企業(yè)為了盡可能的減小財務(wù)風險選擇了相對較低的資產(chǎn)負債率，但是對于經(jīng)營管理風險較低的企業(yè)，適當增大資產(chǎn)負債率可以增大企業(yè)對債務(wù)資金的利用程度，進而可以增加股東收益。（3）成長能力隨著市場環(huán)境而變化，反映出企業(yè)未來的發(fā)展前景。表4凈利潤增長率201820192020格力17.20%-5.88%-10.26%美的16.33%16.75%8.82%海爾7.94%26.24%-8.20%數(shù)據(jù)來源：各公司2018-2020年年度報告圖6凈利潤據(jù)表4和圖6顯示，格力凈利潤在下降，從2018年-2020年，競爭對手凈利潤都實現(xiàn)正增長，而格力凈利潤增長率為-27.46%，表明企業(yè)近幾年經(jīng)濟下行壓力大，經(jīng)營業(yè)績不佳，企業(yè)發(fā)展處于瓶頸期，成長速度放緩。格力在企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)中應(yīng)該適當運用管理會計知識，利用財務(wù)信息預(yù)測分析市場，調(diào)整企業(yè)管理和銷售模式，制定合理的營銷策略，為企業(yè)未來的經(jīng)營注入動力。圖7凈資產(chǎn)增長率從圖7折線圖中可以，格力凈資產(chǎn)增長率這一指標近3年直線下滑，表明企業(yè)資本規(guī)模的擴張速度變慢，未來的發(fā)展態(tài)勢也將放緩。（4）營運能力圖8存貨周轉(zhuǎn)率據(jù)圖8顯示，格力存貨周轉(zhuǎn)率在2018年到2020年期間下降幅度大，甚至在2020年低于了美的和海爾。該值越來越低，表明公司變現(xiàn)能力在減弱，存貨管理水平相對競爭對手較低。企業(yè)的庫存可能有積壓，產(chǎn)品滯銷產(chǎn)生減值損失的風險很大，最終影響企業(yè)的盈利。因此在營運上，公司應(yīng)合理采購控制生產(chǎn)、調(diào)整銷售回款方式，力圖找到購、產(chǎn)、銷之間的平衡。圖9總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從圖9下降的折線圖來看，受國際市場環(huán)境影響，同行業(yè)整體均出現(xiàn)下滑的態(tài)勢，但格力電器的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率始終在三者中最低，說明企業(yè)全部資產(chǎn)從原材料投入到商品產(chǎn)出的過程，流轉(zhuǎn)速度低，銷售能力與競爭對手相比較弱，資產(chǎn)投資效益不好，資產(chǎn)利用率相對較低。2.縱向（1）供應(yīng)商成本供應(yīng)商不僅影響原材料購買成本，還是影響企業(yè)生產(chǎn)進度的關(guān)鍵。格力應(yīng)將供應(yīng)商管理納入企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃中，對供應(yīng)商進行合理布局和規(guī)劃，靈活控制生產(chǎn)進度。格力的主要原材料供應(yīng)商名單中不乏關(guān)聯(lián)方，在前五名供應(yīng)商處的采購合計金額中占比較大，占年度采購總額從2018年的18.65%上升到2020年的32.28%。尤其是對于需求量大、沒有替代品的物品，更要加強合作，拉近與供應(yīng)商的關(guān)系。格力目前已形成了一套具有自身特色的供應(yīng)商管理制度。例如：供應(yīng)商激勵機制。積極投資供應(yīng)商企業(yè)，讓供應(yīng)商參股，最大化利用供應(yīng)商的信息資源、資金等，與供應(yīng)商深度合作，建立長期穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，為企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展創(chuàng)造穩(wěn)定的環(huán)境（2）客戶成本客戶管理是關(guān)系維護和開拓市場的關(guān)鍵。公司與客戶之間良好的供求關(guān)系能保有市場份額，忠實的客戶群體不僅能為企業(yè)帶來持續(xù)性的營業(yè)收入和利潤，還能將品牌進行推廣，提升知名度。一定時期，客戶會進行市場反饋，公司根據(jù)消費者需求優(yōu)化原有的產(chǎn)品設(shè)計、并開發(fā)新產(chǎn)品，及時掌握市場新動態(tài)，推動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。在客戶關(guān)系的維系中會產(chǎn)生客戶成本，這是在銷售流程中不可或缺的一項支出，但是加大對客戶的投入、重視客戶，會為企業(yè)帶來更多利益，因此公司需要合理配置資源。公司可以通過建立客戶管理體系進行客戶管理。對于已有的客戶，公司首先可以將客戶分類，根據(jù)客戶的規(guī)模大小、影響力、資信水平等分類，不同層級的客戶實行不同的管理方法。格力目前采用的是“客戶激勵機制”，根據(jù)不同的合作力度、不同的回款情況的客戶，實行不同的商業(yè)折扣和返利；對于合同額度較少的客戶，應(yīng)降低其重要程度，控制“客戶保留成本”。市場部利用大數(shù)據(jù)實現(xiàn)數(shù)字營銷，搜集并參考分析相關(guān)資料，低成本高效率地發(fā)掘出新客戶，與優(yōu)質(zhì)的潛在客戶形成新的合作關(guān)系，控制“客戶獲得成本”。另外，對客戶實行動態(tài)跟蹤管理，尤其是對于資信有問題、財務(wù)出現(xiàn)危機的客戶，可以適當調(diào)整其賒銷額度，降低市場營銷風險也是對成本的控制，否則后